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1、l客户要求的三要素客户要求的三要素l“交期、品质、成本交期、品质、成本”l生产的三要素生产的三要素l“材料、人员、机器设备材料、人员、机器设备”寻找一种生产方寻找一种生产方式，既能满足客式，既能满足客户需求、又能使户需求、又能使生产过程的成本生产过程的成本最低最低第一节第一节生产计划概述生产计划概述第二节第二节企业生产的需求分析企业生产的需求分析第三节第三节总生产计划总生产计划第四节第四节主生产计划主生产计划第五节第五节生产能力需求与规划生产能力需求与规划第六节第六节服务业计划的特殊性服务业计划的特殊性l主要内容主要内容生产计划概述、企业生产的需求预测、总生产计划及主生产计划、生产能力需求与规
2、划、服务业计划的特殊性。l重点重点生产计划的制定方法、生产能力规划l学习方法学习方法习题+案例分析讨论第一节第一节生产计划概述生产计划概述一、一、概论概论（一）生产计划的指导原则（一）生产计划的指导原则1全局的观点全局的观点2效益的观点效益的观点3科学性科学性4严肃性和应变性严肃性和应变性（二）生产计划的主要内容（二）生产计划的主要内容1编制生产计划的准备编制生产计划的准备2确定各项计划指标确定各项计划指标产品品种、质量、产量和产值产品品种、质量、产量和产值3生产能力的核算与平衡生产能力的核算与平衡4确定产品出产进度确定产品出产进度5组织和检查生产计划的实施组织和检查生产计划的实施二、生产计划
3、的体系二、生产计划的体系1、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实现目标所制定的战略计划。实现目标所制定的战略计划。2、中期计划：包括生产计划大纲和主生产计划。、中期计划：包括生产计划大纲和主生产计划。3、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内划、总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作业计划。的作业计划。三、各类生产计划的特点三、各类生产计划的特点四、生产计划的
4、主要指标l产品品种、产品质量、产品产量和产值(一)产品品种指标l企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；l企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。产品战略决策产品战略决策产品组合产品组合组合有三种组合有三种多样化多样化系列化系列化关联性关联性品种区别品种区别系列系列一套一套用途有区别用途有区别同一流水线同一流水线从需求角度说，产品寿命周期示意图可表示如下：从需求角度说，产品寿命周期示意图可表示如下：需求时间投入期成长期成熟期饱和期衰退期产品策略与产品寿命周期的关系产品策略与产品寿命周期的关系l根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能销售额和利润，
5、可以按以下几种策略考虑一能销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产品的生产还是停产：种产品的生产还是停产：l1.早进早出早进早出l2.早进晚出早进晚出l3.晚进晚出晚进晚出l生产进出策略与产品寿命周期的关系如图所示：生产进出策略与产品寿命周期的关系如图所示：生产进出策略与产品寿命周期的关系如图所示：生产进出策略与产品寿命周期的关系如图所示：投入期成长期成熟期饱和期衰退期早进晚出早进早出晚进晚出1 产品寿命周期评价法产品寿命周期评价法 l根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价；确定第二代、第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生
6、产和销售等方面的对策。2 品种优选象限法品种优选象限法E、FDA、CKIGNLM市场市场吸引力吸引力大大中中小小小小中中大大企业实力企业实力3 3 收入利润顺序法收入利润顺序法ABCDEFC销售收入万元801003050756545排序2175346利润万元181052.512.57.56排序1367245 收入收入- -利润次序示意图利润次序示意图3.波士顿矩阵法l(1)明星明星(名牌名牌)产品产品资源投入重点，优先保证，资源投入重点，优先保证，大力发展。大力发展。l(2)现金牛现金牛(厚利厚利)产品产品市场成长率下降，不必扩市场成长率下降，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经大投
7、资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树，以此获利济和边际利润优势，因此是摇钱树，以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品。支持明星产品和风险产品以及开发新产品。l(3)风险风险(问题问题)产品销售成长率高，但市场占有产品销售成长率高，但市场占有率低。对于已有领先者占据的高速成长的市场率低。对于已有领先者占据的高速成长的市场产品应力图进入，投人大量资金开发，努力成产品应力图进入，投人大量资金开发，努力成为明星产品。风险大产品为明星产品。风险大产品，采取放弃对策。，采取放弃对策。l(4)瘦狗瘦狗(失败衰退失败衰退)产品产品盲目开发的产品盲目开发的产品淘淘汰衰退期产品
8、，应逐步减产，逐步撤退。汰衰退期产品，应逐步减产，逐步撤退。(二二)产品质量指标产品质量指标l企业在计划期内生产的各种产品应该达企业在计划期内生产的各种产品应该达到的质量标准，包括内在质量与外在质量到的质量标准，包括内在质量与外在质量两个方面。两个方面。l内在质量是指产品的性能、使用寿命、工内在质量是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；素；l外在质量，是指产品的颜色、式样、包装外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素等因素产品质量水平与产品成本、销售额关系产品质量水平与产品成本、销售额关系l产品产量指标，是指企业在计划期内应当
