《部门内部组织结构及主要业务范围及战略PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门内部组织结构及主要业务范围及战略PPT课件（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览2概述概述rr组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：确定更为符合确定更为符合确定更为符合确定更为符合目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来发展要求的方案。rr组织架构方案
2、调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为：战略规划战略规划战略规划战略规划诊断性分析报告诊断性分析报告诊断性分析报告诊断性分析报告上市公司法律要求上市公司法律要求上市公司法律要求上市公司法律要求国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见3概述概述rr组织架构方案调整的主要方面为：组织架构方案调整的主要方面为：组织架构方
3、案调整的主要方面为：组织架构方案调整的主要方面为：1 1 1 1市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强2 2 2 2研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化3 3 3 3产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出4 4 4 4产品销售的专业化产品销售的专业化产品销售的专业化产品销售的专业化5 5 5 5投资管理的功能增强投资管理的功能增强投资管理的功能增强投资管理的功能增强6 6 6 6采购、物流
4、、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享7 7 7 7信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强4rr以下为以下为以下为以下为战略方向的概要回顾战略方向的概要回顾战略方向的概要回顾战略方向的概要回顾rr以下将就以下将就以下将就以下将就诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾概述概述战战战战略略略略目目目目标标标标建
5、立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通信运营商优选的信运营商优选的信运营商优选的信运营商优选的业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴愿景愿景愿景愿景使
6、命使命使命使命价值观价值观价值观价值观提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案的领航地位的领航地位的领航地位的领航地位 务实创新务实创新务实创新务实创新 团队合作团队合作团队合作团队合作 以人为本以人为本以人为本以人为本 追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越加强产品加强产品加强产品加强产品研发能力研发能力研发能力研发能力降低营运降低营运降低营运降低营运成本与费成本与费成本与费成本与费用用用用提升市场提升市场提升市场提升市场营销平台营销平台营销平台营销平台增强员工增强员工增强员工增
7、强员工技能和团技能和团技能和团技能和团队精神队精神队精神队精神共享知识共享知识共享知识共享知识与与与与信息资源信息资源信息资源信息资源优化业务优化业务优化业务优化业务投资组合投资组合投资组合投资组合加强客户加强客户加强客户加强客户与公共关与公共关与公共关与公共关系管理系管理系管理系管理加强对外加强对外加强对外加强对外合作与联合作与联合作与联合作与联盟盟盟盟51. 1. 1. 1. 市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析rr市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手
8、段不够完善，仅有市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享rr市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定62.2.2.2.新产品开发管理诊断性分析新产品开发管理
9、诊断性分析新产品开发管理诊断性分析新产品开发管理诊断性分析rr目前目前目前目前设有多个研发机构如设有多个研发机构如设有多个研发机构如设有多个研发机构如美国同步公司、美国同步公司、美国同步公司、美国同步公司、科技公司、技术中科技公司、技术中科技公司、技术中科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资
10、源等，有的有的有的有的项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费；虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥rr新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新产品开发与市场和生产脱节
11、，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控缺乏，进度失控缺乏，进度失控缺乏，进度失控rr研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。性受影
12、响、进度受损。性受影响、进度受损。性受影响、进度受损。73 3 3 3 制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析rr系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大rr生产统计、成本分析欠缺生产统计、成本分析欠缺生产统计、成本分析欠
13、缺生产统计、成本分析欠缺84 4 4 4 销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析rr销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失rr系统销售人员不重视应收帐款的回收，系统销售人员不重视应收帐款的回收，系统销售人
14、员不重视应收帐款的回收，系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000200020002000年年年年7 7 7 7月有超过月有超过月有超过月有超过12121212亿应亿应亿应亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督rr终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解
15、，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策策策策rr营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制rr确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析95 5 5 5 投资管理诊断性分析投资管理诊断性分析投资管理诊断性分析投资管理诊断性分析rr整个投资过程缺
16、乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失rr投资部对投资项目的跟踪管理
17、仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法根据被投资公司的业绩表现
18、及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率106 6 6 6 采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析rr生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利1,5901,5904,0504,0506,2466,2462,8072,8072,5372,5372,2442,244- -1,0001,0002,0002,0003,0003
19、,0004,0004,0005,0005,0006,0006,0007,0007,000199819981999199920002000生产工人生产工人管理人员管理人员116 6 6 6 采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析rr组织架构庞大组织架构庞大组织架构庞大组织架构庞大rr内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政rr权利过于下方，盈利部门费
20、用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀rr内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支rr重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费127 7 7 7 信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略硬件使用现状及整体战略硬件使用现状及整
21、体战略硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前整个目前整个目前整个目前整个集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。的。的。的。股份公司信息部门对整个公司的信息系统
22、缺乏总体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：InternetInternetInternetInternet国际顶级域名注册等国际顶级域
23、名注册等国际顶级域名注册等国际顶级域名注册等13目录目录目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览14董事会董事会总裁总裁总会计师总会计师人事行政执人事行政执行副总裁行副总裁战略发展执行战略发展执行副总裁副总裁人人力力资资源源部部内部审计内部审计财财务务部部战战略略规规划划部部投投资资管管理理部部东东信信股股份份核核算算中中心心技术技术副总裁副总裁中中央央研研
24、究究院院质质量量部部2.2.2.2.集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案信信息息技技术术部部战略副总裁战略副总裁投资副总裁投资副总裁总总经经办办行行政政部部行政副行政副总裁兼总裁兼行政部行政部经理经理行政副总裁行政副总裁人事行人事行政执行政执行副总裁副总裁兼集团兼集团人力资人力资源部总源部总经理经理15董事长董事长总裁总裁 、营营 运运 总总 裁裁内部审计部总经理内部审计部总经理2.2.2.2.股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案财务财务总监总监终端销售终端销售副总裁副总裁财
25、财务务部部总总经经理理市市场场部部总总经经理理客客户户服服务务中中心心总总经经理理网网络络工工程程部部总总经经理理系系统统销销售售部部终终端端销销售售部部核核算算中中心心经经理理战略发展执行战略发展执行副总裁副总裁战战略略规规划划部部总总经经理理投投资资管管理理部部总总经经理理培培训训中中心心经经理理人人力力资资源源部部总总经经办办市场执行副总裁市场执行副总裁信信息息技技术术部部战略战略副总裁副总裁战略副战略副总裁兼总裁兼战略规战略规划部总划部总经理经理人事副人事副总裁兼总裁兼人力资人力资源部总源部总经理经理系统销售系统销售副总裁副总裁终端销售终端销售副总裁兼副总裁兼终端销售终端销售部总经理部
26、总经理系统销售系统销售副总裁兼副总裁兼系统销售系统销售部总经理部总经理生产执行生产执行副总裁副总裁终终端端生生产产部部总总经经理理系系统统生生产产部部总总经经理理传传输输设设备备部部总总经经理理基基础础元元器器件件部部总总经经理理技术技术副总裁副总裁中中央央研研究究院院院院长长质质量量部部总总经经理理物流副物流副总裁总裁采采购购部部总总经经理理物物资资管管理理部部包包括括仓仓储储运运输输物流副物流副总裁兼总裁兼物资管物资管理部总理部总经理经理投资投资副总裁副总裁市场市场副总裁副总裁人事副总裁人事副总裁 市场副市场副总裁兼总裁兼市场部市场部总经理总经理投资副投资副总裁兼总裁兼投资部投资部总经理总
27、经理162.2.2.2.组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案主要职位级别主要职位级别主要职位级别主要职位级别*董事长董事长董事长董事长1 1 1 1位位位位*总裁总裁总裁总裁1 1 1 1位，营运总裁位，营运总裁位，营运总裁位，营运总裁1 1 1 1位位位位*执行副总裁共执行副总裁共执行副总裁共执行副总裁共4 4 4 4位位位位战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）*
28、总会计师总会计师总会计师总会计师1 1 1 1位、财务总监位、财务总监位、财务总监位、财务总监1 1 1 1位位位位*副总裁共副总裁共副总裁共副总裁共9 9 9 9位位位位战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部
29、总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政集团行政集团行政集团行政*总经理共总经理共总经理共总经理共14141414位位位位战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、
30、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计*经理经理经理
31、经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理*主管主管主管主管在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于seniorseniorseniorsenior*职员职员职员职员在部门业务块中，受主管领
