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1、工业品市场营销工业品市场营销industrial marketing第三章第三章 工业品顾客购买行为分析工业品顾客购买行为分析及客户关系管理及客户关系管理 第三章第三章 工业品顾客购买行为分工业品顾客购买行为分析及客户关系管理析及客户关系管理n第一节第一节 工业品顾客购买过程工业品顾客购买过程 n第二节第二节 工业品顾客分析工业品顾客分析n第三节第三节 工业品顾客购买的影响因素工业品顾客购买的影响因素n第四节第四节 企业与组织类顾客的关系企业与组织类顾客的关系n第五节第五节 工业品客户管理工业品客户管理n第六节第六节 工业品客户管理的组织和人员工业品客户管理的组织和人员第一节第一节 工业品顾客
2、购买过程工业品顾客购买过程一、大宗原材料类物资的采购业务流程及关键点控制大宗原材料类物资的采购业务流程及关键点控制 n大宗原材料类物资占用了企业的主要采购资金，主要包括：生产使用的直接原材料和主要的辅助原料，还有一些燃料，如钢铁企业的矿石类原料，化工行业的化工原料，烟草行业烟叶，机械行业的钢材、纺织行业的原棉等。生产辅助性的材料、燃料：如煤、汽油、包装物、添加剂等。n大宗原材料物资采购有以下特点：n一般种类较少，数量级在千种以内；采购数量大，金额较大；通常按合同采购；备货式采购；供应商通常为企业主供应商，或战略供应商；采购通常需要计量秤计量；有些物资需要质检分级，优质优价结算。 （一）大宗原材
3、料类物资的采购业务流程（一）大宗原材料类物资的采购业务流程 （二）关键业务控制点（二）关键业务控制点n1.计划采购，资金控制n2.合同采购，优质优价结算 n3.计量管理，堵住漏洞n4.价格趋势分析，支持季节性采购和战略采购 二、备品备件类物资的采购业务流程及关键点控制二、备品备件类物资的采购业务流程及关键点控制 关键业务控制点关键业务控制点n1.种类繁多，需要统一编码、命名n2.库存控制策略的执行 n3.询价比价，价格审批n4.五权分离，过程透明 三、办公用品等消耗类物资的采购业务流程及三、办公用品等消耗类物资的采购业务流程及关键点控制关键点控制 关键业务控制点说明关键业务控制点说明n1.消耗
4、类物资，直接走费用，不做采购成本。n2.根据用户需求，可配置实现两类应用，支持实物库存管理和不做库存管理。 第二节第二节 工业品顾客分析工业品顾客分析 n一、工业品顾客采购决策分析一、工业品顾客采购决策分析 n一般来说，工业品客户的采购决策过程由发现需求、内部酝酿、采购规划、评估比较、购买承诺、签约实施六个环节构成。 1.发现需求n销售人员应该注意并识别引起客户兴趣的内外部环境，充分体察相关问题;2.内部酝酿n这一阶段主要收集内部与外部信息并予对比、评估，比如当前问题（或需求）是否需要由采购解决，是否可由自制完成，如果需要采购，应该选用哪一类产品及服务，产品或服务市场状况及大体价格，各种解决方
5、案的效果预测以及财务预算，甚至采购时机、采购方式、采购地点等等。 3.采购规划n经过内部酝酿后，就进入采购规划阶段。调查表明，采购规划阶段是客户采购决策过程中非常重要的环节。 4.评估比较n评估比较是指采购方经过风险、过程、收益比较，将需求转化为具体采购指标（或标书）发布的过程。因此，评估比较阶段包含两方面内容:风险分析与采购指标发布。 5.购买承诺n为了得到更好的商务条件，客户一般会同时与两家以上的供应商进行竞争性谈判，进一步评估比较，以此获得优惠承诺。 6.签约实施n签约实施是客户采购决策中最为重要、最为关键的环节。在此之前环节，都是铺垫和基础，并没有导致直接商业行为的发生，签约实施则直接
