IBM新奥IT战略规划01战略理解与现状分析报告

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1、象舞计划象舞计划战略理解与现状分析战略理解与现状分析20052005年年1212月月2727日日Business Consulting Services 第一阶段第一阶段“战略理解和业务现状分析战略理解和业务现状分析”工作思路工作思路对战略的理解对战略的理解对业务转型的理解对业务转型的理解业务现状（六大业业务现状（六大业务流程领域）的务流程领域）的初步分析初步分析六大业务流程六大业务流程领域的关键领域的关键 改进机会改进机会战略升级和业务转型战略升级和业务转型对六大流程领域提出对六大流程领域提出的战略性要求的战略性要求1Business Consulting Services 报告内容报告内容

2、1.项目进展回顾项目进展回顾 .32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解及现状分析.214.变革管理.1625.春节前计划.167页码页码2Business Consulting Services 项目总体工作计划项目总体工作计划理论来源：IBM咨询方法论启动启动第一阶段第一阶段现状分析现状分析第二阶段第二阶段规划与设计规划与设计T0.启动项目B1.IT现状与差距分析B5. 组织、流程优化与IT实施计划B6.核心应用系统解决方案功能评估 A6. 绩效指标优化 A5. 部门职责优化实施实施（未包含在本项（未包含在本项目范围内）目范围内）B4.IT治理架构规划 A4. 核心

3、流程优化B2.IT应用架构规划流程优化实施支持IT系统实施A.流程优化工作系列B. IT规划工作系列B3.IT技术架构规划实施项目，未在本项目范围内第三阶段第三阶段实施规划实施规划A7.变革管理A2.新奥组织、流程、绩效考核现状分析A1.对新奥战略与业务模式的理解A3.管理体系框架设计3Business Consulting Services 过去三周主要工作内容和成果过去三周主要工作内容和成果项目启动会项目启动会人员访谈人员访谈第一周项目组访谈成员企业和区域中心总经理、专业公司管理层第二周管控组访谈新奥集团和新奥燃气管理层、各职能部门和北京新奥第二周业务组访谈成员企业：长沙、株洲和蚌埠收集和

4、研究收集和研究行业外部及行业外部及内部资料内部资料收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度，流程及相关研究资料收集外部对标企业和最佳实践资料问卷调查问卷调查发放250份调查问卷，收回有效问卷243份，并完成问卷数据分析内外部分析内外部分析和准备报告和准备报告内部讨论和头脑风暴对前期收集的信息和调研结果进行系统分析，并形成研讨会报告项目背景介绍项目范围、目标、原则、计划和项目组织架构介绍高层致词和项目签约仪式4Business Consulting Services 报告内容报告内容1.项目进展回顾 .32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解

5、及现状分析.214.变革管理.1625.春节前计划.167页码页码5Business Consulting Services 中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争能力，以应对本地和跨国企业竞争资料来源：曾鸣新生存环境下的出路，2004中中国企业的发展道路国企业的发展道路本本土企业与跨国企业竞争土企业与跨国企业竞争好买卖好买卖好项目好项目好企业好企业能能力力的的价价值值80年代年代90年代年代21世纪初世纪初寻租寻租一招鲜一招鲜全面竞争全面竞争拉关系、找资源能力“通用”能力眼光、广告、销售组织和管理组织和管理的能力

6、，战略、品牌和创新本本土土企企业业市市场场份份额额全面竞争全面竞争100%开放开放进一步开放进一步开放跨国企业大跨国企业大量进入量进入WTO及外及外资新一轮的资新一轮的攻势攻势优秀本土企优秀本土企业兴起业兴起继续扩大？继续扩大？或再次淘汰？或再次淘汰？6Business Consulting Services 新奥集团战略演进新奥集团战略演进阶段阶段战略定位战略定位战略举措战略举措模式总结模式总结创业积累99年之前年之前9901020304至今至今成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次“三个管理年清洁能源利用成立12家成员企业编写企业纲领公用事业城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基

7、本建立城市燃气、燃气机械、医药化工、能源化工和房地产互动发展清洁能源开发与利用城市天然气业务抢点布局基本完成机会驱动机会驱动市场驱动市场驱动战略战略 + +市场市场驱动驱动先建先建“根据地根据地”，再将成功模式复制，迅速做大，再将成功模式复制，迅速做大地域扩张时，因地制宜是成功要素地域扩张时，因地制宜是成功要素战略战略 + +市场市场+ +管管理驱动理驱动7Business Consulting Services 新奥集团战略理解新奥集团战略理解战略战略 致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。 35年，巩固并拓展现有的产业基础； 510年，完成业务结构的优化调整，形成以能

8、源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业； 1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。目标目标 2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力： 完成城市燃气向能源分销的战略跃升； 完成燃气机械向能源装备的战略拓展；完成能源化工的战略展开。使命使命 公司为什么存在？提倡清洁能源，改善生存环境提倡清洁能源，改善生存环境,提提升生活品质，保障生命健康升生活品质，保障生命健康远景远景 希望公司发展成什么样？核心理念：核心理念：让员工健康成长 ；为客户创造满意；使股东价值最大化未来的展望

9、未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业8Business Consulting Services 新奥集团发展战略进程设想图新奥集团发展战略进程设想图准准备备n 战略方向战略方向确定，体系体系逐步建立n 基础建设启动，资源资源要素投入n 比照国际标杆企业，锻造内功n 寻找产业国际化切入点20052007目前目前目标目标200820102011201520162020n 确立各产业的长期规划和部署n 开展全球范围内的资源配置整合n 提升经营和管理水平，企业50的指标的指标n 基本达到行业的世界一流水平n 在实现有机增长基础上开展以资产并n

10、购为主要形式的行业整合n 企业单项及综合指标基本达到单项及综合指标基本达到行业的n 世界一流水平n 调整业务战略，完善企业管理，实现n 企业价值的最大化，各核心业务均能n 跻身世界前列世界前列n 营业收入总额进入500强之列强之列起起步步赶赶超超成成熟熟15年：一个逐步消除差距的过程年：一个逐步消除差距的过程集团营业额和盈利保持平均每年递增2025资料来源：新奥国际化战略框架，XA_INFO_051216_V0.09Business Consulting Services 新奥燃气战略理解新奥燃气战略理解业务现状业务现状发展策略发展策略主要里程碑主要里程碑战略定位战略定位: n新奥集团产业发展

11、的基础；n国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。n经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业 之一，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥燃气的管理水平和核心竞争能力尤待提高。n为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销公用事业到能源分销的战略跃升；n建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量；n整合完善液化

12、石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率，市场占有率，创新业务模式，构建LPG营销平台；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚分销二甲醚；n抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务；n建立发达的物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第一运营商；n探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心；n关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。n2005年开始，用35年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系；n用510年时间，借助新奥燃气的

13、营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商；n开发客户资源，开展增值业务。10Business Consulting Services 新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型 企业整合企业整合（2006年年2008年）年）行业整合行业整合（2009年年2010年）年）价值提升价值提升（2011年年2012年）年）主营业务主营业务（能源分销）（能源分销）加速管道燃气接驳业务，分加速管道燃气接驳业务，分销业务有销业务有CNG、LNG、LPG和和DME通过并购、管

14、理扩张和能通过并购、管理扩张和能源分销业务发展，控制的源分销业务发展，控制的市场规模达到不可超越。市场规模达到不可超越。客户规模达到最大；客户规模达到最大；能源分销业务壮大，成为能源分销业务壮大，成为主要收入构成。主要收入构成。规模化业务规模化业务（能源物流）（能源物流）内部市场完全占有，业务模内部市场完全占有，业务模式、管理体系完全确立式、管理体系完全确立对外开展外包服务对外开展外包服务对外外包服务成为主要业对外外包服务成为主要业务来源；务来源；经营利润成为新奥燃气重经营利润成为新奥燃气重要组成部分。要组成部分。增值业务增值业务探索和培育增值业务，形成探索和培育增值业务，形成关联化增值业务关

15、联化增值业务盈利水平稳步提升盈利水平稳步提升增值业务发展增值业务发展盈利能力稳步提高盈利能力稳步提高增值业务规模大、效益好，增值业务规模大、效益好，成为重要利润点成为重要利润点销售收入销售收入分别达分别达42亿、亿、60亿、亿、80亿亿2010年销售收入达年销售收入达150亿亿2015年销售收入年销售收入300亿亿11Business Consulting Services 新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求的管理提升提出了严格的要求战略升级要点战略升级要点发展以管道燃气为核心业务，以发展以管道燃气为核心业务，以L

16、PG、加气站为主营业、加气站为主营业务的终端业务网络务的终端业务网络发展以能源物流为依托的能源交易平台发展以能源物流为依托的能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务在客户服务基础上发展增值业务战略升级核心特征战略升级核心特征业务转向竞争性市场业务转向竞争性市场抢占先机，形成新的更广阔的业务领域抢占先机，形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化战略升级核心要求战略升级核心要求以客户为导向以客户为导向对市场的快速反应对市场的快速反应高效的内部管控效率高效的内部管控效率对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内部对新奥燃气战略升级要点的

17、把握，将有助于战略在企业内部的的宣贯和落地宣贯和落地。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升级。也即：级。也即：各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率必须以客户为导向，必须提升内部管控效率12Business Consulting Services 新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型高速扩张期高速扩张期- -“攻城掠地攻城掠地” 稳健经营期稳健经营期 - -市场市场“精耕细作精耕细作”和和新业务培育新业务培育

18、时期时期特点特点对管对管理要理要求求对业对业务运务运营要营要求求业业务务转转型型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作庞大的总部职能部门，职能部门偏重“决策支持、服务及监督”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报管理的精细化、标准化和规范化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市

19、场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求13Business Consulting Services 商业模式的基本内容商业模式的基本内容商业模式商业模式1价值定位价值定位2运营模式运营模式3发展模式发展模式4收入来源收入来源5面临风险面临风险6关键成功要素关键成功要素描述产业价值链，识别

20、产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。15Business Consulting Services 城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求城

21、市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求天然气勘探、天然气勘探、开采开采加工及加工及形态转换形态转换长输（管输及长输（管输及CNG/LNG)城市管网城市管网建设及接驳建设及接驳天然气分销天然气分销价值链价值链定位定位价值定位：价值定位：运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润；城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分。接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售及维修收入，增值业务经营权及

22、政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制，接驳价格及气价差政府政策，气源与气价，安全危机管控要求：管控要求：各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营；按照统一、优化的业务流程负责日常经营；上述上述控制控制 职能和提供公共关系、财务、人力职能和提供公共关系、财务、人力资源资源共享共享 和和专业化服务专业化服务 是

23、集团三大职能；是集团三大职能；企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模（成员企业）以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股）取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客客户户16Business Consulting Services 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：价值定位：运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来

24、源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：CNG/LNG长输：能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入，工程建设物资的销售收入需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争，气源充足与否管控要求：管控要求：1.与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；2.属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；属于成长期的专业性公司，管控上宜

25、选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；3.因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。天然气勘探、天然气勘探、开采开采加工及加工及形态转换形态转换长输（管输及长输（管输及CNG/LNG)城市管网城市管网建设及接驳建设及接驳天然气分销天然气分销价值链价值链定位定位客客户户向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入；通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。17Business Consultin

26、g Services 汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：价值定位：运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润汽车改装收入成本汽车改装利润天然气销售收入，汽车改装收入市场培育，成本控制天然气和汽油价格比管控要求：管控要求：1.新兴市场，发展第一，管控为发展服务；新兴市场，发展第一，管控为发展服务；2.组织架构上：在市场培育期，按组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划

27、，在管理原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。建后，则宜成立专业性公司，集中管理。业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。加气母站加气母站价值链价值链定位定位客客户户天然气勘天然气勘探、开采探、开采加工及加工及形态转换形态转换管输管输加气子站加气子站物流物流标准加气站标准加气站

28、汽车改装汽车改装通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒18Business Consulting Services LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求商业模式初步分析及对管控模式的要求生产生产价值链价值链定位定位运营模式：运营模式：发展模式：发展模式：收入来源：收入来源：面临风险：面临风险：关键成功要素：关键成功要素：LPG批发、零售收入，送货上门收入营销网络建设和控制，客户忠诚度竞争管控要求：管控要求：1.价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这

29、是老价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老 市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进LPG业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；2.各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；3.运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。

30、运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。市场开发：市场开发：深度开发，增加客户； 区域发展策略：区域发展策略： 先占城，后进乡；客户细分：客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料 一体化经营：一体化经营：先下游，再中游。用用户户一级物一级物流（船流（船运运/火火槽）槽）一级、一级、二级站二级站（贮存（贮存和大额和大额批发）批发）二级二级物流物流（汽（汽槽）槽）三级站三级站（贮存、（贮存、分装和分装和小额批小额批发）发）三级三级物流物流(小车小车运输运输)四级物四级物流流(单车单车/流动配送流动配送)终端终端（门市、（门市、供应站供应站/配送中心配送中心/呼叫

31、中心呼叫中心/服务点服务点)建设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取19Business Consulting Services 报告内容报告内容1.项目进展回顾 .32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解及现状分析核心流程战略理解及现状分析.214.变革管理.1625.春节前计划.167页码页码20Business Consulting Services 作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点现行的管理体系进行了全面梳理，明

32、确管控关键点战略与文化领导力发展计划业务转型能力提升管理变革能力诊断分析流程优化职责配套信息化规划信息化流程驱动力转型路线图文化融合领导力发展管理细化诊断分析优化思路绩效考核新业务模式21Business Consulting Services 战略绩效管理战略绩效管理人力资源管理人力资源管理客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理13456财务管理财务管理222Business Consulting Services 绩效驱动战略绩效流程是整个管理体系的纲战略绩效流程是整个管理体系的纲战略牵引资产资产物流物流服务服务人力资源人力资源财务资源财务资源新奥干部和员工新奥干部和员工

33、23Business Consulting Services 战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求考核必须锁定企业的远景、战略和目标考核必须锁定企业的远景、战略和目标: 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核到能源分销考核选择最合适的指标选择最合适的指标 战战略略升升级级业业务务转转型型

34、24Business Consulting Services 战略管理应当是一个持续的过程战略管理应当是一个持续的过程2 23 34 45 56 61 17 7在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告（战略是大家的事情）验证形成战略的假设（因果关系）利用分析工具来增进对战略的透彻了解管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算1 12 23 34 45 56 67 7战略循环战略循环行动行动检验战略检验战略形成的假形成的假设是否正设是否正确确输出（结果）输出（结果）管理报告管理报告管理控制循环管理控制循环融资融资输入（资源）输入（资源）更新战略更新战略绩效绩效战略战

35、略平衡计分卡平衡计分卡预算预算目标值目标值35年计划年计划满足战略的举措满足战略的举措25Business Consulting Services 战略绩效流程概述战略绩效流程概述战略规划战略规划年度年度计划预算计划预算组织绩效组织绩效业绩业绩考核考核季度滚季度滚动预算动预算1.确认集团总体确认集团总体战略规划的要战略规划的要求求 2.分析和预测产分析和预测产业价值链发展业价值链发展变化变化3.分析竞争态势分析竞争态势与主要竞争对与主要竞争对手手4.分析产业内其分析产业内其它几种力量它几种力量5.分析拥有和可分析拥有和可获得资源与能获得资源与能力力6.（待续）（待续）1.资料准备：资料准备：