32、导的下一级职位称职员，相当于在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staffstaffstaffstaff（按具体岗位，如，财按具体岗位，如，财按具体岗位，如，财按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓）务部有出纳、会计等称谓）务部有出纳、会计等称谓）务部有出纳、会计等称谓）17目录目录目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组
33、织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览18战略规划部主要业务战略规划部主要业务战略规划部主要业务战略规划部主要业务信息收集分析信息收集分析战略实施战略实施战略规划战略规划战略规划部战略规划部愿景、愿景、使命、使命、价值价值观的观的调整调整确定、确定、特定特定战略战略的制的制定定战战略略实实施施监监控控和和评评估估实施实施计划计划的制的制定、定、执行执行和改和改进滚进滚动修动修整整内内外外部部信信息息收收集集内内外外部部因因素素分分析析战战略略联联盟盟缔缔结结与与摩摩托托罗罗拉拉的的接接口口内内外外部部信信息息收收集集分分析析合合作作策策略略制制定
34、定合合同同谈谈判判及及签签订订实实施施监监控控摩托罗拉合作小组摩托罗拉合作小组市场定市场定位、行位、行业吸引业吸引力模型力模型分析、分析、行业价行业价值链模值链模型分析、型分析、行业驱行业驱动力模动力模型分析型分析SWOT分分析析19战略规划部岗位设置战略规划部岗位设置战略规划部岗位设置战略规划部岗位设置总经理总经理项目总监项目总监(1)（战略伙伴）（战略伙伴）高级分析员（高级分析员（5）经理（经理（5）业业务务主主管管(2)业业务务员员(3)分分析析员员(2)共计：19人20投资管理部投资管理部投资规划投资规划控股公控股公司管理司管理控控股股公公司司战战略略管管理理投投资资项项目目立立项项
35、报报告告编编制制投资管理部主要业务投资管理部主要业务投资管理部主要业务投资管理部主要业务投投资资可可行行性性研研究究及及报报告告投资项目管理投资项目管理投资投资项目项目过程过程时间、时间、成本、成本、质量质量及风及风险监险监控控投投资资回回报报评评估估及及定定期期总总结结控控股股公公司司日日常常管管理理投投资资概概预预算算管管理理外外聘聘中中介介机机构构专专家家接接口口投投资资项项目目日日常常监监管管证证券券投投资资子公子公司设司设立立（独（独资、资、合资、合资、合作）合作）子公子公司董司董事、事、监事监事派出派出人员人员任命任命子子公公司司高高级级管管理理人人员员评评价价子子公公司司增增资、
36、资、减减资资子子公公司司上上市市子公司管理子公司管理分分红红派派息息增增资资配配股股证证监监会会协协调调股股东东大大会、会、董董事事会会会会务务管管理理信信息息披披露露投投资资者者关关系系管管理理证券管理证券管理21投资管理部岗位设置投资管理部岗位设置投资管理部岗位设置投资管理部岗位设置投资经理（投资经理（5）证券操作经理（证券操作经理（1）部门总经理部门总经理证证券券分分析析员员(1)证证券券操操作作员员(1)投投资资主主管管(5)证券部主任（证券部主任（1）主主任任助助理理(1)共计： 21人投投资资专专员员(5)22市场部主要业务市场部主要业务市场部主要业务市场部主要业务市场信息收集分析
37、市场信息收集分析公公司司内内信信息息共共享享市市场、场、行行业业等等信信息息收收集集信信息息分分析析渠渠道道管管理理策策略略媒媒体体与与广广告告管管理理新产新产品导品导入策入策略和略和产品产品撤退撤退策略策略促促销销管管理理定定价价策策略略企业企业形象形象识别识别系统系统管理管理（含（含品牌品牌管理）管理）公公共共关关系系管管理理产产品品支支持持服服务务策策略略营销策略营销策略市场部市场部项项目目市市场场可可行行性性分分析析新新产产品品需需求求提提出出及及确确认认市市场场调调查查广告公关广告公关企业形象企业形象23市场部岗位设置市场部岗位设置市场部岗位设置市场部岗位设置终端产品经终端产品经理理
38、(1)部门总经理部门总经理系统产品经系统产品经理理(1)市场调研经市场调研经理理(1)广广告告和和媒媒体体专专员员(1)市市场场调调研研员员(5)经经理理助助理理(2)经经理理助助理理(2)代理品牌经代理品牌经理理(1)品品牌牌经经理理助助理理(2)区域代表处区域代表处主任主任?主主任任助助理理(?)经经理理助助理理(2)公关及企业公关及企业形象经理形象经理(1)共计：19？人24中央研究院中央研究院手机开发公司手机开发公司其他研发其他研发中央研究院主要业务中央研究院主要业务中央研究院主要业务中央研究院主要业务软软件件设设计计及及验验证证硬硬件件设设计计及及验验证证结结构构设设计计及及确确认认
39、系统开发公司系统开发公司系系统统集集成成最最终终验验证证项项目目技技术术可可行行性性分分析析技技术术跟跟踪踪和和研研究究技技术术信信息息的的分分析析总总结结研研发发项项目目总总结结评评估估分分析析组组织织技技术术研研讨讨战战略略合合作作技技术术谈谈判判开开发发公公司司技技术术成成果果转转让让25新产品项目管理新产品项目管理新产品项目管理新产品项目管理新新产产品品开开发发可可行行性性分分析析新新产产品品及及产产品品新新型型需需求求提提出出新新产产品品开开发发行行动动计计划划主主要要供供应应商商选选择择确确定定新产品项目管理新产品项目管理工工程程更更改改控控制制工工艺艺路路线线确确定、定、工工艺艺
40、文文件件编编制制可行性分析及产品设想可行性分析及产品设想新新产产品品设设想想报报告告编编制制及及评评审审产品设计产品设计新新产产品品开开发发设设计计新新产产品品设设计计与与开开发发评评审审新新产产品品生生产产和和市市场场验验证证确确认认新新产产品品试试制制产业化产业化广广告告和和促促销销计计划划及及执执行行销销售售力力量量的的培培训训及及建建立立客客户户服服务务力力量量的的培培训训及及建建立立市场化市场化新新产产品品量量产产新新产产品品验验证证与与确确认认新新产产品品开开发发项项目目总总结结与与回回顾顾26中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置 项目经理项目经
41、理产业化副经理产业化副经理(1)软软件件组组长长硬硬件件组组长长测测试试组组长长产产业业化化小小组组市市场场小小组组市场副经理市场副经理 (1) 研发副经理研发副经理(1)销售副经理销售副经理(1)销销售售组组长长综合管理副经理综合管理副经理(1)结结构构组组长长采采购购财财务务技技术术档档案案管管理理(1)人人力力资资源源 新产品管理委员会新产品管理委员会27中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置 院长院长结构处经理结构处经理(1)软软件件工工程程师师高高级级软软件件工工程程师师模模型型制制造造工工程程师师造造型型设设计计师师CAID设设计计师师工工程程师师
42、硬件处经理硬件处经理 (1) 软件处经理软件处经理(1)测试处经理测试处经理(1)技技术术员员软软件件测测试试工工程程师师结结构构设设计计师师技术处经理技术处经理(1)软软件件程程序序员员工工程程师师技技术术员员技技术术档档案案管管理理(1)高高级级硬硬件件工工程程师师高高级级工工程程师师28股份人力资源部主要业务股份人力资源部主要业务股份人力资源部主要业务股份人力资源部主要业务绩效管理绩效管理员工培训员工培训人员招聘人员招聘人力资源部及下属培训中心人力资源部及下属培训中心人人力力资资源源规规划划职职务务说说明明和和人人员员编编制制内内部部招招聘聘一般一般社会社会招聘、招聘、新毕新毕业生、业生
43、、紧缺紧缺人才人才招聘招聘招招聘聘推推荐荐猎猎头头公公司司选选择择临临时时工工招招聘聘招招聘聘面面试试员员工工内内部部培培训训培培训训供供应应商商选选择择学学历历培培训训出出国国培培训训绩绩效效管管理理体体系系的的建建立立部部门门和和员员工工绩绩效效管管理理绩绩效效考考核核结结果果申申诉诉员工职业员工职业生涯生涯职职业业生生涯涯设设计计员员工工晋晋升升专专业业技技术术职职称称评评定定工工资资、奖奖金金发发放放薪薪资资报报表表编编制制考考勤勤管管理理结结构构性性人人员员调调整整员工员工待岗、待岗、辞职、辞职、解聘、解聘、退休退休员员工工信信息息档档案案管管理理薪薪资资福福利利结结构构设设计计调调
44、整整薪酬管理薪酬管理其他其他人力资源人力资源规划规划29股份人力资源部岗位设置股份人力资源部岗位设置股份人力资源部岗位设置股份人力资源部岗位设置部门总经理部门总经理 (1)培训经理培训经理 (1)考考核核专专员员(2)档档案案专专员员(1)人人事事专专员员(6)资资料料管管理理员员(1) 培培训训专专员员(2)专专业业教教员员(4)薪薪资资专专员员(4)薪资经理薪资经理 (1)人事经理人事经理 (1)共计：24人30集团人力资源部主要业务集团人力资源部主要业务集团人力资源部主要业务集团人力资源部主要业务集团人事行政部集团人事行政部制制定定人人力力资资源源政政策策监监督督制制度度的的执执行行制制
45、定定职职业业道道德德规规范范制制定定绩绩效效考考核核体体系系制制定定员员工工培培训训体体系系制制定定行行政政管管理理制制度度31集团人力资源部岗位设置集团人力资源部岗位设置集团人力资源部岗位设置集团人力资源部岗位设置部门总经理部门总经理 (1)人人员员管管理理(1)档档案案专专员员(1)人人事事制制度度专专员员 (1)共计：4人32行政部主要业务行政部主要业务行政部主要业务行政部主要业务行政部行政部娱娱乐乐和和公公益益活活动动组组织织会会议议会会务务安安排排领领导导视视察察接接待待公司公司非货非货运车运车辆调辆调配、配、维修维修保养保养档档案案管管理理报报公公文文管管理理报报刊刊征征订订印印章
46、章管管理理33行政部岗位设置行政部岗位设置行政部岗位设置行政部岗位设置部门总经理部门总经理 司司机机(？)行政专员行政专员 (1)档案档案文员文员(1)文印文印专员专员(1)收发收发专员专员(2)会议会议接待接待(2)共计：9？人34总经办总经办领领导导日日程程安安排排领领导导行行政政事事务务处处理理领领导导电电话话接接听听领领导导报报告告起起草草总经办主要业务总经办主要业务总经办主要业务总经办主要业务领领导导文文件件档档案案整整理理35总经办岗位设置总经办岗位设置总经办岗位设置总经办岗位设置秘书秘书 (17)（14）总经办主任总经办主任共计：32人36目录目录目录目录rr概述及回顾概述及回顾
47、概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览37流程总览流程总览流程总览流程总览市场管理市场管理新新产产品品研研发发管管理理战战略略规规划划管管理理采采购购管管理理仓仓储储运运输输管管理理制制造造管管理理销销售售管管理理网网络络工工程程管管理理（系系统）统）客客户户服服务务管管理理预预算算管管理理原材料及外协件采购原材料及外协件采购进口货物采购进口货物采购低值易耗品及其他物资采购低值易耗品及其
48、他物资采购研发小批量采购研发小批量采购非生产性、生产设备采购非生产性、生产设备采购GSM基站制造基站制造传输设备制造传输设备制造手机及配件制造手机及配件制造寻呼机制造寻呼机制造GSM基站销售基站销售传输设备销售传输设备销售手机及配件销售手机及配件销售寻呼机销售寻呼机销售软件产品销售（如软件产品销售（如GPS）技术质量技术质量管理管理固定资产设固定资产设备管理备管理投资管理投资管理证券管理证券管理人力资源人力资源管理管理行政管理行政管理信息技术信息技术管理管理资金管理资金管理成本管理成本管理报表管理报表管理内内部部审审计计管管理理支支持持流流程程业业务务流流程程381 1 1 1 战略规划管理流
49、程总览战略规划管理流程总览战略规划管理流程总览战略规划管理流程总览内内/外部信息收集流外部信息收集流程程市场定位市场定位/行业吸引行业吸引力模型分析流程力模型分析流程行业价值链模型分行业价值链模型分析流程析流程SWOT分析流程分析流程愿景、使命、价值愿景、使命、价值观的确定流程观的确定流程特定战略的制定流特定战略的制定流程程行业驱动力模型分行业驱动力模型分析流程析流程战略实施计划的制战略实施计划的制定流程定流程战略实施计划的执战略实施计划的执行和改进流程行和改进流程战略联盟缔结流程战略联盟缔结流程关键绩效指标：关键绩效指标：企业战略分析报告提交的准时性企业战略分析报告提交的准时性战略实施反馈报
50、告数量战略实施反馈报告数量391 1 1 1 战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第一节第一节第一节第一节 企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业战略规划rr确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性企业内部优势和劣势的条件下制定，保证
51、其科学性企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性预见性、计划性和可行性预见性、计划性和可行性预见性、计划性和可行性rr确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率企业更高的成功机率企业更高的成功机率企业更高的成功机率第二节第二节第二节第二节 内内内内/ / / /外部信息收集外部信息收集外部信息收集外部信息收集rr确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息
52、收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化rr确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性rr确保所有的相关人员能及时共享所需信息确保所有的相关人员能及时共享所需信息确保所有的相关人员能及时共享所需信息确保所有的相关人员能及时共享所需信息第三节第三节第三节第三节 内部因素分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析rr建立针对移动通信行业及其他建立针对移动通信行业及其他建立针对移动通信行业及其他建立针对移动通信行业及其他所处行业的业务所处行业的业务所处行业的
53、业务所处行业的业务组合评估模式组合评估模式组合评估模式组合评估模式rr公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配源的合理分配源的合理分配源的合理分配rr确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性rr确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化确保根