6、导致订单的成交。 三、工业品购买管理模式三、工业品购买管理模式购买中心购买中心 n工业品采购由于涉及技术、质量、价格、渠道稳定性等许多复杂因素，企业需要建立一个购买中心来完成从决策到购买这一复杂过程。n购买中心常常是一个临时性的、跨部门的决策团体，它的基本目的与功能就是获取信息，分类和处理与购买有关的信息。n中心可能由一人组成，但更多地是由多人组成的。 （一）购买中心成员（一）购买中心成员n通常，参加了购买中心的成员有如下部门:n1.营销部门。n2.生产部门。n3.研究与开发部门。n4.高层管理部门。n5.采购部门。 （二）购买中心成员角色（二）购买中心成员角色n韦伯及温德等人将购买中心的成员
7、角色分为以下六种:n1.倡议者n2.决策者n3.影响者n4.分析者n5.使用者n6.采购者n7.控制者 第三节第三节 工业品顾客购买的影响因素工业品顾客购买的影响因素n在工业品营销中，由于采购主体是组织，参与采购的人员相对较多，采购过程相对较长，也比较复杂，因此影响采购决策的因素相对也较多，而且相互作用，所以，有必要对影响工业品顾客采购行为的主要因素进行分析，以了解和掌握采购过程中影响决策的关键点，使营销工作做到有的放矢，事半功倍。 一、环境力量一、环境力量（一）环境力量的类型（一）环境力量的类型 经济经济文化文化政治政治物质条件物质条件环境力量环境力量法律法律技术技术（二）环境的不确定性（二
8、）环境的不确定性n在环境的不确定性高时，购买中心所需的信息也就更多，也就会有更多的人要参与到购买过程去。n研究表明随着环境的不确定性上升，采购代表在采购决策中的影响力也就随之上升。n有关研究还强调了关注主要环境因素变化和这些变化对购买过程影响的重要性。 二、组织力量二、组织力量n公司的文化和气候以及采购部门的地位在各个公司里是各不相同的。（一）组织气候（一）组织气候n在一些组织中，人们可以清楚地感受自觉性、快乐、创造力等等的存在，而在另外一些企业中只会感受到紧张的气氛。这就是组织的不同气候。组织的气候能够反映组织的健康状况。 成就观 组织对创造成就的态度纪律观 组织对严守纪律的态度革新观 组织
9、鼓励革新的态度勤奋观 组织对勤奋工作的期望及态度组织气候的相关指标 （二）采购在组织中的地位（二）采购在组织中的地位n采购在组织中地位一般分为集中化和分散化两种情况。n集中化采购是指采购的权力集中到总公司，或者说高层的管理层。n分散化采购即采购的权力分散到各级子公司或者各级的次级组织和单位中。n在集中化和分散化采购中，购买的决策者做出决策的程序有很大的区别。1. 集中化与分散化的采购过程有很大区别集中化与分散化的采购过程有很大区别n集中化采购常常是专业化的。为某一项目专门进行采购的人员常常是一些对供给需求条件非常熟悉的人员。他们还清楚地知道如何选择供应商以及供应商的供应成本，与供应环境有关的其
10、他信息。他们这些丰富的采购经验和拥有的大量采购权限使他们在采购中，在与供应商谈判中占了很大优势。n集中化采购常注重长期的供应的稳定性和健康合理的供应商组成结构，而分散化采购则更注重短期效率和利润。n在分散化采购中，营销员的销售技巧和使用者的品牌偏好对采购决策的影响甚于在集中化采购中的影响。在集中化采购人员和分散化采购人员中由于偏好不同常会引发一些矛盾。集中化趋势的原因 三、团体力量三、团体力量n采购经理购买决策总是会受到组织各种团体或个人的力量的影响。而这种团体力量的影响在不同的采购类型中又是各不相同的。在直接重购型中，采购经理可能只会稍稍考虑到这些团体和个人的偏好，然而在全新采购中，这些团体
