深圳中航航空公司战略咨询报告

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1、通通过系系统化的化的战略管理确保略管理确保战略的有效略的有效执行行Palladium/BSCol 中国中国博意博意门咨咨询有限公司有限公司2007 年年 3月月波士波士顿 伦敦敦 悉尼悉尼 汉城城 圣保圣保罗 米米兰 巴塞巴塞罗那那 上海上海 虹虹桥路路1号号港港汇广广场1座座2205室室邮政政编码 2000308621-6448-4080www.egate-2培训大纲培训大纲1、 深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、 深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要

2、性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动3项目实施进展说明项目实施进展说明已完成已完成进行中进行中未开始未开始深圳中航战略绩效项目目前实施总结深圳中航战略绩效项目目前实施总结SFO五项实践五项实践原则原则目前比较出色的地方目前比较出色的地方需要提升之处需要提升之处1. 通过领导力推通过领导力推进变革进变革公司高层领导高度关注和坚定实施的决心利用组织内的报纸刊物跟踪、报道并宣传平衡计分卡项目目标明确，并

3、组建高效率的项目团队“十一五”战略规划比较清晰管理人员乐于接受并积极学习新的管理方法组织多次大规模的BSC推广培训所有高层需要进一步保持对平衡计分卡系统持续建设的关注和参与，而避免将平衡计分卡仅作为一次性项目2. 把战略转化为把战略转化为可操作的行动可操作的行动根据公司规划清晰制定战略图公司高层积极参加战略图、指标以及行动方案的研讨会，并在研讨会中体现了群策群力的工作作风为公司指标以及行动方案制定责任人收集到的部分指标和行动方案模版，填写不够完整，对今后平衡计分卡季度报告会议的分析带来不便3.围绕战略整合围绕战略整合组织组织根据集团战略并结合各控股企业的特色制定各控股企业的战略图和平衡计分卡总

4、部部门在现有职责和定位的基础上结合集团战略图要求制定本部门的战略图和平衡计分卡各控股企业必须尽快将公司战略图与平衡计分卡分解到所有的下属单位，建立战略中心型的组织不要把平衡计分卡做为绩效考核的项目4. 将战略成为每将战略成为每一个人的工作一个人的工作目前尚未开展 （不包括在本项目）将总部部门平衡计分卡逐步分解到员工层面，并与员工绩效考核和激励挂钩在控股公司范围内将平衡计分卡逐步推进到员工层面将员工层面的平衡计分卡完成情况与员工能力发展相链接5.将战略成为持将战略成为持续的流程续的流程目前正在开展 （本项目包括设计) 四个保障的有效实施（下面有进一步解释）5培训大纲培训大纲1、 深圳中航战略绩效

5、项目实施阶段性回顾深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、 深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动6调研问卷说明调研问卷说明1.围绕“战略中心型组织”的五个原则设计了27个问题2.每位被调研者根据自己对公司情况的理解，对调研表中的27项内容进行评分调研目的调研目的

6、：1.有效评价一个组织与战略中心型组织（SFO）5大原则相符合的程度2.了解一个组织在战略执行和战略绩效管理方面的管理现状战略中心型略中心型组织评估估7与最佳实践对比分析与最佳实践对比分析n平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功的：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。基于这个原则，BSCol把实施成功BSC的定义分成了四个层面，也就是四类组织，包括：战略执行明星组织；“业绩突破型”组织 ；“运营业绩型”组织 ；“组织发展型”组织 。n以下是某公司SFO 评估结果与各类组织的对比12543

7、明星组织榜企业明星组织榜企业取得突破性业绩取得突破性业绩取得运营层面结果取得运营层面结果取得组织层面结果取得组织层面结果被评估企业被评估企业注注: 优秀程度优秀程度5 我们在这方面是最佳实践4 我们在这方面做的很好3 我们在这方面做的还可以2 我们在这方面做的不够好1 我们在这方面做的很差战略管理实践的优秀等级使用者收益 高 低1.动员2.分解3.协同4.激励5.治理在“将战略转化为行动”方面的差距在“让战略成为每个人的工作”方面的差距在“使战略成为持续性流程”方面的差距8深圳中航离平衡计分卡最佳管理实深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远践还有多远?9培训大纲培训大纲1、 深圳中航战略绩效