9、生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。l表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。(三三)产品产量指标产品产量指标(四四)产品产值指标产品产值指标l1商品产值式中：P商商品产值；P1本企业自备原材料生产的可供销售的成品和半成品价值；P2外单位来料加工产品的加工价值；P3对外承做的工业性劳务价值。2总产值式中：P商本企业计划期内的全部商品产值；P料订货单位来料加工产品的材料价值；H2、H1分别为计划期末、期初在制品价值；H4、H3分别为计划期末、期初自制工模具价值。3. 净产值 （1）生产法）生产法 l式中
10、：P净工业净产值；lP总工业总产值；lP物耗各种物质消耗的价值之和。(2)(2)分配法分配法 l式中：V工资总额；lm福利、税金、利润；lP其他其他属于国民收入初次分配性质的支出，包括差旅费、市内交通费利息支出、罚金支出、培训费用等。（一）需求选择（一）需求选择1需求的消极响应需求的消极响应2积极影响需求积极影响需求l促销促销l高峰需求时期的延迟交货高峰需求时期的延迟交货l不同季节产品混合不同季节产品混合五五 生产计划的实施与调整生产计划的实施与调整（二）处理非均匀需求的基本策略（二）处理非均匀需求的基本策略1、改变库存水平、改变库存水平:通过库存调节生产，而维通过库存调节生产，而维持生产率和
11、工人不变。持生产率和工人不变。2、改变生产率：使生产率与需求率相匹配。、改变生产率：使生产率与需求率相匹配。3、改变工人数量：在需求量大时多雇工人，、改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。在需求量小时裁减工人。4、注重市场调查与预测，积极开拓新市场、注重市场调查与预测，积极开拓新市场生产率库存减少库存增加时间0需求通过改变库存来吸收需求波动通过改变库存来吸收需求波动六、六、生产计划的综合平衡生产计划的综合平衡l（一）大量生产产品产出进度的安排平均分配分期均匀递增小幅度连续增长抛物线递增（二）季节性需求商品生产进度安排（二）季节性需求商品生产进度安排1均衡安排方式均衡安排方式
12、2 2 变动安排方式变动安排方式 3 3 折中折中安排安排方式方式 （三）成批生产类型产品出产进度计划（三）成批生产类型产品出产进度计划(1)产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排。排或根据订货合同安排。(2)进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用(人力、人力、设备设备)。(3)产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数；尽可能使各季、月产量为批
13、量倍数。产品品种数；尽可能使各季、月产量为批量倍数。(4)新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调。备工作的进度衔接和协调。第二节第二节 企业生产的需求分析企业生产的需求分析l制定生产计划需要了解市场对产品和服务的制定生产计划需要了解市场对产品和服务的需求，因此，通过市场调查对需求进行科学预测是需求，因此，通过市场调查对需求进行科学预测是合理制定生产计划之基础。合理制定生产计划之基础。l一一预测预测l指在具有大量资料和进行调研的基础上，通指在具有大量资料和进行调研的基础上，通过定性的概率分析和定量的科学计算，对未来可能过定性
14、的概率分析和定量的科学计算，对未来可能发生事件的预计或推测。发生事件的预计或推测。l第二节第二节 企业生产的需求分析企业生产的需求分析l按预测内容分按预测内容分l经济预测（经济预测（economicforecasts）l技术预测（技术预测（technologicalforecasts）l需求预测（需求预测（demandforecasts）l按预测时间分按预测时间分l长期预测、中期预测、短期预测长期预测、中期预测、短期预测l按预测方法分按预测方法分l定性预测定性预测（qualitative forecastsqualitative forecasts）l定量预测（定量预测（quantity fo
15、recastsquantity forecasts）二二 预测的分类预测的分类三三 预测的步骤预测的步骤 l确定预测的目的确定预测的目的l决定预测的时间跨度决定预测的时间跨度l选择预测模型选择预测模型l收集预测所需的数据收集预测所需的数据l计算并分析预测结果计算并分析预测结果l将预测结果付诸实际应用将预测结果付诸实际应用四四 预测的方法预测的方法l（一）（一）定性预测（定性预测（qualitativeforecasts）l基于估计和评价的主观判断基于估计和评价的主观判断l（二）（二）定量预测（定量预测（quantityforecasts）l受主观因素的影响较少受主观因素的影响较少l用数学模型来
16、表示需求和变量之间的关系，用数学模型来表示需求和变量之间的关系，l偏重于数量方面的分析，重视预测对象的变偏重于数量方面的分析，重视预测对象的变化程度化程度(一一) 定性预测定性预测l1. 1. 各部门主管集体讨论法各部门主管集体讨论法l（ JE JE，jury of executive opinionjury of executive opinion） l2. 2. 德尔菲法（德尔菲法（Delphi MethodDelphi Method，见图，见图3-3-1 1）l3用用户意见征集法户意见征集法市场导向市场导向l 选选择择专专家家确定确定调查调查内容内容表格表格函询函询调查调查预测报告预测报
17、告综合综合分析分析专家专家意见意见图图3-1德尔菲法实施程序德尔菲法实施程序反复反复23次次(二二) 定量预测定量预测l定量预测方法定量预测方法是用数学模型来表示需是用数学模型来表示需求的各变量之间的关系的一种预测方法。求的各变量之间的关系的一种预测方法。l移动平均法移动平均法l时间序列分析时间序列分析指数平滑法指数平滑法l季节因子法季节因子法ll回归分析回归分析1 移动平均法移动平均法（1）一次移动平均法）一次移动平均法l设有设有n个时间序列样本值个时间序列样本值x1、x2，xn；其中；其中xt为第为第t期的数据（期的数据（t=1,2,，n），从），从n个数据中选择连续的个数据中选择连续的N