11、在购买决策程序中则起到非常重要的作用。对于销售人员来说，必须弄清有关购买组织的这样三个问题。n1.哪些组织成员参与了购买过程？n2.参与购买过程的组织成员所产生的影响相对重要程度是怎样的？n3.对每一个参与购买的组织成员来说，哪些是评价供应商的重要标准？ （一）购买中心（一）购买中心n购买中心其实就一种团体力量。购买中心是一个包括了很多组织成员，参与购买过程的这样的一个团体。但是购买中心是一个非正式的、跨部门的决策团体，它主要的目标就是获取、集中、加工与处理有关的信息。购买中心的规模也会随着购买类型不同而改变。购买中心也会随着购买过程的发展而变化。 （二）购买委员会（二）购买委员会n在一些组织
12、中，多个部门的代表为了某一特定的采购任务组成一个购买委员会。这种购买委员会其实就是一种正式的购买中心，大学、医院和某个公司可能会为选择一套计算机系统而组织一个临时的购买委员会，某一零售商可能会定期组织永久性的购买委员会来进行多种决策，隐藏在购买委员会背后是这样的一种决策思想（1）征求不同的观点和广泛的经验运用到购买决策中来；（2）更为科学地决策；（3）减轻购买的压力。n营销人员一般是没有机会和全部的购买委员会成员接触的，更不会在所有委员集中的时候有表现的机会，那么对于营销人员只有单独与各个委员接触。营销人员必须把不能传达到有关委员的重要信息通过能接触到的委员传达出去，还必须估计到在委员集合时会
13、提出哪些问题进行讨论。（三）权力文化（三）权力文化n通过评价购买者组织内的权力文化，营销人员可以更清楚地了解到购买中心的成员构成，预测他们各人所扮演的角色（影响者还是决策者，还是其他角色），并估计每个成员对最终决策的影响程度。 四、个人力量四、个人力量n在采购中最终决策的是个人而不是组织。购买中心的每一位成员都会有独特的个人性格，都有个人特殊的经历和特定的组织职能。对于如何实现组织目标和个人目标每个人也会有不同的看法。n（一）不同的评价尺度（一）不同的评价尺度n（二）降低风险策略（二）降低风险策略n（三）个人决策与集体决策（三）个人决策与集体决策第四节第四节 企业与组织类顾客的关系企业与组织类
14、顾客的关系n企业与组织顾客的关系开始于购买决策过程，经历着谈判过程，合同的执行和售后的服务，也将会一直延续到以后的再次购买。已经建立好的与顾客之间的良好关系对于企业来说是一笔巨大的财富，这是无法用价值来衡量的，对于那些没有自己的生产线和生产设备的分销商来说则显得更为重要。 一、选择供应商一、选择供应商n传统思想总是认为供应商之间的竞争对于客户是有利的，因为这样可以从供应商处获得更低的价格。所以供应商越多也就越有利。 n到了八十年早期，采购管理的工作重心已经逐渐转向质量和顾客满意上来。企业开始依靠更少的供应商，但是对于供应商提出了更高的要求，他们要求供应在最快的时间里，合适的地点，以合适的方式去
15、为他们做某件合适的事情。 二、战略型伙伴关系中存在的问题二、战略型伙伴关系中存在的问题 n高度的信任和合作关系并不能排除冲突，特别是在双方力量不对等的情况下，这显得更为明显。 n因此事先预见在建立战略型伙伴关系中可能会遇到的一些困难和冲突，并建立一套解决这些冲突的完善机制就显得很重要了，而法律化的一些合同条款来解决这些问题是远远不够的。 营销人员建立与客户的关系的四个步骤营销人员建立与客户的关系的四个步骤 （一）分类。也就是根据客户与本企业的共同利益大小和对长期关系的价值大小的评价确定企业与客户的关系类型 战略伙伴关系战略伙伴关系普通朋友关系普通朋友关系高高 低低共共同同利利益益竞争对手关系竞