8、项目实施阶段性回顾深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、 深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动版权所有，翻印必究 eGate Consulting Shanghai， Ltd.， 2006. All Rights Reserved.10博意博意门调研研结果果(

9、中国的中国的105家公司家公司)：中国企：中国企业面面临的最大挑的最大挑战该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要程度进行打分， 5=非常重要； 4=重要； 3=一般重要； 2=不太重要； 1=不重要。各企业管理人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最应关注的领域和面临的最大挑战。 问题问题 8.1 战略执行市场趋势判断 客服管理风险管理预算准确性IT运用 HR管理供应链管理投资者关系管理产品服务创新平均得分4.574.423.993.913.713.694.033.673.474.08图8.1 众多焦点管理领域的重要程度

10、打分数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，20064.423.993.913.713.694.033.673.474.08市场趋势判断客服管理风险管理预算准确性IT运用HR管理供应链管理投资者关系管理产品服务创新4.57战略执行版权所有，翻印必究 eGate Consulting Shanghai， Ltd.， 2006. All Rights Reserved.11博意博意门调研研结果：您果：您认为贵公司的公司的战略管理略管理现状属于下列哪种情况？状属于下列哪种情况？我们的调研结果显示，26%的企业没有清晰的固化的战略管理流程，27%的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的执

11、行和有效的评估和跟踪。表表4.1 战略管理现状战略管理现状#1#2#3#4#5数量2728112118比例26%27%10%20%17%图4.1 参与调研企业的战略管理现状#1没有清晰的固化的战略管理流程#2 有战略制定的流程，但缺乏系统的执行和有效的评估/跟踪 #3 有战略制定的流程和明确的执行框架，但缺乏对战略执行情况的评估#4 有战略制定的流程、明确的执行框架和评价，但缺乏定期持续性的评估 #5 有完善的、固化的持续性战略管理流程，并且运作良好26%27%10%20%17%数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，200612从从BSC发展到展到SFO：构建企：构建企业战略

12、略执行管理体系行管理体系战略中心型组织战略中心型组织SFO - 成功执行企业战略的指导原则和最佳实践成功执行企业战略的指导原则和最佳实践描述战略描述战略评估战略评估战略管理管理战略战略BSC要素要素BSC工具工具战略图战略图计分卡计分卡纵横分解与协同纵横分解与协同动态战略管理流程动态战略管理流程平衡计分卡平衡计分卡BSC - 成功执行企业战略的要素与方法成功执行企业战略的要素与方法+SFO原则原则13培训大纲培训大纲1、 集团战略绩效项目实施阶段性回顾集团战略绩效项目实施阶段性回顾2、 集团离平衡计分卡最佳管理实践还有多远集团离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实

13、施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动14eGate借助咨询实践总结出：有效实施战略执行管理的四大保障借助咨询实践总结出：有效实施战略执行管理的四大保障为企企业实施有效的施有效的战略管理提供略管理提供了了总结于于实战的理的理论框架框架为企企业的的战略略执行提供了清晰的行提供了清晰的管理思路和工具管理思路和工具后后续将依次描述如何将依次描述如何实现战略略执行的四大保障行的四大保

14、障15培训大纲培训大纲1、 深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动16有效实施平衡计分卡管理的四大保障有效实施平衡计分卡管理的四大保障- 制度保障制度保障BSC开开发和和应用的制度化用的制

15、度化BSC会会议管理制度化管理制度化17基于战略中心型组织基于战略中心型组织SFO的的BSC第一次报告第一次报告/会议会议 (在在60天内召开天内召开)报告目的：报告目的： 创造一个领导层能够积极地系统地管理战略的环境领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效帮助组织认识在战略方面的差距，或是绩效差距和需要关注的领域报告指导：报告指导： 开发一个可靠和可重复的流程明确清晰的角色和责任选择一个报告体系全面的会议准备会议讨论集中于战略目标目标、指标、行动方案的回顾18平衡计分卡的要素是计分卡报告的重点平衡计分卡的要素是计分卡报告的重点战略图战略图将战略转化为清晰的、将战略转化为清晰的、相互