54、据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略战略战略战略主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划大会等各管理层次审批企业战略规划大会等各管理层次审批企业战略规划大会等各管理层次审批企业战略规划rr管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整调整调整调整r
55、r分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值否是准确、可量化和有价值否是准确、可量化和有价值否是准确、可量化和有价值rr战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展战略规划决策有
56、用的信息及附件，并上报战略发展副总裁副总裁副总裁副总裁rr分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门估，并将评估结果反馈给信息收集部门估，并将评估结果反馈给信息收集部门估，并将评估结果反馈给信息收集部门rr战略规划总经理审阅、修改市场定位战略规划总经理审阅、修改市场定位战略规划总经理审阅、修改市场定位战略规划总经理审阅、修改市场定位/ / / /行业吸引力模行业吸引力模行业吸引力模行业吸引力模型分析型分析型分析型分析/ / /
57、/结果图，并上报战略发展副总裁结果图，并上报战略发展副总裁结果图，并上报战略发展副总裁结果图，并上报战略发展副总裁rr战略发展副总裁审阅市场定位战略发展副总裁审阅市场定位战略发展副总裁审阅市场定位战略发展副总裁审阅市场定位/ / / /行业吸引力模型分析行业吸引力模型分析行业吸引力模型分析行业吸引力模型分析/ / / /结果图，并提出审阅及修改意见结果图，并提出审阅及修改意见结果图，并提出审阅及修改意见结果图，并提出审阅及修改意见rr战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分战略规划总经理审阅、修改企业内
58、部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁析报告，并上报战略发展副总裁析报告，并上报战略发展副总裁析报告，并上报战略发展副总裁rr战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见401 1 1 1 战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控
59、制目标第四节第四节第四节第四节 市场市场市场市场/ / / /行业分析行业驱动力模型分析行业分析行业驱动力模型分析行业分析行业驱动力模型分析行业分析行业驱动力模型分析rr确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析企业外部环境因素能得到准确有效的分析企业外
60、部环境因素能得到准确有效的分析企业外部环境因素能得到准确有效的分析第五节第五节第五节第五节 SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析rr确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁业面临的优势和劣势、机会和威胁业面临的优势和劣势、机会和威胁业面临的优势和劣势、机会和威胁rr确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确确保公司应当采取的可能战
61、略方向的全面性、准确性和可行性性和可行性性和可行性性和可行性第六节第六节第六节第六节 愿景、使命、价值观的确定愿景、使命、价值观的确定愿景、使命、价值观的确定愿景、使命、价值观的确定rr确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用并对企业战略规划具有总体指导作
62、用并对企业战略规划具有总体指导作用并对企业战略规划具有总体指导作用第七节第七节第七节第七节 企业特定战略的制定企业特定战略的制定企业特定战略的制定企业特定战略的制定rr确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保特定战略与公司总体战略定位的一致性rr确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性rr确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸
63、引力确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略状况来选择评估适合公司发展的主要战略状况来选择评估适合公司发展的主要战略状况来选择评估适合公司发展的主要战略主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁告，并上报战略发展副总裁告，并上报战略发展副总裁告，并上报战略发展副总裁rr战略规划总经理综合分析结果，出具战略规划总经理综合分析结果，出具战略规划总经理综合分析结
64、果，出具战略规划总经理综合分析结果，出具SWOTSWOTSWOTSWOT分析报告分析报告分析报告分析报告并上报给战略发展副总裁并上报给战略发展副总裁并上报给战略发展副总裁并上报给战略发展副总裁rr战略发展副总裁审阅战略发展副总裁审阅战略发展副总裁审阅战略发展副总裁审阅SWOTSWOTSWOTSWOT分析报告，并提出审阅及分析报告，并提出审阅及分析报告，并提出审阅及分析报告，并提出审阅及后续指导意见后续指导意见后续指导意见后续指导意见rr战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和战略规划部总经理审阅、修改战
65、略环境评估报告和公司的战略方向建议公司的战略方向建议公司的战略方向建议公司的战略方向建议rr战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见rr总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略总裁办公会议审阅战略环境评估
66、报告和公司的战略方向建议（愿景、使命、价值观）方向建议（愿景、使命、价值观）方向建议（愿景、使命、价值观）方向建议（愿景、使命、价值观）rr战略规划总经理审阅特定战略战略规划总经理审阅特定战略战略规划总经理审阅特定战略战略规划总经理审阅特定战略rr战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见rr总裁审阅特定战略综合
67、报告是否准确、有效、全面总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见rr特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案并报董事会备案并报董事会备案并报董事会备案411 1 1 1 战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理
68、主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第八节第八节第八节第八节 战略实施计划的制定战略实施计划的制定战略实施计划的制定战略实施计划的制定rr确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安排配合排配合排配合排配合rr确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计划制定的充分参与和认同划制
69、定的充分参与和认同划制定的充分参与和认同划制定的充分参与和认同第九节第九节第九节第九节 战略实施计划的执行和改进战略实施计划的执行和改进战略实施计划的执行和改进战略实施计划的执行和改进rr确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一rr确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进确保在对执行状况的及
70、时监控的基础上，优化改进确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进实施计划及相应资源安排实施计划及相应资源安排实施计划及相应资源安排实施计划及相应资源安排第十节第十节第十节第十节 战略联盟缔结战略联盟缔结战略联盟缔结战略联盟缔结rr确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向rr确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大确保潜在战略合作伙
71、伴能为公司战略发展带来最大价值和利益价值和利益价值和利益价值和利益主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计划及各项配套措施划及各项配套措施划及各项配套措施划及各项配套措施rr战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确全面、可行，并提出审阅及修改意见全面、可行，并提出审阅及修改意见全面、
72、可行，并提出审阅及修改意见全面、可行，并提出审阅及修改意见rr总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并进行相应的修改进行相应的修改进行相应的修改进行相应的修改rr各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况rr规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发
73、现规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现的问题讨论决定解决措施的问题讨论决定解决措施的问题讨论决定解决措施的问题讨论决定解决措施rr战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见rr战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业计划进行审阅，并提出修改意见计划进行审阅，并提出修改意见计划进行审阅，并提出修改意见计划进行审阅，并提出修改意见rr公司董
74、事会审批结盟的谈判策略是否可行公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行rr董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议423 3 3 3 市场管理流程总览市场管理流程总览市场管理流程总览市场管理流程总览市场营销年度规划市场营销年度规划及调整流程及调整流程市场调研市场调研日常信息收集、处日常信息收集、处理和共享流程理和共享流程市场部紧急信息委市场部紧急信息委托代表处收集流程托代表处收集流程广告公关代理公司广告公关代
75、理公司选择与评估流程选择与评估流程广告活动流程广告活动流程公关活动流程公关活动流程信息发布会流程信息发布会流程促销活动流程促销活动流程MOT CSF促销活促销活动流程动流程CIS（VIS）导入及导入及管理流程管理流程新产品上市流程新产品上市流程新产品定价流程新产品定价流程关键绩效指标：关键绩效指标：销售收入的增长幅度销售收入的增长幅度潜在客户向现实客户的转化率潜在客户向现实客户的转化率旧客户的保留率旧客户的保留率市场活动费用占销售收入的比率市场活动费用占销售收入的比率年度客户调查表数量年度客户调查表数量/客户数量客户数量客户满意度客户满意度433 3 3 3 市场管理主要控制目标及控制点市场管
76、理主要控制目标及控制点市场管理主要控制目标及控制点市场管理主要控制目标及控制点主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第一节第一节第一节第一节市场营销年度规划及调整市场营销年度规划及调整市场营销年度规划及调整市场营销年度规划及调整rr确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效达成有效达成有效达
77、成有效达成rr确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品进行有效的计划品进行有效的计划品进行有效的计划品进行有效的计划第二节第二节第二节第二节信息收集和应用信息收集和应用信息收集和应用信息收集和应用rr确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和规划或市场营销决策
78、提供所需的翔实可靠信息和规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料资料资料资料rr确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果效果效果效果第三节第三节第三节第三节广告公关代理公司选择与评估广告公关代理公司选择与评估广告公关代理公司选择与评估广告公关代理公司选择与评估rr确保广告公关代理公司选择与评估
79、活动能够从可确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务rr确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义
80、，务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保障公司的最大利益保障公司的最大利益保障公司的最大利益保障公司的最大利益主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是否符合市场营销战略和总体规划否符合市场营销战略和总体规划否符合市场营销战略和总体规划否符合市场营销战略和总体规划rr财务总监审定市场营销年度规划和预算书财务总监审定市场营销年度规划和预算书财务总监审定市场营销年度规划和预算书财务总监审定市场营销年度规划和预算书r
81、r市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决定是否聘请专业调研公司和调研所用方式定是否聘请专业调研公司和调研所用方式定是否聘请专业调研公司和调研所用方式定是否聘请专业调研公司和调研所用方式rr财务部审批市场调研计划框架方案和预算书财务部审批市场调研计划框架方案和预算书财务部审批市场调研计划框架方案和预算书财务部审批市场调研计划框架方案和预算书rr调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资调研经理审核问卷、群体讨论提纲