36、3/1营销规划；营销规划；3年经营计划；价年经营计划；价格、费用标准等格、费用标准等2.召开动员会议、召开动员会议、传达核心思想传达核心思想3.部门编制部门编制 编制基础数据表；编制基础数据表；编制专业计划：编制专业计划：业务发展、安装，业务发展、安装，工程施工、气量工程施工、气量销售、管网运行、销售、管网运行、物资采购等；编物资采购等；编制管网、场站、制管网、场站、技改等投资计划；技改等投资计划；（待续）（待续）1.成员企业对年成员企业对年度考核进行自度考核进行自评。评。2.协调中心审核协调中心审核区域内成员企区域内成员企业考核自评，业考核自评，并上报控股。并上报控股。3.完成管理要项完成管

37、理要项评分、核定例评分、核定例外事项。外事项。4.完成年度财务完成年度财务指标审核，考指标审核，考核核KPI指标。指标。5.完成整体考核，完成整体考核，报控股总经济报控股总经济师审核。师审核。（待续）（待续）1.调查企业情况，调查企业情况，经过分析得出经过分析得出成员企业下一成员企业下一年度经营指标年度经营指标参考值。参考值。2.成员企业依据成员企业依据控股公司的参控股公司的参考值和企业的考值和企业的全面计划预算全面计划预算编制下一年度编制下一年度计划目标。计划目标。3.控股公司审核控股公司审核企业上报计划企业上报计划目标，并经过目标，并经过几次沟通后确几次沟通后确定目标。定目标。（待续）（待

38、续）1.成员企业依据成员企业依据年度计划、累年度计划、累计指标完成情计指标完成情况、企业市场况、企业市场发展预测等方发展预测等方面编制后面编制后3个个季度的滚动预季度的滚动预算。算。2.区域协调中心区域协调中心审核滚动预算，审核滚动预算，在平衡后报控在平衡后报控股公司。股公司。3.控股公司审核控股公司审核上报的滚动预上报的滚动预算，并同成员算，并同成员企业沟通确定企业沟通确定滚动预算。滚动预算。（待续）（待续）26Business Consulting Services 战略绩效流程概述（续）战略绩效流程概述（续）战略战略规划规划年度年度计划预算计划预算组织绩组织绩效效业绩业绩考核考核季度滚季

39、度滚动预算动预算（续）（续）6.选择竞争战选择竞争战略并确定阶略并确定阶段目标段目标7.确定重大战确定重大战略举措和实略举措和实施步骤施步骤8.选择战略实选择战略实施监控点和施监控点和监督反馈措监督反馈措施；施； （续）（续） 编制管理及后勤编制管理及后勤支持工作计划，支持工作计划，包括人力资源包括人力资源配置、行政办配置、行政办公、安全保卫、公、安全保卫、流程改进与信流程改进与信息化；息化； 编制年度财务预编制年度财务预算，形成损益算，形成损益表、现金流量表、现金流量表和资产负债表和资产负债表。表。4.企业综合平衡企业综合平衡5.区域协调中心区域协调中心初审初审6.控股公司审批控股公司审批（

40、续）（续）6.呈报控股总呈报控股总经理审批、经理审批、董事局批准。董事局批准。7.绩效考核结绩效考核结果应用。果应用。（续）（续）4.成员企业同成员企业同控股公司签控股公司签订目标责任订目标责任书，并执行。书，并执行。（续）（续）4.成员企业根成员企业根据确定后的据确定后的滚动预算开滚动预算开展工作。展工作。5.控股公司根控股公司根据确定后的据确定后的滚动预算调滚动预算调整控股整体整控股整体的计划和预的计划和预算。算。27Business Consulting Services 我们已经建立了计划、预算和考核架构我们已经建立了计划、预算和考核架构建立了战略规划及管理、计划预算、绩效考核等管理制

41、度和流程管理制度和流程；计划、预算和考核组织组织，年度计划和预算由公司最高层主导，经营计划部统一负责；年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。计划和预算中重大的决策由公司最高管理层做出，使得计划和预算的结果能够体现公司决策层公司决策层的管理意图和思路；计划和预算的内容内容是十分完整和全面的，基本涵盖了公司运行的所有重要方面；年度计划与业绩考核之间是紧密联系的，计划的控制作用控制作用因而被强化；已经建立了完备的PBS( (计划、预算和统计计划、预算和统计) )系统。28Business Consulting Services 但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点但是，我们依然在

42、访谈中发现存在以下观点“现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法“我们必须依托核心业务，在核心业务的基础上上发展增值业务“增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划” 关于对新奥燃气发展战略的理解计划执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在计划执行上能力不够，造成执行同计划脱节的情况。“控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、工作等” 关于计划“集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力”“指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息，控股不掌握，职能部门缺少实际工作经验，不能做决策”“成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要关注短期财务指标” 关于指标“我们公司

43、做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有几分”考核体系不完善，成员企业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措施不力，很多情况下存在平衡主义。“高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化” 关于考核与员工发展29Business Consulting Services 我们认为，关键在于我们认为，关键在于“能力能力”、“传导传导”与与“执行执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解问题问题问题问题分析假设分析假设分析假设分析假设战战战战略略略略1.员工对员工对“能源分销能源分销”的的理解大多数属于概念层理解大多数属于概念层面，具体业

44、务、实施步面，具体业务、实施步骤等不详；骤等不详；2.战略规划职责缺位，战战略规划职责缺位，战略管理有制度、有流程略管理有制度、有流程但缺乏落实；但缺乏落实；3.成员企业管理层主要关成员企业管理层主要关注现有自身业务注现有自身业务战略牵引战略牵引战略理解战略理解总部总部协调协调中心中心成员成员企业企业在现有工作中，缺乏战略传导与在现有工作中，缺乏战略传导与沟通机制，包括做什么？为什么沟通机制，包括做什么？为什么？如何做？如何做？战略传导战略传导30Business Consulting Services 战略流程的职能负责状况战略流程的职能负责状况战略流程概述战略流程概述战略流程概述战略流程概

45、述现状现状现状现状制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要求基础信息研究追踪研究外部信息策委会、专业集团策委会、专业集团管理和维护竞争情报系统信息中心、总部各职能部门（按分工）策委会、总部各职能部门（按分工）总部战略规划总部战略制定策委会策委会总部战略批准和发布董事局总部职能部门战略制定各职能部门总部职能部门战略批准发布执委会专业集团战略制定专业集团战略制定专业集团总经理、专业集团经营部门专业集团战略批准和发布产业集团董事会缺失缺失缺失缺失未行使未行使未行使未行使31Business Consulting Services 战略流程概述战略流程概述战略流程概述战略流程概述

46、现状现状现状现状制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要求制度规定或者要求战略目标分解策委会制定业务模式探索新产业拓展策委会策委会战略实施跟踪监控对宏观政策与经济形势的监控策委会策委会对行业竞争态势的监控策委会策委会、专业集团相关部门、成员企业重大战略部署及实施的跟踪监控总部部门、专业集团（按分工）总部部门、专业集团（按分工）跟踪、督导重大投资决策和项目进展投资中心、财务部门投资中心、督委会战略评价总部战略评价策委会专业集团战略评价战略调整与修订总部战略评调整与修订策委会专业集团战略调整与修订专业集团总经理、专业集团经营部门战略流程的职能负责状况战略流程的职能负责状况缺失缺失缺失缺失未行

47、使未行使未行使未行使32Business Consulting Services 关键问题二：关键问题二：3年规划可执行性差，年规划可执行性差，1年经营计划质年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同量不高，预算与目标没有实现完全协同问题问题问题问题分析假设分析假设分析假设分析假设计计计计划划划划1.成员企业成员企业3年规划可执年规划可执行性差行性差;2.成员企业经营指标与总成员企业经营指标与总部战略目标协同不足，部战略目标协同不足，设定关键指标时存在博设定关键指标时存在博弈现象；弈现象；3.预算与目标没有完全联预算与目标没有完全联系在一起系在一起,月度计划与最月度计划与最初预算差别很大。

48、初预算差别很大。1.高管频繁变动，存在短高管频繁变动，存在短期经营思想；期经营思想；2.缺乏相对独立、客观和缺乏相对独立、客观和准确的市场准确的市场/行业数据来行业数据来源；源；3.没有将经营计划与员工没有将经营计划与员工职业发展结合；职业发展结合；4.经营者规划与计划能力经营者规划与计划能力有待提升；有待提升；5.成员企业希望能够提供成员企业希望能够提供更加简洁易用管理工具更加简洁易用管理工具33Business Consulting Services 关键问题三：关键问题三：部分绩效指标部分绩效指标很难考核，绩效考核结很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度果与激励联系不紧

49、密，缺乏绩效检讨制度问题问题问题问题分析假设分析假设分析假设分析假设绩绩绩绩效效效效1.部分绩效指标很难考核部分绩效指标很难考核；2.绩效考核结果与激励联绩效考核结果与激励联系不紧密系不紧密；3.缺乏绩效缺乏绩效检讨检讨4.成员企业对计划和考核成员企业对计划和考核理解力和执行力不够。理解力和执行力不够。1.缺乏行业相关绩效指标缺乏行业相关绩效指标积累；积累；2.缺乏一定的绩效沟通技缺乏一定的绩效沟通技能、方法和工具能、方法和工具3.绩效考核结果与激励已绩效考核结果与激励已经建立了流程接口，但经建立了流程接口，但是存在人为调整现象是存在人为调整现象34Business Consulting Se

50、rvices 战略绩效流程战略绩效流程 解决问题的切入点及优化思路解决问题的切入点及优化思路变革切入点变革切入点优化的思路优化的思路战略传导战略传导明确战略管理职能归属；建立战略传导机制并明确沟通责任，并和考核/任职挂钩；简化/优化指标及结构，成员企业与总部绩效统一绩效检讨绩效检讨确立绩效谈话制度，明确绩效检讨模板；确保自下而上数据真实传递。基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。公司高层领导作为变革驱动力公司高层领导作为变

51、革驱动力同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合35Business Consulting Services 人力资源管理人力资源管理客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理3456财务管理财务管理2战略绩效管理战略绩效管理136Business Consulting Services 财务管理目前状况描述财务管理目前状况描述-资金计划资金计划-融资-信用管理政策-投资评估与监控投资评估与监控-会计政策-价格政策支持-成本规范专业支持与核心职能决策支持交易处理控股财务管理成员单位财务管理

52、交易处理职能有可能由共享服务中心承担-流动性管理流动性管理-长期投资管理-计划管理计划管理-预算管理预算管理-统计分析统计分析-报表分析报表分析-成本分析成本分析-资金计划资金计划-投资评估与监控投资评估与监控-流动性管理流动性管理-计划管理计划管理-预算管理预算管理-统计分析统计分析-报表分析报表分析-成本分析成本分析-项目会计项目会计-无形资产管理无形资产管理-债权管理-债务管理-合同管理-项目会计项目会计-固定资产管理-无形资产管理无形资产管理-核算/报表-费用控制-成本核算-存货管理37Business Consulting Services 财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供

53、有财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑力支撑核心业务核心业务公用事业公用事业主营业务主营业务能源分销能源分销业务转型业务转型财务管理重点财务管理重点战略升级战略升级成本优势竞争差异 成本管理 预算管理 保证稳定的现金流 决策支持 内部控制 战略绩效 融资管理 投资管理 公司购并 风险管理 现金流管理 决策支持清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用。清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用。拥有多种终端用拥有多种终端用户的立体型清洁户的立体型清洁能源分销体系能源分销体系从高速增长向从高速增长向 市场化的市场化的精耕细作精耕细作转型转型财

54、务转型财务转型38Business Consulting Services 财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能财务职能、流程流程和和系统系统改进为手段，改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。提高提高财务活动财务活动的现有空间

55、的现有空间提提高高管管理理范范畴畴的的延延伸伸管理模式的转变管理模式的转变成成本本效效益益决策贡献决策贡献与业务的整合增值战略信息技术的更新流程再造组织结构的优化财务职能转变的结果是：工作效率的提升，运营和建设成本的降低，带来显著的增值效果。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，而且是风险的控制者，更是业务的支持者。39Business Consulting Services 集团集团财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销研发采购/物流销售网络人事管理业务运营财务管理模式财务管理模式战略管理模式战略管理模式经营管理模式经营

56、管理模式管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置业务单元角色业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+ 总部组织机构的管理下属业务单元下属业务单元核核心心功功能能集团收益最大化红利/资金回收企业的高质量目标目标战略资源优化配置协调的管理共享平台管理各业务单元的增长所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长不

57、同的管理模式在总部集中的功能各不相同不同的管理模式在总部集中的功能各不相同40Business Consulting Services 作为控股总部管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予管控以最有效的帮作为控股总部管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予管控以最有效的帮助。助。战略规划战略规划投资管理投资管理 ( (项目投项目投资、兼并、和收购资、兼并、和收购) )企业经营和收益企业经营和收益人力资源管理人力资源管理研发研发总部的核心业务职能多元但协同的业务发展多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报稳定高效的资产及投资回报新产

58、品、新业务的发展新产品、新业务的发展核心竞争力的强化核心竞争力的强化财务计划财务计划预算预算投资财务管理投资财务管理业绩管理业绩管理资金管理资金管理内部审计内部审计对应的财务职能财务信息报告财务信息报告财财务务分分析析贯贯穿穿始始终终决策支持报告决策支持报告整合整合计划计划流程流程监控监控燃气控股需要财务管理帮助进行监控燃气控股需要财务管理帮助进行监控41Business Consulting Services 财务管理的愿景财务管理的愿景财务管理的战略性主题财务管理的战略性主题关注企业关注企业战略战略反应迅速的反应迅速的业绩管理业绩管理弹性的管控弹性的管控架构架构可变成本可变成本充分理解有效

59、支持业务对财务提出的关键需求组织组织 & 人员人员深入分析财务组织与策略的协调一致和员工在财务方面的能力业务单元总部财务共享服务/ 外包CFO系统管理视角系统管理视角安全视角安全视角运营视角运营视角集成视角集成视角用户用户/ 信息信息视角视角内容管理视角内容管理视角数据视角数据视角企业视角企业视角职能视角职能视角系统系统 & 信息技术信息技术提供流程和策略之间链接机制的驱动者业务单元财务共享服务总部财务费用固定资产收入总帐和报告盈利分析和成本管理专业流程评估关键财务操作的效率和有效性，发现改进机会流程流程42Business Consulting Services 财务转型财务转型流程流程跨职

60、能部门以客户为中心通过技术手段控制公司警察公司警察业务顾问业务顾问核算人员核算人员管理人员管理人员决策支持决策支持时间时间价值增加价值增加流程流程分离的侧重内部的集权的业务部门伙伴的角色业务部门伙伴的角色传统的角色传统的角色财务变革首先要求新奥财务角色的转型财务变革首先要求新奥财务角色的转型目前的目前的 位置位置200620062006200620072007200720072008200820082008奋斗目标奋斗目标43Business Consulting Services 财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位公司当前的战略升级和业务转型

61、要求财务提公司当前的战略升级和业务转型要求财务提供有力的支撑，供有力的支撑，因而对财务管理提出了新的目标和要求。资金管理资金管理和业绩管理等将成为公司管控的重要手段之一，而财务数据的及时性和准确性财务数据的及时性和准确性则成为这些手段得以有效实施的重要保障但是，目前财务部门的职能定位较注重核算与控制：-注重事后，而不是事中和事前注重事后，而不是事中和事前-注重会计核算，而不是财务管理注重会计核算，而不是财务管理-更多是从属的角色，而不是主动更多是从属的角色，而不是主动建立在公司战略和建立在公司战略和管控模式的基础上，管控模式的基础上，财务部门需要明确财务部门需要明确其角色和定位。其角色和定位。