16、争对手关系交易关系交易关系高价值高价值低价值低价值（二）选择管理模式。也就是根据确定的往来关系的类型选择相应的管理模式。 （三）配对。n在管理与客户的往来关系时，双方之间在管理的模式上应该是相似的，或者是相搭配的。如果关系的一方按照交易型关系管理，另一方却按照战略伙伴关系对待，那么这时肯定要出现矛盾与冲突。对于营销人员来说，通常对于对方如何看待这一关系并没有掌握充分的信息，但是仍然要将这一步骤的工作做好。（四）沟通。n也就是双方交流信息来监督和提高改讲双方的往来关系。沟通的过程将会是双方信任了解建立的基础。三、互购三、互购n互购是指一种双方互为买方，又互为卖方的一种交易。在互购中双方都利用自己
17、购买的权力来获得自己的销售的实现，同时双方各选择自己的顾客作为采购时首选对象。n互购交易是企业与企业之间一种特殊的关系。对于大的企业来说偶尔地从自己的客户处购买一些东西总是不可避免的。但是如果强制性的互购并且借此与其他竞争者展开不正当的竞争，那么这样的互购就有可能是非法的。 四、如何对待顾客的顾客四、如何对待顾客的顾客n在工业品营销中常常会遇到这样的情况，也就是一个企业常常会向顾客的顾客直接销售，这也就会成为自己顾客的竞争对手。如果一个企业既向原始设备生产商销售也向最终使用者销售，那么发生这种两难境地的情况就很普通了。n在处理顾客的顾客的问题时，常会遇到一些敏感的问题。在一些情况下，顾客可能会
18、希望供应商能帮助自己获得使用者的订货。然而在另外一些情况下，这种直接影响到顾客的顾客的“直通车”式的营销方式可能会被顾客认为是对自己与下一级顾客之间关系的干涉。五、顾客服务五、顾客服务n供应商的组织内很多机构和部门都会涉及到顾客服务，它包括生产，设计，运输，广告，促销，维修等等。 n服务有时候是和基本产品一起提供的。但也有些服务的提供，定价都是单独进行的，也就是说服务的收费是不包含在产品的价格之中的。 n顾客服务的不同内容的重要程度也是不断变化的。这种变化会随着其他外界条件的变化而发生 n人们常认为成熟产品服务机构就是分销网络一个不可缺少的组成部分。这些服务机构常常非常分散，其目的是为了方便顾
19、客，从而提高竞争力。 第五节第五节 工业品客户管理工业品客户管理n工业品客户管理一般要经历如下几个步骤:客户识别客户细分顾客关系的建立与保持顾客关系的管理及改进。一、识别顾客一、识别顾客n识别顾客就是要了解和掌握顾客的有关信息。它是客户管理的起点，也是贯彻顾客导向的基础。n对顾客的识别包括三个方面:n公司的顾客在那里，每一个顾客个体是谁；n顾客的需求、历史、经营风格、文化、个性、决策模式等详细情况；n顾客与本企业和其它供货商的关系、业务情况。 n（一）识别顾客个体（一）识别顾客个体n（二）掌握顾客的详细信息（二）掌握顾客的详细信息 n（三）掌握顾客与目前供货商的关系和（三）掌握顾客与目前供货商
20、的关系和业务情况业务情况二、细分顾客二、细分顾客n工业品顾客细分有两个层次:n一是顾客群的细分，即以顾客当前对企业销售收入或利润的贡献水平，以及顾客生涯价值作为关键的细分变量，把顾客分为不同的群体；n二是重要顾客的需求细分，就是对最具有战略意义的顾客群，再基于每个顾客需求的差异进一步细分。然后对不同的顾客群或个体进行不同的关系定位，采取不同的营销策略，分配不同的营销资源。 （一）顾客细分方法（一）顾客细分方法n对顾客群的细分可以采用简单的ABC法，也就是利用20/80规则，以顾客对企业销售的贡献水平为变量，运用上年度的销售资料或其它现有的较简易的资料，把顾客分为不同级别。n1.A类是占顾客总数
21、目20%的顾客，但采购总量占企业销售量80%左右。n2.B类是另外占顾客总数目20%的顾客，采购总量可能占公司销售量的15%左右。n3.C类是除A和B类之外剩余的60%的顾客，采购总量占企业销售量的5%左右。（二）客户关系定位（二）客户关系定位n客户关系定位是指营销企业根据不同目标顾客的重要程度，在自己头脑中赋予其相应的关系水平，以及把本公司的形象在不同目标顾客头脑中的定位。根据顾客的细分结果，供应商需要对不同的顾客群采用不同的营销策略，赋予不同的关系水平，分配不同的营销资源。n1.金牌顾客是最重要的顾客，也是供应商的第一目标市场，需要与其建立并保持最高级、最优先的关系，也就是前面提到的“伙伴
