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1、04项目采购与合同管理重点2024/7/252l大多数项目都需要从外单位（公司）采购一些货物或服务。这种采购通常是通过签定和履行合同的方式来完成。l三个问题：（1）我们需要外购哪些货物或服务？（2）以什么方式来确定货物或服务的供应商以及签定相应的合同？（3）在合同有效期内，如何合理履行和管理该合同以及相应的合同当事人之间的关系？主要内容主要内容l采购管理的概述l项目采购l招标投标管理l合同管理4.1采采购购管管理理概概述述l采购指从项目管理或执行系统外部获得项目所需工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行（TheWorldBank）的定义，项目采购包括以下内容：l工程采
2、购（工程采购（Procurement Of Works）l货物采购（货物采购（Procurement Of Goods）l咨询服务采购（咨询服务采购（Procurement Of Consulting Services）项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：1采购什么？（具体资源及其特性）2何时采购？（订货和到货的时间）3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）4采购多少？（资源的需求数量和批量）5向谁采购？（供应商的选择）6以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）2024/7/255在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK2004版中，项目采购管理的主要过程包括:l采购计
3、划l发包规划l询价l选择卖方l合同管理l合同收尾4.2项目项目采购采购的主的主要过要过程程表4.1项目采购管理概览1、采购文档2、评价标准3、更新的工作说明书1、标准表格2、专家判断 1、采购管理计划2、工作说明书3、其他计划编制的结果 询价计划编制 1、采购管理计划2、工作说明书1、自制外购分析2、专家判断3、合同类型选择采购计划编制1、范围说明2、产品说明3、市场状况4、采购管理5、其他计划编制的结果6、约束条件7、假定主要过程依据资料工具和手段结果续续 表表1、合同归档2、正式验收和收尾采购审计合同文档合同收尾1、来往函件2、合同变更3、支付申请1、合同变更控 制系统2、绩效报告3、支付
4、系统 1、合同2、工作结果3、变更申请4、卖方发票合同管理合同1、合同谈判2、加权系统3、筛选系统3、独立估算1、建议书（或投标书）2、评价标准3、组织政策供方选择建议书1、投标者会议2、广告1、采购文档2、合格的卖主清单询价主要过程依据资料工具和手段结果2024/7/2594.2.14.2.1项目采购计划项目采购计划 l鉴别那些可以通过外购货物或服务来最有效实现的项目需要。l它至少要回答三个问题：哪些需要外购、以什么方式外购、什么时候外购等。l是否需要外购，无疑要根据市场条件来决定。我们首先要了解市场上能够买到什么样的货物或服务，以及以什么价格和在什么条件下从谁那里能买到等。l在了解了一般的
5、市场情况之后，我们要进一步决定各项特定的货物或服务是应该自制还是外购，即进行自制或外购分析（MakeorBuyAnalysis）。项目采购计划货物/服务名称简单描述时间要求成本预算市场情况采购方式合同类型拟采用的范本所需专业人员123（一）、工程项目总承包的基本概念和主要方式 1、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业、基本概念：工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程和若干阶段的承包。试运行（竣工验收）等实行全过程和若干阶段的承包。 2
6、、工程总承包的主要方式、工程总承包的主要方式 （1）设计一招标一施工（ D-B-B ） （2）设计）设计-施工总承包（施工总承包（D-B ）（3）设计采购施工（）设计采购施工（EPC）/交钥匙模式交钥匙模式（4）项目管理承包（projectmanagementcontractingPM工程采购的主要模式(工程项目管理模式)l1)设计一招标一施工(DBB)。形成于19世纪初的传统项目采购方式，在国外称为D/B/B方式。业主分别采购设计与施工，根据设计文件(施工详图)，通过招标选择施工总承包商。l这个模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会FIDIC“土木工程施工合同条件
7、”的项目均采取该模式图4-2传统的工程项目采购管理模式建筑师/咨询工程师的顾问建筑师/咨询工程师（进行可行性研究、设计等工作）监理工程师业主贷款方业主代表承包商承包商承包商承包商承包商供货商承包商合同关系管理协作关系传统工程项目采购管理模式的优点是：由于这种模式已长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。传统工程项目采购管理模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高；前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。2)设计设计-建