62、44Business Consulting Services 新奥自新奥自99年业务迅速发展以来，财务管控基本控制住了大的风年业务迅速发展以来，财务管控基本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化成绩成绩不足不足-明确了财务的监控与服务职能-通过财务人员的直接委派控制住大的风险-财务制度和管理规范相对成熟-公司内部对预算的重要性形成共识-有预算组织和较详细的预算流程-统一了预算模板并采用了预算编制软件-在控股层面建立了共享服务中心，将本地公司的财务核算集中共享-建立了初步的内部控制流程和制度规范-已经在公司内部初步形成了资金的统一调配和

63、使用-融资权已集中在总部层面-建立了部分网上银行试点-财务分析能反映预算执行情况-部分财务人员与经营人员的沟通和配合不足-强调控制，分析和决策支持的职能较弱-战略规划、目标分解没有与计划和绩效进行紧密结合-计划和预算的准确性不高-预算的过程控制没有真正落实-审核过于集中、部分审核留于形式-财务核算精度还不能适应新业务的发展的需要-业务和财务在流程和关键控制点上衔接不畅-缺乏系统的制度和流程支持集中资金管理的需求-缺乏资金管理平台和系统工具-分析职能较为薄弱-决策支持能力尚待提高财务职财务职能定位能定位预算预算资金资金管理管理核算核算控制控制财务财务分析分析45Business Consulti

64、ng Services 财务管理能力综合评估财务管理能力综合评估改进方向改进方向财务职能定位的明晰化，明确总部和成员企业职能分配重点和方向配套的财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重实现战略规划、计划和预算的紧密连接将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中采用财务共享服务模式使核算标准化，同时强化财务控制采用财务共享服务模式使核算标准化，同时强化财务控制力度力度实行集中的资金管理模式，实现整合的投融资管理实行集中的资金管理模式，实现整合的投融资管理以业务管理需求为起点，梳理业务和财务数据来源，建立多维度的管理报表和财务分析体系清晰定义财务未来的增值服务内容，注重投资分析组织定期的培训，提高

65、分析能力，促进个人发展职能定位职能定位计划计划预算预算核算核算资金资金管理管理分析与决分析与决策支持策支持财务的各项职能尚未形成有机的平衡问题点问题点计划与战略衔接计划的准确性计划指导和控制核算流程财务控制效果核算精度资金管理模式资金管理手段决策支持薄弱财务与业务分析分析方法业务流程持续改进财务和内审协同完善、推行并监控内控和风险管理体系内控和内控和风险管理风险管理业务和财务衔接流程和控制点不合理、不尽完善46Business Consulting Services 财务管理的改进方向和路线图财务管理的改进方向和路线图时间表时间表200620072008上上下下上上下下上上下下管理模式管理模式

66、运营管控战略管控总部财务总部财务流程优化计划预算资金/投资/决策支持资产管理/内部控制风险管理 / 价值管理企企业业能能力力业务主管培训/参与实施人员发展（能力水平13）*财务主管核算/内部控制/支持决策支持为主（能力水平47）*流程设计应付/应收/合同管理/资产核算/总帐共享服务实施推广共享服务内容和对象的持续扩大信息系统信息系统IT规划ERP/资金管理系统实施ERP/资金管理系统推广专业财务管理软件，如ABC软件Oros专业业绩管理软件，如Hyperion, BI切切入入点点* 注：能力水平指财务管理领域的专业技能，最高为10分，最低为0共享服务共享服务中心中心资金资金47Business

67、 Consulting Services 战略升级和业务转型对财务管理要求控制和服战略升级和业务转型对财务管理要求控制和服务能力平衡发展务能力平衡发展高层推动高层推动职业通道职业通道总部总部风险管控风险管控价值管理价值管理激励机制激励机制财务财务系统系统控制与服务平衡控制与服务平衡参与经营参与经营专业能力的提高专业能力的提高成员成员企业企业业务支持业务支持内部控制内部控制控制控制资金管理资金管理财务共享服务财务共享服务计划预算管理计划预算管理投资和资产管理投资和资产管理内部控制内部控制风险管理风险管理/ /内审内审服务服务财务分析财务分析业务支持业务支持- - 驱动财务人员转变为公司内部客户的

68、全面业务合作伙伴，从驱动财务人员转变为公司内部客户的全面业务合作伙伴，从而大力提升财务人员为整个公司提供具有行动指导性、可见而大力提升财务人员为整个公司提供具有行动指导性、可见度、洞察力以及可预见性信息的专业能力！度、洞察力以及可预见性信息的专业能力！驱驱动动力力公司高层对财务转型坚决的支持并积极参与推动工作，确保各相关部门和成员企业的积极配合将战略计划预算决策支持流程与HR的干部职业发展流程结合起来。提供纵向与横向的职业通道；促进财务和业务人员全面能力的提高监督职能接受上级财务部门的考核；服务职能接受内部客户（成员单位总经理）考核48Business Consulting Services

69、财务管理模式的演变财务管理模式的演变财务管理效率财务管理效率财务管理有效性财务管理有效性+ +新奥财务转型的发展方向控制与服务的有机平衡新奥财务转型的发展方向控制与服务的有机平衡决策支持：满足各级管理层经营和管理决策需求的个性化分析，包括统计分析、报表分析、成本分析、投资分析等交易处理：及时、准确、完整地反映业务交易过程专业财务支持与核心职能：代表公司制定财务制度，实施财务监督和专业化风险管理，如资金管理、税务筹划、资产管理等CFO 集中在公司总部成员企业共享服务中心49Business Consulting Services 资金监控资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务

70、结算业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式管理效益第一阶段第二阶段资金融通资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能投资职能制定好长短期资金投放计划投资行为的保值增值安全性安全性时效性时效性流动性流动性盈利性盈利性均衡发展均衡发展国际调控国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术以效益为目标以效益为目标以效率为导向，以效率为导向，兼顾安全兼顾安全以综合管理为重点以综合管理为重点 资金的集中管理模式第三阶段以安全为基础以安全为基础现在现在近期近期目标目标中远

71、期中远期目标目标51Business Consulting Services 搭建资金集中管理的平台搭建资金集中管理的平台下属企业下属企业下属企业下属企业1 1 1 1下属企业下属企业下属企业下属企业2 2 2 2下属企业下属企业下属企业下属企业3 3 3 3下属企业下属企业下属企业下属企业4 4 4 4开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行开户行资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池资金池公司总部资金池公司总部资金池公司总部资金池公司总部资金池资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计

72、划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划资金计划银行平台银行平台公司内部平台公司内部平台计划信息平台计划信息平台资金量资金量的分布的分布52Business Consulting Services 财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析1、 财务职能定位财务职能定位主要发现主要发现现状分析现状分析改进方向改进方向财务的职能偏重于控制，分析和决策支持的职能较弱，而且业务人员较少意识到财务增值服务的价值所在，财务与经营人员的相互沟通和配合不好，财务人员有边缘化的现象财务人员的双线管理和激励机制存在矛盾某些成员企业的财务人员不足财务的定位是控制与服务，但尚未找到恰

73、当的平衡点监控职能过于依赖于个人、缺乏流程和信息工具的支持成员企业的财务职能定位、管理架构以及绩效考核尚需进一步明晰较少关注财务服务和决策支持的工作，能力待提高信息的割裂和不对称造成财务控制和分析较为困难，缺乏合适的管理信息系统对于关键流程的固化财务职能定位和管理架构的明晰化，增强财务提供增值服务的意识，并明确总部以管控为主以及成员企业以决策支持为主的财务职能分配重点和未来发展方向配套的财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重采用财务共享服务和资金集中管理模式，寻求服务与控制的恰当平衡规划清晰的财务人员职业生涯，提供必要的专业和能力培训利用先进的管理信息系统整合业务和财务信息，并固化控制手段5

74、3Business Consulting Services 财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析2、计划和预算、计划和预算主要发现主要发现现状分析现状分析改进方向改进方向发展战略缺乏及时合理的分解，没有与计划和绩效紧密结合计划和预算的准确性不高（主观和客观因素都存在）预算的前瞻性不好，对经营进行指导作用不强，没有真正落实预算的过程控制缺少战略规划自上而下分解到计划目标的过程缺乏历史数据和分析的积累，导致预算预测的依据不足意识里较为注重目标考核体系，而忽略了计划预算对经营的指导作用信息技术方面：缺乏业务和财务信息的整合、目前的预算系统功能和稳定性不足、缺乏预算控制工具实现战略规划、计划和预算

75、的紧密连接将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中预算作为资源分配的依据，严格控制预算外资源采用先进的预算管理信息系统将计划预算管理能力与员工职业发展结合起来54Business Consulting Services 财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析3、 财务核算与审核财务核算与审核主要发现主要发现现状分析现状分析改进方向改进方向审核过于集中、部分审核留于形式财务核算精度尚不能完全满足新业务的发展需要，例如：工程公司的单项工程成本核算财务共享服务中心新成立，业务流程尚未完全理顺对于合同管理和信用管理没有形成标准新业务公司成立时间较短，经验不足，人员不够核算的细度和方法缺乏及时的梳理

76、信息技术：业务与财务之间没有信息的整合和共享；核算流程没有标准化和固化；核算信息需要有效梳理采用财务共享服务模式使核算标准化，同时提高核算效率，并强化财务控制力度从管理需求出发，明确核算精度和信息要求实施整合的管理信息系统，避免二次输入，统一数据的口径来源55Business Consulting Services 财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析4、 资金管理资金管理主要发现主要发现现状分析现状分析改进方向改进方向缺乏全面的制度和流程支持资金集中管理的需求成员单位对于资金集中管理较为担心和抵触根据投资需求而匹配资金计划和筹资手段的工作较为薄弱资金集中管理的办法和流程不完善，上下沟通不

77、足，成员企业对资金统支不理解成员企业担心集中资金与公司小股东的利益存在冲突担心受国家政策法规的限制现阶段良好的经营业绩和现金流掩盖了大量的资本性支出给公司造成的长期的资金缺口压力信息系统支持：缺乏与网上银行连接的资金管理系统；另外此系统还需与财务核算系统连接设计集中资金管理模式，包括资金管理组织、管理的成员单位范围、帐户结构、银行关系管理、资金计划和预算、资金监控、资金头寸的管理和资金分析等整合的投融资管理利用资金集中管理收益的内部分配和融资能力的提高吸引成员单位实施专业的资金管理系统，提升资金管理的效率和控制力度56Business Consulting Services 财务管理问题深入分

78、析财务管理问题深入分析5、 财务分析与决策支持财务分析与决策支持主要发现主要发现现状分析现状分析改进方向改进方向财务人员主要工作为会计核算，分析职能较为薄弱。例如，财务对于投资可行性分析和投资回报的分析不足经营分析与财务分析的结合度待提高缺少不同业务和同一业务不同阶段的分析方法目前的财务职能定位问题，控制与服务的平衡问题，某些服务职能（如：投资分析）的职责不明确财务人员数量、能力不足问题信息系统支持：财务和业务系统脱节，造成财务分析没有业务信息支持；缺乏有效的分析工具清晰定义财务未来的增值服务内容，并明确相关的组织、流程以及考核与激励机制财务人员参与到经营管理中，提供高附加值的决策支持服务，注

79、重投资分析组织定期的培训，提高分析能力，促进个人发展实施整合的信息管理系统，并利用专业的分析和绩效管理软件，提高决策支持的效率和效力57Business Consulting Services 财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析6、 业务和财务的衔接业务和财务的衔接业务流程业务流程业务职责业务职责财务职责财务职责主要发现主要发现原因分析原因分析资产资产管理管理工程结算提供设计图纸提供工作量表、工程形象进度表拨付款申请监督施工质量与工期施工队编制工程预算审核工程预算预算员复核工程进度（抽查）拨付工程进度款B、C类进度款付超工程计划不准，导致选择的施工队实力弱，无垫支能力，也不能按时提供竣工

80、资料，致使结算无依据，但根据工程进度要求付款，给财务造成不得不付款的压力。存在大量不做预算就施工的现象，使工程进度的确定没有依据。制度缺乏合理性，制度执行有偏差。58Business Consulting Services 业务流程业务流程业务职责业务职责财务职责财务职责主要发现主要发现原因分析原因分析资产资产管理管理设备类资产管理管理台帐使用监督实物盘点会计核算实物监盘帐实不符未严格按照制度办理资产调拨手续移交手续不及时资产处置闲置资产判定；建议处置方案（方式、方法、价格等）手续办理核算资产价值评估提供闲置资产参考信息未及时处理闲置资产概念模糊，职责不清，动力不足，没有牵头单位。客户客户服务

81、服务改管报修受理，预收押金，派工维修，结算退款。收款核算部分企业重控制不重服务风险评估不准确，注重控制效果，忽视了控制效率和成本（制度设计不合理，没有以客户为导向）财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析6、 业务和财务的衔接（续）业务和财务的衔接（续）59Business Consulting Services 业务流程业务流程业务职责业务职责财务职责财务职责主要发现主要发现原因分析原因分析物流物流管理管理采购付款华鼎华鼎采购计划签订合同部门资金计划确认发货，提供发票催成员企业付款成员企业成员企业采购计划签订合同核对发票数量与到货数量发票提交财务华鼎华鼎汇总资金计划计划外采购支出申请开具发票

82、催成员企业付款成员企业成员企业审查发票与入库材料情况依据资金情况及合同条款决定是否付款付款不及时物流和成员企业之间缺乏市场化的合同和信用管理物流供应和付款权责不对称：成员企业着急用货，但不着急付款，导致对供应商付款压力集中在物流成员企业采购需求和计划多变，导致物流计划不准财务管理问题深入分析财务管理问题深入分析6、 业务和财务的衔接（续）业务和财务的衔接（续）60Business Consulting Services 人力资源管理人力资源管理客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理3456财务管理财务管理2战略绩效管理战略绩效管理161Business Consulting

83、Services 人力资源人力资源战略战略人力资源管人力资源管理战略理战略人力资源组织人力资源组织人力资源流程人力资源流程人力资源管理人员人力资源管理人员人力资源信息技术人力资源信息技术公司战略公司战略客户客户人力资源管理人力资源管理新奥人力资源管理现状分析的方法新奥人力资源管理现状分析的方法62Business Consulting Services 我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑，人力资源战略应体现在如下方面的考虑，人力资源战略应体现在如下方面针对燃气控股的战略升级和业务转型，人力资源战略应该体现在以下几点：-配合能源分销战略，搭建从

84、公关型向经营管理型，从面向垄断性市场向完全竞争市场转变的专业化管理团队-提高各级干部的管理能力，特别是企业经营决策者的管理能力，提供战略升级和业务转型所需的人才保障-建立对人才的评估、选拔、激励和发展的一整套机制 企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理和服务战略人力资源管理和服务战略TechnologyTechnology信息技术信息技术流程流程人员人员组织组织63Business Consulting Services 人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果和效果 人力资源管理模式，也就是人力资源运作战略，是与人力资源职能相关

85、的策略。针对燃气控股，其人力资源管理模式应体现在： 调整人力资源组织架构，明确各级人力资源部门和管理者的责、权、利，形成完整、有效的授权、监督和考核体系； 整合优化现有事务性工作，工作重点更多转向对公司经营决策的支持 优化人力资源管理流程和制度，做好应对战略升级和业务转型的人才规划和干部培养体系 依托信息技术，简化、标准化实施人力资源管理流程企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理战略人力资源管理战略TechnologyTechnology信息技术信息技术流程流程人员人员组织组织64Business Consulting Services 基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求

