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1、L o g o班组长日常管理班组长日常管理L o g Company LogoCompany Logo目录目录1 班组长的基本技能班组长的基本技能234 班组长的重要性班组长的重要性班组长基本的日常工作班组长基本的日常工作5生产过程中的核心业务生产过程中的核心业务车间目标管理车间目标管理L o g o如果是一只绵羊在率领一群狮子，那如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑拿破仑L o g o1 1、班、班组长所所处的位置：的位置：现场的中心的中心相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值 操作工艺 设备维护 品质保证 计划员 调度
2、工务 （水电气） 总务 后勤 人事行政安全L o g o2 2、现场的的问题及需要及需要进行的指行的指导T.W.I.作业指导作业指导 Job Instruction员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理Job Relations对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业Job Safety安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善Job Methods作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优秀的班长L o g o
3、3 3、班、班组长管理角色管理角色认知知（3-1）几种对班组长角色的认知生产技术型盲目执行型哥们儿义气型大撒把型劳动模范型L o g o(3-2) 现场管理者的定义 管理能管理能创创造更多价造更多价值值的的“ “现场现场” ” 的的负责负责人人 有有权权利和利和责责任直接任直接指指挥挥和和控制的人控制的人 通通过对过对部下的管理来部下的管理来创创出成果的人出成果的人 指指导导作作业业或分配或分配业务业务的人的人3 3、班、班组长管理角色管理角色认知知 有部下的人有部下的人 通过部下达成业务目标的人通过部下达成业务目标的人L o g o3、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解自己的权力义务了
4、解上司的期望了解上司的期望了解下级对自己的期望了解下级对自己的期望1.办事公道办事公道2.关心部下关心部下3.目标明确目标明确4.命令准确命令准确5.胸怀宽广胸怀宽广L o g oL o g o一、出色的专门知识或技术一、出色的专门知识或技术三、一定的见识三、一定的见识二、足够的管理技能二、足够的管理技能L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能1.理念理念 管理在企业中管理在企业中 效率和效果的关系效率和效果的关系2.方法方法 管理过程管理过程 标准化和标准化和“例外例外”管理管理 面对问题的面对问题的“T”型思维型思维 作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者3.人际关系人
5、际关系 如何激励下属如何激励下属 有效沟通的技巧有效沟通的技巧L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能1 1管理在企业中的作用管理在企业中的作用企业企业资源资源产品产品服务服务输入输入输出输出L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能2 2正确地做事和做正确的事正确地做事和做正确的事效率和效果效率和效果追求高效率的前提是？追求高效率的前提是？效率和效果：效率和效果：L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能3 3C CD DP PA AC CD DP PA A管管理理过过程程P-PlanP-PlanD-DoD-DoC-CheckC-CheckA
6、-ActionA-ActionL o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能4 4让忙碌的你让忙碌的你“轻松轻松”起来！起来！标准化和例外管理标准化和例外管理1 1、下属能做的事都交给下属去做、下属能做的事都交给下属去做3 3、自己应把握、自己应把握“例外例外”的工作的工作2 2、把自己的工作标准化后交给下属、把自己的工作标准化后交给下属L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能5 5面对问题的面对问题的“T T”型思维型思维 现状把握现状把握 信息交流信息交流 报告汇总报告汇总 情况说明情况说明 问题解决问题解决L o g oMan Machine Materia
7、l Method EnvironmentMan Machine Material Method Environment What What Who Who Where Where When When Why Why How How班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能5 5广度广度深深度度4M1E4M1E5W1H5W1HL o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能6 6作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者管理职能：管理职能：计划、组织、计划、组织、指挥、协调、指挥、协调、控制控制领导职能：领导职能：指引、影响、指引、影响、带领带领技术系统技术系统社会心理系统社会心理系统
8、L o g o领导的倾向管理的倾向 做出正确的决策 寻找正确的方法 关注未来 关注现在 关注工作意识 关注执行工作 引起变化 保持稳定、稳中求变 制定政策和创造文化 制定程序和实施政策 建立情感纽带 客观公正，善用制度 运用个人魅力 使用位置权利班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能6 6作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能6 6作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响
9、力来自于？你的影响力来自于？L o g o班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能7 7学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。创造性。未满足未满足的需要的需要紧张紧张动机动机行为行为满足需要满足需要L o g o学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现对管理者对管理者的启示？的启示？班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能7 7L o g o学会激励下属学会激励下属过程激励过程激励设置目标的技巧设置目标的技巧让激励持续下去让激