16、存在因果关系的目标相互存在因果关系的目标目标目标转化为驱动行为的转化为驱动行为的指标指标，用于监控绩效达成情况用于监控绩效达成情况设置设置目标值目标值帮助达成目标并帮助达成目标并提出挑战性的绩效目标提出挑战性的绩效目标行动方案行动方案驱动绩效，促进驱动绩效，促进目目标标和和目标值目标值达成达成191.更新战略执行管理跟踪报告数据，分析、评论并给出建议，完成各管理层级的战略执行管理跟踪报告2.将完成的战略执行管理跟踪报告草案分发给所有BSC会议的参与人员3.准备一个结构化的会议议程，需要特别关注关键的战略主题，未达到的目标，重要行动方案，上次会议所确定的行动项目的结果4.提前做好战略学习，以便B

17、SC会议上讨论基本原则基本原则1.主持人是会议成功的关键2.目标/衡量指标的责任人主持相对应的目标讨论3.记录，并指派跟进行动责任人4.确定重要的沟通信息，并在会后修改相关文件5.有效实施战略学习使用使用BSC分析问题和讨论分析问题和讨论1.暴露问题 - 根据衡量指标所显示的数据，明确领导团队所需要关注的主要问题是什么?2.分析含义 - 这些问题对公司的含义和影响究竟是什么?3.制定行动 - 采取什么行动来应付这些问题，减轻问题的后果? 预期结果将是什么?4.分配责任 - 哪些人员应负责跟踪?何时采取主动?5.回顾战略-战略和指标合理吗?1.整合会议资讯，修改、调整战略执行管理跟踪报告2.向管

18、理高层提交经过确认的战略执行管理跟踪报告，并抄送与会人员和跟进行动责任人3.部门战略执行管理责任人就业绩方面事宜和员工进行沟通，保证BSC跟踪结果在各管理层级的沟通BSC会议前会议前BSC会议中会议中BSC会议后会议后建立规范的制度，对季度战略回顾会议的前、中、后的过程管理季度战略回顾会议制度季度战略回顾会议制度20BSC沟通会议管理制度沟通会议管理制度- BSC季度会议季度会议清晰界定季度会议的时间、参与人员、讨论内容和会议成果21主要实施步骤主要实施步骤确保完整的指标与行动方案档案数据收集并汇总 目标责任人进行数据分析与编制报告和主题/目标报告人预览BSC报告初稿并最终完稿进行第一次回顾会

19、绩效沟通BSC报告实施步骤报告实施步骤汇总到主要编制人(OSM)并形成报告演示初稿22Financial PerspectiveMarkets/Customer PerspectiveInternal Process PerspectivePeople Perspective内容内容交付交付关系关系关系关系交付交付= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据F1： 支持支持组织整体整体财务绩效效F2： 发展新展新业务：从新从新产品，客品，客户与市与市场上上创收收F3： 发展展现有有业务：从从现有客有客户身上增加收入身上增加收入F4： 扩大利益率大利益率优化化资源并提高源并提高 EB

20、ITDAC1： 使使测试流程更加流程更加简便便可靠可靠C2： 以以创新的方法新的方法提供内容提供内容C3： 在全世界中建立互信在全世界中建立互信的的长期合作关系期合作关系C4： 使使测试管理流程更管理流程更为简单及其成有效性及其成有效性C5： 建立共建立共赢的合作关系的合作关系I1： 参与并了解市参与并了解市场与与客客户需求需求I2： 明确，明确，评估并估并执行行新的事新的事务发展机会展机会I3： 执行新的可以改行新的可以改变我我们测试解决的能力解决的能力I4：重：重视科技并科技并发展公展公共共联合的平台合的平台I5： 提高客提高客户满意度与意度与收益率收益率I6： 巩固流程并巩固流程并对有使