86、，基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求，我们对人力资源工作的现状有了初步的了解我们对人力资源工作的现状有了初步的了解企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源管理和服务战略人力资源管理和服务战略TechnologyTechnology信息技术信息技术流程流程人员人员组织组织新奥已经建立了初步的人力资源管理体系新奥已经建立了初步的人力资源管理体系建立了员工绩效考核、任职资格、薪酬体系、培训等管理制度和流程；已经建立了从集团人本中心到产业集团人力资源部再到各成员企业人力资源部门的三级人力资源管理部门体系以及相应的人员配备已经初步建立了E-HR系统。65Business Consulti

87、ng Services 但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点是当前集团人力资源工作的重点问题问题问题问题突破点突破点问题问题问题问题人力资源近期工作重心人力资源近期工作重心变革驱动力变革驱动力战略升级业务转型“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？l管理团队能力提升管理团队能力提升“打拼型”向“职业型”转变“公关型”向“市场型”转变l 人力资源功能转变人力资源功能转变从“管控为主”转向“支持服务为主、管控为辅”人员管理责任向直线经理转移l58位成员企业总经理的 能力提升l业绩评价导向转变l人力资源工作的重

88、新定位和职责优化调整l人力资源部门和业务部门接口流程的优化、简化66Business Consulting Services 定位定位l 人力资源工作定位不清，职责不明能力能力l 新奥干部的管理能力亟待提升，但缺乏有效的驱动机制和实施手段优化优化l 如何优化、简化接口流程，真正体现“以人为本”的理念针对针对上述发现的主要问题，我们将会做进一步的分析并提出初上述发现的主要问题，我们将会做进一步的分析并提出初步的改进建议步的改进建议规划规划l 缺乏应对战略升级和业务转型的人力资源战略规划因此，下阶段人力资源工作的重点可以用以下四个因此，下阶段人力资源工作的重点可以用以下四个关键词来概括：关键词来概

89、括：67Business Consulting Services 下图是联想公司对管理者应具备的基础管理能力下图是联想公司对管理者应具备的基础管理能力的总结，我们依据同样的分类对成员企业管理层的总结，我们依据同样的分类对成员企业管理层的管理能力作了一个初步的判断的管理能力作了一个初步的判断事事管理自己管理自己管理团队管理团队管理工作管理工作管理战略管理战略人人短期短期长期长期进取心进取心服务客户服务客户沟通与影响力沟通与影响力员工辅导与激励员工辅导与激励授权与信任授权与信任目标设定目标设定系统思考系统思考战略规划与执行战略规划与执行战略传承战略传承经营敏感经营敏感1如果以10分作为满分，经过初

90、步判断，分项打分：进取心： 6分服务客户： 4分沟通与影响力： 4分员工辅导与激励： 2分授权与信任： 4分目标设定： 6分系统思考： 3分战略规划与执行： 2分战略传承： 1分经营敏感： 6分68Business Consulting Services 有鉴于以上初步判断：我们认为成员企业管理层能有鉴于以上初步判断：我们认为成员企业管理层能力提升思路如下力提升思路如下核心能力核心能力业务能力业务能力管理技能管理技能s团队管理s员工管理等s战略管理s战略执行等s团队合作s客户至上等能力类别能力类别举例举例近期措施近期措施中远期措施中远期措施s关键业绩指标强化引导s界定管理责任s必要技能培训s关

91、键业绩指标强化引导s素质模型s管理团队开发项目(MD)s价值观宣导69Business Consulting Services 4040% % 行政事务行政事务4040% % 咨询服务咨询服务20% 20% 战略功能战略功能2020% % 战略功能战略功能50% 50% 服务模式服务模式2020% % 战略功能战略功能6060% % 咨询服务咨询服务 20 20% % 行政事务行政事务注： 具体的比例数值为示例5 5% % 战略功能战略功能1515% % 咨询服务咨询服务8080% % 行政事务行政事务人力资源部门工作的重心转移路径人力资源部门工作的重心转移路径人力资源部门须转变职能，提升其战

92、略功能人力资源部门须转变职能，提升其战略功能股东价值股东价值现有环境现有环境目标环境目标环境 ( (中期转变中期转变) )目标环境目标环境 ( (长期转变长期转变) ) 主要工作主要工作 人力资源规划领导力发展绩效管理激励性薪酬职业发展生涯 特点特点深刻了解业务事务性工作量较少预测并主动应对战略功能战略功能 主要工作主要工作 培训和能力发展人才招聘HR流程优化 特点特点优化服务/作业流程事务性工作量中等主动应对咨询服务咨询服务 主要工作主要工作 人事管理福利安排薪资发放岗位管理 特点特点重复性事务事务性工作量很大以服从为导向行政事务行政事务信息信息系统系统外包外包70Business Cons

93、ulting Services 设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工 人力资源核心服务人力资源核心服务组织组织/岗位岗位设计和管理设计和管理人员规划人员规划薪酬体系薪酬体系设计和管理设计和管理绩效评估绩效评估体系建设体系建设人事信息人事信息提供提供人事手续人事手续办理办理干部管理干部管理事务性的事务性的人事信息、人事手续员工事务处理薪酬体系绩效体系.组织和岗位设计人员规划战略性的战略性的各业务部门的合作伙伴各业务部门的合作伙伴政策中心政策中心共享服务中心共享服务中心专业性的专业性的对于各级人力资源部门之间的组织职责定位和接口将在管控模对于各级人力资源

94、部门之间的组织职责定位和接口将在管控模式和流程优化部份详细分析式和流程优化部份详细分析培训培训员工管理员工管理71Business Consulting Services 人力资源工作不只是人力资源部门的事情，更是公人力资源工作不只是人力资源部门的事情，更是公司各级管理者的主要责任，应强化直线经理在人员司各级管理者的主要责任，应强化直线经理在人员管理方面的职责管理方面的职责员工员工人力资源人力资源直线经理直线经理业绩管理业绩管理职业发展职业发展员工员工直线经理直线经理业绩管理业绩管理职业发展职业发展72Business Consulting Services 在直线经理员工管理责任到位后，充实

95、和完善员工在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员职业发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员培训路径培训路径设计设计 职业发展通道职业发展通道 设计设计 能力模型能力模型设计设计 认证标准认证标准设计设计Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5步骤步骤 I 明确职业发展路径明确职业发展路径步骤步骤 II自身能力评价自身能力评价步骤步骤 III提高技能水平提高技能水平步骤步骤 IV实现职业目标实现职业目标Level 6 73Business Consulting Services 明确直线经理对下属的人力资源管理责任，采

96、取措明确直线经理对下属的人力资源管理责任，采取措施提升直线经理能力，明晰人力资源相关职责归属施提升直线经理能力，明晰人力资源相关职责归属公司高管层公司高管层公司高管层公司高管层- 公司战略的制定者一线经理一线经理- 具体实施者- 主要责任者人力资源部门人力资源部门- 服务提供者- 政策制定者- 能力辅导者基于以上的职能定位，可以通过进一步的专业化分工实现人力基于以上的职能定位，可以通过进一步的专业化分工实现人力资源工作的转型资源工作的转型及时获得和保留人才培养和发展员工提高员工工作积极性、主动性团队建设提供人力资源核心服务：- 人力资源战略性服务- 人力资源专业化服务- 人力资源事务性服务74

97、Business Consulting Services 调研中我们发现：现有人力资源管理体系中存在一调研中我们发现：现有人力资源管理体系中存在一些停留在纸面还无法落地的制度和流程些停留在纸面还无法落地的制度和流程任职资格任职资格绩效管理绩效管理职业发展规划职业发展规划导师制导师制是否需要优化简化现是否需要优化简化现有流程及与业务部门有流程及与业务部门的接口流程？的接口流程？75Business Consulting Services 上述制度在上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较：状，我们做了如下比较：问题问题问题问题1.以绩效为导

98、向的考核体系以绩效为导向的考核体系2.绩效沟通和检讨体系的有绩效沟通和检讨体系的有效运作效运作新新奥奥IBM新新奥奥IBM5分分3分分8分分8分分基准线基准线绩效管理的关键成功因素绩效管理的关键成功因素问题问题问题问题任职资格的关键成功因素任职资格的关键成功因素1.准确的评价标准准确的评价标准2.公正的评判机构公正的评判机构新新奥奥IBM新新奥奥IBM3分分3分分8分分8分分基准线基准线76Business Consulting Services 问题问题问题问题导师制的关键成功因素导师制的关键成功因素1.员工对自己的职业发展规员工对自己的职业发展规划有明晰的认识划有明晰的认识2.组织有能力帮

99、助员工管理组织有能力帮助员工管理和实现自己的职业发展规和实现自己的职业发展规划划新新奥奥IBM新新奥奥IBM3分分3分分8分分8分分基准线基准线职业发展规划的关键成功因素职业发展规划的关键成功因素1.员工认识到自己的弱点并员工认识到自己的弱点并对辅导有强烈的需求对辅导有强烈的需求2.导师对辅导有足够的意愿导师对辅导有足够的意愿和能力和能力新新奥奥IBM新新奥奥IBM2分分5分分8分分8分分基准线基准线上述制度在上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现状，同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较（续）：我们做了如下比较（续）：我们发现：需要进一步优化简化新奥现有人力资源制度以保证

100、我们发现：需要进一步优化简化新奥现有人力资源制度以保证其有效落地其有效落地77Business Consulting Services 应对战略升级和业务转型，需要明晰的人力资源战应对战略升级和业务转型，需要明晰的人力资源战略规划略规划问题问题问题问题战战战战略略略略规规规规划划划划1.“能源分销能源分销”战略对人战略对人力资源工作提出的要求力资源工作提出的要求不明晰，对变革准备不不明晰，对变革准备不足足2.人力资源战略规划职责人力资源战略规划职责缺位，相关流程和制度缺位，相关流程和制度尚未建立尚未建立深入分析深入分析改进意见改进意见1.制定明确的人力资源战制定明确的人力资源战略规划并遵照执行

101、略规划并遵照执行2.明确人力资源战略规划明确人力资源战略规划的职责定位，并形成制的职责定位，并形成制度和流程度和流程78Business Consulting Services 关键问题切入点关键问题切入点优化的思路优化的思路流程简化优化 简化优化现有流程和制度，使其变得简单可行 补充缺失制度或流程，如人力资源战略规划 固化流程，确保实施人力资源工作的重新定位和职责优化调整 人力资源管控模式的确立 共享服务中心的试点和推广人力资源部门决策和支持能力的培养通过对关键问题的进一步分析，按照系统分析，重点突破的解通过对关键问题的进一步分析，按照系统分析，重点突破的解决思路，我们认为关键问题的切入点如

102、下：决思路，我们认为关键问题的切入点如下：79Business Consulting Services 人力资源管理变革路线图人力资源管理变革路线图200620072008短期推进短期推进主导力量主导力量上上下下上上下下上上下下管理模式管理模式运营管控运营管控战略管控流程流程内部客户需求和战略升级简化优化现有流程简化优化现有流程补充缺失流程补充缺失流程定期检讨定位与转型定位与转型战略升级和业务转型优化事务性工作流优化事务性工作流程程共享服务中心试点/优化战略性工作流程共享服务中心推广/政策中心试点政策中心推广能力提能力提升升业务业务主管主管绩效指标牵引基础管理能力的提升（能力水平57分）人力人

103、力资源资源部门部门人员人员内部客户的需求和绩效指标的牵引强化事务性工作能力，培养专业性和战略性工作能力（事务性能力68分，专业性能力57分，战略性能力57分）信息系统信息系统IT规划EHR项目推进EHR系统固化优化后的流程并保证实施80Business Consulting Services 附录附录（一）新奥人力资源管理访谈、调研问题分析（二）IBM人力资源转型经验分享81Business Consulting Services 附录（一）：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 1、 人力资人力资源管理定位源管理定位主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路

104、解决思路公司上下对人力资源工作的定位不一致 各级人力资源管理部门与各业务单元之间在人力资源管理方面的责、权、利分配不明晰。 各级人力资源部门事务性的工作较多，较少精力关注于员工发展和成长等战略性的事务 公司前期的发展阶段和战略指引决定了原先的人力资源管理定位侧重管控 成员企业的人力资源管理的职能定位、管理架构以及绩效考核体系尚需进一步明晰 不完备的信息收集和传递造成人力资源管理较为困难，增加了事务性工作量，同时缺乏有效的管理信息系统整合人力资源管理信息 人力资源管理职能定位和管理架构的明晰化 明确各级人力资源部门作为政策制定者和提供服务者的角色 明确各级业务单元管理者人力资源管理主要责任人的角

105、色 配套合适的人力资源人员绩效考核机制，定义适当的考核权重利用先进的管理信息系统整合人力资源管理信息，并固化控制手段82Business Consulting Services 附录（一）：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 2、 人力资人力资源规划源规划主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路解决思路人力资源规划的工作主要就是人员编制计划，而现有的人员编制制定时对于不同地区的针对性较差 成员企业编制的准确性不高，超编申请的情况较多对于人工成本的控制主要通过对于员工数量的控制，而不是通过对人力成本总额的控制 缺乏自上而下的人力资源规划工作的制度和相关流程配

106、套 成员企业在进行人员编制计划时，缺乏对相关历史数据信息的积累和对未来需要的准确预计，导致编制不准确 对于人力成本在总成本中应占的比重不了解，也缺乏相关历史和外部数据的支持，导致只能通过控制员工总额来控制人力总成本 建立起完整配套的人力资源规划工作制度和流程 增加人力资源规划专员的角色，明确其岗位职责 制定关键岗位的继任规划 利用先进的管理信息系统整合人力资源管理信息，并固化控制手段83Business Consulting Services 附录（一）：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 3、 招聘与招聘与挑选挑选主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路

107、解决思路 招聘策略在人力资源工作中实践，但还没有形成策略方案 相比较公司其他类型人才，应届大学生的流失率较高 对于招聘的高级人才在外部市场的定位缺乏信息和数据的支持 缺乏对现有招聘策略的总结和规划 应届大学生的期望与企业愿意为他们支付的报酬之间存在差距 企业缺乏有效的渠道从外部市场获取对高级人才的定位 总结实际经验，梳理现有招聘流程，制定招聘策略 进一步完善对应届大学生的评估手段，通过构建员工职业发展通道等方式确保人才保有率多方面、多角度的搭建外部人力资源信息的获取渠道利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段84Business Consulting Services 附录（一）

108、：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 4、 薪酬与薪酬与福利福利主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路解决思路公司薪酬体系缺乏市场定位，无法了解其竞争性 由于工资套改引起的公司内部薪酬同岗不同薪 薪酬调整及时性较差 现有薪酬体系集团内统一，没有充分考虑不同地域间的差异企业缺乏有效的渠道从外部市场获取对薪酬体系的定位 公司出于稳定的考虑和对政府的承诺 公司对于薪酬调整的方向性和幅度缺乏数据和信息的支持而不敢轻易调整 公司的快速发展没有给予人力资源部门足够的时间来针对不同地域的成员企业调整薪酬体系 公司内部：调整现有薪酬制度，对于不同地域，不同发展阶段的成员

109、企业提供不同的薪酬修正系数，通过工资总额的限定来完成对人力成本的控制 公司外部：多方面、多角度的搭建外部人力资源信息的获取渠道，特别是外部薪酬信息的获取渠道利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段85Business Consulting Services 附录（一）：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 5、 绩效与绩效与激励激励主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路解决思路绩效考核中，KPI指标的设置重业绩，轻管理。对于管理部分的考核主要也是通过考核人对被考核人的印象分决定，缺乏考核依据 实际操作中，考核人与被考核人之间的反馈与交流较差