10、励持续下去他（她）觉得公平他（她）觉得公平吗？吗？班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能7 7L o g o有效沟通有效沟通重要性重要性假如我们这样沟通：假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。我的意思。沟通不良带来的悲剧！沟通不良带来的悲剧！班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8L o g o有效沟通有效沟通障碍在哪里障碍在哪里沟通的障碍来自：沟通的障碍来自：过滤过滤 先入为主先入为主情绪情绪 语言语言班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8L o g o班
11、组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8有效沟通有效沟通沟通定律沟通定律黄金定律：黄金定律：你想怎样被对你想怎样被对待，就怎样对待，就怎样对待别人。待别人。白金定律：白金定律：以别人喜欢的以别人喜欢的方式去对待他方式去对待他们。们。L o g o有效沟通有效沟通渠道和方法渠道和方法沟通的途径PARTY电话会议面谈通知E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8L o g o有效沟通有效沟通技巧技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8L o g o班组长应具备的管理技能
12、班组长应具备的管理技能8 8有效沟通有效沟通倾听的技巧倾听的技巧1.使用目光接触使用目光接触2.展现赞许性的点头展现赞许性的点头和恰当的面部表情和恰当的面部表情3.避免分心的举动或避免分心的举动或手势手势4.提问提问5.复述复述6.避免打断避免打断7.不要多说不要多说L o g oL o g o1、现场管理十大内容管理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全L o g o2、日、日别管理内容管理内容L o g oL o g oL o g oL o g o3、周、周别管理内容管理内容L o g oL o g o4、月、月别管理内容管理内容L o g oL o g
13、 oL o g o班长一天工作顺序表（例）L o g oL o g o1、早会、早会早会是基层管理的重要一环早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛L o g o内容：A、教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念25% 工作教养 工作伦理 工作习惯C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应L o g oA、生产能力的确认:实际产能标准产能= ？B、近期品质状况如何？C、 是否有新型号 （或试生产） ？2、计划的确划的确认L o g o注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少
14、型号转换。(或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。 3、生、生产安排安排L o g o4、生、生产准准备 （1）作业标准确认注意最新一次修改履历参照最新版一览表必须使用最新的版本挂在相应的工位吗？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？L o g oA、整理 要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略。 区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5S5S状况如何？状况如何？L o g oB、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。要
15、点：马上知道够不够用量。L o g oC、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法 L o g oD、清洁 要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度 保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。L o g oE、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成 要点：b、工作礼仪的培养L o g o设备、治工具计测仪器保养状态如何？是否按规
16、定条件操作？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认（3）点）点检设备、治工具、治工具、计测仪器器L o g o数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按5S核对表的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在待投入区（4）材料（零部件）确）材料（零部件）确认L o g o有无变更指示书有无特别指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：XX材料特采（5）变更事更事项确确认L o g o5、生、生产过程管理程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。 b、抽检制品，并
17、如实填写工程品质数据。 c、确认不良品，层别分析并寻找对策。 确认是班组长最基本也是最重要的工作（1）工程品质的确认L o g o 不断地巡查 有问题意识 仔细地观察 耐心地指导 迅速地判断（2）对人、机、料、法、人、机、料、法、环持持续确确认L o g o（3）生）生产进度管理度管理L o g o 品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良； 久未出现过的不良； 超过平常不良的3倍； 客户指出的特定不良 （4）品）品质异常异常处理理L o g oQC七大手法七大手法（1）检查表（2）层别法（3）帕拉图（4）直方图（5）因果图(鱼骨图）（6）相关图（7）其他图表L o g o 定义 : 按种类别
18、获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏, 错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。（1）检查表表L o g o废品检查表项目 / 日期2/102/112/122/132/142/152/16合计刻痕/19面划痕/15取得性/36Cone 炸裂/10丝绵污染/20油印不足50合计25192423201821150/ / / / / / / / /数据期间98.2.102.16材料根据作业日报调查者小李 记录用检查表的例子L o g o定义 : 把构成集团的问题(数据),根据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度. 层别的效果 - 把模糊的全部数据变为更加明确 - 从数据中获得正确有效的