18、个，计算第个，计算第t期的移动平期的移动平均数如下：均数如下：l(1)llxt作为第作为第t期的预测值，期的预测值，N称为移动跨距。称为移动跨距。一般可以采用不同的一般可以采用不同的N对预测对象进行实际试对预测对象进行实际试验，从中选择最佳者。验，从中选择最佳者。（2）二次移动平均法）二次移动平均法l对一次移动平均值对一次移动平均值xt，可记为，可记为Mt1。l一次移动平均公式可改写为：一次移动平均公式可改写为：l(2)l二次移动平均公式为二次移动平均公式为l(3)l设时间序列中，设时间序列中，t为目前时间周期，为目前时间周期，T为需要预为需要预测的未来周期个数，测的未来周期个数，Yt+T为第
19、为第t+T周期的预测值，周期的预测值，at为当前的样本值水平（即趋势线截距），为当前的样本值水平（即趋势线截距），bt为为单位周期的变化量（即趋势线的斜率）。单位周期的变化量（即趋势线的斜率）。l则有预测公式则有预测公式l Y Yt+Tt+T=a=at t+b+bt tT T (4)ll其中：其中：(5)l(6) 例例例例某商品连续12月需求量如下表，试用二次移动平均法预测5 5个月后的市场需求量个月后的市场需求量( (令令N=5)N=5)周期数t需求xt(千吨)Mt1Mt215025035345655966253.676556.086859.097162.0107465.0117768.05
20、9.1128071.062l解解:已知已知t=12，N=5，T=5l求求5个月后的市场需求量，即求个月后的市场需求量，即求Y12+5l分别计算一次移动平均值分别计算一次移动平均值Mt1和二次移动平和二次移动平均值均值Mt2。lll根据公式（根据公式（5）、（）、（6）有）有l根据公式根据公式(4)Yt+T=at+btTl得线性平滑预测模型：得线性平滑预测模型：Yt+T=80+4.5T，l已知已知t=12，T=5，lYt+T=Y12+5=80+4.55=102.5（吨）（吨）la at t=271-62=80=271-62=802 指数平滑法指数平滑法l（1）一次指数平滑法）一次指数平滑法l其预
21、测公式为：其预测公式为：llllxt为为t期的预测值，期的预测值，l为平滑系数为平滑系数，01，lxt-1为为t-1期的实际值，期的实际值，lxt-1为为t-1期的预测值期的预测值l为计算方便为计算方便l一般取初始预测值一般取初始预测值=初始实际值初始实际值l（2）二次指数平滑法）二次指数平滑法l记记t期的一次指数平滑值期的一次指数平滑值xt为为St1，记二次，记二次指数平滑值指数平滑值为为St2，则有公式，则有公式ll同时设线性变化规律同时设线性变化规律l（1）ll（2）ll（3）-1-1例例例例 某木材公司最近某木材公司最近某木材公司最近某木材公司最近1212个月木材的销售量如下表所示，试
22、个月木材的销售量如下表所示，试个月木材的销售量如下表所示，试个月木材的销售量如下表所示，试用二次指数平滑预测用二次指数平滑预测用二次指数平滑预测用二次指数平滑预测6 6个月后木材的销售量（个月后木材的销售量（个月后木材的销售量（个月后木材的销售量（=0.6=0.6）。）。）。）。周期周期t(t(月月) )实际销售量实际销售量x x（万元（万元立米）立米）St1（=0.6）（一次平滑值）（一次平滑值）St2（=0.6）（二次平滑值）（二次平滑值）1 111112 2121211113 3131311.611.611114 4141412.4412.4411.3611.365 5151514.58
23、14.5812.0112.016 6161614.8314.8313.5513.557 7161615.5315.5314.3214.328 8171715.8115.8115.0515.059 9151516.5216.5215.5115.511010141415.6115.6116.1216.121111161614.6414.6415.8115.811212171715.4615.4615.1115.11根据公式根据公式S St t11= = x xt-1t-1 + (1- + (1- )x)xt-1t-1 S St t22= = S St-1t-111 + (1- + (1- ) S)
24、 St-1t-122 lS21=x1+(1-)S11=0.611+0.411=11lS31=x2+(1-)S21=0.612+0.411=11.6lS32=S21+(1-)S22=0.611+0.411=11lS41=x3+(1-)S31=0.613+0.411.6=12.44lS42=S31+(1-)S32=0.611.6+0.411=11.36lS121=x11+(1-)S111=0.616+0.414.64=15.46lS122=S111+(1-)S112=0.614.64+0.415.81=15.11.由计算可知ll由公式(2)、(3)计算平滑系数：l由公式（1）可得6个月后木材销售量
25、的预测值作业作业某公司去年某公司去年某公司去年某公司去年1212个月的盈利数据如下个月的盈利数据如下个月的盈利数据如下个月的盈利数据如下：月月123456盈利盈利51.335.727.932.348.254.6月月789101112盈利盈利52.047.542.345.843.947.2试用二次移动平均法和二次指数平滑法预测今年试用二次移动平均法和二次指数平滑法预测今年1月份和月份和6月份的盈利。月份的盈利。l市场随着季节性变化而发生周期性的需求变化，季节系数法就是根据这一规律进行预测的方法，其一般步骤是：l第一步，收集历年各月或季度的时间序列资料；l第二步，求出同月（或同季度）的算术平均数x
26、t；l第三步，求出月（或季度）的总体算术平均数x；l第四步，求出同月（或同季度）的季节系数ft=xt/x；l第五步，做预测xt=x1.ft/f1（t=1，2，3，4）。lx1为初期实际值3 季节系数（因子）法季节系数（因子）法季度年份一二三四1990180159157191687199116514415218464519922302111982598981993314247203280114488976171010143374xt222.25190.25177.5253.5X=210.875季节系数ft1.050.900.841.20例例例例某副食品公司某副食品公司1991990 019931