110、绩效考核的结果没有与培训和员工的职业发展有效连接对于同一部门不同岗位的员工，实行强制排名有一定的难度 各级领导在评判员工绩效时，更重视其业绩指标 在实际的绩效考核过程中，没有把考核作为一项应该长期连续关注的工作，导致考核信息的缺失 各级考核者的基础管理能力还需进一步提升 绩效考核的结果对于培训和员工的职业发展缺乏指导性 针对员工的基础能量里定义适当的考核权重 提供必要的工具和制度，提高绩效考核的有效性和准确性 组织定期的培训，提高分析能力，促进基础能力提高 从流程上搭建从绩效管理到培训和员工职业发展的有效接口利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段86Business Consu

111、lting Services 附录（一）：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 6、 培训与培训与职业发展职业发展主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路解决思路 没有明确的职业发展路径，员工不知道自己的发展方向 成员企业层面的培训计划性不强，计划与实际需求间存在差距 缺乏对于培训有效的评估和反馈机制 现有的培训没有做到与绩效管理和员工职业发展规划对接 现有的任职资格体系和员工职业发展道路设置还不完善，具体分类和流程都不明确 现有培训体系和流程设置还不完善，特别是培训后的评估和反馈在流程和制度上还没有建立 现有培训对于绩效考核的结果和员工职业发展的针对性还不

112、强完善现有任职资格体系，制定员工的职业发展模型，挑选试点，分步推广 进一步完善从制定培训策略到识别培训需求到制定培训计划到培训实施直至培训效果评估和反馈的总体培训流程和制度利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段87Business Consulting Services 附录（一）：人力资源管理问题分析附录（一）：人力资源管理问题分析 7、 员工关员工关系管理系管理主要问题主要问题主要原因和制约因素主要原因和制约因素解决思路解决思路 针对现有人力资源管理体系，各级员工相应的基础管理能力（特别是人力资源管理能力）需要提升 还存在着一些不符合“以人为本”的人力资源理念的流程和制度

113、企业的不同发展阶段需要企业的管理者具备不同的能力和素质不完备的信息收集和传递造成人力资源管理较为困难，特别是员工关系管理和干部管理 建立各级员工的素质模型，加强对各级员工的能力的培养 对于一些不合理的流程和制度，通过流程梳理的方法发现问题并逐步改进利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段88Business Consulting Services 附录（二）：附录（二）：在在90年中期，年中期，IBM面临的一些面临的一些“常见常见”的困难的困难不同国家采用不同的薪酬结构-不同的奖金、不同的薪酬调整时间、不同的级别和职位名称不一致的领导力关注点-员工能力、员工发展、员工选聘绩效管理

114、面临困难-例如各种评价标准、不同的时间表 “到处”招聘-不同的渠道、不同的企业形象资料培训体系-缺乏策略、管理系统、评价体系人力资源信息系统互不相连 -孤岛、点解决方案，缺乏整体策略 为支持为支持IBMIBM的变革，人力资源必须实现的变革，人力资源必须实现“更好服务、更低的费用、更高的满意度更好服务、更低的费用、更高的满意度”。- - 郭士纳郭士纳89Business Consulting Services 附录（二）：新的人力资源服务模式附录（二）：新的人力资源服务模式第第0 0层层第一层第一层第二层第二层第三层第三层 人力资源专家人力资源专家领域专家人力资源信息系统人力资源信息系统知识管理

115、知识管理数据仓库数据仓库其他员工数据其他员工数据第三方提供商第三方提供商客户客户申请者申请者员工员工直线经理直线经理人力资源经人力资源经理理高管层高管层员工员工/ /经理自经理自助服务助服务网络门户网络门户人力资源事务处理中心人力资源事务处理中心信息、事务处理和服务 人力资源专员人力资源专员案例案例管理管理初级服务人员初级服务人员独立核算的独立核算的服务机构服务机构90Business Consulting Services 附录（二）：我们改变了附录（二）：我们改变了IBM人力资源管理流程、人力资源管理流程、组织结构和服务模型（以美国为例）组织结构和服务模型（以美国为例）人力资源操作中心数目

116、人力资源操作中心数目主要应用流程数目主要应用流程数目人力资源数据中心数目人力资源数据中心数目人力资源人数人力资源人数人力资源与员工数之比人力资源与员工数之比%19922002381 - 97%16876- 55%211- 95%3,4001,400- 59%1:611:320 w+533%Raleigh, NC 显著地降低了费用显著地降低了费用在线学习- 2001年节省3.5亿美元在线健康服务- 2000年节省100万美元员工目录服务 估计节省1000万美元差旅管理费用降低80%人力资源服务满意度提高到96% 91Business Consulting Services 附录（二）：附录（二）

117、： IBM人力资源管理部门的成功经验人力资源管理部门的成功经验15%15%25%25%60%60%20%20%60%60%20%20%以前以前HR HR 战略战略工作工作HR HR 政政策工作策工作HRHR一般一般行政工作行政工作为业务为业务带来价带来价值值IBM e-HR IBM e-HR 模型模型全球全球 Web Web 门户门户HR IntranetHR Intranet全球人力资源信息共享服务中心共享服务中心常用常用联接联接虚拟虚拟团队团队通知通知文档文档资料资料个性个性化内化内容容日程日程安排安排网络网络会议会议个个性性化化员员工工服服务务查找查找人员人员网上网上学习学习* IBM

118、HR部门成功转型创造的价值部门成功转型创造的价值现在现在92Business Consulting Services 附录（二）：更重要的是，人力资源变革帮助附录（二）：更重要的是，人力资源变革帮助IBM转转变了企业文化变了企业文化强化了业绩考评管理基于网络的福利管理服务便捷的员工沟通渠道有效的员工职业生涯管理工作激情工作激情能力能力个人业绩目标个人业绩目标个人职业计划个人职业计划职业发展职业发展员工职业生涯管理员工职业生涯管理93Business Consulting Services 客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理456财务管理财务管理2战略绩效管理战略绩效管理1

119、人力资源管理人力资源管理394Business Consulting Services 在在“能源分销能源分销” 战略下，战略下，新奥新奥将从目前以城市天然气业务为将从目前以城市天然气业务为核心的垄断性市场，全面进入核心的垄断性市场，全面进入包括包括LPG、二甲醚和增值业务、二甲醚和增值业务的竞争性市场。的竞争性市场。战略升级和业务转型对客户服务提出了新的要求。战略升级和业务转型对客户服务提出了新的要求。新奥必须具备新奥必须具备“客户需求深刻洞悉和个性满足客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业务快客户业务快速响应和协同执行速响应和协同执行”和和“客户反馈及时处理和学习利用客户反馈及时处理和学习利

120、用”的三的三种核心战略能力。种核心战略能力。新奥的客户服务的业务指导思想必须从新奥的客户服务的业务指导思想必须从“财务控制财务控制”的角的角度转型到从度转型到从“客户需求客户需求”的角度。的角度。新奥的业务已经从新奥的业务已经从“攻城掠地攻城掠地”的高速扩张期进入市场的高速扩张期进入市场“精精耕细作耕细作”和新业务培育的稳健和新业务培育的稳健经营期。经营期。95Business Consulting Services 基于廊坊燃气等成员企业的实践经验，燃气控股已经建立一套基于廊坊燃气等成员企业的实践经验，燃气控股已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范。比较完整的客户服务流程体系和规范。客

121、户服务业务流程客户服务业务流程客户服务规范及监客户服务规范及监督评价指导手册督评价指导手册从廊坊燃气的月满意度和意见受理数量来从廊坊燃气的月满意度和意见受理数量来看，这套体系和规范是行之有效的。看，这套体系和规范是行之有效的。96Business Consulting Services 廊坊燃气相对较高的客户服务水平的关键原因分析廊坊燃气相对较高的客户服务水平的关键原因分析“天子脚下天子脚下”，客户投诉经常直达王主席、陈总和督委会，客户投诉经常直达王主席、陈总和督委会 高层驱动高层驱动梁总开展梁总开展“服务大讨论服务大讨论”和和“感悟延安精神，开展职业道德，价值观再教感悟延安精神，开展职业道德

122、，价值观再教育育” 一把手垂范一把手垂范廊坊燃气作为廊坊燃气作为“新奥的延安新奥的延安”，经常作为先进管理方法的试点，需要配合，经常作为先进管理方法的试点，需要配合控股进行成熟管理实践的总结提升控股进行成熟管理实践的总结提升 持续创新改进的机制持续创新改进的机制97Business Consulting Services 1用户用户开发开发2工程工程建设建设3置换置换通气通气4售后售后服务服务在调研究中，观察到，和客户发生接触的地方，存在极大的待在调研究中，观察到，和客户发生接触的地方，存在极大的待改进的空间。改进的空间。零散户报装和置换流程烦琐不便市场开发流程流转烦琐，衔接不畅客户投诉受理、

123、处理和反馈没有成体系；投诉负责人负不了责客户满意度调查与考评流程没有成体系呼叫中心作为与客户联系的窗口，有待进一步发挥作用大半用户只知道”报修咨询电话“，不知道”投诉“电话。一个餐馆，明天营业，还未一个餐馆，明天营业，还未通气。市场部说合同签了，通气。市场部说合同签了，不归我管。工程部说，工程不归我管。工程部说，工程结束，不归我管。客服部说，结束，不归我管。客服部说，设计有问题，去找工程部。设计有问题，去找工程部。98Business Consulting Services “有些投诉没有被处理，或没有及时处理，或不知道被处理了没，很有意见。”“报装置换手续多，多次去营业厅，多次被上门打扰。”

124、“打电话或去营业厅咨询，给不出确切答案，或给的答案不一致。” 来自外部客户（民用户）“有些需要跨部门解决的投诉有时很难协调；分派下去的解决投诉的任务有时不知道完成的情况。”“零散户的业务金额小，工作量大，很难做。”“必须让整个业务流转中的每个单子经过我们，非常麻烦。但如果不这样，我们就没有信息，不知道业务的实际情况。” 来自内部客户（成员企业）“制定好的业务流程，下面都没有确实执行。”“对服务的监督和评价体系，下面都不做，做了也是马虎做。”“上面看不到完整准确的业务数据和客户信息，给工作带来很大的困难。” 来自内部客户（燃气控股）在访谈中，听到在访谈中，听到“客户客户”的声的声音音99Busi

125、ness Consulting Services 1用户用户开发开发2工程工程建设建设3置换置换通气通气4售后售后服务服务目目前前转转型型后后合同签定回款业务快捷办理端到端业务协调工程成本工程质量开工完工及时设计合理完成置换任务不能当场售气置换通气及时能够立即使用按时抄表收费完成维修维护收集客户的信息与反馈提供个性化的服务关键发现一：目前的流程体系没有实现从关键发现一：目前的流程体系没有实现从“客户需求客户需求”来评价来评价流程合理性。流程合理性。根本原因假设根本原因假设原来的流程体系设计指导思想不是”以客户满意增值为中心“株洲：零散户业务设计勘察株洲：零散户业务设计勘察-9，10和和11月发

126、现月发现3户超，分户超，分别是别是10米米500元，元，6米米300元，元，3米米150元元100Business Consulting Services 关键发现二：大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践关键发现二：大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的提炼制定的客户服务业务流程客户服务业务流程，而且实际执行五花八门。，而且实际执行五花八门。根本原因假设根本原因假设缺乏一个合适的机构对流程的实际执行进行控制、监督和考核。以零散户报装示例以零散户报装示例城阳：大厅进行受理后，由呼叫中心负责填写零散城阳：大厅进行受理后，由呼叫中心负责填写零散工程任务单送至计统科，由计统科再下单

127、子到施工工程任务单送至计统科，由计统科再下单子到施工队或抢修队。队或抢修队。开封：仅在市场部内部办公室受理，其他的两个营开封：仅在市场部内部办公室受理，其他的两个营业厅不予受理。业厅不予受理。石家庄：零散工程报装用户可通过电话完成，采取石家庄：零散工程报装用户可通过电话完成，采取后置交纳工程款的方法。后置交纳工程款的方法。101Business Consulting Services 关键发现三：关键发现三： “服务监督评价服务监督评价” 只有规范，造成成员企业有的只有规范，造成成员企业有的不执行，有的马虎执行。不执行，有的马虎执行。根本原因假设根本原因假设没有流程缺乏一个合适的机构负责具体执

128、行廊坊：呼叫中心从廊坊：呼叫中心从4月到现在共受理意见月到现在共受理意见200余次，余次，每月出满意度（回访）报告，但是没有人研究，更每月出满意度（回访）报告，但是没有人研究，更谈不上优化改进了。谈不上优化改进了。青岛：能够在较短时间内解决处理问题，但没有后青岛：能够在较短时间内解决处理问题，但没有后继的总结分析。继的总结分析。诸城：没有对投诉内容定期进行总结分析诸城：没有对投诉内容定期进行总结分析5.2.1.3 以客户为中心不断优化服务流程，确保服务水平的不以客户为中心不断优化服务流程，确保服务水平的不断提升。断提升。102Business Consulting Services 关键发现背

129、后是新奥面临的一个巨大挑战。关键发现背后是新奥面临的一个巨大挑战。如何在城市天然气作为垄断性行业的背景下，在企业中真正把如何在城市天然气作为垄断性行业的背景下，在企业中真正把“为顾客创造满意为顾客创造满意”的市场化理念溶入每个员工的日常工作中，的市场化理念溶入每个员工的日常工作中，成为工作的重点，从而实现战略落地。成为工作的重点，从而实现战略落地。新奥人新奥人2005年年12月月20日日“关于新城新奥燃气用户投关于新城新奥燃气用户投诉事件调查诉事件调查”- “5次入户，次入户，才为用户通气，服务态度不才为用户通气，服务态度不尽如人意，气愤的用户最终尽如人意，气愤的用户最终投诉投诉”103Bus

130、iness Consulting Services 通过建立客户投诉的驱动机制配合流程体系的优化与落地。通过建立客户投诉的驱动机制配合流程体系的优化与落地。通过这五个领域的工作，可以极大地增强客户服通过这五个领域的工作，可以极大地增强客户服务的能力，即务的能力，即“客户需求深刻洞悉和个性满足客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业务快速响应和协同执行客户业务快速响应和协同执行”和和“客户反客户反馈及时处理和学习利用馈及时处理和学习利用”的三种核心战略能力。的三种核心战略能力。以以“客户客户”为中心的为中心的指导思想优化现有客指导思想优化现有客户服务流程户服务流程通过呼叫中心的嵌入，通过呼叫中心的嵌

131、入，重新配置客户服务流重新配置客户服务流程程以闭环设计原理，为以闭环设计原理，为服务监督评价规范设服务监督评价规范设计相关流程计相关流程多渠道多方式的客户多渠道多方式的客户投诉传导体系投诉传导体系全方位高权重的满意全方位高权重的满意度考核体系度考核体系流程流程切入点与切入点与驱动力驱动力支撑战略实施支撑战略实施104Business Consulting Services 附录附录中华煤气（港华燃气）客户服务研究中华煤气（港华燃气）客户服务研究105Business Consulting Services 附录：中华煤气公司服务内容附录：中华煤气公司服务内容-家居服务家居服务n中华煤气公司通过

132、三个平台为家居用户提供完善的客户服务中华煤气公司通过三个平台为家居用户提供完善的客户服务客户中心客户中心 提供关于使用煤气的一般查询、炉具销售、提供关于使用煤气的一般查询、炉具销售、 缴付煤气缴付煤气账单、安装及维修预约等服务。全港地区共设有账单、安装及维修预约等服务。全港地区共设有1414个客户中心和两个客户中心和两间名气廊间名气廊客户服务热线客户服务热线 24 24小时热线提供如下服务内容：预约维修及安装服小时热线提供如下服务内容：预约维修及安装服务、查询账单及购买炉具的数据、申请开户或取消户口、一般查询务、查询账单及购买炉具的数据、申请开户或取消户口、一般查询网上客户中心网上客户中心完善