21、有使的的动作投作投资P1： 快速快速联合，培育和聘合，培育和聘请合适的技合适的技术人才人才P2： 进行行严格的聘格的聘请评估流程估流程P3： 与客与客户建立建立员工工约定定客客户价价值定位定位 (客客户与候与候选人人)渠道价渠道价值定位定位将目将目标用用颜色区分其状色区分其状态（见下下图）市市场与客与客户解决方案解决方案运作运作人人员战略图状态标示战略图状态标示23目标目标指标指标行动计划行动计划财务角度财务角度F1支持组织全局财务绩效支持组织全局财务绩效M1全年收入增加全年收入增加见见 F2 与与 F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入收入M

22、2新市场的创收新市场的创收K1HSP 试销市场试销市场F3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入扩大现有业务：从现有客户身上增加收入M3Revenue from Existing MarketsK2因特网内测试因特网内测试F4扩大利润益：优化资源并增加扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA 增加增加K3CCO (电话中心优化电话中心优化)K4渠道优化渠道优化客户角度客户角度C1使测试过程简单可靠使测试过程简单可靠M5候选项人满意度候选项人满意度 (使用方便使用方便)TBDM6安全性事故安全性事故 (#)C2以创新方法提供内容以创新方法提供内容M7客户转移至客户转移至 MRB/GA

23、RK2因特网基础测试因特网基础测试C3在世界范围内建立相互信任的长期合作关系在世界范围内建立相互信任的长期合作关系M8客户合同更新客户合同更新TBDC4使测试管理流程简单有效使测试管理流程简单有效M9一级援助电话中心与费用一级援助电话中心与费用K3CCO (话务中心优化话务中心优化)C5建立共赢的合作关系建立共赢的合作关系M10 通过非常规渠道作测试通过非常规渠道作测试K4渠道优化渠道优化M11每个所场支付的版税每个所场支付的版税M12 每项测试所需费用每项测试所需费用为每个目每个目标，措施，行，措施，行动计划提供划提供简要要绩效效很快的明确重点很快的明确重点= 已达成的目标= 接近目标= 未

24、达到目标= 找不到数据BSC状态标示状态标示24绩效分析绩效分析Q4 良好绩效分析：首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q 4及会计年度（详见下个文）全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M)全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款建议与行动计划建议与行动计划如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，03的会计年度EBITDA很难再现。市场幻灯片-我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？公制-无法

25、支付03 DSRH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。战略行动计划战略行动计划状态行动计划名称K3CCOK4渠道优化K4K3增加利益：增加利益：优化化资源并源并扩大大EBITDAF4主题所有者主题所有者比尔比尔.郝利郝利Measure performance against target is provided in a graph for each measure主主题管理人管理人员为分析提供每个目分析提供每个目标相相应的的绩效效ActualTargetM4 - EBITDA Growth161611141617141820211417051015202530

26、1Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US， Millions)2002 YTD EBITDA 增增长与目与目标)64.068.9YTD 2002 实际 EBITDA目目标 EBITDA相关的行相关的行动计划更易着手划更易着手为讨论和和谋划作提划作提议及行及行动25深圳中航平衡计分卡报告模版的设计及模拟报告的编制？深圳中航平衡计分卡报告模版的设计及模拟报告的编制？除了定量的数据分析，还需要定性的评价由于我们在选择衡量指标时，部分在反映战略目标时只能反映部分的方面，或者由于本目标在极度运行中出现了

27、一些当初没有考虑到的因素，这些均需要通过一些定性的评价来反映基于数据资料进行分析并挖掘原因分析和评论应当提前准备并在回顾会议前发给参会人员平衡计分卡报告的模板应当清楚的体现分析的内容平衡计分卡报告的模板应当清楚的体现分析的内容26回顾会议的问题分析方法回顾会议的问题分析方法- IIAA问题问题: ISSUE影响影响: IMPLICATION行行动: ACTION:职责:ACCOUNTABILITY看过衡量指标资料后明确需要关注并在执行团队中讨论的主要问题是什么？看过和思考这些问题后，这些问题对公司业务运营的的影响有什么?应该采取哪些行动来解决这些问题，并减轻他们对公司业务运营的影响?这些行动应