22、关系”；优先分配营销资源，做到“一对一营销”的水平。在对金牌顾客提供产品和服务时，还要对照竞争者的战略和产品、服务、政策等，进行“基准定位”，超过对手。n2.明星顾客也是比较重要的顾客，可以作为供应商的第二目标市场。但需要进一步积极发展关系，提高顾客的忠诚度，与其建立和保持一种“积极的关系”。n3.问题顾客可以采用“负责型关系”营销策略，维持一种对顾客负责的正常关系，不需要花费更多的时间和费用。n4.瘦狗顾客是供应商的“牵后腿顾客”，不需要给予多余关注，可以采用任其“自生自灭”的态度，只在顾客提出要求后给以最简单的响应。 三、建立与保持客户关系三、建立与保持客户关系n建立与保持客户关系是指建立
23、和保持与金牌顾客、明星顾客的关系，特别是与A类顾客（金牌顾客）的“一对一营销”合作伙伴关系。n（一）高层管理者推动（一）高层管理者推动n（二）建立和保持全方位的关系（二）建立和保持全方位的关系n（三）客户关系的投资（三）客户关系的投资四、管理与改进客户关系四、管理与改进客户关系n（一）客户关系管理的内容（一）客户关系管理的内容n1.顾客管理。顾客管理。n2.订单管理。订单管理。n3.营销活动管理。营销活动管理。n4.顾客服务管理。顾客服务管理。n5.顾客满意度管理。顾客满意度管理。 （二）客户关系改进（二）客户关系改进n持续改进是客户关系营销中重要的一环。要求企业定期对客户关系进行分析和评审，
24、找出顾客需求的新变化以及本企业营销工作中的不足，然后制定针对性的措施，不断改进与顾客的关系。为做到这一点，供应商可以采取以下措施:n1.通过营销信息系统，分析顾客采购数量、频次、品种的变化，掌握顾客满意度的变动、顾客投诉和抱怨等情况。n2.邀请主要顾客来参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品、服务或工作流程的期望。n3.高层管理者组织各部门有关人员，结合来自于内部营销系统和外部顾客的信息，进行阶段性客户关系评审，分析现状，预测未来，找出问题和原因。n4.制定相应可行的措施，对顾客的建议和存在的问题做出积极响应，及时改进，并定期进行这样的循环，持续改进客户关系。（三）信息技术在客户关系管理中
25、的应用（三）信息技术在客户关系管理中的应用n客户关系管理系统（Customer Relationship Management CRM）已经软件化，国内外很多软件商（如Oracle、中圣等）推出了以客户关系管理命名的软件系统，有些企业开始实施这种信息系统。CRM产品更专注于顾客服务和营销支持等方面（如远程客户技术支持系统），通过管理与顾客间的互动，努力减少销售环节，降低销售（服务）成本，提高顾客满意度和忠诚度。信息时代的工业品供应商必需重视信息技术在改造传统产业中的作用，可以通过应CRM系统提高公司营销水平。 五、客户关系的终止五、客户关系的终止 n出现下述情况时应终止客户关系：n1.经最大努
26、力仍无法满足客户在技术、服务、形象、价格等方面的需求，或虽能满足需求但却明显缺乏经济效益时；n2.客户由于多种原因（如财务状况恶化，信用状况不佳）导致公司利益持续受损，并无改善迹象时；n3.客户由于产业转型或其他原因逐渐减少直至取消订货时；n4.由于客户公司破产，迁移出本服务区而无法保持贸易关系时；n5.由于法律法规或政府强制性禁令要求终止的其他状况。 第六节第六节 工业品客户管理的组织和人员工业品客户管理的组织和人员 一、组织模式及运作一、组织模式及运作（一）客户管理服务中心及其工作流程（一）客户管理服务中心及其工作流程n客户服务中心的规模和体系构架也因企业自身情况的不同而不同。n客户管理服