8、设建设(DB)承包模式承包模式l业主先招聘一家咨询公司研究项目的基本要求，在项目原则确定后，招标选择一家设计-建造承包商，合同为固定总价。l优点：l一个承包商对项目负责，避免设计和施工之间的矛盾l设计与施工之间紧密搭接，业主能节约成本；l承包商承担整个工程的风险。l缺点：业主无法参与设计人员选择，对最终设计和细节的控制能力降低。设计设计- -建造工程项目采购管理建造工程项目采购管理 设计设计- -建造工程项目采购管理模式的组织形式如图所示。建造工程项目采购管理模式的组织形式如图所示。业主确定项目原则的专业人员设计建造承包商建筑师工程师供应商分包商合同及协调关系协调关系图4-3设计建造模式的组织
9、形式业主代表/工程师3) EPC工程项目采购管理模式EPC设计-采购-施工（Engineer-Procure-Construct）模式即承包商为业主提供包括设计、施工、设备采购、安装、调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建设。EPC主要应用于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购和安装与工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。EPC模式的特征模式的特征（1）承包商承担大部分的风险）承包商承担大部分的风险（2）业主或业主代表管理工程实施）业主或业主代表管
10、理工程实施（3）总价合同）总价合同4)、项目管理承包（projectmanagementcontractingPMC）1）运作模式项目管理承包PMC是指业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商对项目的全过程进行集成化的管理，PMC在国外常称为管理承包CM。在这种模式下，管理承包商需与业主签订合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。施工承包商一般只与管理承包商签订合同，而不与业主签订合同，管理承包商可以采用阶段发包模式选择承包商，但是选定的施工承包商须经业主批准。管理承包商和施工承包商的合同价款支付方式可以采用单价合同、总
11、价合同和成本加酬金合同形式，但是须经业主批准。2、项目管理（PM）当业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，特别需要一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理及其团队对同一个工程项目进行全过程的管理服务。PM与PMC（项目管理承包）的区别在于PM中项目管理公司不与承包商签订合同。5）项目管理模式）项目管理模式l它是近年来国际上流行的建设管理模式，该模式是项目管理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨询公司）受工程项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。lCM模式与项目管理模式的最大不同：lCM模式虽然在设计阶段提前介入，给设计
12、单位提l供合理化建议，但重点在施工阶段的管理；l项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能l会涉及整个工程项目的建设过程，从规划直到竣工。6）建设管理模式）建设管理模式l（ConstructionManagement）即CM模式，20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来在国外广泛流行。就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议，随后负责管理施工过程。采取分阶段发包方式，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理项目的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作。施工阶段定期与承包
13、商沟通，对成本、质量和进度进行监督。该模式最大优点是缩短了从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，较早地取得收益。设计阶段施工阶段连续建设采购管理模式连续建设采购管理模式图1-4连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比单一的施工合同招标、签订合同 雇用设计人员 设计阶段基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化 施 工 阶 段阶段采购管理模式阶段采购管理模式雇用设计人员和CM人员分阶段发包的多个施工合同设计阶段施工阶段连续建设采购管理模式连续建设采购管理模式图4-4连续建设采购管理模式和阶段采购管理模式对比单一的施工合同招标、签订合同 雇用设计人员 设计阶段基