28、该取得怎样的预期结果?谁负责跟踪落实这些行动方案，何时开展？27战略回顾会议的三个阶段战略回顾会议的三个阶段步骤一步骤一 - 回顾会议前的准备回顾会议前的准备 步骤二步骤二 - 召开会议召开会议 步骤三步骤三 - 会后跟踪会后跟踪28全球前五次战略回顾会议的状况全球前五次战略回顾会议的状况第一次战略回顾会议第一次战略回顾会议: “首次首次BSC报告报告”还在讨论“我们的目标/指标是不是正确？” 希望减少目标，指标和行动方案数量 绩效讨论不够充分，缺乏更多数据 会议时间比预期的长 (4-6 小时)第二次战略回顾会议第二次战略回顾会议: “第二次报告第二次报告”陷入对细节的讨论，很难抓住问题的核心

29、 还会讨论“我们的目标/指标有问题吗？” 第三次战略回顾会议第三次战略回顾会议: “第三次报告第三次报告”有一些提高 讨论指标的细节还在对指标进行讨论，而不是对问题进行讨论 有了更多数据第四次战略回顾会议第四次战略回顾会议: “第四次报告第四次报告”删除不需要的目标和指标逐步对问题本身进行更多讨论第五次战略回顾会议第五次战略回顾会议: 有深度的会议有深度的会议讨论目标绩效讨论指标带来的问题，而不是讨论指标数据时间更短 (2-3 小时)29培训大纲培训大纲1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远、深圳中航离平衡计分卡最

30、佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动30战略管理办公室把战略链接其他部门的流程战略管理办公室可以管理的流程战略管理办公室应该负责的流程Q1Q2Q3Q4年度管理循环年度管理循环战略更新战略更新愿景阐述更新战略规划财务资源整合财务资源整合预算I行动方案人力资源整合人力资源整合个人目标激励个人发展战略图战略图/BSC设计和更新

31、设计和更新战略评估战略评估战略举措管理战略举措管理最佳实践共享最佳实践共享1245789战略传达战略传达6协调组织协调组织更新公司角色整合公司-事业部整合事业部-职能部门整合公司-董事会3HRCFOCKOOSM通常担负的角色与职责通常担负的角色与职责内外部分析情境模拟组织和召开年度战略会议协助高管团队做出战略选择制定战略规划制定公司战略图和BSC协助高管团队选定业绩目标值和确定战略举措规范组织BSC相关术语和衡量标准选择和管理BSC报告系统监督数据收集、汇报和检验的整个流程向业务单元提供关于BSC的咨询建议/培训/教育负责监督BSC系统的设计流程并向组织各个层级推广确保各个业务单元和职能部门的

32、战略与BSC系统相互联系与财务部密切合作并提供咨询建议确保战略规划流程中已经确定的问题和跨部门战略举措项目所需要的资金与人力资源部密切合作确保战略的实施者得到足够的激励和培训确保人力资源的活动与业务单元和公司的目标相一致让员工了解平衡记分卡系统和公司战略与人力资源部合作，确保BSC系统的内容纳入员工培训计划召开战略评估会议提前向CEO汇报从BSC系统中发现的战略问题协助与会人员把重点放到战略评估和学习密切关注会议进程，确定行动方案，并后续跟踪确保实施协助首席财务官准备董事会材料介入管理未按计划完成，超出预算或者未交出预期成果时的战略举措管理跨越多个业务单位或者部门的战略举措监督战略举措进展，及

33、时向最高管理层汇报如果企业无CKO，担负推广创意和最佳实践的工作12345678931战略管理办公室战略管理办公室9项职责说明（项职责说明（1）内外部分析情境模拟组织和召开年度战略会议协助高管团队做出战略选择制定战略规划更新战略图和平衡计分卡协助高管团队选定业绩目标值和确定战略举措规范组织平衡计分卡相关术语和衡量标准选择和管理平衡计分卡报告系统监督数据收集、汇报和检验的整个流程向业务单元提供关于平衡计分卡的咨询建议/培训/教育负责监督平衡计分卡系统的设计流程并向组织各个层级推广确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系与财务部密切合作并提供咨询建议确保战略规划流程中已经确定的问题