82、、访谈提纲、资调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资料收集来源和范围及调研样本范围料收集来源和范围及调研样本范围料收集来源和范围及调研样本范围料收集来源和范围及调研样本范围rr市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标准准准准rr市场执行副总裁审核合作广告公关公司市场执行副总裁审核合作广告公关公司市场执行副总裁审核合作广告公关公司市场执行副总裁审核合作广告公关公司rr市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同市场部
83、执行副总裁审核是否续签中长期代理合同市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同rr财务总监审核广告公关公司合作合同财务总监审核广告公关公司合作合同财务总监审核广告公关公司合作合同财务总监审核广告公关公司合作合同443 3 3 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第四节第四节第四节第四节广告活动广告活动广告活动广告活动rr确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公确保公司对广告活动的及时评估，提升其在
84、提高公确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益司品牌形象方面的效率和效益司品牌形象方面的效率和效益司品牌形象方面的效率和效益rr确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广告费用告费用告费用告费用rr确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公司市场战略和目标相吻合司市场战略和目标相吻合司市场战略和目标相
85、吻合司市场战略和目标相吻合第五节第五节第五节第五节公关活动公关活动公关活动公关活动rr确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益rr确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的最大利
86、益最大利益最大利益最大利益rr确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略的需求战略的需求战略的需求战略的需求rr确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商
87、以最优价格采购合格的服务最优价格采购合格的服务最优价格采购合格的服务最优价格采购合格的服务主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算rr市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算rr财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，
88、超财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超预算或超权限的由财务总监审批预算或超权限的由财务总监审批预算或超权限的由财务总监审批预算或超权限的由财务总监审批rr市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书rr市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制市场总经理审核由公
89、司单独或与公关公司共同拟制市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制的公关执行方案及预算的公关执行方案及预算的公关执行方案及预算的公关执行方案及预算rr市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执行方案行方案行方案行方案rr总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算rr财务部按权限审核发布会方案和预算财务部按权限审核发布会方案和预算财务部按权限审核发布会方案和预
90、算财务部按权限审核发布会方案和预算453 3 3 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第六节第六节第六节第六节促销促销促销促销rr确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成本取得合适的销售业绩回报销成本取得合适的销售业绩回报销成本取得合适的销售业绩回报销成本取得合适的销售业绩回报rr确保促销方案与分销渠道特质和需求相
91、吻合确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合rr确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售目标的达成产品销售目标的达成产品销售目标的达成产品销售目标的达成rr确保确保确保确保CSFCSFCSFCSF促销预算方案得到摩托罗拉方
92、促销预算方案得到摩托罗拉方促销预算方案得到摩托罗拉方促销预算方案得到摩托罗拉方CSFCSFCSFCSF金额预金额预金额预金额预算和资源支持算和资源支持算和资源支持算和资源支持第七节第七节第七节第七节CISCISCISCIS、VISVISVISVIS导入及管理导入及管理导入及管理导入及管理rr确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企精神和企业核心
93、理念的支持和识别作用，对于企业整体品牌、形象的统一和规范作用业整体品牌、形象的统一和规范作用业整体品牌、形象的统一和规范作用业整体品牌、形象的统一和规范作用rr确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与性和自上而下的一体性参与性和自上而下的一体性参与性和自上而下的一体性参与性和自上而下的一体性rr确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和
94、系统化化和系统化化和系统化化和系统化rr确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高高高高VIVIVIVI在提升公司品牌形象方面的效率在提升公司品牌形象方面的效率在提升公司品牌形象方面的效率在提升公司品牌形象方面的效率主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销工具设想方案，并与销售部达成共识工具
95、设想方案，并与销售部达成共识工具设想方案，并与销售部达成共识工具设想方案，并与销售部达成共识rr市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案rr财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审核批准超权限或超金额促销和预算方案核批准超权限或超金额促销和预算方案核批准超权限或超金额促销和预算方案核批准超权限或超金额促销和预算方案rr市场部总经理审核
96、市场部总经理审核市场部总经理审核市场部总经理审核VIVIVIVI手册手册手册手册rrCICICICI委员会审核评审委员会审核评审委员会审核评审委员会审核评审VIVIVIVI手册手册手册手册rrCICICICI委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议评估评估评估评估VIVIVIVI导入实施评估汇总报告导入实施评估汇总报告导入实施评估汇总报告导入实施评估汇总报告463 3 3 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）市场管理主要控制目标及控
97、制点（续）市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第八节第八节第八节第八节新产品定价新产品定价新产品定价新产品定价rr确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求rr确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑
98、竞争确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争者、消费者、代理商等市场力量因素者、消费者、代理商等市场力量因素者、消费者、代理商等市场力量因素者、消费者、代理商等市场力量因素rr充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、销售等相关衔接性销售等相关衔接性销售等相关衔接性销售等相关衔接性第九节第九节第九节第九节新产品上市新产品上市新产品上市新产品上市rr确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和确保新产品上市活
99、动整体规划符合公司市场战略和确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和营销年度规划营销年度规划营销年度规划营销年度规划rr确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项活动安排层次有序达成项目整体目标活动安排层次有序达成项目整体目标活动安排层次有序达成项目整体目标活动安排层次有序达成项目整体目标rr确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的确保新产品上市前的最终市场确认和研发
100、、生产的确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的复核把关复核把关复核把关复核把关rr确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的有效性和经济性有效性和经济性有效性和经济性有效性和经济性主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市场接受度报告，并拟订定价目的场接受度报告，并拟订定价目的场接
101、受度报告，并拟订定价目的场接受度报告，并拟订定价目的rr总裁审核并签字确认新产品定价报告总裁审核并签字确认新产品定价报告总裁审核并签字确认新产品定价报告总裁审核并签字确认新产品定价报告rr市场部总经理审核新产品传播方向建议书市场部总经理审核新产品传播方向建议书市场部总经理审核新产品传播方向建议书市场部总经理审核新产品传播方向建议书rr市场副总裁审批新产品上市初步规划书市场副总裁审批新产品上市初步规划书市场副总裁审批新产品上市初步规划书市场副总裁审批新产品上市初步规划书rr市场执行副总裁审批新产品上市规划书市场执行副总裁审批新产品上市规划书市场执行副总裁审批新产品上市规划书市场执行副总裁审批新产
102、品上市规划书474 4 4 4 新产品研发管理流程总览新产品研发管理流程总览新产品研发管理流程总览新产品研发管理流程总览新产品设想的初步新产品设想的初步筛选筛选新产品开发项目总新产品开发项目总结与回顾结与回顾项目管理小组成立项目管理小组成立新产品可行性分析新产品可行性分析产品开发项目组成产品开发项目组成立立新产品开发总体规新产品开发总体规划方案的编制划方案的编制新产品开发总体规新产品开发总体规划方案的评审划方案的评审新产品总体技术方新产品总体技术方案设计案设计新产品设计与开发新产品设计与开发新产品设计与开发新产品设计与开发评审评审新产品生产和市场新产品生产和市场验证与确认验证与确认新产品验证与
103、确认新产品验证与确认评审评审新产品概念设想市新产品概念设想市场调研流程场调研流程关键绩效指标：关键绩效指标：新产品开发数量新产品开发数量新产品销售收入新产品销售收入新产品上市数量新产品上市数量新产品设计开发成本与预算的比较新产品设计开发成本与预算的比较新产品设计开发进度的延迟天数新产品设计开发进度的延迟天数484 4 4 4 新产品研发管理新产品研发管理新产品研发管理新产品研发管理主要控制目标及控制点主要控制目标及控制点主要控制目标及控制点主要控制目标及控制点主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第一节第一节第一节第一节新产品概念设想市场调研新产品概念设想市场调研新产品概念设想市场调
104、研新产品概念设想市场调研rr确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展rr确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性性性性第二节第二节第二节第二节新产品设想的筛选新产品设想的筛选新产品设
105、想的筛选新产品设想的筛选rr基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力rr确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障以实现新产品开发过程的资源保障以实现新产品
106、开发过程的资源保障以实现新产品开发过程的资源保障第三节第三节第三节第三节项目管理小组成立项目管理小组成立项目管理小组成立项目管理小组成立rr根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源完成新产品开发任务力协调各方资源完成新产品开发任务力协调各方资源完成新产品开发任务力协调各方资源完成新产品开发任务rr确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合
107、主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿rr市场执行副总裁审批新产品概念设想书市场执行副总裁审批新产品概念设想书市场执行副总裁审批新产品概念设想书市场执行副总裁审批新产品概念设想书rr产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评审报告审报告审报告审报告rr营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项营运总裁签发新产品设
108、想评审报告和新产品开发项营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项目管理任务书目管理任务书目管理任务书目管理任务书rr产品管理委员会对产品经理候选人进行评估产品管理委员会对产品经理候选人进行评估产品管理委员会对产品经理候选人进行评估产品管理委员会对产品经理候选人进行评估, , , ,确定最确定最确定最确定最终人选终人选终人选终人选rr产品管理委员会提名产品副经理人选产品管理委员会提名产品副经理人选产品管理委员会提名产品副经理人选产品管理委员会提名产品副经理人选, , , ,与产品经理沟与产品经理沟与产品经理沟与产品经理沟通确认通确认通确认通确认49