14、础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化 施 工 阶 段阶段采购管理模式阶段采购管理模式雇用设计人员和CM人员分阶段发包的多个施工合同lCM模式适用：l设计变更可能性较大的建设工程；l时间因素最为重要的建设工程；l因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。国家体育场工程按国家体育场工程按PPP（Private + Public + Partnership）模式建设，是由北京市国有资产经营）模式建设，是由北京市国有资产经营有限责任公司与中国中信集团联合体共同组建的项目有限责任公司与中国中信集团联合体共同组建的项目公司，主要负责国家体育场的投融资、建设、运营和公司，主要负责
15、国家体育场的投融资、建设、运营和管理。中信联合体出资管理。中信联合体出资42，北京市国有资产经营有，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府给予限责任公司代表政府给予58的资金支持。中信联合的资金支持。中信联合体同时拥有赛后体同时拥有赛后30年的特许经营权。年的特许经营权。 【业主单位】：国奥投资发展【业主单位】：国奥投资发展【设计单位】：赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师李兴刚等合作【设计单位】：赫尔佐格、德梅隆与中国建筑师李兴刚等合作完成完成【施工单位】：北京城建集团国家体育馆总承包部和城建五公【施工单位】：北京城建集团国家体育馆总承包部和城建五公司司2003年年8月月9日上午，国家体育场项目法人
16、合作方签约仪式举行，日上午，国家体育场项目法人合作方签约仪式举行，以中国中信集团公司为代表的联合体，最终成为国家体育场项以中国中信集团公司为代表的联合体，最终成为国家体育场项目法人合作方招标的中标人。这个联合体成员包括北京城建集目法人合作方招标的中标人。这个联合体成员包括北京城建集团有限责任公司、美国金州控股集团公司及中信集团公司所属团有限责任公司、美国金州控股集团公司及中信集团公司所属国安岳强。中标联合体与北京市国资公司共同组建项目公司，国安岳强。中标联合体与北京市国资公司共同组建项目公司，项目公司将获得项目公司将获得2008年奥运会后年奥运会后30年的国家体育场经营权。国年的国家体育场经营
17、权。国资公司资公司30年不参与分红，经营期满后收回完好的体育场。北京年不参与分红，经营期满后收回完好的体育场。北京奥组委提供的资料显示，截至目前，北京奥组委提供的资料显示，截至目前，北京2008年奥运会主要场年奥运会主要场馆及相关设施项目法人招标工作已圆满结束，完成项目法人招馆及相关设施项目法人招标工作已圆满结束，完成项目法人招标工作的国家体育场等标工作的国家体育场等6个项目，总投资约个项目，总投资约205亿元，其中亿元，其中85即即174亿元的资金通过项目法人招标，运用市场机制融资完成。亿元的资金通过项目法人招标，运用市场机制融资完成。 4.2.3货物采购的程序示意图货物采购的程序示意图招投
18、标采购的寻求程序示意图招投标采购的寻求程序示意图确定招标人或确定招标人或招标组织者招标组织者准备招标通知准备招标通知书和招标文件书和招标文件中标后开展中标后开展的合同谈判的合同谈判询标、开标询标、开标和评标和评标招标公告或招招标公告或招标邀请标邀请投标文件编写与投标文件编写与投标和交保证金投标和交保证金投标者的资格投标者的资格审查和通知审查和通知中标和不中标中标和不中标的通知的通知、服务采购、服务采购l服务采购中的服务是指不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人的某种特殊需要，包括智力服务，如工程项目中的设计服务、勘察服务、管理咨询服务等；也包括非智力型的服务，如劳务公司派遣一批技术工人，负责
19、完成工程主体的建设任务，按照实际完成工程量计算劳务价格，这是购买了劳务。招标投标的概念：招标投标是一种因需求方的要约，引起承约商的承诺，经过需求方的选择，形成合同关系的双方平等主体之间的经济活动。招标投标具有的特征：平等性、竞争性（三家以上）、开放性4.3 项目采购项目采购招投标招投标项目采购方式选择项目采购方式选择公开竞争公开竞争性招标性招标有限竞争有限竞争性招标性招标询价采购询价采购（议标）（议标）直接签定直接签定合同合同采购方式采购方式4.3.1采购方式采购管理策略矩阵采购管理策略矩阵四类物资或服务的采购管理模式必须差异化处理32 1983 1983 年云南省鲁布革水电站第一次利用年云南
20、省鲁布革水电站第一次利用世界银行贷款对水电站引水系统工程进行了世界银行贷款对水电站引水系统工程进行了国际竞争性招标国际竞争性招标, ,第一次按国际惯例进行水利第一次按国际惯例进行水利水电工程项目管理水电工程项目管理, ,自此拉开了中国建设领域自此拉开了中国建设领域国际工程建设的序幕。国际工程建设的序幕。 33鲁布革水电站鲁布革水电站中国第一个引进世界银行贷款实行国际中国第一个引进世界银行贷款实行国际竞争性招标的项目竞争性招标的项目鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明市约鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明市约320320公里。电站装机容公里。电站装机容量量6060万千瓦，年发电量万千瓦，年