34、和跨部门战略举措项目所需要的资金战略更新略更新愿景阐述更新战略规划1战略略图/平衡平衡计分卡分卡公司战略图/平衡计分卡更新2.1协调组织更新公司角色定位整合公司-分子公司整合分子公司-职能部门整合公司-董事会3财务资源整合源整合预算行动方案4CFO战略略图/平衡平衡计分卡分卡公司平衡计分卡体系维护和管理2.232战略管理办公室战略管理办公室9项职责说明（项职责说明（2）与人力资源部密切合作确保战略的实施者得到足够的激励和培训确保人力资源的活动与业务单元和公司的目标相一致让员工了解平衡记分卡系统和公司战略与人力资源部合作，确保平衡计分卡系统的内容纳入员工培训计划召开战略评估会议提前向CEO汇报从

35、平衡计分卡系统中发现的战略问题协助与会人员把重点放到战略评估和学习密切关注会议进程，确定行动方案，并后续跟踪确保实施协助首席财务官准备董事会材料介入管理未按计划完成，超出预算或者未交出预期成果时的战略举措管理跨越多个业务单位或者部门的战略举措监督战略举措进展，及时向最高管理层汇报如果企业无CKO，担负推广创意和最佳实践的工作人力人力资源整合源整合个人目标激励个人发展战略评估战略举措管理最佳实践共享战略传达HRCKO5789634深圳中航深圳中航战略管理办公室战略管理办公室 角色与职责角色与职责?核心角色可选角色综合角色12战略回顾战略回顾 安排战略管理回顾和学习会议的时间表3组织协同组织协同

36、确保所有业务单元和职能部门与战略协同深圳中航深圳中航OSM的具体职责？的具体职责？战略管理流程战略管理流程计分卡管理计分卡管理 设计并报告平衡计分卡指标45战略举措管理战略举措管理 确定和统筹战略行动方案的管理6战略沟通战略沟通 与员工沟通并宣贯战略战略制定战略制定 协助CEO和高层团队制定和落实战略78最佳实践共享最佳实践共享 促进确认和共享最佳实践的流程9与人力资本协同与人力资本协同 确保所有员工的目标，激励和发展计划与战略链接计划计划/预算预算 将财务、人力资源、信息技术和市场营销与战略链接3536深圳中航深圳中航OSM组织架构组织架构 ？CEOOSM 经理理OSM 副副经理理 战略管理

37、略管理专员（1人）人）其他人其他人员全全职兼兼职职责描述？战略管理略管理协调专员（2-3人）人）职责描述？集团层面控股层面CEOOSM 经理理OSM 副副经理理 战略管理略管理专员（1人）人）其他人其他人员全全职兼兼职职责描述？战略管理略管理协调专员（2-3人）人）职责描述？37深圳中航深圳中航OSM人数配备？人数配备？战略管理流程战略管理流程OSM 角色角色全职人员数全职人员数战略规划战略规划计分卡管理计分卡管理组织整合组织整合计划计划/预算预算CFO人力资源整合人力资源整合HR战略沟通战略沟通战略回顾战略回顾行动方案的管理行动方案的管理最佳实践最佳实践CKO其它其它？123456789总人

38、数人数？1038培训大纲培训大纲1、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动39人力资本 计划一季度二季度三季度四季度战略管理略管理 流程流程公司战略 规划业务单元 战略规划财务预算管理控

39、制 与学习下年度战略更新本年度战略管理是一个整合的闭环流程战略管理是一个整合的闭环流程战略更新略更新澄清愿景更新战略战略略图/计分卡分卡 设计和更新和更新计划划/预算算预算 战略举措组织协同同公司角色更新公司与战略业务单元的协同战略业务单元与支持部门的协同与董事会的协同与人力与人力资本的本的协同同个人目标激励个人发展战略回顾战略举措管理共享最佳实践战略沟通一季度二季度40集团战略委员会集团OSM投资企业重大时间节点深圳中航深圳中航BSC管理流程？管理流程？41培训大纲培训大纲1、 集团战略绩效项目实施阶段性回顾集团战略绩效项目实施阶段性回顾2、 集团离平衡计分卡最佳管理实践还有多远集团离平衡计