109、4 4 4 4 新产品研发管理新产品研发管理新产品研发管理新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）主要控制目标及控制点（续）主要控制目标及控制点（续）主要控制目标及控制点（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第四节第四节第四节第四节新产品开发可行性分析新产品开发可行性分析新产品开发可行性分析新产品开发可行性分析rr合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险险险险rr确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现确保
110、分析过程中提出的技术可行性方案能够实现确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现第五节第五节第五节第五节新产品开发总体规划方案新产品开发总体规划方案新产品开发总体规划方案新产品开发总体规划方案 rr确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求开发任务要求开发任务要求开发任务要求rr确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基
111、础上司资源条件的基础上司资源条件的基础上司资源条件的基础上rr确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排安排安排安排第六节第六节第六节第六节新产品设计与开发新产品设计与开发新产品设计与开发新产品设计与开发 rr确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上确保新产
112、品设想报告中的功能需求在原型样机上确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证逐一得到实现和验证逐一得到实现和验证逐一得到实现和验证rr确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求体规划方案的要求体规划方案的要求体规划方案的要求主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资
113、源现状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍rr公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告rr项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合模型模型模型模型rr产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配产品管理委员会确定产品开发项
114、目组的人力资源配产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配置和总体规划方案置和总体规划方案置和总体规划方案置和总体规划方案rr各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划rr公司总裁签发新产品开发总体规划方案公司总裁签发新产品开发总体规划方案公司总裁签发新产品开发总体规划方案公司总裁签发新产品开发总体规划方案rr产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程产品管理委员会和项目管理小组
115、对设计与开发过程产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免新产
116、品开发资金的浪费新产品开发资金的浪费新产品开发资金的浪费新产品开发资金的浪费rr项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间脱钩脱钩脱钩脱钩504 4 4 4 新产品研发管理新产品研发管理新产品研发管理新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）主要控制目标及控制点（续）主要控制目标及控制点（续
117、）主要控制目标及控制点（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第七节第七节第七节第七节新产品验证与确认新产品验证与确认新产品验证与确认新产品验证与确认 rr确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正以发现和纠正以发现和纠正以发现和纠正rr确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行rr确保不适合进行商业化的
118、新产品能够以技术转让等确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现形式及时得到价值实现形式及时得到价值实现形式及时得到价值实现第八节第八节第八节第八节新产品开发总结与回顾新产品开发总结与回顾新产品开发总结与回顾新产品开发总结与回顾 rr确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发的设计文档齐全rr确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理确保新产
119、品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享和共享和共享和共享rr确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施实施实施实施主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和协调样机小批量试制和用户试用、试销活动协调样机小批量试制和用户试用、试销活动协调样机小批量试制和用户试用、试销活动协调样机小
120、批量试制和用户试用、试销活动rr产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间的冲突，并对重大问题进行协调和处理的冲突，并对重大问题进行协调和处理的冲突，并对重大问题进行协调和处理的冲突，并对重大问题进行协调和处理rr产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员发工作进行回顾和总结，董事会评估
121、产品管理委员发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的业绩，层层落实奖惩措施业绩，层层落实奖惩措施业绩，层层落实奖惩措施业绩，层层落实奖惩措施5115151515投资管理流程总览投资管理流程总览投资管理流程总览投资管理流程总览投资决策投资决策投资可行性分析投资可行性分析子公司设立子公司设立子公司董事、监事子公司董事、监事派出人员任命派出人员任命子公司高级管理人子公司高级管理人
122、员评价员评价子公司增资、减资子公司增资、减资子公司上市子公司上市控股公司战略管理控股公司战略管理控股公司日常管理控股公司日常管理证券投资实施证券投资实施外聘中介机构外聘中介机构/专家专家召开董事会召开董事会召开股东大会召开股东大会分红派息分红派息投资者关系管理投资者关系管理投资者来访接待投资者来访接待信息公开发布信息公开发布关键绩效指标：关键绩效指标：投资收益率投资收益率投资收益增长率投资收益增长率投资回收周期投资回收周期5215151515投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控
123、制目标第一节第一节第一节第一节投资决策投资决策投资决策投资决策 rr确保公司投资决策符合公司总体投资规划确保公司投资决策符合公司总体投资规划确保公司投资决策符合公司总体投资规划确保公司投资决策符合公司总体投资规划rr确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有充分的客观性，以控制投资决策风险有充分的客观性，以控制投资决策风险有充分的客观性，以控制投资决策风险有充分的客观性，以控制投资决策风险rr确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项确保投资项目小组由合适的人选组成，
124、并落实项确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目经理的责任目经理的责任目经理的责任目经理的责任rr确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合理运用和良好回报合理运用和良好回报合理运用和良好回报合理运用和良好回报第二节第二节第二节第二节投资子公司管理投资子公司管理投资子公司管理投资子公司管理 rr确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设确保
125、子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立后的正常运转立后的正常运转立后的正常运转立后的正常运转rr确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业务管理的有效监控业务管理的有效监控业务管理的有效监控业务管理的有效监控rr确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价价价价rr通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公通过可行性分析控制子公司增资的风险，
126、确保公通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析rr降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最大化最大化最大化最大化主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr投资管理部总经理对外聘中介机构投资管理部总经理对外聘中介机构投资管理部总经理对外聘中介机构投资管理部总经理对外聘中介机
127、构/ / / /专家申请理由进专家申请理由进专家申请理由进专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家行审核，确定是否需要外聘专家行审核，确定是否需要外聘专家行审核，确定是否需要外聘专家rr投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目小组成员组成rr投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理可靠性，并列举项目可能产生的风险以及
128、风险管理可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理方法方法方法方法rr战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控制状况制状况制状况制状况rr总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理和筹备小组商讨确定的合作方和筹备小组商讨确定的合作方和筹备小组商讨确定的合作方和筹备小组商讨确定的合作方
129、rr子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董事会讨论通过事会讨论通过事会讨论通过事会讨论通过rr依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算等重大决策等重大
130、决策等重大决策等重大决策rr子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略发展执行副总裁、总经理办公会审批发展执行副总裁、总经理办公会审批发展执行副总裁、总经理办公会审批发展执行副总裁、总经理办公会审批5315151515投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第三节第三节第三节第三节控股公司管理控股公司管理控股公司管理控股
131、公司管理 rr确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性性性性rr确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时了解并作出评价和建议时了解并作出评价和建议时了解并作出评价和建议时了解并作出评价和建议rr确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评确保对于子公司高级管
132、理人员进行全面、客观评价价价价rr确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及时反应及时反应及时反应及时反应rr确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻彻彻彻第四节第四节第四节第四节证券投资实施证券投资实施证券投资实施证券投资实施 rr确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规确保证券投资计划与公司的
133、战略规划中的投资规确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划相一致划相一致划相一致划相一致rr除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相符并保证投资资金的合理运用相符并保证投资资金的合理运用相符并保证投资资金的合理运用相符并保证投资资金的合理运用rr确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益益益益rr确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操
134、作确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行为能够及时、有效的进行监控和调整行为能够及时、有效的进行监控和调整行为能够及时、有效的进行监控和调整行为能够及时、有效的进行监控和调整主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股公司细化战略规划和年度生产经营计划公司细化战略规划和年度生产经营计划公司细化战略规划和年度生产经营计划公司细化战略规