21、发电量27.527.5亿度，工程投资亿度，工程投资8.98.9亿元。整个工程由枢纽亿元。整个工程由枢纽工程、引水系统工程、地下厂房工程等三部分组成。我国于工程、引水系统工程、地下厂房工程等三部分组成。我国于19801980年恢复年恢复在世界银行的合法地位，在世界银行的合法地位，19811981年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电站，站，19831983年获得世界银行董事会批准，贷款总额近年获得世界银行董事会批准，贷款总额近1.51.5亿美元。亿美元。20世纪世纪80年代中年代中期期,我国首次实行我国首次实行国际竞争性招标国际竞争性招标的云南鲁布革水的云南鲁布
22、革水电站工程成为大电站工程成为大型土建工程对外型土建工程对外开放的窗口和建开放的窗口和建设管理体制改革设管理体制改革的试点。这是我的试点。这是我国面对的第一个国面对的第一个土建施工国际承土建施工国际承包合同的管理包合同的管理,也也首次认识到了工首次认识到了工程索赔管理的重程索赔管理的重要性和复杂性。要性和复杂性。34鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织国际公开招标，自国际公开招标，自19821982年年7 7月编制招标文件起，至工程开标，历时月编制招标文件起，至工程开标，历时l7l7个月。个月。19
23、831983年年1111月月8 8日，中国技术进出口公司当众开标、实际投标的八家标价（按日，中国技术进出口公司当众开标、实际投标的八家标价（按当日官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标：当日官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标：各家公司投标价各家公司投标价鲁布革引水系统工程施工招标鲁布革引水系统工程施工招标大成公司中标大成公司中标注：根据承诺，注：根据承诺，大成公司竣工后大成公司竣工后将投标书中价值将投标书中价值2062万元的三万元的三套全新设备全部套全新设备全部无偿赠送中国，无偿赠送中国，另赠配件另赠配件84万万元元。35鲁布革引水系统工程施工招标（二）鲁布
24、革引水系统工程施工招标（二）根据招标文件规定，凡与中国厂商联合投标的给予根据招标文件规定，凡与中国厂商联合投标的给予7 75%5%的优惠，对未与中的优惠，对未与中方联营的加价方联营的加价7 75%5%排序，即使这样，仍是原标序。据此，招标人确认上述排序，即使这样，仍是原标序。据此，招标人确认上述七户投标人标价有效。七户投标人标价有效。19841984年年1 1月至月至6 6月，经过初审，确定在前三标中选定一家中标。招标人分别月，经过初审，确定在前三标中选定一家中标。招标人分别与三家举行了各为与三家举行了各为3 3天的澄清会谈。在澄清会上，为力争夺标，三家公司天的澄清会谈。在澄清会上，为力争夺标
25、，三家公司分别提出若干优惠条件，如下表。分别提出若干优惠条件，如下表。大成公司大成公司如中标，竣工后将投标书中价值如中标，竣工后将投标书中价值2062万元的三套全新设备全部万元的三套全新设备全部无偿赠送中国，另赠配件无偿赠送中国，另赠配件84万元万元 前田公司前田公司书面声明，若能中标，可向鲁布革工程提供书面声明，若能中标，可向鲁布革工程提供2500万美元软货款，万美元软货款，年利仅年利仅25 ，并愿意与中国的昆水公司标后联营，并愿意与中国的昆水公司标后联营 意大利英波吉意大利英波吉洛公司洛公司提出以提出以4l台新设备替换原标书中所列旧设备，竣工后免费全部台新设备替换原标书中所列旧设备，竣工后
26、免费全部赠送中方，赠送中方， 同时免同时免 费培训中方技术人员费培训中方技术人员 36鲁布革引水系统工程施工招标（三）鲁布革引水系统工程施工招标（三）经中国经贸部和水电部的决策小组在征询世界银行意经中国经贸部和水电部的决策小组在征询世界银行意见后，在鲁布革工程局、第见后，在鲁布革工程局、第l4l4工程局与大成公司举行工程局与大成公司举行谈判，草签了施工设备赠给和技术合作的有关协议，谈判，草签了施工设备赠给和技术合作的有关协议，以及劳务、当地材料、钢管分包、生活服务等有关备以及劳务、当地材料、钢管分包、生活服务等有关备忘录以后，又在忘录以后，又在19841984年年6 6月月9 9日收到世界银行
27、回电表示日收到世界银行回电表示对评标无异议的情况下，中方于对评标无异议的情况下，中方于6 6月月1616日正式向日本日正式向日本大成公司发出了中标通知书。招标至此结束大成公司发出了中标通知书。招标至此结束。中标结果项目招标采购流程项目招标采购流程组织招标机构组织招标机构编制招编制招标文标文件和标底件和标底组织评标委员会组织评标委员会发布招标公告发布招标公告投标资格预审投标资格预审发放招标文件、收取投标保证金发放招标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑组织招标文件答疑接受投标文件接受投标文件开标开标询标询标评标评标未中标者未中标者与中标者与中标者签署合同签署合同决标决标退还投标保证金退还投标保证