40、分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动42CPM(企业绩效管理企业绩效管理)IT解决方案架构解决方案架构商业建模商业建模分析企业绩效管理系统解决方案架构企业绩效管理系统解决方案架构规划、预算、预测规划、预算、预测合并、报表合并、报表客户化定制客户化定制平衡计分卡平衡计分卡绩效统计查询和报告企业报表开发工具内核和数据集

41、成应用系统BI 平台企业绩效管理的企业绩效管理的核心模块核心模块43平衡计分卡软件通常应具备的主要功能平衡计分卡软件通常应具备的主要功能战略图管理战略图管理战略与责任匹配能力战略与责任匹配能力分解计分卡分解计分卡衡量指标的多维度分析衡量指标的多维度分析实时的业绩评估实时的业绩评估沟通战略目标和战略性行动方案的进程沟通战略目标和战略性行动方案的进程可视化设计和数据分析可视化设计和数据分析丰富的预定义特征丰富的预定义特征与其他系统的高效集成与其他系统的高效集成 基于互联网的结构以及独特的灵活性基于互联网的结构以及独特的灵活性 通常平衡计分卡软件可实现抽取来自不同数据源的数据，这些数据可以是来自于E

42、RP， RM，例如，Oracle， SAP， Peoplesoft， J.D.Edwards， 以及Seibel，或者是客户自己开发的系统，也可以是XML，HTML， 相关数据库（Oracle，IBM DB2 UDB， Microsoft SQL服务器，Sybase， Informix）和电子表格文件的数据。 44通过战略图的形通过战略图的形式监控战略目标式监控战略目标的实际表现的实际表现45监控各级单位监控各级单位的计分卡的计分卡46监控某个业务单元监控某个业务单元的关键指标的关键指标47监控具体的指标监控具体的指标48了解行动方案的状态了解行动方案的状态49培训大纲培训大纲1、深圳中航战略

43、绩效项目实施阶段性回顾、深圳中航战略绩效项目实施阶段性回顾2、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远、深圳中航离平衡计分卡最佳管理实践还有多远3、 实施有效战略执行管理的重要性实施有效战略执行管理的重要性4、 有效战略执行管理的四大保障有效战略执行管理的四大保障4-1 制度保障制度保障 4-2 组织保障（保障（OSM）4-3 流程保障流程保障4-4 IT保障保障5、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动、平衡计分卡所带来的转变及下一步行动50战略略规划划：借助平衡计分卡的思路，梳理战略重点，提升战略规划的完整性与内在的逻辑性。战略略执行行：改变原来的战略执行方式，以集团战略规划为基础，把平衡计分

44、卡作为战略分解和落实的工具，将集团战略层层分解为可衡量的指标和可执行的行动方案，促进集团战略落地，构建战略中心型组织。战略略评估估：改变原来绩效评估和战略脱节的现象，以平衡计分卡报告为核心对组织的战略执行情况进行定期的回顾和分析，帮助管理高层围绕关键战略事项进行研讨、原因分析与管理跟进，对战略假设进行检验并对战略规划、战略图和计分卡作出及时调整。绩效考核效考核： 将平衡计分卡执行情况作为绩效考核的重要输入内容，将绩效和战略执行有机进行结合，绩效考核方式的优化有助于促进组织战略绩效的达成。BSC给深圳中航管理层所带来行动上的转变给深圳中航管理层所带来行动上的转变战略管理方战略管理方法的改变法的改

45、变改变原来主要关注于日常内容的工作方式，通过BSC将组织的战略进行梳理和清晰，使领导能够将工作中心聚焦聚焦到如何达成本单位重要的战略目略目标。管理原来更多地关注执行与目标的差距，而忽略了对战略假设的定期检验。BSC为管理层提供了重新审视战略的机会，对由于环境变化所带来的战略上的不适应作出快速的响快速的响应，利用BSC系统，将新的战略重点迅速地在组织内部传递和落实，实现战略执行上的高效率高效率。工作重点的工作重点的转变转变战略沟通方式略沟通方式： 实施BSC有助于战略沟通方式的改变，战略图和计分卡是对战略的高度提炼，具有清晰的逻辑思路和因果关系，有助于在组织内进行战略的传达和沟通，加强组织内人员