135、划和年度生产经营计划rr投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批控股公司董事会文件控股公司董事会文件控股公司董事会文件控股公司董事会文件rr子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有重大财务问题的，提交财务总监审批重大财务问题的，提交财务总监审批重大财务问题的，提交财务总监审批重大财务问题的，提交财务总监审批rr投资管理部总经理
136、审批控股公司经营评价及建议报投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行副总裁审批副总裁审批副总裁审批副总裁审批rr在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略
137、策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略发展执行副总裁审批发展执行副总裁审批发展执行副总裁审批发展执行副总裁审批rr在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超出权限范围则由财务总监审批出权限范围则由财务总监审批出权限范围则由财务总监审批出权限范围则由财务总监审批rr证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经证券投资调整方案及理
138、由必须经过投资管理部总经证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批理和战略发展执行副总裁审批理和战略发展执行副总裁审批理和战略发展执行副总裁审批rr证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批展执行副总裁审批展执行副总裁审批展执行副总裁审批5415151515投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要
139、控制目标主要控制目标第五节第五节第五节第五节聘请中介机构聘请中介机构聘请中介机构聘请中介机构/ / / /专家专家专家专家 rr确保中介机构确保中介机构确保中介机构确保中介机构/ / / /专家的所提供的服务具有专业性专家的所提供的服务具有专业性专家的所提供的服务具有专业性专家的所提供的服务具有专业性rr确保与中介机构确保与中介机构确保与中介机构确保与中介机构/ / / /专家合作的保密性、公正性专家合作的保密性、公正性专家合作的保密性、公正性专家合作的保密性、公正性rr确保聘请中介机构确保聘请中介机构确保聘请中介机构确保聘请中介机构/ / / /专家费用支出的合理性专家费用支出的合理性专家费
140、用支出的合理性专家费用支出的合理性第六节第六节第六节第六节召开董事会召开董事会召开董事会召开董事会 rr确保董事会的召开符合法定条件确保董事会的召开符合法定条件确保董事会的召开符合法定条件确保董事会的召开符合法定条件rr确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开、董事们决策有依据，有准备利召开、董事们决策有依据，有准备利召开、董事们决策有依据，有准备利召开、董事们决策有依据，有准备rr确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形确保董事会文件的起草、准备、
141、签署均符合法定形确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形式要件式要件式要件式要件rr确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr投资管理部总经理负责审批将要中介机构投资管理部总经理负责审批将要中介机构投资管理部总经理负责审批将要中介机构投资管理部总经理负责审批将要中介机构/ / / /专家提供专家提供专家提供专家提供的服务需求之说明的服务需求之说明的服务需求之说明的服务需求
142、之说明rr投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介机构机构机构机构/ / / /专家情况报告和中介机构专家情况报告和中介机构专家情况报告和中介机构专家情况报告和中介机构/ / / /专家项目建议书和专家项目建议书和专家项目建议书和专家项目建议书和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司总经理审批总经理审批总经理审批总经理审批r
143、r投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请中介机构中介机构中介机构中介机构/ / / /专家合同，如超出权限范围交由公司董事专家合同，如超出权限范围交由公司董事专家合同，如超出权限范围交由公司董事专家合同，如超出权限范围交由公司董事长或子公司总经理审批长或子公司总经理审批长或子公司总经理审批长或子公司总经理审批rr证券部会务组必须在会议召开证券部会务组必须在会议召开证券部会务组必须在会议召开证券部会务组必须在会议召开10101010日前通知各位董事日前通知各位
144、董事日前通知各位董事日前通知各位董事rr证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会rr证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前一周送交各位董事审阅，使得董
145、事们事先对提案能一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能够作较为充分的了解够作较为充分的了解够作较为充分的了解够作较为充分的了解rr各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过rr董事会秘书所作的会议
146、纪要必须经各位董事审阅后董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后签字认可签字认可签字认可签字认可5515151515投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第七节第七节第七节第七节股东大会股东大会股东大会股东大会rr确保股东大会的召开符合法定条件确保股东大会的召开符合法定条件确保股东大会的召开符合法定条件确保股东大会的召开符合法定条件rr确保股东大会的召开有充分
147、的准备，使得会议能确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，股东们决策有依据，有准备够顺利召开，股东们决策有依据，有准备够顺利召开，股东们决策有依据，有准备够顺利召开，股东们决策有依据，有准备rr确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更均符合法定形式要件均符合法定形式要件均符合法定形式要件均符合法定形式要件rr确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行确保股东大会议题所指向
148、的文件的真实性、可行确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行性性性性rr严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的利益，使其能充分行使股东权力利益，使其能充分行使股东权力利益，使其能充分行使股东权力利益，使其能充分行使股东权力rr确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会的有关规定，确保信息公开发布的准
149、确性、及时的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时性性性性第八节第八节第八节第八节分红派息分红派息分红派息分红派息rr确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配rr确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的有关规定有关规定有关规定有关规定rr确保对外发布的信息的
150、准确性、及时性确保对外发布的信息的准确性、及时性确保对外发布的信息的准确性、及时性确保对外发布的信息的准确性、及时性主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会所有文件所有文件所有文件所有文件rr财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报告告告告rr董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公
151、开发董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发布的信息布的信息布的信息布的信息rr股东大会会议通知的必须提前股东大会会议通知的必须提前股东大会会议通知的必须提前股东大会会议通知的必须提前30303030天公告天公告天公告天公告rr证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导名单并由行政部提前十天进行通知名单并由行政部提前十天进行通知名单并由行政部提前十天进行通知名单并由行政部
152、提前十天进行通知rr对于股东大会投票需要由公证处进行公证对于股东大会投票需要由公证处进行公证对于股东大会投票需要由公证处进行公证对于股东大会投票需要由公证处进行公证rr在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上公告股东会决议公告股东会决议公告股东会决议公告股东会决议rr证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过的红利发放决议相符的
153、红利发放决议相符的红利发放决议相符的红利发放决议相符rr分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核5615151515投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点投资管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第九节第九节第九节第九节投资者管理投资者管理投资者管理投资者管理rr确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投确保与投
154、资者保持经常的信息交流，建立公司在投确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投资者心目中的良好形象资者心目中的良好形象资者心目中的良好形象资者心目中的良好形象rr确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系维护、管理维护、管理维护、管理维护、管理rr确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的
155、依据窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据第十节第十节第十节第十节信息公开发布信息公开发布信息公开发布信息公开发布rr确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认rr确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原则则则则rr确保信息刊登媒体选择
156、的专业性、保证信息的顺利确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利刊登刊登刊登刊登主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类rr证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人数、拟了解的信息决定是否有必要制定接
157、待计划数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划rr证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总经理审核经理审核经理审核经理审核rr如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参参与接待，必须由董秘审核接待计划
158、和高层领导参参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参与的必要性与的必要性与的必要性与的必要性rr董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进行签字确认行签字确认行签字确认行签字确认5716161616人力资源管理流程总览人力资源管理流程总览人力资源管理流程总览人力资源管理流程总览人力资源规划人力资源规划的制定的制定职务说明和人职务说明和人员编制员编制招聘推荐招聘推荐招聘面试招聘面试猎头公司选择猎头公司选择一般社会招聘
159、一般社会招聘内部招聘内部招聘紧缺人才招聘紧缺人才招聘新毕业生招聘新毕业生招聘临时工招聘临时工招聘员工内部培训员工内部培训培训供应商选培训供应商选择择不脱产学历培不脱产学历培训训出国培训出国培训员工绩效管理员工绩效管理绩效管理绩效管理 体系体系的建立和修改的建立和修改部门绩效管理部门绩效管理职业生涯设计职业生涯设计员工晋升员工晋升专业技术职称专业技术职称评定评定工资调整工资调整工资发放工资发放奖金发放奖金发放薪资报表编制薪资报表编制考勤管理考勤管理结构性人员调结构性人员调整整员工待岗员工待岗员工辞职员工辞职员工解聘员工解聘员工退休员工退休员工信息档案员工信息档案管理管理绩效考核结果绩效考核结果申
160、诉申诉人力资源规划人力资源规划的确认和调整的确认和调整新进员工管理新进员工管理关键绩效指标：关键绩效指标：招聘成功率招聘成功率每年员工培训人天每年员工培训人天绩效考评结果员工申诉次数绩效考评结果员工申诉次数员工流失率员工流失率员工满意度员工满意度5816161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第一节第一节第一节第一节人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划rr确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战确保公司人力资源