27、993年各季度销售额统计见下表。年各季度销售额统计见下表。已知已知19941994年第一季度实际销售额为年第一季度实际销售额为331331万元，试预测万元，试预测19941994年第二、三、四季度的销售额及全年销售额。年第二、三、四季度的销售额及全年销售额。现在已知现在已知19941994年第一季度实际销售额年第一季度实际销售额x x1 1=331=331万元，万元，根据根据 1994年销售总额预测值为： 可得到第二、三、四季度销售的预测值为：l一、概述一、概述 总生产计划是生产制造活动的前期工作，总生产计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容它属于企业一级管理层
28、的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。包括计划期的总产量计划与进度计划。 第三节第三节 总生产计划的制定总生产计划的制定(一一)总生产计划的特点总生产计划的特点l总生产计划要解决的问题是在既定的市场条件下，如何确定总产量，进一步再考虑生产进度如何安排，人力资源如何调整，库存数量如何决定，目的是使利润最大，生产成本最小。l总生产计划往往是以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位。根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出速度、劳动力水平、库存投资等问题作概括性的决策。这些决策，必须在与企业生产经营有关的多种信息基础上才能做出。这些信息需要企业不同的部门来提供。所以，
29、每一个部门应有一个级别较高的人来负责此事，提供信息，并参与总生产计划的制定。（二）总生产计划的信息来源（二）总生产计划的信息来源 （三）总生产计划以后的生产计划过程（三）总生产计划以后的生产计划过程 l依据已有订单或预测的订货量编制主生产计划l按照主生产计划做粗生产能力平衡计划，作出物料需求计划，该计划的出产日程，将最终产品分解到零件、编制物料计划；l工作令计划，即作业计划，把每项具体的制造任务分配给每台机器，每条生产线，或者加工中心。能力需求计划能力需求计划CRP4企业主生产计划企业主生产计划MPS1潜在客户预测预测合同合同采购计划采购计划生产作业计划生产作业计划生产什么？生产什么？市场要什
30、么？市场要什么？用到什么？用到什么？已有什么？已有什么？物料需求计划物料需求计划MRP(四四)总生产计划的基本策略总生产计划的基本策略l1追赶策略在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求（加班，外协）l2平衡策略在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求l3混合策略二、产量计划二、产量计划（一）反复试验法（Thetrial-and-errormethod）又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可
31、以得到可行的且令人满意的结果。例：制造几种不同型号小风机的某公司的计划者们正在制定例：制造几种不同型号小风机的某公司的计划者们正在制定历时历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：期的综合计划。他们收集了以下信息：时期123456总计需求预测2002003004005002001800成本产出正常时间=2美元/风机加班时间=3美元/风机转包合同=6美元/风机存货=1美元/（风机期）（平均存货水平）延迟交货=5美元/（风机期）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波正常时间内保持稳定
32、的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为零。零。时期123456总计需求预测2002003004005002001800产出正常时间3003003003003003001800加班时间转包合同产出预测1001000-100-2001000存货期初01002002001000期末10020020010000平均50150200150500600延迟交货00001000100成本/美元产出正常时间6006006006006006003600存货/美元50150200150500600延迟交货/美元00
33、005000500总计/美元65075080075011506004700l另外有计划者认为保持较少的员工，并另外有计划者认为保持较少的员工，并利用加班也许更好。下降后的正常产出利用加班也许更好。下降后的正常产出是每期是每期280单位，加班工作的最大产出是单位，加班工作的最大产出是每期每期40单位。列出计划，并与前例做一单位。列出计划，并与前例做一比较。比较。时期123456总计需求预测2002003004005002001800产出正常时间2802802802802802801680加班时间4040400120转包合同产出预测808020-80-180800存货期初0801601801000
34、期末8016018010000平均40120170140500520延迟交货000080080成本/美元产出正常时间5605605605605605603360加班时间001201201200360存货/美元40120170140500520延迟交货/美元00004000400总计/美元60068085082011305604640（二）年产量计划的线性规划方法（二）年产量计划的线性规划方法 线性规划是合理利用资源、合理调配资源的一种应用数学方法。在基于效益原则的产量（多品种）年度生产计划制定中，可采用线型规划模型求得最优解。思路：思路： 在满足一定的生产资源和市场需求约束条件下，使预定目标达
35、到最优。生产计划的线性规划模型组成生产计划的线性规划模型组成l（1）变量，如以X1，X2，Xn等表示年计划中不同品种产品的产量；l（2）目标函数，系统目标的极值，如利润极大、效率极大，或成本极小、费用极小等；l（3）约束条件，生产力约束、原材料、能源约束、库存水平约束等；l（4）非负限制，线型规划的变量应为正值。2、数学模型表述如下：、数学模型表述如下：目标函数：目标函数：MaxZ= (pi-ci)xi约束条件：约束条件： aikxibk(k=1,2,3,k)xiUi(i=1,2,3,n)xiLi(i=1,2,3,n)Ui0Li0xi0其中：其中：xi-i产品的计划产量产品的计划产量aik-每