19、信息 - 根据特性的原因分类,对策变得容易（2）层别法法L o g o项目内容时间别时间别 ,日别 ,周 别 ,月别 ,季节别 . . .作业者别个人别 ,组别 ,熟练度别,年龄别 ,男女别 . . .机器 , 装置别工程别 ,线别,机器制作处别. . .作业方法别场所别 ,速度别 ,作业条件. . .原材料 , 资材别购入处别,购入时期别,储存期间,场所别 , 检查员别测定 , 检查类试验器别,计测器别,方法别 ,场所别L o g o80/20原则：生活中的例子（3）柏拉）柏拉图（帕雷托（帕雷托图）80/20原则：通过20%的改善 解决80%的问题L o g o 占有率 = X 100 %项
20、目别不良数不良数合计 按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标. 数据的占有率用折线表示.1 5 01 0 05 00项目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数5036201925占有率3324131317不良数( 个 )05 0 ( % )1 0 0 ( % )P n :1 50 EA累积占有率数据期间9 8 .2 .1 0 2 .1 6材料根据作业日报调查者洪吉东3-17L o g o定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形。 用途：把握数据的分布量把握数据的整体形状把握数据具有的散布大小把握数据中心的位置比较数据和规格值，可以一次获得多种信息（4）直方）直方
21、图L o g o区间号区间界线区间代表值Check Sheet频度数124.5134.5134.5144.5144.5154.5154.5164.5164.5174.5174.5184.51129.5/52139.5/ / /133149.5/ / /124159.5/ /65169.5/36179.5/102468101214129.5139.5149.5159.5169.5179.5代表值度数X=148 n=30L o g o 孤岛型工程异常,测定错误, 别的工程数据的混入 峭壁型测定有错误或误差时L o g o品质异常发生时立即区分开良品、不良品明确可能影响的制品范围对4M1E逐一确认及
22、时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示L o g o双峰型平均值不同的2个分布混合时 平均值不同的几个分布混合时高原型L o g o参照规格值来观察上限值下限值L o g o 制作时注意事项 : 使用积累的全部知识或经验. 彻底查明原因(因素) 收集现场的问题点 要不断地检讨,不断地改善 有关人员全部参与（5）因果）因果图(鱼骨骨图）定义 : 推断某个特性(结果)是由哪些原因(因素)造成以及它们之间有什么关系而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法L o g o特性因素图制作顺序- 因素分类方法 : 4M+1E(人, 设备, 材料, 方法, 环境)品质特性1按照分类因素数,以箭头为基准画成对
23、角线2为了能把分类因素记录在大枝条上,画上3L o g o 追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录 为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录 (追究原因时,要带着疑问进行) 画出原因的重要图 在空白处填上数据的履历 * 参照下页L o g o何时是谁怎样* 特性因素图制作方法品质特性分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目4次原因L o g o（6）相关图 定义 : 是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现,其点呈散开的模样.L o g o 看散点图的方法 (例: X = 身高 Y = 体重)YXYX强正比关系弱正比关系YX无相关Y
24、XYX强反比关系弱反比关系L o g o（7）其他）其他图表表推移图饼图P-COST8%A-COST10%IF-COST82%L o g oPDPC法法PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果并作出预防措施的一种方法。可能出现的问题目的对策1否定对策2否定对策3最佳对策L o g o填写保留品单 提示： 保留品单须以固定方式贴附存放地点不同时、分开填写保留品单 保留品保留品处置置 一定要划分保留品专区 L o g o能否解决？分析对策实施异常报告停线记录相关部门巡查确认问题发现现象把握YES对策NO（5）生）生产异常异常处理理L o g o以上步骤
25、可滚动进行，但严禁同时进行！标准、作业指导书回收步骤：制品委托检查材料返库设备、治工具撤离A、上一型号B、彻底5SC、下一型号准备不良品处理（6）型号）型号转换时的注意事的注意事项L o g o6 6、生、生产结束确束确认A、制品委托检查B、水、电、气关闭C、设备关闭D、材料退库E、不良品处理F、5S状态 还是5S！L o g o小结生产情况优秀员工表扬指出改善点重要事项传达大家辛苦了！7、晚会、晚会L o g o8、报告与数据整理告与数据整理班长每天须填写三大报表： A、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性生产性=实际产量出勤人数*出勤时间*标准时
26、间*100%L o g oB、工程品质日报参看示例C、材料损耗日报参看示例真实、准确最重要！推移图管理L o g o计划达成情况品质异常状况上级指示事项班次间的材料、制品交接生产异常状况交接班日交接班日记填写填写L o g o工作中的疑问点上司的指导、启发工作心得员工的表现、思想动态员工的建议、改善提议工作日工作日记L o g Company LogoCompany LogoHot TipvHow do I incorporate my logo to a slide that will apply to all the other slides? On the View menu, poin
27、t to Master, and then click Slide Master or Notes Master. Change images to the one you like, then it will apply to all the other slides. L o g Company LogoCompany LogoDiagramThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.TitleAdd your textThemeGallery is a Des
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