161、整体工作计划符合公司整体战确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求需求需求需求rr确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；保人员调
162、整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计划具有激励性薪资计划具有激励性薪资计划具有激励性薪资计划具有激励性rr确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导性和可操作性导性和可操作性导性和可操作性导性和可操作性第二节第二节第二节第二节职务说明和人员编制职务说明和人员编制职务说明和人员编制职务说明和人员编制r
163、r确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能性质和业务发展能性质和业务发展能性质和业务发展能性质和业务发展rr确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员工职业设计提供依据员工职业设计提供依据员工职业设计提供依据员工职业设计提供依据rr确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确确保各部门工作量核算的科学
164、性，并能够作为确确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定人员的编制的主要依据定人员的编制的主要依据定人员的编制的主要依据定人员的编制的主要依据rr确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职能的转变而及时调整职能的转变而及时调整职能的转变而及时调整职能的转变而及时调整主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和各部门主管副总裁审核部门提
165、交的人力资源规划和人力资源规划调整申请人力资源规划调整申请人力资源规划调整申请人力资源规划调整申请rr人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整的人力资源规划的人力资源规划的人力资源规划的人力资源规划rr营运总裁审核并签发公司人力资源规划营运总裁审核并签发公司人力资源规划营运总裁审核并签发公司人力资源规划营运总裁审核并签发公司人力资源规划rr财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资财务执行副总裁审核调整后人力资源规
166、划涉及的资财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资金使用情况金使用情况金使用情况金使用情况rr部门经理审核部门填写的工作量核算表部门经理审核部门填写的工作量核算表部门经理审核部门填写的工作量核算表部门经理审核部门填写的工作量核算表rr部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制rr人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计rr营运总裁签发公司各部门职务说明和人
167、员编制营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制5916161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第三节第三节第三节第三节人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘rr确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，降低招聘成本降低招
168、聘成本降低招聘成本降低招聘成本rr在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象rr在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系，规范招聘行为理者的关系，规范招聘行为理者的关系，规范招聘行为理者的关系，规范招聘行为rr确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实确保鼓励公司内部
169、人员推荐外部人才政策的落实rr确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本rr确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合作过程中的风险最小化作过程中的风险最小化作过程中的风险最小化作过程中的风险最小化rr确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性确保招聘工作
170、中猎头公司选择的科学性、合理性rr确保临时工招聘符合部门用人需要确保临时工招聘符合部门用人需要确保临时工招聘符合部门用人需要确保临时工招聘符合部门用人需要rr确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期考核结果决定新进员工的转正考核结果决定新进员工的转正考核结果决定新进员工的转正考核结果决定新进员工的转正主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员人力资源部经理确定招聘渠道，并
171、审阅招聘管理员人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料拟定的招聘宣传资料拟定的招聘宣传资料拟定的招聘宣传资料rr用人部门总经理审批部门面试通过人员名单用人部门总经理审批部门面试通过人员名单用人部门总经理审批部门面试通过人员名单用人部门总经理审批部门面试通过人员名单rr人力资源部总经理审核招聘录用人员名单人力资源部总经理审核招聘录用人员名单人力资源部总经理审核招聘录用人员名单人力资源部总经理审核招聘录用人员名单rr对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，对紧缺人才招聘由主管副总裁审核
172、确定录用人员，并交营运总裁签字并交营运总裁签字并交营运总裁签字并交营运总裁签字rr内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁审核并决定是否调动分歧，由营运总裁审核并决定是否调动分歧，由营运总裁审核并决定是否调动分歧，由营运总裁审核并决定是否调动rr人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同交公司法律顾问审核交公司法
173、律顾问审核交公司法律顾问审核交公司法律顾问审核rr人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审核员工招聘推荐的奖励方案核员工招聘推荐的奖励方案核员工招聘推荐的奖励方案核员工招聘推荐的奖励方案rr用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的转正转正转正转正6016161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制
174、点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第四节第四节第四节第四节员工培训管理员工培训管理员工培训管理员工培训管理rr确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工的业务素质和岗位技能的业务素质和岗位技能的业务素质和岗位技能的业务素质和岗位技能rr确保员工培训安排与部门工作安排的协调性确保员工培训安排与部门工作安排的协调性确保员工培训安排与部门工作安排的协调性确保员工培训
175、安排与部门工作安排的协调性rr确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估rr确保培训供应商选择的合理性确保培训供应商选择的合理性确保培训供应商选择的合理性确保培训供应商选择的合理性rr确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新员工档案员工档案员工档案员工档案主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr员工所在部门的主管、人力资源部总经理审
176、批员工员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工学历培训申请表学历培训申请表学历培训申请表学历培训申请表rr部门总经理审批员工培训请假单部门总经理审批员工培训请假单部门总经理审批员工培训请假单部门总经理审批员工培训请假单rr人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应部审核合同条款；如更改
177、合公司标准合同条款，应部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应当经过公司法律顾问的审核当经过公司法律顾问的审核当经过公司法律顾问的审核当经过公司法律顾问的审核rr人力资源部总经理审批培训供应商评级标准人力资源部总经理审批培训供应商评级标准人力资源部总经理审批培训供应商评级标准人力资源部总经理审批培训供应商评级标准rr人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销rr部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申部门总经理和部门主
178、管副总裁审核员工出国培训申部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申请表请表请表请表6116161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第五节第五节第五节第五节绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理rr确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性rr确保部门绩效考核目标值制定的合理性确保部门绩效考核目标值制定的合理性确
179、保部门绩效考核目标值制定的合理性确保部门绩效考核目标值制定的合理性rr确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门经营活动起到检查、监督和激励的作用经营活动起到检查、监督和激励的作用经营活动起到检查、监督和激励的作用经营活动起到检查、监督和激励的作用rr确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核提供主要依据提供主要依据提供主要依据提供主要依据rr坚
180、持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，酬调整、奖金发
181、放、职务调整、培训密切挂钩，酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项人事决策提供客观依据为各项人事决策提供客观依据为各项人事决策提供客观依据为各项人事决策提供客观依据rr确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工的合法权益，培养良好的公司氛围的合法权益，培养良好的公司氛围的合法权益，培养良好的公司氛围的合法权益，培养良好的公司氛围rr确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠确保
182、考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任正并追究相关人员责任正并追究相关人员责任正并追究相关人员责任主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的部门平衡分数卡部门平衡分数卡部门平衡分数卡部门平衡分数卡rr绩效考核委员会讨论审核个人业务指标绩效考核委员会讨论审核个人业务指标绩效考核委员会讨论审核个人业务指标绩效考核委员会讨论审核个人业务指标rr绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修绩效考核委员会年中
183、审核部门绩效考核的目标值修绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修改申请改申请改申请改申请rr部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员工素质模型考核期望的修改工素质模型考核期望的修改工素质模型考核期望的修改工素质模型考核期望的修改rr绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果rr员工所在部门的上级主管签字确认员工
184、申诉调查结员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结果果果果6216161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第六节第六节第六节第六节员工发展员工发展员工发展员工发展rr确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的
185、战略和业务流程业务流程业务流程业务流程rr确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯设计来管理设计来管理设计来管理设计来管理rr确保不同级别的人员通过不同的程序晋升确保不同级别的人员通过不同的程序晋升确保不同级别的人员通过不同的程序晋升确保不同级别的人员通过不同的程序晋升rr确保专业技术职称评定的规范性确保专业技术职称评定的规范性确保专业技术职称评定的规范性确保专业技术职称评定的规范性rr确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职确保专业技术职称评定过程中低级
186、、中级、高级职确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职称评定的分类管理称评定的分类管理称评定的分类管理称评定的分类管理主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表经理以下级别人员的申请表经理以下级别人员的申请表经理以下级别人员的申请表rr营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人营运总裁审批晋升部门经理及