36、生产一个每生产一个i产品所需产品所需k种资源的数量种资源的数量bk-第第k种资源的拥有量种资源的拥有量Ui/Li-i产品最高需要量产品最高需要量/最低需要量最低需要量pi/ci-i产品的单价产品的单价/单位成本单位成本l目标函数：目标函数：目标函数：目标函数：第j月用第i种方式生产的产品在第k月销售的数量；第j月用第i种方式生产在第k月销售产品的单位成本；第j月中的i种生产方式的能力；第k月的需求量。例某企业生产例某企业生产A A、B B、C C、D D四种产品，由材剪、冲压、喷漆车间顺四种产品，由材剪、冲压、喷漆车间顺序加工而成，生产数据和经营资料如下表所示。要求拟定一个最序加工而成，生产数
37、据和经营资料如下表所示。要求拟定一个最大利润的年生产计划。表中大利润的年生产计划。表中X1X1， X2 X2， X3 X3， X4 X4为产品为产品A A、B B、C C、D D的生产量的生产量产品的工时定额车间可用工时(年)A产品B产品C产品D产品X1X2X3X4材剪车间冲压车间喷漆车间0.030.060.040.150.120.200.05-0.030.100.100.12400400450市场销售预测单件利润(千元)进品钢板用量400060004-500102200030005-10020061.2供应量2000目标函数：目标函数：maxZ=4 XmaxZ=4 X1 1+10 X+10
38、X2 2+5X+5X3 3+6 X+6 X4 4l约束条件：l各车间可用工时约束l材剪车间：0.03X1+0.15X2+0.05X3+0.10X4400l冲压车间；0.06X1+0.12X2+0.10X4400l喷漆车间：0.04X1+0.20X2+0.03X3+0.12X4450l市场需求约束lA产品：4000X16000lB产品：X2500lC产品：2000X33000lD产品：100X4200l进口钢板供应约束2X2+1.2X42000l变量非负Xj0(j=1，2，3，4）l列出如上方程组后可用线性规划软件求解，计划人员只要建立模型，输入必要的数据，而不必了解模型求解细节。（三）初估产量
39、的盈亏平衡分析法（三）初估产量的盈亏平衡分析法l盈亏平衡点：盈亏平衡点：不亏本时的最低产量l设Q为产品产量，S为销售收入，C为总成本，F为固定成 本，V为单位产品可变成本，P为产品单价。lS=P.Q lC=F+V.Ql则对应盈亏平衡点的保本产量lQ*=F/(P-V)l 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法l例某企业准备甲产品，其单位售价为150元件，单位可变成本为100元件，固定成本为5000元，年产量为200件。求l企业年获利多少?l盈亏平衡产量为多少?l若目标利润为1万元，目标成本为多少?l例例某厂生产一种产品，销售单价为某厂生产一种产品，销售单价为1500元，单元，单位产品变动成本为位产品变动成
40、本为850元，企业固定成本为元，企业固定成本为2600万元，则该产品的盈利亏平衡点产量为：万元，则该产品的盈利亏平衡点产量为：llQ*=F/(P-V)=2600/Q*=F/(P-V)=2600/（1500-8501500-850）=4=4（万件）（万件）l（四）滚动式计划法（四）滚动式计划法l生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。2000200120022003200420012002200320042005滚动滚动期期执行执行计划计划预计计划预计计划本年实际完成本年实际完成计划与
41、实际差异计划与实际差异2001-2003年的三年计划年的三年计划计划修正因素计划修正因素差异差异分析分析客观客观条件条件变化变化经营经营方针方针调整调整2002-2004年的三年计划年的三年计划2003-2005年的三年计划年的三年计划计划修正因素计划修正因素本年实际完成本年实际完成三年计划滚动程序示意图三年计划滚动程序示意图三年计划滚动程序三年计划滚动程序200120022003200220032004200320042005计划计划预测预测预测预测计划计划计划计划预测预测预测预测滚动计划的特点滚动计划的特点l预见性：逐步计划，便于企业及早采取措施l灵活性：根据经营环境即时调整计划l连续性：
42、前后计划密切衔接，保持连续性l均衡性：保持各计划均衡生产、协调发展第四节第四节 主生产计划主生产计划l一、主生产计划概述一、主生产计划概述主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)是对企业生产计划大纲的细化，是详细陈述在可用资源的条件下何时要生产出多少物品的计划，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。二、主生产计划制订中的主要问题二、主生产计划制订中的主要问题(一一)主生产计划与生产计划大纲的衔接主生产计划与生产计划大纲的衔接(二二)主生产计划的主生产计划的“冻结冻结”(相对稳
43、定化相对稳定化)(三三)不同生产类型中的主生产计划的变型不同生产类型中的主生产计划的变型l备货型(MTS)l面向订单的装配生产(ATO)l订货型(MTO)三、主生产计划的编制步骤三、主生产计划的编制步骤 l1需求信息的准备l2制定产品出产进度计划草案l3检查生产能力能否满足需要主生产计划编制的信息输入主生产计划编制的信息输入 编制产品出产进度计划编制产品出产进度计划l(1)现有库存量能满足的部分不列人计划；l(2)选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性；l(3)检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低于实有的生产能力；l(4)某些需求过于笼统，应将它们具体化为产品的品种、型号和规格。产
44、品负荷分布图产品负荷分布图 四、主生产计划的编制策略四、主生产计划的编制策略（一）主生产计划的基本原则l产品出产时间和数量l产品品种的合理搭配l新产品试制任务应在全年内均匀分摊l原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致l注意跨年度计划之间的衔接（二）制订主生产计划时需注意的问题（二）制订主生产计划时需注意的问题l选择一位称职的制订主生产计划的负责人。l主生产计划通常由主管生产部门和市场部门的副总经理每月签发。l一般以十二个月作为主生产计划的展望期，每过一个月，增加一个新的月计划；l主生产计划的计划时区不应大于周，以便给低层物料以好的相对优先级。（三）交流l生产部门