27、务工作流程:1.客户由客户咨询部引入销售部；2.销售部将新老客户的记录交信息部及跟进部；3.跟进部询问客户对产品及服务的意见；4.好的服务经过总结优化进行宣传推广，差的服务经过总结作为反面教材。同时对客户的维修及技术支持的要求提交售后服务部；5.售后服务部依据具体情况提供建议组织专家共同解决问题；6.客户投诉重复4-5； 7.对无法解决的产品问题由理赔部负责处理；8.培训部应依据员工工作状况，有针对性地进行培训。并应客户需要对其有关人员进行培训；9.信息部有计划地进行客户满意调查，对目前状况进行分析，交服务中心主管。综合部负责协调各单位之间关系，处理例外事件。（二）大客户管理部（二）大客户管理
28、部n一般地，工业品供应商的80%的销量来自于20%的客户，这就是著名的80: 20规则。这20%的客户就是企业的主要客户，也就是大客户。通常一些工业企业成立大客户部来开展大客户的管理及销售业务。大客户部的建立有如下意义:n1.由于大客户往往决定了企业在某一区域市场的前景及市场占有率，所以设立大客户管理部可帮助企业与关键客户建立持久的良好关系，从而可增加企业的收入，促进企业的稳定发展。n2.大客户部的建立使得企业与客户的联系得以加强，有利于减少大客户的抱怨，提高客户的满意度，维系忠诚度；n3.成立大客户部有利于企业进行系统化规范化的管理，使企业管理者集中精力考虑企业的战略和重大决策。 大客户部的
29、运作重点：n1.确定大客户及潜在客户n2.协调与大客户各层人员之间的关系n3.优先保证大客户货源充足n4.与大客户进行及时准确的信息沟通。二、客户管理人员二、客户管理人员客户经理（专员）客户经理（专员） （一）客户管理人员主要职责（一）客户管理人员主要职责n负责建立、发展、维护、强化客户关系，解决问题冲突，促进产品研发，加强客户沟通，维护和提高供应商声誉。另外，客户职员培训，基本服务系统维护，市场信息收集处理也是客户管理人员职责。（二）客户管理人员素质要求（二）客户管理人员素质要求n客户管理人员除应具备一般销售人员性格特点和基本素质外，还须着重要求具备以下几个方面的知识技能:n1.产品知识。n
30、2.公司知识。n3.客户知识。n4.良好的人际技能包括沟通技巧等。（三）客户管理人员及组织的考评（三）客户管理人员及组织的考评n人员及组织考评的两大基本功能是：n1.评价客户管理人员在业务，知识，能力，工作态度方法上的表现及组织的运转效率，利于改进提高；n2.为职员（主管）薪酬决定及晋升提供依据。n客户管理人员的考评应重视来自客户的信息反馈，把提高客户满意度作为最终评估标准。考评体系有定性及定量两种类型。n1.人员考评 n2.组织考评 三、客户服务文化三、客户服务文化 n服务文化的建设可参照如下步骤:n1. 将客户服务提至战略高度，制定服务战略；n2.调整客户管理人事政策（招聘，激励等），贯彻服务导向；n3. 改进组织结构和业务流程，使之能更方便快捷地服务客户；n4.建设服务导向的领导体制，号召经理层对服务观念及下属全身心投入；n5.创造公平的价值观念，形成积极沟通的氛围；n6.对全体职员（包括各级经理人员）进行客户服务培训。复习思考题n1.工业品顾客采购类型有哪些？其特点是什么？n2.购买中心在工业品购买过程中的主要作用是什么？n3.企业与组织类顾客的关系有什么特殊性？n4.工业品客户关系管理过程及其特点？n5.工业品客户服务文化有什么特点？