133、的网上服务平台可提供的服务包括：开立完善的网上服务平台可提供的服务包括：开立/ /结结束帐户、购买灶具、报读煤气表、报表提示服务、预约维修、网上束帐户、购买灶具、报读煤气表、报表提示服务、预约维修、网上缴费、查阅帐单、查询、缴费常见问题咨询等缴费、查阅帐单、查询、缴费常见问题咨询等106Business Consulting Services 附录：中华煤气公司服务内容附录：中华煤气公司服务内容-家居服务（续）家居服务（续）n特色服务特色服务1 1）千禧六星级服务）千禧六星级服务2 2）客户服务关注小组）客户服务关注小组于于19931993年成立，作为与客户直接沟通的年成立，作为与客户直接沟通

134、的主要渠道。主要渠道。每月，客户服务关注小组的成员（来自每月，客户服务关注小组的成员（来自客户服务部、客户安装部、客户会计组、客户服务部、客户安装部、客户会计组、零售巿务部及企业传讯部）会前往各公零售巿务部及企业传讯部）会前往各公共或私人屋宇，听取及收集客户对公司共或私人屋宇，听取及收集客户对公司产品及服务的意见，加强联系，以提高产品及服务的意见，加强联系，以提高服务质素。小组成员还会向居民讲解有服务质素。小组成员还会向居民讲解有关煤气的重要信息，如煤气服务、气体关煤气的重要信息，如煤气服务、气体安全常识、煤气账单，及炉具维修等。安全常识、煤气账单，及炉具维修等。107Business Con

135、sulting Services 附录：中华煤气公司服务内容附录：中华煤气公司服务内容-工商业服务工商业服务n客户中心及陈列室客户中心及陈列室中华煤气拥有一个厨房设备国际供货商的强大网络，其工商业陈列室展示了一系列供商界及工业中华煤气拥有一个厨房设备国际供货商的强大网络，其工商业陈列室展示了一系列供商界及工业用的煤气用具用的煤气用具n一站式咨询服务一站式咨询服务 中华煤气提供免费及全面的咨询服务，包括：免费的专业咨询中华煤气提供免费及全面的咨询服务，包括：免费的专业咨询 ；实地视察、指导如何能最有效地；实地视察、指导如何能最有效地使用煤气营商；为各类业务免费准备最佳的燃料使用计划书以及为个别需

136、要设计管道系统和报价使用煤气营商；为各类业务免费准备最佳的燃料使用计划书以及为个别需要设计管道系统和报价n维修保养服务维修保养服务 1 1采用合约制维修保养方案采用合约制维修保养方案 2 2为客户度身订造的个性化的维修保养解决方案为客户度身订造的个性化的维修保养解决方案 3 3提供定期检查服务，进行预防性的保养提供定期检查服务，进行预防性的保养 4 42424小时紧急修理小时紧急修理 5 5选择、安装设备的免费专业指导；选择、安装设备的免费专业指导； 6 6现金或支票，预缴或结付等灵活的付款方式现金或支票，预缴或结付等灵活的付款方式108Business Consulting Services

137、 附录：中华煤气公司服务内容附录：中华煤气公司服务内容-住宅项目服务住宅项目服务n专业供气系统设计专业供气系统设计煤气公司的专业工程顾问可为各类型地产发展项目设计经济可行的煤气喉管铺设方案。煤气公司的专业工程顾问可为各类型地产发展项目设计经济可行的煤气喉管铺设方案。同时，煤气公司会委派专人与发展商委任的主要承建商及其它公共事业机构联络和协同时，煤气公司会委派专人与发展商委任的主要承建商及其它公共事业机构联络和协调，监督整项铺设工程，确保准时完工，并符合严格的安全标准调，监督整项铺设工程，确保准时完工，并符合严格的安全标准n一站式采购服务一站式采购服务煤气公司与世界各地著名家电商订定了原厂制造产

138、品安排，为本地客户采购各类产品，煤气公司与世界各地著名家电商订定了原厂制造产品安排，为本地客户采购各类产品，包括排气喉管、洗衣机、雪柜等，并且提供售后服务保证，从而为开发商大大节省了包括排气喉管、洗衣机、雪柜等，并且提供售后服务保证，从而为开发商大大节省了采购时间及成本采购时间及成本n完善售后服务完善售后服务煤气公司提供优质完善的售后服务，一切以客为先。客户可随时致电煤气公司的煤气公司提供优质完善的售后服务，一切以客为先。客户可随时致电煤气公司的24小小时客户服务热线，预约上门维修及安全检查服务。此外，还主动推行定期安全检查计时客户服务热线，预约上门维修及安全检查服务。此外，还主动推行定期安全

139、检查计划，定期上门为住宅客户检查煤气炉具及室内喉管。此外，还可通过遍布全港的煤气划，定期上门为住宅客户检查煤气炉具及室内喉管。此外，还可通过遍布全港的煤气客户中心提供方便而全面的客户服务客户中心提供方便而全面的客户服务109Business Consulting Services 附录：附录：港华燃气港华燃气服务承诺及实际表现（服务承诺及实际表现（2004年）年）服务承诺服务承诺成绩成绩可靠程度可靠程度源源不绝的煤气供应 （超逾99.99%）99.997%因维修或其他工程而需暂停燃气供应（三天前预先通知客户）100%12小时内恢复煤气供应99.95%安全程度安全程度紧急抢修队（90%遇求助时于

140、30分钟内抵达现场）94.24%预约服务预约服务于两个工作天内提供维修及安装服务平均1.08天效率和方便程度效率和方便程度客户服务热线（来电于4声铃声内接听）96.55%一个工作天内接驳或截断煤气供应100%截断煤气两小时后到客户中心退回开户按金99.96%服务素质服务素质高效率（10分满分）8.69分亲切、诚恳、和专业服务（10分满分）8.80分处理客户意见处理客户意见于三个工作天内处理书面建议95.29%两星期内解决问题或告知客户解决方法和所需时间95.23%110Business Consulting Services 客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理456财务管

141、理财务管理2战略绩效管理战略绩效管理1人力资源管理人力资源管理3111Business Consulting Services 公司总体处在建设阶段中后期，公司资产管理重点公司总体处在建设阶段中后期，公司资产管理重点处于从基础建设向营运管理转变的初期处于从基础建设向营运管理转变的初期管网资产现状管网资产现状投资规划投资规划工程建设工程建设管网运行管网运行资产处置资产处置8亿亿（其中场站1.5亿，市政管网1亿）7亿亿29亿亿（其中可能包括2亿闲置资产）可能可能2亿亿04年底资产规模总体管理特征的转变城市从广度扩张转向城市的深度拓展，2005年新进城市只有4个，2006年计划23个工程建设的重点转

142、移由场站建设转移到市政管网管网营运将随着资产的增加成为管理的重点部分接收成员企业管网资产已超过10年，资产的处置量出现增加趋势数据来源：年报，访谈112Business Consulting Services 掩盖了资产管理的一些重要问题，对资产运营管理掩盖了资产管理的一些重要问题，对资产运营管理持久盈利带来较大风险持久盈利带来较大风险1.资产生命周期的闭环没有形成，造成投资规划和项目建设的短期行为，为长期资产生命周期的闭环没有形成，造成投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险的营运盈利带来巨大风险2.项目管理没有实行项目管理制，成本，质量和进度分职能管理，降低了项目的项目管

143、理没有实行项目管理制，成本，质量和进度分职能管理，降低了项目的总体质量总体质量3.接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运的盈利能力提高带来挑战较大的安全风险，长期对营运的盈利能力提高带来挑战4.建设期的高毛利特征缺乏对资产调配和处置的积极性，总体处于空白阶段，对建设期的高毛利特征缺乏对资产调配和处置的积极性，总体处于空白阶段，对需要进入置换的成员企业无法可依，造成潜在的成本压力需要进入置换的成员企业无法可依，造成潜在的成本压力113Business Consulting

144、Services 工程建造决定工程建造决定工程建造决定工程建造决定: : 运营的折旧成本运营的折旧成本运营的折旧成本运营的折旧成本 运营维护成本运营维护成本运营维护成本运营维护成本 资产的年限资产的年限资产的年限资产的年限运营维护运营维护运营维护运营维护 资产年限资产年限资产年限资产年限 资产运营安全资产运营安全资产运营安全资产运营安全5 51010年年15153030年年5 51010年年规划设计决定：规划设计决定：规划设计决定：规划设计决定： 决定决定决定决定8080工程成本，决工程成本，决工程成本，决工程成本，决定资产的折旧成本定资产的折旧成本定资产的折旧成本定资产的折旧成本 决定资产闲

145、置率决定资产闲置率决定资产闲置率决定资产闲置率资产的调配和处置决定：资产的调配和处置决定：资产的调配和处置决定：资产的调配和处置决定： 再投资的成本再投资的成本再投资的成本再投资的成本1、资产生命周期闭环管理没有形成，加重了投资规、资产生命周期闭环管理没有形成，加重了投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险大风险整体生命周期资产没有形成闭环管理，各自为政整体生命周期资产没有形成闭环管理，各自为政1 15 5年年114Business Consulting Services 1.1优化投资管理的驱动性较低，投资管理较为粗放优化投资管

146、理的驱动性较低，投资管理较为粗放现象现象投资驱动增长的倾向突出投资驱动增长的倾向突出-通过投资带动收入的倾向较为突出投资和资金管理结合刚刚开始出现投资和资金管理结合刚刚开始出现投资管理考核较为粗躁：投资管理考核较为粗躁：-2005年涉及投资的考核指标只有资产回报率，EVA（实际运行效果不好）投资管理流程刚刚试运行，各部门没有形成统一投资管理流程刚刚试运行，各部门没有形成统一认识：认识：-固定资产投资管理办法在2005年8月5日刚刚试行，在公司没有得到充分重视和推广设计阶段的经济性重视不够：设计阶段的经济性重视不够：-规划的评审主要以设计评审为主，经营部门很少参与对其经济性的评审原因原因在建设期

147、，销售收入的在建设期，销售收入的50来自毛利来自毛利60以上的接驳费，资产折旧的压力几乎没有以上的接驳费，资产折旧的压力几乎没有-2004年收入14亿-毛利6亿-总成本8亿（折旧：亿）潜在的现金流风险，已出现压力：潜在的现金流风险，已出现压力：-2004年，现金流总体为6亿，估计在未来的45年中现金流依然为负，有潜在的资金风险投资规划长期综合考核体系没有建立投资规划长期综合考核体系没有建立数据来源：访谈115Business Consulting Services 1.2工程管理重点集中在工程的进度，对工程的质量工程管理重点集中在工程的进度，对工程的质量管理和成本管理缺乏驱动力，不仅带来安全隐

148、患管理和成本管理缺乏驱动力，不仅带来安全隐患而且缩短资产实际使用风险而且缩短资产实际使用风险现在现在进度最重要，工程不完工，我们不进度最重要，工程不完工，我们不能算收入，工期是首要的能算收入，工期是首要的质量只要不漏气就行质量只要不漏气就行焊接有的没有拍片就过了焊接有的没有拍片就过了下雨天也焊接，吹扫不彻底下雨天也焊接，吹扫不彻底来自访谈的声音可能的将来可能的将来在部分城市，在部分城市，15年前埋入的管道已年前埋入的管道已经已经需要置换，资产使用年限很经已经需要置换，资产使用年限很难达到财务预计的难达到财务预计的30年，能有年，能有20年年已不错了已不错了现在现在10年的管子的腐蚀就已经很严年

149、的管子的腐蚀就已经很严重，安全隐患很大重，安全隐患很大来自访谈的声音没有建立联系没有建立联系数据来源：访谈116Business Consulting Services 2、燃控股工程项目多而且杂，工程人员的总体素质、燃控股工程项目多而且杂，工程人员的总体素质不高，为工程的管理带来极大挑战，财务风险较不高，为工程的管理带来极大挑战，财务风险较大大项目多而杂项目多而杂-场站：10 ？-高压管网：12个？-市政管网：20003000个不可控因素较多不可控因素较多-市政的要求-拆迁的协调-老百姓的协调-其他配套施工的影响-城市管路状况的不明确项目管理人员现状项目管理人员现状数据来源：访谈工程管理人员

150、工程管理人员341人人项目的现状项目的现状工程人员总体缺乏，素质不高，对项工程人员总体缺乏，素质不高，对项目管理的挑战极大目管理的挑战极大117Business Consulting Services 现有管理模式虽然一定程度控制了风险，但没有形现有管理模式虽然一定程度控制了风险，但没有形成管理的闭环，工程总体质量不高，管理模式面临成管理的闭环，工程总体质量不高，管理模式面临变革变革华新公司技质安部门工程部审算中心现有项目管理模式现有项目管理模式设计设计质量质量成本成本进度进度总体管理？总体管理？工程缺乏总体协同机制工程缺乏总体协同机制设计部门的质量没有监督，设计变更较多，设计部门的质量没有监

151、督，设计变更较多，为工程管理和成本控制带来压力为工程管理和成本控制带来压力审算中心成本核算，但由于项目较多，没审算中心成本核算，但由于项目较多，没有办法到现场，成本成为事后控制有办法到现场，成本成为事后控制对单项成本的降低使得企业较难找到资质对单项成本的降低使得企业较难找到资质较好的长久合作伙伴，制约了工程质量的较好的长久合作伙伴，制约了工程质量的提高提高工程为了赶进度，协调费和量的控制不严工程为了赶进度，协调费和量的控制不严格，导致总体成本增高，工程对质量的要格，导致总体成本增高，工程对质量的要求只限于最低要求求只限于最低要求数据来源：访谈118Business Consulting Ser

152、vices 3、建设期的高盈利性，忽视了运营总体管理，短期、建设期的高盈利性，忽视了运营总体管理，短期带来安全隐患，长期带来盈利风险带来安全隐患，长期带来盈利风险内部声音内部声音一起大的安全事故往往是在一起大的安全事故往往是在1000个小个小事故积累而成的事故积累而成的我们对地下管道的总体状况不了解，我们对地下管道的总体状况不了解，管道的年限不清楚，每天就像坐在火管道的年限不清楚，每天就像坐在火山口，不知哪一天会出问题山口，不知哪一天会出问题运营管理能力需要持续努力，但我们运营管理能力需要持续努力，但我们的总经理主要是打市场出身，对营运的总经理主要是打市场出身，对营运管理不重视，但营运管理优化

153、不仅能管理不重视，但营运管理优化不仅能降低成本，而且可以避免安全事故降低成本，而且可以避免安全事故营运现状营运现状营运成本指标：营运成本指标：新奥百公里所需人员，新奥百公里所需人员，3. 2人；中华燃人；中华燃气气0. 7人人安全指标：安全指标：2005年重大安全事故年重大安全事故24起起设备运营的维护规范性：设备运营的维护规范性：实施监控较差实施监控较差管理手段：基础地理信息系统和管理手段：基础地理信息系统和Scoa系统系统刚刚启动刚刚启动数据来源：年报119Business Consulting Services 4、资产调配和处置对盈利影响甚微，资产的调配和、资产调配和处置对盈利影响甚微