45、和采购部门有提供反馈信息l计划会议（四）修改（五）控制l检测原计划的所有项目中实际完成的百分比五、主生产计划有关数据值的计算五、主生产计划有关数据值的计算约束条件约束条件l每个月某种产品各个型号的产量之和等于生产计划大纲确定的该种产品的月生产总量；l生产计划大纲所确定的某种产品在某时间段内的生产总量(也就是需求总量)应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。主生产计划MRP表 12345678最终物品A50-50-60-60-最终物品B610610610610610610610610最终物品C340360380400300310320330最终物品D1801801801801501
46、50150150最终物品E15-20-最终物品F205205205205225225225225周次产品MRPMRP的逻辑处理的逻辑处理l1、MRP程序对主生产计划、库存文件和物料清单进行操作，同时不断查询物料清单文件来计算每一物料需要量。l2、根据现有库存量对每一物料的需要量进行修正，再将所确定的净需要量按该物料的提前期推算出计划投入量（或下达订单）。l3、整个过程按反工艺顺序倒推，直到全部物料在订货周期内所有层次上的需要量算完为止。 l（见下图）开始开始n=0NNYY计算计算n层层t周期物料周期物料j的总需求量的总需求量GJ（t）确定确定n层层t周期物料周期物料j的净需求量的净需求量NJ（
47、t）由由NJ（t）确定计划订货量）确定计划订货量P Pj j（t t）计算计算t周期物料周期物料j的计划投入量的计划投入量R Rj j（t t）下达提前期计划投入量下达提前期计划投入量R Rj j（tt）用用n+1取代取代n用用t+1取代取代t所有时间周期所有时间周期t算完算完否否所有产品结构层次已所有产品结构层次已分解否分解否计算计算n层层t周期物料周期物料j可用库存量可用库存量HJ（t）结束结束MRPMRP的处理逻辑的关键的处理逻辑的关键l找出上层元件找出上层元件(父项父项)和下层元件和下层元件(子项子项)之间的联系，之间的联系，按父项计划发出订货量来计算按父项计划发出订货量来计算子项的总
48、需要量，并保持子项的总需要量，并保持时间上一致。时间上一致。AB(1)C(2)D(3)C(2)E(1)E(3)D(3)E(1)D(2)0层层1层层2层层3层层案例案例l 某公司对电表及其零件的需求量如表1所示，物料结构清单如图1，库存记录如表2。假定已知的需求根据当月的客户要求按计划交货，而满足随机需求的物料则必须在当月的第一周就可以交货。试确定该产品的主生产计划；各种产品、部件和零件的需求计划。表表表表1 1 电表电表电表电表A A与与与与B B，部件，部件，部件，部件D D和零件和零件和零件和零件E E的需求量的需求量的需求量的需求量 月份月份电表电表A已知已知随机随机电表电表B已知已知随
49、机随机部件部件D已知已知随机随机零件零件E已知已知随机随机3456781000250600250300250700250600250700250400603006050060400603006070060200701807025070200701507016070300803508030080250802008020080图图1 电表电表A、B的物料清单的物料清单 E(1)F(1)E(2)F(2)2层层1层层3层层C(1)D(1)AE(1)F(1)D(1)0层层E(1)F(2)F(2)C(1)BE(1)F(1)D(1)表表2 库存记录文件相关数据库存记录文件相关数据 物料物料现有库存现有库存/
50、单位单位提前期提前期L（周）（周）ABCDEF506040303040221111l主生产计划的输入主生产计划的输入物物料料周周次次91011121314151617电表电表A1250850550电表电表B460360560部件部件D270250320零件零件E380430380现有库存量现有库存量 物料物料现有库存现有库存/单位单位提前期提前期L（周）（周）ABCDEF506040303040221111 电表电表A、B的物料清单的物料清单 E(1)F(1)E(2)F(2)2层层1层层3层层C(1)D(1)AE(1)F(1)D(1)0层层E(1)F(2)F(2)C(1)BE(1)F(1)D(
51、1)物物料料45678910111213A(L=2)毛需求毛需求现有库存现有库存50净需求净需求订货任务量订货任务量计划订单下达计划订单下达120012505012001200850B(L=2)毛需求毛需求现有库存现有库存60净需求净需求订货任务量订货任务量计划订单下达计划订单下达40046060400400360C(L=1)毛需求毛需求现有库存现有库存40净需求净需求订货任务量订货任务量计划订单下达计划订单下达156012004004015601560D(L=1)毛需求毛需求现有库存现有库存30净需求净需求订货任务量订货任务量计划订单下达计划订单下达153015603015301530120
52、012000120012002702700270270250E(L=1)毛需求毛需求现有库存现有库存30净需求净需求订货任务量订货任务量计划订单下达计划订单下达150015303015001500120012000120012002800240040002800280027027002702703803800380380430F(L=1)毛需求毛需求现有库存现有库存40净需求净需求订货任务量订货任务量计划订单下达计划订单下达14901530401490149043203120120004320432080080008008002702700270270物料毛需求数量和需求时间表物料毛需求数量和
53、需求时间表 物料物料父项父项每单位每单位子项需求量子项需求量毛需求毛需求毛需求周次毛需求周次CCDDEEEEFFFFABACABDDBCDD111121112211120040012001560240040015301200800312012001530777677567665六六 能力需求计划能力需求计划(CRP) (CRP) Capacity Requirements PlanningCapacity Requirements PlanningCapacity Requirements PlanningCapacity Requirements Planning 需求预测需求预测 基本基本