46、战略的理解，形成广泛的战略执行基础。战略回略回顾会会议： 实施BSC以后，需要将BSC战略回顾会议和其他的管理会议(如经营分析会等)进行整合。将使用战略图、计分卡报告系统实现战略的管理沟通，借助定期的会议，回顾战略执行的状况，作出分析和跟进行动，督促管理团队及时纠正战略执行过程中的偏离。战略和略和计划划/预算挂算挂钩：改变原来战略执行和计划/预算脱钩的状况，逐步形成以BSC为核心的计划/预算体系，为战略执行提供资源支持。战略和略和HR挂挂钩： 改变原来HR体系和战略脱节的现象，围绕集团和各级组织战略执行的要求，进行相应的组织优化，人员配备，能力提升和专业发展等方面的工作，并逐步将平衡计分卡分解

47、到个人，真正实现集团战略的落地。工作方式的工作方式的转变转变51担负战略目标、衡量指标与行动方案管理责任担负战略目标、衡量指标与行动方案管理责任内容内容责任人责任人主要角色主要角色主要工作主要工作人员要求人员要求战略目标战略目标责任人对战略目标的绩效达成情况负责审核/更新目标描述确定目标下属指标/行动方案构建本目标下属指标和行动方案的责任体系，确定衡量指标的三类责任人和行动方案的两类责任人组织目标下属指标和行动方案责任人，周期情回顾战略目标的达成状况，并进行原因分析。战略回顾会上汇报目标达成情况，进行原因分析并组织、推进后续跟进行动的落实本层面领导或分管相关工作的领导衡量指标/行动方案衡量指标

48、目标值设置责任人对指标的达成过程提供指导和支持审核指标模板与衡量指标目标值达成责任人一起设定指标的目标值，并负责对指标目标值的最终确认及时听取指标达成情况的汇报与分析，并提供指导性意见指标达成责任人的上级或战略目标责任人衡量指标目标值达成责任人对指标绩效达成情况负责完成指标档案模版填写与内容确认(包括：计算公式、更新频率、数据来源、责任人、目标值等)与衡量指标目标值设置责任人共同商议设定指标的目标值与目标责任人、目标值设置责任人一起定期分析指标达成情况，听取建议；在正式的BSC报告会前，拟定跟进行动草案，并在会后具体落实跟进行动。指定指标跟踪/报告责任人本单位具体负责本项工作执行的领导衡量指标

49、跟踪/报告责任人负责指标运行期间的数据收集和更新帮助指标目标值达成责任人完成指标模版的填写负责对指标报告数据的获取与更新定期对指标达成情况进行初步的分析，并提供分析报告通常是指标目标值达成责任人的助手行动方案支持人对行动方案的执行提供指导和支持审核和确认行动方案模板及其听取行动方案实施情况的汇报与分析，并提供指导性意见通常是行动方案责任人的上级行动方案责任人负责行动方案的具体执行组建行动方案项目小组，与项目组成员共同完成行动方案模版填写 (包括：描述、所需资源、项目组成员、里程碑等)与目标责任人、行动方案支持人一起定期分析行动方案实施情况，听取建议；在正式的BSC报告会前，拟定跟进行动草案，并

50、在会后具体落实跟进行动。本单位负责具体落实本行动方案的领导52高层管理团队的下一步行动高层管理团队的下一步行动1.继续加强对平衡计分卡的学习和深入理解，在组织内部宣贯宣贯平衡计分卡的理念，提升员工关注度。2.启动第一次平衡计分卡报告和会议第一次平衡计分卡报告和会议，使平衡计分卡成为一个动态的、持续的战略管理工具3.建立集团整体的平衡计分卡管理架构管理架构，使平衡计分卡的实施具备组织保障4.推进平衡计分卡在控股企业内部的分解和实施，使平衡计分卡成为各控股企业战略执行的平台战略执行的平台5.推进总部职能部门总部职能部门对平衡计分卡的理解和应用，加强将部门平衡计分卡与员工绩效管理的结合6.结合IT系统系统，提升平衡计分卡系统使用效率53Successful Business Strategy Execution in China is an ATTAINABLE GOAL在中国成功地在中国成功地实施企施企业战略指日可待略指日可待