154、，资产的调配和处置没有积极性，资产的调配和处置尚处于空白阶处置没有积极性，资产的调配和处置尚处于空白阶段段成员企业声音：成员企业声音：-大家对过期和报废资产的处理流程不畅通，比如早期建立场站，有长输管道后形成闲置资产，但是找不到最后的决策人，现在资产处理很慎重，结果导致资产的损失，大家怕决策问题，责任追究。-运营在新奥比较成熟，包括管网运营、设备维护。但是一些仓库积压、投资错误资产不能顺畅处理，这就是报废资产的流程不畅通。现在就是报废资产不动没有问题，动了反而有风险，表面上账目价值在那，但实际价值在损耗。这就使管得越多，问题越多，就像“脚下的地雷”，不踩没事，一踩就炸。公司管理层：公司管理层：

155、-2亿的资产处置和公司当期盈利的影响如何处置？120Business Consulting Services 对资产运营意味着资产运营管理理念转变；管理重对资产运营意味着资产运营管理理念转变；管理重心转移心转移投资驱动增长，侧重短期效益投资驱动增长，侧重短期效益建设期接驳费的高盈利性使管理层侧重当前收益忽视投资的长期收益工程建设重工期，轻质量，带来潜在营运成本增加、资产年限缩短、安全隐患加大的风险重市场开拓，轻运营管理重市场开拓，轻运营管理接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运盈利能力提高带来挑战 投投资资管管理理理理念念 投投资资运运营

156、营管管理理重重心心资产全生命周期价值引导资产全生命周期价值引导建立资产生命周期投资模型，加大对投资质量评估，综合考虑资产长期收益从规划、设计、工程预决算三个控制规划的关键点入手，控制投资规模建立项目管理综合评价体系，转变项目管理方式，确保工程质量市场开拓和运营管理并重市场开拓和运营管理并重以安全管理作为优化运营管理的切入点，优化运营模式，建立科学合理的维护和运行方案，降低安全隐患，提高运营管理质量，延长资产的使用年限建立资产调配处置体制，提高闲置资产和废旧资产的剩余价值转变121Business Consulting Services 建立驱动力，理清资产生命周期管理关系是解决问建立驱动力，理

157、清资产生命周期管理关系是解决问题的关键题的关键驱动力问题驱动力问题 如何驱动全生命周期价值引导如何驱动全生命周期价值引导采取何种手段和方法，建立企业注重资产长期收益的驱动力？如何根采取何种手段和方法，建立企业注重资产长期收益的驱动力？如何根据不同企业的发展阶段评估企业的长期收益水平？据不同企业的发展阶段评估企业的长期收益水平？运作模式问题运作模式问题 如何将资产生命周期的管理关系连接起来如何将资产生命周期的管理关系连接起来如何通过资产生命周期的的成本传动关系，通过下层对上层的推动，实现资如何通过资产生命周期的的成本传动关系，通过下层对上层的推动，实现资产生命周期的连接？产生命周期的连接？各个资

158、产阶段模块之间的总体流程各个资产阶段模块之间的总体流程规划，建造，运营在集团，成员企业和专业公司之间的总体运作流程规划，建造，运营在集团，成员企业和专业公司之间的总体运作流程控股公司各模块内部流程优化和细化控股公司各模块内部流程优化和细化规划，建造，运营模块内部的运营流程规划，建造，运营模块内部的运营流程解解决决问问题题的的总总体体路路径径工程公司的管理模式优化和流程优化工程公司的管理模式优化和流程优化122Business Consulting Services 客户服务管理客户服务管理资产管理资产管理物流管理物流管理456财务管理财务管理2战略绩效管理战略绩效管理1人力资源管理人力资源管理

159、3123Business Consulting Services 目录目录战略理解和现状分析战略理解和现状分析与其他板块接口关系与其他板块接口关系能源物流最佳实践研究能源物流最佳实践研究124Business Consulting Services 新奥燃气未来发展战略要求有强大的能源物流体系新奥燃气未来发展战略要求有强大的能源物流体系作为支撑和保障作为支撑和保障发达的物流配送体系发达的物流配送体系 支撑业务发展：支撑业务发展： LNG/CNG LPG DME 强大的能源交易平台强大的能源交易平台 提升市场化能力：提升市场化能力： 内部客户内部客户 外部客户外部客户 集中采购：集中采购： 物资

160、物资 非管输气非管输气 各种能源各种能源 发展贸易：发展贸易： 自身能源优势自身能源优势 能源国际贸易能源国际贸易 运输配送管理运输配送管理 计划调度能力计划调度能力 供应商管理供应商管理 国际贸易能力国际贸易能力新奥燃气的发展战略是能源物流公司的指导方向新奥燃气的发展战略是能源物流公司的指导方向125Business Consulting Services 而物流体系的发展壮大依赖于对现有市场的充分而物流体系的发展壮大依赖于对现有市场的充分发掘发掘 现有市场现有市场-产品：物资、能源(LNG、CNG、LPG、DME)-订单管理-供应商管理-客户管理-存储配送管理-计划调度-运力调度管理能源信

161、息系统平台能源信息系统平台-包括全部能源电子商务内容-区域扩张-新的物资、能源品种-金融工具在能源方面的应用能源贸易平台能源贸易平台 外部市场外部市场国际市场国际市场2005年-2007年2007年以后核心能力核心能力-上下游供应链上下游供应链管理能力管理能力-运输配送能力运输配送能力-计划调度能力计划调度能力-金融工具应用金融工具应用能力能力126Business Consulting Services 新奥能源物流公司已经形成相当的规模新奥能源物流公司已经形成相当的规模-物资中心为成员企业采购1000多种产品，2005年采购的总额3亿，主要采购目录是PE管、钢管、仪器仪表-物资中心的供应商

162、有几百个，分布全国各地-能源采购为成员企业采购管输天然气，以及采购并配送LNG、CNG-物资中心目前有2个分拨中心，明年将会新建4个分拨中心-物资中心会逐步将主要成员企业的物资管理全部集中到一起，形成规模化优势-发展目标：从集中采购起步，通过内部市场的锻炼，经过标准化、信息化的道路，以整合/计划/调度和信息平台为核心能力，发展气源、运输配送和能源贸易，积累能力，最后走向外部市场-非管输能源供应地主要集中在西气东输线、新疆等有限的地点-目前拥有自备车123辆，是民营能源企业运输实力最强的企业-未来的配送中心会是集路运、铁运、海运、水运于一身的强大运输实体物物 资资能能 源源127Business

163、 Consulting Services 但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方需求计划需求计划-缺少计划协同计划协同订单管理订单管理-作业流程作业流程需合理化供应商管理供应商管理-供应商选择供应商选择不完善-供应商考核供应商考核未体系客客 户户 导导 向向 原原 则则市市场场化化运运作作原原则则公公 开开 透透 明明 原原 则则规规模模化化经经营营原原则则需要改进的空间需要改进的空间改进的原则改进的原则供应商供应商计划计划订单订单128Business Consulting Services 访谈中新奥能源物流最突出的问题是在计划上访谈中

164、新奥能源物流最突出的问题是在计划上最最终表现在配送不及时、质量问题终表现在配送不及时、质量问题 “工程计划不准工程计划不准，突发事件多而库房为了追求零库存追求零库存又没有材料，60的情况下都存在或多或少的材料供应脱节情况” 某工程管理队队长“工程需求变化大工程需求变化大，使得无法及时配送无法及时配送” 某成员企业总经理“对于能源来说，客户何时开通不知道开通不知道、加上天气天气影响、成立时间短成立时间短、加上利润利润导向导向的发展方式，需求预测的确很难” 成员企业采购主任“的确普遍存在配送不及时的情况。如果按照采购提前期来采购，我们应该没有问题，但是很多采购都很急很急，并且采购计划变化频繁变化频

165、繁，与原计划相去较大” 物流公司“我对材料采购计划的最大期望是能达到3040的准确度的准确度” 成员企业采购主任计划计划129Business Consulting Services 能源的需求计划和采购计划的统计说明存在计划不能源的需求计划和采购计划的统计说明存在计划不准的情况准的情况长沙用气计划执行偏差率泰兴用气计划执行偏差率广汇供应计划执行偏差率2005年供气用气计划执行偏差年供气用气计划执行偏差计划偏差的原因计划偏差的原因计划计划广汇广汇长沙长沙05年1月广汇运力资源调整运力资源调整，车辆和人员配备没有及时到位车辆和人员配备没有及时到位，停止对长沙的供气05年1月份上游供气紧张上游供气

166、紧张，运力不足，严重影响长沙气源供应05年2、3月广汇新车仍然无法无法到位到位，且受到其南站生产能力影响缓开供气05年2月受运力影响较大运力影响较大，计划偏大05年410月份，基本为用气用气淡季淡季，计划偏差率较小在合理范围之内05年3年随着淡季来临，实际用气量减小，但计划仍偏大05年11、12月份，基本为用气用气高峰期高峰期，计划偏差率较大,广广汇运力紧张汇运力紧张、内部运力11月20日投入20辆缓解运力压力05年9、10月长沙使用管输长沙使用管输气气，整体用气量下降12月份考虑储气储气，加大计划量,广汇仍然不能满足供应不能满足供应,上下游没有执行照付不议量05年11月为储存库存储存库存，实

167、际供气量和实际偏差较小,05年12月长沙未报计划但实际要求供气130Business Consulting Services 长沙计划执行长沙计划执行偏差率偏差率新乡计划执行新乡计划执行偏差率偏差率葫芦岛计划执葫芦岛计划执行偏差率行偏差率2005年物资采购计划执行偏差年物资采购计划执行偏差-58家成员企业-44家上报完整的采购月报、库存月报，占成员企业总数76-22家上报采购计划，占总数40计划缺失计划缺失物资的需求计划和采购计划的统计说明存在计划缺物资的需求计划和采购计划的统计说明存在计划缺失、计划不准的严重情况失、计划不准的严重情况计划计划产生很大偏差的原因在于采购量小，而计划的准确性又很

168、低131Business Consulting Services 新奥物流的计划能力弱一方面来自于目前企业的利润驱动，另一新奥物流的计划能力弱一方面来自于目前企业的利润驱动，另一方面来自于缺失反驱动力的影响，而缺少责任者来总体平衡协调方面来自于缺失反驱动力的影响，而缺少责任者来总体平衡协调是关键是关键业绩指标业绩指标 替代能源替代能源项目项目市场开发市场开发设计施工设计施工物流物流运营与客服运营与客服压力压力压力供应商供应商压力能力反驱动力反驱动力谁是这个流程的最终责任拥有者？谁是这个流程的最终责任拥有者？最终客户最终客户计划计划132Business Consulting Services

169、因此，我们的改进思路是建立全过程需求供应计划因此，我们的改进思路是建立全过程需求供应计划协同平台和建立驱动力和反驱动力机制协同平台和建立驱动力和反驱动力机制建立新奥燃气的全过程全过程需求供应需求供应计划协同平计划协同平台台：对象包括市场开发、工程设计与施工、物资与能源采购，并设定专人对每个项目负责项目委员会项目委员会总体计划协调总体资源能力协调市场开发市场开发设计设计施工施工物流物流建立驱动力驱动力反驱动力反驱动力机制机制：以标准化作为反驱动力的制约机制计划下达资源能力标准检查全过程需求供应协同平台全过程需求供应协同平台供应商供应商客户客户计划计划133Business Consulting

170、Services 供应商管理存在执行上的缺陷，在执行上依然有很供应商管理存在执行上的缺陷，在执行上依然有很多不到位的地方多不到位的地方-出现过因为质量问题临时更换供应商影响工程进度的情况关键问题关键问题问题根源问题根源-对供应商的付款不能按照计划，供应商对此很不满甚至影响供应-买方市场，存在有意拖欠付款的观念-保证资金需要投放在大项目上-供应商的供货能力风险评估不足-供应商的生产、质量全过程跟踪不到位供应商供应商134Business Consulting Services 更换供应商实例：沧州明珠塑料股份有限公司更换供应商实例：沧州明珠塑料股份有限公司供应商供应商供货量占新奥PE管材需求量的

171、三分之二供货不及时拖延工期增加缺货成本产生闲置物资2005年10月11日中午，盐城新奥技质安部现场管理员发现金色家园工地现场使用的沧州明珠塑料股份有限公司生产的De110的PE管材中间材料壁薄，锯开后，经用游标卡尺进行检测，测得实际壁厚为5.3mm直接影响直接影响间接影响间接影响？更换供应商更换供应商135Business Consulting Services 供应商对新奥未能按计划付款的意见非常大供应商对新奥未能按计划付款的意见非常大 “新奥不诚信在先，没有信用机制，就是靠关系没有信用机制，就是靠关系。” 成员企业采购主任“托欠供应商付款不是问题，问题是供应商根本不知道什么时候能拿到款项问

172、题是供应商根本不知道什么时候能拿到款项” 成员企业采购主任供应商供应商2005年应付款帐龄：年应付款帐龄：2个最大的供应商个最大的供应商供应商处于供应商处于上下游市场上下游市场的挤压：的挤压：原材料市场需要预付款，下游的新奥不能按合同付款PE管钢管平均帐龄(月)月份136Business Consulting Services 供应商管理涉及到方面较多，我们会参考最佳实践供应商管理涉及到方面较多，我们会参考最佳实践来建立全面的供应商管理，特别是供应商选择来建立全面的供应商管理，特别是供应商选择影响影响 / 支持支持寻源寻源客户 终端用户采购制造与购买决策成本分析客户需求/ 机会战略战略 市场预

173、测 品类细分 供应商细分 影响力分析 多样化发展 成本节约方法 政策规定供应商选择关系管理关系管理合同管理执行报告关系管理战略寻源委员会职责成本, 质量, 保障供应, 客户影响, 市场竞争成本分类战略和资源选择供应商关系管理 及与终端客户的协作137Business Consulting Services 新奥物流作业流程新奥物流作业流程订单订单138Business Consulting Services 物资采购物资采购订单流程订单流程存在问题存在问题1、销售订单没有集中处理2、仅知道每个客户、供应商累计的订单总量、现金收付量，不知针对哪个订单3、物流公司凭供应商的发货回执与客户校对，增加

174、出错的机会4、分拨中心的存货及调拨情况不能及时反馈到物流公司，存在可能的漏洞订单订单139Business Consulting Services 建议以订单驱动的方式，实现单证收发货发票建议以订单驱动的方式，实现单证收发货发票收付款的一一对应收付款的一一对应相关单位相关单位销售计划销售计划订单管理订单管理采购采购配送配送结算结算成员企业成员企业 销售部销售部采购部采购部供应商供应商第三方物流公第三方物流公司司分拨中心分拨中心财务财务接收发送采购单合并客户需求生成采购订单配送配送货款结算接货客户计划订单接收客户订单销售订单、采购订单收货信息采购发票销售发票收付款发货信息配送指令配送指令订单订单

175、订单驱动订单驱动140Business Consulting Services 总结对现状分析的解决思路，发现很多的改进机会总结对现状分析的解决思路，发现很多的改进机会较高较低较易难度难度较难影响力影响力材料标准化组织标准化供应商选择供应商评估客户订单跟踪客户满意度销售定价库存优化流程标准化优化工具协同计划需要强大的信息系统较易获得的机会客户价值评估141Business Consulting Services 新奥业务转型意味着物流公司要从现有的粗放性管新奥业务转型意味着物流公司要从现有的粗放性管理向市场化发展，是个全方位提升能力的过程理向市场化发展，是个全方位提升能力的过程标准化标准化市场

176、化市场化优势化优势化标准化标准化组织标准化组织标准化流程标准化流程标准化材料标准化材料标准化 供应商供应商供应商选择供应商选择供应商评估供应商评估 客户客户客户价值评估客户价值评估客户满意度客户满意度订单跟踪系统订单跟踪系统 业务模式业务模式销售定价销售定价增值服务增值服务 优化优化优化计划工具优化计划工具库存库存协同协同与客户协同与客户协同与供应商协同与供应商协同 信信 息息 系系 统统 支支 持持142Business Consulting Services 目录目录战略理解和现状分析战略理解和现状分析与其他业务板块接口关系与其他业务板块接口关系能源物流最佳实践研究能源物流最佳实践研究14