54、MRPMRP产品结构产品结构工艺文件工艺文件完工数完工数据据 能力能力 够吗？够吗？ 能力还能能力还能 调整吗？调整吗？Y YY YN NN N车间工况车间工况 CRP CRP处理流程处理流程主生产计划主生产计划库存状况库存状况 能力计划能力计划 用户订单用户订单 第五节第五节 生产能力需求与规划生产能力需求与规划l一、生产能力概念与计算一、生产能力概念与计算l生产能力是指企业的固定资产和作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，所能生产一定种类产品或提供服务的最大数量，反映一个企业加工能力或服务能力的参数。l 需求旺盛时增加 , 满足需求l 需求不足时缩小 ，避免能力过剩损失含义l企业的
55、生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的l企业的生产能力是指在某一时期内所能生产的产品数量l企业的生产能力是指在一定生产技术组织条件下所能达到的能力l企业的生产能力是企业内部各个生产环节、各种固定资产的综合能力l1.设计能力：设计能力：新建或扩建企业时，设计任务和新建或扩建企业时，设计任务和技术文件中所规定的生产能力，它是根据设计技术文件中所规定的生产能力，它是根据设计文件规定的产品方案、工艺和设备，文件规定的产品方案、工艺和设备，计算得到计算得到的最大年产量。的最大年产量。l2.查定能力：查定能力：当企业的产品方案、设备和技术当企业的产品方案、设备和技术发生较大变化后，原有设计能力已不能
56、反映实发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，重新际情况，重新核定后的生产能力核定后的生产能力。l3.现实能力：现实能力：计划年度内计划年度内实际可达到的能力实际可达到的能力。不同情况下，生产能力有不同的定义不同情况下，生产能力有不同的定义生产能力的表示 企业类型生产能力计量单位汽车制造厂辆炼油厂吨或桶发电厂千瓦时造纸厂吨航空公司客位数旅店客房数超级市场出口收款台数仓储服务公司平方米网球俱乐部网球场数百货公司平方米1.流程式生产流程式生产具体产品数量具体产品数量2.加工装配式生产加工装配式生产l1）大量生产、品种单一，）大量生产、品种单一，具体产品具体产品数表示生产能力数表示生产能力l
57、2）成批生产、品种数少，用）成批生产、品种数少，用代表产品代表产品表示生产能力表示生产能力l3)多品种生产，用多品种生产，用假定产品假定产品表示生产能力表示生产能力(一一) 生产能力表示生产能力表示代表产品代表产品l代表产品：代表产品：在结构与工艺相似的多品种在结构与工艺相似的多品种系列产品中，产量与劳动量乘积最大的系列产品中，产量与劳动量乘积最大的产品为代表产品产品为代表产品l其它产品其它产品则按劳动量换算为代表产品表则按劳动量换算为代表产品表示的数量示的数量假定产品假定产品l假定产品假定产品为结构与工艺差异大的多为结构与工艺差异大的多品种产品设置的统一的计量单位品种产品设置的统一的计量单位
58、l l设设tj为假定产品的工时定额为假定产品的工时定额ti为产品为产品i的工时定额的工时定额Qi为产品为产品i的产量的产量l例例1设有设有A、B、C、D四种产品，其年计划四种产品，其年计划产量和各产品的台时定额如下表所示，试换算产量和各产品的台时定额如下表所示，试换算为代表产品的产量，并计算假定产品的工时定为代表产品的产量，并计算假定产品的工时定额。额。品种品种年年计划划产量量单位位产品台品台时定定额（小（小时）A5020B10030C12540D2580l产品产品C的产量与台时定额的乘积最大，选的产量与台时定额的乘积最大，选C为代表产为代表产品品l将各产品换算成用代表产品表示的产量：将各产品
59、换算成用代表产品表示的产量：l产品产品A：50（20/40）=25台台l产品产品B：100（30/40）=75台台l产品产品C：125（40/40）=125台台l产品产品D：25（80/40）=50台台l折合成折合成C代表产品的产量为代表产品的产量为25+75+125+50=275台台l假定产品工时定额假定产品工时定额ltj=(5020+10030+12540+2580)/300l=36.67（台时）（台时）(二二) 生产能力计算生产能力计算l1.设备组的生产能力计算设备组的生产能力计算l（1) 单台设备的生产能力m=Fe/ti m为单台设备的生产能力 Fe为单台设备的有效工时 ti为具体产品
60、的单件工时(2)设备组的生产能力设备组的生产能力M=S.m=S.Fe/tiS为设备组台数为设备组台数各工序能力不相等时，生产线能力由最小工序各工序能力不相等时，生产线能力由最小工序能力确定。能力确定。例例例例 2 2 用例用例用例用例 1 1 的产品数据，假设某设备组有的产品数据，假设某设备组有的产品数据，假设某设备组有的产品数据，假设某设备组有5 5台设台设台设台设备，单台设备的年有效工作时间为备，单台设备的年有效工作时间为备，单台设备的年有效工作时间为备，单台设备的年有效工作时间为46504650小时，分小时，分小时，分小时，分别按代表产品和假定产品计算某设备组的能力。别按代表产品和假定产
61、品计算某设备组的能力。别按代表产品和假定产品计算某设备组的能力。别按代表产品和假定产品计算某设备组的能力。l解解:1）代表产品法设备组的能力为：）代表产品法设备组的能力为：lM=Fe.S/td=54650/40=581件件l2）假定产品法设备组的能力为：）假定产品法设备组的能力为：lM=Fe.S/tj=54650/36.67=634件件整体设备效率 一种评价生产系统中具体设备工作效率的测量手段主要考虑设备的效率、设备加工生产的产品的质量以及设备运行利用率这三个方面。l例3 某台机器的设计转速为每分钟3600转，实际运转过程中每分钟只能达到3500转，该设备每生产100个零件只有98个是合格的，
62、原计划运行8小时，由于出现故障耽误了半小时，则该设备的整体利用率为多少?解：该设备的工作效率 = 该设备的质量效率 = 该设备的利用率 =该设备的整体效率= 97.29893.75=89.32 车间生产能力的确定车间生产能力的确定lA：零件加工车间，生产能力最小的那条生产：零件加工车间，生产能力最小的那条生产线的能力。线的能力。lB：部件制造车间：装配流水线的生产能力决：部件制造车间：装配流水线的生产能力决定车间生产能力。定车间生产能力。l3工厂生产能力确定工厂生产能力确定l工厂生产能力工厂生产能力基本生产车间基本生产车间主导生产环节主导生产环节4. 人力生产能力计算人力生产能力计算lCP=.