187、部门经理以下级别人营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表员的申请表员的申请表员的申请表rr董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员rr部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员名单名单名单名单rr人力资源部审核评定人员的低级职称人力资源部审核评定人员的低级职称人力资源部审核评定人员的低级职称人力资源部审核评定人员的低级职称rr职
188、称评审委员会评审中级职称职称评审委员会评审中级职称职称评审委员会评审中级职称职称评审委员会评审中级职称rr普天集团审核并签发高级职称普天集团审核并签发高级职称普天集团审核并签发高级职称普天集团审核并签发高级职称6316161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第七节第七节第七节第七节薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理rr确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际，确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际，确保工资的计划和调整符
189、合企业经营发展的实际，确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际，工资的分配合理工资的分配合理工资的分配合理工资的分配合理rr确保工资调整发放和人事变动的同步性确保工资调整发放和人事变动的同步性确保工资调整发放和人事变动的同步性确保工资调整发放和人事变动的同步性rr确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩rr确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩rr确保工资计算的准确性，按时准确发放正式
190、员工、确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、临时工的工资临时工的工资临时工的工资临时工的工资rr确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报rr确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门
191、提出的调资营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资申请申请申请申请rr营运总裁审批各部门的奖金额度报告营运总裁审批各部门的奖金额度报告营运总裁审批各部门的奖金额度报告营运总裁审批各部门的奖金额度报告rr部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案rr营运总裁审核员工工资单营运总裁审核员工工资单营运总裁审核员工工资单营运总裁审核员工工资单rr部门总经理审核部门的劳动情况报表部门总经理审核部门的劳动情
192、况报表部门总经理审核部门的劳动情况报表部门总经理审核部门的劳动情况报表rr人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签批批批批rr营运总裁审核对外报表营运总裁审核对外报表营运总裁审核对外报表营运总裁审核对外报表6416161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第八节第八节第八节第八节考勤管理考勤管
193、理考勤管理考勤管理rr确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效开展，保证请假管理工作有据可查开展，保证请假管理工作有据可查开展，保证请假管理工作有据可查开展，保证请假管理工作有据可查rr确保公司考勤奖惩的力度和有效性确保公司考勤奖惩的力度和有效性确保公司考勤奖惩的力度和有效性确保公司考勤奖惩的力度和有效性第九节第九节第九节第九节结构性人员调整流程结构性人员调整流程结构性人员调整流程结构性人员调整流程rr确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职确保人员内部结
194、构性调整符合公司战略和各部门职确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职能的需求及变化能的需求及变化能的需求及变化能的需求及变化rr确保人员结构性调整的有序性和慎重性确保人员结构性调整的有序性和慎重性确保人员结构性调整的有序性和慎重性确保人员结构性调整的有序性和慎重性rr确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争议议议议第十节第十节第十节第十节员工待岗员工待岗员工待岗员工待岗rr确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说
195、服力确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力rr确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗的意识的意识的意识的意识rr确保对安排待岗人员重新上岗的重视确保对安排待岗人员重新上岗的重视确保对安排待岗人员重新上岗的重视确保对安排待岗人员重新上岗的重视主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr考勤管理员审查员工的请假申请和证明考勤管理员审查员工的请假申请和证明考勤管理员审查员工的请
196、假申请和证明考勤管理员审查员工的请假申请和证明rr人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理rr公司总裁签发人员结构性调整方案公司总裁签发人员结构性调整方案公司总裁签发人员结构性调整方案公司总裁签发人员结构性调整方案rr营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排rr如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁如果调入部门和调出部门意见
197、有分歧，由营运总裁如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单决定最终调整名单决定最终调整名单决定最终调整名单rr部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人员申请表员申请表员申请表员申请表rr人力资源部总经理审批待岗人员申请表人力资源部总经理审批待岗人员申请表人力资源部总经理审批待岗人员申请表人力资源部总经理审批待岗人员申请表rr营运总裁审批待岗人员名单营运总裁审批待岗人员名单营运总裁审批待岗人员名单营运总裁审批待岗人员名单rr如果调入部门和调出
198、部门意见有分歧，由营运总裁如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单决定最终调整名单决定最终调整名单决定最终调整名单6516161616人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点人力资源管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第十一节第十一节第十一节第十一节员工辞职员工辞职员工辞职员工辞职rr确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞确
199、保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞职人员就其提出的条件进行协商职人员就其提出的条件进行协商职人员就其提出的条件进行协商职人员就其提出的条件进行协商rr确保公司技术、管理等机密的安全确保公司技术、管理等机密的安全确保公司技术、管理等机密的安全确保公司技术、管理等机密的安全第十二节第十二节第十二节第十二节员工解聘员工解聘员工解聘员工解聘rr确保解聘员工管理的合法性和慎重性确保解聘员工管理的合法性和慎重性确保解聘员工管理的合法性和慎重性确保解聘员工管理的合法性和慎重性rr在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全在人员流动时确保公司技术、管理等机密
200、的安全在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全第十三节第十三节第十三节第十三节员工退休员工退休员工退休员工退休rr确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性rr确保养老金发放符合社会保障部门的要求确保养老金发放符合社会保障部门的要求确保养老金发放符合社会保障部门的要求确保养老金发放符合社会保障部门的要求第十四节第十四节第十四节第十四节员工信息档案管理员工信息档案管理员工信息档案管理员工信息档案管理rr确保员工信息档案的完整与安全确保员
201、工信息档案的完整与安全确保员工信息档案的完整与安全确保员工信息档案的完整与安全rr为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提供重要依据供重要依据供重要依据供重要依据主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性rr人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批人力资源部总经理和营运总裁就辞职人
202、员级别审批人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批辞职申请表辞职申请表辞职申请表辞职申请表rr人力资源部根据劳动法审核解聘方案人力资源部根据劳动法审核解聘方案人力资源部根据劳动法审核解聘方案人力资源部根据劳动法审核解聘方案rr职工代表大会审核公司的总体解聘方案职工代表大会审核公司的总体解聘方案职工代表大会审核公司的总体解聘方案职工代表大会审核公司的总体解聘方案rr营运总裁审批员工辞职申请表营运总裁审批员工辞职申请表营运总裁审批员工辞职申请表营运总裁审批员工辞职申请表rr社会保障部门审核退休员工养老金社会保障部门审核退休员工养老金社会保障部门审核退
203、休员工养老金社会保障部门审核退休员工养老金rr营运总裁审批保密档案信息的调用申请营运总裁审批保密档案信息的调用申请营运总裁审批保密档案信息的调用申请营运总裁审批保密档案信息的调用申请6617171717行政管理流程总览行政管理流程总览行政管理流程总览行政管理流程总览报报公文管理公文管理档案管理档案管理用车管理用车管理报刊征订报刊征订电话管理电话管理印章管理印章管理礼品订购需求礼品订购需求关键绩效指标：关键绩效指标：事务处理的差错次数事务处理的差错次数内部客户满意度内部客户满意度6717171717行政管理主要控制目标及控制点行政管理主要控制目标及控制点行政管理主要控制目标及控制点行政管理主要控
204、制目标及控制点主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第一节第一节第一节第一节公文管理公文管理公文管理公文管理rr确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化rr确保公文处理工作的效率和公文质量确保公文处理工作的效率和公文质量确保公文处理工作的效率和公文质量确保公文处理工作的效率和公文质量rr确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全第二节第二节第二节第二
205、节报报报报rr确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、迅速地报导迅速地报导迅速地报导迅速地报导rr确保确保确保确保报成为展示企业精神，报导报成为展示企业精神，报导报成为展示企业精神，报导报成为展示企业精神，报导新闻，新闻，新闻，新闻，培养企业文化的工具培养企业文化的工具培养企业文化的工具培养企业文化的工具rr确保确保确保确保报成为公司对外形象宣传的重要渠道报成为公司对外形象宣传的重要渠道报成为公司对外形象宣传的重要渠道报成为公司对外形象宣传的重要渠道第三节第三
206、节第三节第三节档案管理档案管理档案管理档案管理rr确保公司信息档案的完整与安全确保公司信息档案的完整与安全确保公司信息档案的完整与安全确保公司信息档案的完整与安全rr确保公司档案归档和维护的严密性确保公司档案归档和维护的严密性确保公司档案归档和维护的严密性确保公司档案归档和维护的严密性rr确保公司档案调用的安全性和快速性确保公司档案调用的安全性和快速性确保公司档案调用的安全性和快速性确保公司档案调用的安全性和快速性第四节第四节第四节第四节报刊征订（略）报刊征订（略）报刊征订（略）报刊征订（略）主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政相关部门主管审
207、批本部门草拟的文件，并提交行政相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政部部部部rr行政部总经理审阅部门提交的草拟文件行政部总经理审阅部门提交的草拟文件行政部总经理审阅部门提交的草拟文件行政部总经理审阅部门提交的草拟文件rr营运总裁审核并签发文件营运总裁审核并签发文件营运总裁审核并签发文件营运总裁审核并签发文件rr行政部总经理审阅并批示拟办意见行政部总经理审阅并批示拟办意见行政部总经理审阅并批示拟办意见行政部总经理审阅并批示拟办意见rr营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件营运总裁审批经由行政部总经理批示后
208、的文件营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件rr报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确定确定确定确定报宣传方向和重点报宣传方向和重点报宣传方向和重点报宣传方向和重点rr行政部总经理审核定稿行政部总经理审核定稿行政部总经理审核定稿行政部总经理审核定稿rr档案管理负责人审批档案借阅需求档案管理负责人审批档案借阅需求档案管理负责人审批档案借阅需求档案管理负责人审批档案借阅需求rr行政部总经理审批密级档案借阅需求行政部总经理审批密级档案借阅需求行政部总经理审批密级档案借阅需求行政部总经理审批密级档案借阅需求