28、金招标投标活动应遵循的原则招标投标活动应遵循的原则l投标者机会均等、公平竞争l维护招标、投标双方的合法权益l按招标办法规定的程序进行l开标、评标、决标必须根据标书规定的要求和条件在公证人监督下进行l经济合同的主要条款必须与标书规定的条件相符合l严格保守机密项目采购决标成交阶段项目采购决标成交阶段l工程项目采购决标成交阶段的主要内容有：开标、评标、决标、授标。投标报价策略投标报价策略l计算投标价格：一般由整体估价成本、风险费和利润组成l核实工作量、精确单价，合理确定取费标准。l制定报价策略：考虑该项目的内外部条件，根据项目环境、项目造价的特殊因素以及投标人技术、生产、管理条件、收益期望值以及材料
29、、成本的价格上涨等因素。低价策略高价策略风险加价策略基于寻找客户；招标竞争激烈支付条件好项目风险小施工条件好专业要求高的项目技术/质量有特殊要求工期或交货期甚短支付条件不好竞争对手少自身占绝对优势实施条件差根据已知条件编制价格外，估计各种风险因素，在标价中加入适当的风险费用。4.3.5 4.3.5 常用评标方法常用评标方法l最低价格法。采购简单的商品、半成品、原材料等容易比较的货物时，价格可以作为评标考虑的惟一因素。以价格为尺度时不是指最低报价，而是指最低评标价，最低评标价是指在报价的基础上加合理利润的价格。报价有其特定的计算口径：如果货物是从国外进口的，报价应以成本、保险和运费构成的到岸价为
30、基础。如果是国内生产的，报价应以出厂价为基础。l综合评议法：评委会按照招标文件，通过资格预审、技术评审、商务评审及答辩等过程，对投标方进行比较分析，综合评价后做出中标人的决定。4.4 项目的合同管理项目的合同管理l由于现代项目的规模越来越大，涉及的内外部关系较多，大量的技术人员、各种公司都参与项目管理活动，因此，项目的合同管理就显得越来越重要。对项目的合同进行科学的管理，就能调动参加者的工作积极性，协调好他们的责、权、利的关系，有利于项目总目标的实现。项目合同管理概念及内容项目合同管理概念及内容l项目合同是指发包方(项目法人)与项目承包方为完成指定的投资项目而达成的、明确相互权利与义务关系的具
31、有法律效力的协议。l项目合同管理是指合同双方对项目合同的签订、分析、履行、控制和协调，以保证项目目标的实现。项目合同的特点项目合同的特点l项目合同除了与一般合同所具有的特征以外，还可概括出以下一些特点：1合同标的物的特殊性2合同执行周期长3合同内容多4合同涉及面广5合同风险大合同管理的内容合同管理的内容 1采购合同的实施 2报告供应的实施情况 3采购质量控制 4合同变更的控制 5纠纷的解决 6项目组织对变更的认可 7支付管理2024/7/2547合同主要条款合同主要条款l当事人名称、法定地址；l标的（指货物、劳务、工程项目等）；l数量和质量；l价款或酬金；l履行合同的期限、地点和方式；l违约责
32、任；l争议解决。上海某房地产项目上海某房地产项目l通过公开竞争性招标，海南某建筑公司中标；l中标价8000万元，业主发出中标通知书，并在其中要求海南公司在28天内签订承包协议、进点施工；l因各种原因，未能在28天内签署协议，海南公司在第28天进点开工；l后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求海南公司撤出现场，想要另选承包商；l海南公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。l如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？2024/7/2549谨慎选择合同种类谨慎选择合同种类l总价合同：按事先约定的合同总价进行付款，不允许进行价格变动。适用于项目的性质和范围都能明确规定的
33、项目。l单价合同：按事先约定的合同单价和合同实施过程中实际发生的工作量进行付款的合同。适用于项目范围比较明确但各项工作的实际工作量不太好实现确定的项目。l成本补偿合同：对各项工作的成本实报实销，再按一定的比例计算管理费和利润。合合同同类类型型风风 险险合合 同同 管管 理理优点优点缺点缺点优点优点缺点缺点总总价价合合同同业主：固定价格，除非允许合同价格调整，没有任何风险承包商：承担所有的风险业主：相对简单承包商：有很大的积极性业主：因承包商在合同价中考虑风险，合同价高；而且签订合同前的准备工作时间长、要求高承包商：管理任务繁重单单价价合合同同业主和承包商分担风险合理分担风险是一件困难的事情，合
34、同实施中双方可能对某些风险由哪方承担产生分歧业主获得合理的合同价格，双方都有积极性双方的管理工作任务重，承包商可能对某些情况索赔工期和成本，处理索赔费时费力成成本本加加成成合合同同承包商：没有风险业主：没有其他的合同种类适用时的选择业主：承担所有风险，很难控制工程成本招标前的准备工作时间短业主的管理工作非常繁重，承包商没有积极性来控制成本和工期文文字字与与图图示示相相矛矛盾盾，以文字为准。以文字为准。不要试图把风险都推给承包商l如何在业主与承包商之间分担风险，这是签定合同的一个重要问题。l签订合同之前，业主和承包商都要认真分析研究合同对不确定性风险的分担是否合理可行。l公平合理的风险分担对业主和承包商都有利：业主可以得到合理的投标报价；承包商可以更准确、稳妥地计划工程施工、避免潜在的财务危机。l谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险