63、(1+).M.Tl其中其中CP为生产能力为生产能力(小时数小时数)l为出勤率为出勤率l为间接作业率为间接作业率lM为换算人数为换算人数lT为计划期制度工作时间为计划期制度工作时间l1.最佳生产能力（一）国外有关生产能力的几个观点（一）国外有关生产能力的几个观点（一）国外有关生产能力的几个观点（一）国外有关生产能力的几个观点平均平均单位单位成本成本产量产量最佳运营点最佳运营点利用不足利用不足使用过渡使用过渡二二生产能力规划生产能力规划最小单位成本最小单位成本下的生产量下的生产量2 . 经济规模经济规模平均平均单位单位成本成本产量产量最佳运营点最佳运营点100台规模台规模200台规模台规模300台
64、规模台规模400台规模台规模3. 生产能力的柔性生产能力的柔性l市场波动时生产能力的适应性与可变性市场波动时生产能力的适应性与可变性l柔性企业l柔性制造过程l柔性员工l需求旺盛时增加l需求不足时缩小，避免能力过剩损失l能力扩大投资成本l能力不足机会成本l生产能力规划就是在能力扩大所需增加的投资与能力不足的机会成本之间求得平衡，寻求最佳方案。（二）生产能力规划（二）生产能力规划l两种成本对未来能力大小的影响l费费用用生产能力生产能力C总总C能力扩大C能力不足最佳能力点最佳能力点(三三) 生产能力与生产计划的平衡生产能力与生产计划的平衡数量数量季度季度正常生产能力正常生产能力51250500006
65、0000575005500052000400004000012341能力不足能力不足扩大生产能力扩大生产能力能力过剩能力过剩利用生产能力利用生产能力1 1 生产能力的平衡方法生产能力的平衡方法l增大瓶颈的生产能力，可采取一些临时措施，如加班工作、租用设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品。l在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工。l如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。2 2 扩大生产能力的频率扩大生产能力的频率l生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、购买
66、新设备等以及生产场地或服务场所的限制也会造成机会成本。l生产能力过于滞缓也会有很大的成本支出，大幅度的扩大生产能力需要投入大笔资金，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。（1）在现有条件不变的情况下l充分合理地利用设备和生产面积的时间l提高设备和生产面积的强度利用l改进生产组织管理3 3 提高生产能力的途径提高生产能力的途径l传统的观点投资l现代企业生产能力扩张途径兼并、联手l案例 美国波音与麦道的合并（2 2）兼并、联手兼并、联手l案例案例l波音与麦道公司是美国两大飞机制造商。波音公司是在二战之后以原
67、有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用。ll麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发
68、，空中客车投资80-100亿美元开发550座A330型客机，迫使麦道公司放弃了自己开发440座MD11的计划，开始作为波音公司的“下承包商”，协助生产550座“加长型”747客机。截止到1996年12月31日，波音与麦道分别占有世界客机市场份额的64%和6%。l1996年12月14日，波音与麦道公司签署一份合并协议，麦道公司成为波音公司的全资子公司，波音公司兼并麦道。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于
69、空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。l1.优势互补优势互补，军民联合军民联合l二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。 案例评析l2.强强联合，提高竞争力强强联合，提高竞争力合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞
70、争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公司的F-15，F-18订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%，是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。3 . 资源共享，扩大规模资源共享，扩大规模l美国虽然早在1914年就颁布了用于反垄断的克莱顿法，但在经济利益与国家利益面前，反垄断法等同于废纸一般。合并后的波音，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，以绝对优势压倒空客，并将这种优势保持至今，为美国获得巨大经济利益。美国的新
71、型战斗机的研发通常由政府机构或军方出资赞助，波音麦道合并后，研发资金得到更合理的分配与利用，而且在技术共享的前提下，美国军用机的高科技发展更加迅速。第六节第六节 服务业计划的特殊性服务业计划的特殊性l一、劳动力计划一、劳动力计划l服务业有些计划要处理的问题是如何在服务业有些计划要处理的问题是如何在需求不知道和变化的情况下最好的安排需求不知道和变化的情况下最好的安排劳动力。劳动力。l在劳动力安排上的主要困难有二个：在劳动力安排上的主要困难有二个：l1、在某一时间应该安排多少人工作？、在某一时间应该安排多少人工作？l2、人员应该如何轮换班次？、人员应该如何轮换班次？二、供给管理二、供给管理l（一）
72、为需求高峰做准备（一）为需求高峰做准备l1、预先为需求高峰准备足够的能力、预先为需求高峰准备足够的能力l（1）由此引起的低峰期的能力富余的损）由此引起的低峰期的能力富余的损l失用高峰期的利润弥补失用高峰期的利润弥补l（2）在低峰期引入互补服务以利用富余）在低峰期引入互补服务以利用富余l能力能力l2、保证高峰期间全部供给能力都可利用、保证高峰期间全部供给能力都可利用l（1）预先安排人员和设备）预先安排人员和设备l（2）预先安排好设备维护）预先安排好设备维护l（3）有足够的物料、配件库存）有足够的物料、配件库存l（4）消除物流和信息流中的浪费）消除物流和信息流中的浪费l（二）挤出更多的短期能力（二
73、）挤出更多的短期能力l1、增加劳动力、增加劳动力l（1）加班）加班（2）雇佣临时工）雇佣临时工l（3）增加班次）增加班次l（4）交叉培训）交叉培训l（5）可能的情况下引导顾客自我服务）可能的情况下引导顾客自我服务l2、增加空间和设备、增加空间和设备l（1）短期租赁）短期租赁l（2）借入）借入三、需求管理三、需求管理l基本思想：将高峰期的需求转移到低峰期，基本思想：将高峰期的需求转移到低峰期，从而使服务能力在某种程度上得以均衡。从而使服务能力在某种程度上得以均衡。l（一）直接需求管理（一）直接需求管理l1、预约、预约l2、分类管理、分类管理l（二）间接需求管理（二）间接需求管理l1、价格政策、价
74、格政策l2、非价格服务政策、非价格服务政策四、综合计划在服务业中的运用四、综合计划在服务业中的运用l1、餐饮业、餐饮业l要求：需求较少时增加库存，需求高峰时用要求：需求较少时增加库存，需求高峰时用l尽库存。尽库存。l与制造业的差异：存货易坏；时间单位较小。与制造业的差异：存货易坏；时间单位较小。l2、各种形式的服务业、各种形式的服务业主要是人力资源需求计划，主要是人力资源需求计划，目标是平衡目标是平衡高峰期需求并设计一种方法来充分利用处于高峰期需求并设计一种方法来充分利用处于低谷时期的劳动力资源。低谷时期的劳动力资源。3、零散服务业的连锁经营、零散服务业的连锁经营重要方面是集中购买，产出也可集中。重要方面是集中购买，产出也可集中。