177、3Business Consulting Services 与其他五个板块接口关系与其他五个板块接口关系(现状现状)物流战略HR财务资产（工程）客户关系（市场开发）年度KPI三一规划计划执行统计人力资源需求岗位设置及标准应收应付管理实收实付管理费用成本管理岗位设置及标准发票信息资金计划财务能力需求送/配货信息结算信息需求信息订单信息市场项目信息大客户需求信息144Business Consulting Services 物流与其他五个流程的输入输出关系物流与其他五个流程的输入输出关系其他板块的管控及输入其他板块的管控及输入对其他板块的需求及输出对其他板块的需求及输出战略绩效战略绩效年度KPI目

178、标经营指标销售收入、息前利润、可控费用、内部用户满意度、采购资金周转次数、CNG车改装；管理指标商业模式与流程建设、物资管理信息平台建设、全过程供应商管理、物资管理体系建设；气源协调与供给、安全管理三一规划上报计划实现情况统计分析财务财务应收应付管理、实收实付管理、费用成本管理；岗位设置及其标准发票信息、资金使用计划；财务能力需求HR岗位设置及其标准员工月度考核、人力资源需求客户关系客户关系市场项目信息、大客户需求信息资产资产工程项目与运营维修的需求计划工程项目与运营维修的采购需求订单收货信息送货信息、结算信息145Business Consulting Services 目录目录战略理解和现

179、状分析战略理解和现状分析与其他业务板块接口关系与其他业务板块接口关系能源物流最佳实践研究能源物流最佳实践研究-能源物流的业务模式美国安然公司能源物流的业务模式美国安然公司-供应商管理供应商管理IBM-订单管理美国安然公司订单管理美国安然公司146Business Consulting Services 安然的发展历程是创新的过程，是能源资源、物流安然的发展历程是创新的过程，是能源资源、物流与金融的逐步充分结合，产生的结果是能源巨无霸与金融的逐步充分结合，产生的结果是能源巨无霸1989成立天然气银行，天然气供应商和批发购买者可以买卖天然气并对冲价格风险安然跨西部管线公司成为美国第一家仅经营天然气

180、管道运输的商业公司1997安然对其第一个天气的金融衍生物进行交易，后增加煤、纸浆、纸张、塑料、金属、宽带198520001985休斯顿天然气公司与InterNorth天然气公司合并，成立跨州的管道公司1993英国安然Teeside电力厂开始运行，国际战略成功的第一例与Maharashtra签约建造印度Dabhol电厂。不成功的例子1998买下英国Wessex Water水公司，成为安然水公司Azurix的的核心企业2002安然的发展历程安然的发展历程1999安然放弃子公司安然石油与天然气公司的股份，撤出石油与天然气的生产推出基于因特网的EnronOnline平台，进行批发商品贸易2000年年5

181、月月推出EnronC 帮助买卖双方的信用风险成立第一个Raptor SPE,与LJM类似的实体， 用于对冲安然的投资风险2000年年7月月宣布与Blockbuster推出基于高速因特网线的消费者录像服务，8个月后终止2000年年8月月安然股票达到历史最高点$90.562001年年12月前月前Raptors和RJM被广泛置疑并产生连锁反应CEO Jeff Skilling辞职SEC调查安然财务2001年年12月月2安然申请破产保护147Business Consulting Services 到到2000年，安然公司实质上就是个贸易公司年，安然公司实质上就是个贸易公司美国第7大公司，收入超过IB

182、M和Sony，达到1,010亿美元 企业文化：创新、企业文化：创新、竞争、刻苦工作竞争、刻苦工作 手段：特别用途手段：特别用途实体实体SPE 机遇：天然气与机遇：天然气与电力解除管制电力解除管制天然气和电力的贸易量占到全美的1/4, 拥有绝对的控制地位贸易的范围超出了能源的范畴：天然气、电力及其他商品规模规模贸易范围贸易范围能源贸易能源贸易市场领袖市场领袖148Business Consulting Services 其强大的能源贸易平台其强大的能源贸易平台EnronOnline靠的是强大的靠的是强大的的供应保障、管道输配能力支持的供应保障、管道输配能力支持EnronOnline管道运输气源供

183、应企业客户燃气供应客户需求现货市场、期货市场低价买入、高价卖出交易平台交易平台后台机制后台机制物流保障物流保障物理贸易金融贸易互相支持，逐步突出金融多种金融衍生物：现货、期权、期货保证气源供应：Gas Bank、天然气开发与生产、墨西哥湾、加拿大交易的规模效益特点特点149Business Consulting Services 目录目录战略理解和现状分析战略理解和现状分析与其他业务板块接口关系与其他业务板块接口关系能源物流最佳实践研究能源物流最佳实践研究-能源物流的业务模式美国安然公司能源物流的业务模式美国安然公司-供应商管理供应商管理IBM-订单管理美国安然公司订单管理美国安然公司150B

184、usiness Consulting Services BUBUBUIBM最初是集中的间接采购，在全面集中采购之前，最初是集中的间接采购，在全面集中采购之前，成立了全球战略寻源委员会成立了全球战略寻源委员会BU 购买购买BU 购买购买BU P购买购买零散的采购零散的采购优势中心优势中心服务共享服务共享 (战略资源战略资源)集中采购集中采购战略资源 硬件服务软件资源 & 采购高度分散高度分散高度集中高度集中公司购买公司购买BU 购买购买BU 购买购买BU 购买购买BUBUBU公司购买IBM 变革之前变革之前集中采购集中采购政策; 领导层流程; 技术组织变革统一体组织变革统一体IBM 采购组织变革

185、151Business Consulting Services 寻源委员会根据品类的市场特性分析制定合适的战略寻源委员会根据品类的市场特性分析制定合适的战略低高品类细分品类细分高标准标准/高价值高价值供应商 / 选择多高价值 / 标准的转移成本低 解决方法: 数量杠杆低商品化的商品化的低价值标准的转移成本低解决方法: 自动控制战略性的战略性的供应商 / 选择很少供应风险高转移成本高解决方法: 战略关系集中的集中的低价值 / 非战略性的供应商 / 选择很少供应商市场解决方法: 合同谈判品类价值 /复杂性市场的复杂性及风险152Business Consulting Services 影响力分析是

186、进入供应商关系模型的有效途径影响力分析是进入供应商关系模型的有效途径相对于卖方的买方影响力相对于卖方的买方影响力相对于买方的卖方影响力相对于买方的卖方影响力相互依赖相互依赖各自独立各自独立买方多/卖方多买方所占市场份额低卖方转移成本低买方转移成本低买方的稳定性对卖方不具有吸引力卖方提供的是标准化产品 买方选择成本相对低买方少/卖方少买方所占市场份额高卖方转移成本高买方转移成本高买方的稳定性对卖方具有吸引力卖方提供的是用户化产品 买方选择成本高卖方市场卖方市场买方多/卖方少买方所占市场份额低卖方转移成本低买方转移成本高买方的稳定性对卖方不具有吸引力卖方提供的是用户化产品 买方选择成本非常高高低低

187、高买方市场买方市场买方少/卖方多买方所占市场份额高卖方转移成本高买方转移成本低买方的稳定性对卖方具有吸引力卖方提供的是标准化产品 买方选择成本低153Business Consulting Services 供应商细分与定位是供应商管理的实用工具供应商细分与定位是供应商管理的实用工具区域性的区域性的/ 小范围的小范围的单一的产品专家有能力的行业供应商价格 / Ts & Cs 区别非战略性的非战略性的低影响/$ 价值区域性或地区性的供应商极小值以减轻向其他供应商购买产品/服务确定的周期以企业为核心以企业为核心可以自给的世界级服务供应商创新和领导层间的资源技术和商业区域长期的增值关系共同的目标/

188、目的有能力的行业供应商价格 / Ts & Cs 区别新出现的新出现的新技术 / 产品差别化未开发的关系不确定的风险建立历史记录50%10%5%35%采购的价值采购的价值高低低高长期的战略重要性长期的战略重要性154Business Consulting Services 核心核心区域性区域性/ 小范围小范围新出现的新出现的非战略性的非战略性的互相依赖互相依赖卖方市场卖方市场买方市场买方市场独立的独立的买方卖方反作用的预期的相互的供应商关系是影响力分析和供应商细分的结果供应商关系是影响力分析和供应商细分的结果供供应应商商定定位位供应商影响力供应商影响力155Business Consulting

189、 Services 目录目录战略理解和现状分析战略理解和现状分析与其他业务板块接口关系与其他业务板块接口关系能源物流最佳实践研究能源物流最佳实践研究-能源物流的业务模式美国安然公司能源物流的业务模式美国安然公司-计划协同计划协同CPFR 模式模式-供应商管理供应商管理IBM-订单管理美国安然公司订单管理美国安然公司156Business Consulting Services 安然公司的订单管理内容，包括信誉确认、运输、安然公司的订单管理内容，包括信誉确认、运输、买进、卖出、库存移动，运量运率确认、及发票买进、卖出、库存移动，运量运率确认、及发票信用和确认过程A订单管理系统B运输安排D卖出库存

190、C买卖匹配H运量与费率确认G库存转移F追踪及报告E买进库存订单的履行订单的履行157Business Consulting Services 也包括物流规划和每日库存的更新也包括物流规划和每日库存的更新I.运输及存储网络规划J.承运人分析及选择物流网络计划物流网络计划K.每日详细库存更新每日详细目录更新每日详细目录更新158Business Consulting Services 订单管理中各相关单位关联图订单管理中各相关单位关联图159Business Consulting Services 举例：需求与供应的匹配举例：需求与供应的匹配目的目的: 将销售定单与潜在供给联系起来. 被考虑的供给

191、被考虑的供给:在第三方贮库中为一个安然的帐目提供详细目录提供运送至第三方贮库后勤活动的购买订单还没开始匹配处理频度：匹配处理频度：供需匹配流程作为后台处理将按周期运转(每天至少一次). 它将处理所有在定单管理系统中所有可见的购买和销售定单, 也包括第三方贮库中安然帐户中所有可见的详细目录. 订单优先级：订单优先级：它将结合每份定单的紧急程度按照优先次序来处理这些定单:第一类定单 必须在五个工作日内完成第二类定单 必须在十个工作日内完成第三类定单 必须在十个工作日左右完成业务规则业务规则:应对每个定单的产品需求结合后勤执行将可变成本最小化最佳化其它由安然确定的数据计量标准流程也将鉴别处理那些在七

192、天之内必须完成但是没有发现供给的定单. 这些例外的定单将被报告返回至商户处以查明供给来源160Business Consulting Services 报告内容报告内容1.项目进展回顾 .32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解现状分析.214.变革管理变革管理.1625.春节前计划.167页码页码161Business Consulting Services 主要发现主要发现认可度比较高的领域认可度比较高的领域-72%的受调查者认为新奥的企业文化清晰而且是企业发展的重要推动因素的受调查者认为新奥的企业文化清晰而且是企业发展的重要推动因素-90%以上对全面信息化持积极肯

193、定的态度，而且有以上对全面信息化持积极肯定的态度，而且有48%认为新奥员工已经准备好了参与进来认为新奥员工已经准备好了参与进来-72%认为自己在过去一年中技能得到了提升，多数人认为机会和工作实践是第一重要渠道认为自己在过去一年中技能得到了提升，多数人认为机会和工作实践是第一重要渠道亟待改善的领域亟待改善的领域-针对公司进一步发展所面临的问题，针对公司进一步发展所面临的问题，25%认为是人才匮乏，认为是人才匮乏，21%核心能力，核心能力，18%管理流程管理流程-60认为目前的组织架构和管理模式不合理。认为目前的组织架构和管理模式不合理。集团总部集团总部73 燃气控股总部燃气控股总部 54 成员企

194、业成员企业58%专业公司专业公司56%162Business Consulting Services 主要发现主要发现亟待改善的领域（续）亟待改善的领域（续）-64认为绩效考核流程，认为绩效考核流程，77认为人力资源相关流程不够清晰科学认为人力资源相关流程不够清晰科学-超过半数的被调查者认为公司人员构成基本合理，有超过半数的被调查者认为公司人员构成基本合理，有23%认为公司非常需要认为公司非常需要MBA人才人才-57%认为组织中没有营造坦诚相见的工作氛围，大家不敢承担责任认为组织中没有营造坦诚相见的工作氛围，大家不敢承担责任-65%认为员工不能按照程序自动自发做事，需要更多地请示领导认为员工不

195、能按照程序自动自发做事，需要更多地请示领导-50%认为目前的管理风格不能适应未来的需要认为目前的管理风格不能适应未来的需要对于变革和信息化的感受对于变革和信息化的感受-“前期的咨询项目产生了较多的文档，却难以落地；这次变革是否也会成为形象工程？前期的咨询项目产生了较多的文档，却难以落地；这次变革是否也会成为形象工程？”163Business Consulting Services 给我们的启示给我们的启示问题背后的问题问题背后的问题-推动人的转变推动人的转变文化转型文化转型领导力和管理能力领导力和管理能力考核和激励机制考核和激励机制流程及信息化体系流程及信息化体系-回应员工的呼声回应员工的呼声

196、沟通沟通员工认同员工认同变革实施变革实施辩证地看待过去的问题辩证地看待过去的问题全面信息化不解决所有问题全面信息化不解决所有问题全面信息化也不只是流程和信息化，而全面信息化也不只是流程和信息化，而是一个载体和机遇是一个载体和机遇164Business Consulting Services 近期变革管理的重点近期变革管理的重点近期，为全面信息化做准备近期，为全面信息化做准备-近期关注项目团队的沟通和协作近期关注项目团队的沟通和协作-新奥项目组成员定期回试点单位述职沟通新奥项目组成员定期回试点单位述职沟通-借助借助KOA、新奥新奥等平台宣传全面信息化的进展等平台宣传全面信息化的进展-针对关键群体

197、的顾虑和担心，举办研讨会和恳谈会针对关键群体的顾虑和担心，举办研讨会和恳谈会-参加新奥春季培训，配合必要的恳谈会参加新奥春季培训，配合必要的恳谈会中远期，推动观念和行为的转变中远期，推动观念和行为的转变-能力能力领导力、战略绩效管理能力；业务管理、财务管理、人力资源管理能力领导力、战略绩效管理能力；业务管理、财务管理、人力资源管理能力-意愿意愿可能也有短暂的强制时期；领导垂范可能也有短暂的强制时期；领导垂范 针对未来项目的主要成果，我们必须制定系统化的实施方案及变革管理计划；针对未来项目的主要成果，我们必须制定系统化的实施方案及变革管理计划； 在项目设计过程中，设计并实施在项目设计过程中，设计

198、并实施“速赢速赢”方案，并与我们现阶段的实际工作结合。方案，并与我们现阶段的实际工作结合。165Business Consulting Services 报告内容报告内容1.项目进展回顾 .32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.63.核心流程战略理解现状分析.214.变革管理.1605.春节前计划春节前计划.167页码页码166Business Consulting Services 下一步的工作工作计划下一步的工作工作计划12月31日管控模式研讨会我们在下两周将与高层举行一系列的研讨会，形成管控模式结论我们在下两周将与高层举行一系列的研讨会，形成管控模式结论12月22日管控组研讨会，提出初步备选管控模式12月23日业务组验证备选管控流程1月13日业务流程汇报会167