业务流程(培训课程)教学内容

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1、昆明驰创科技昆明驰创科技昆明驰创科技昆明驰创科技(kj)(kj)有限公司有限公司有限公司有限公司张建红张建红张建红张建红第一页，共99页。STRONG一、流程管理的产生一、流程管理的产生(chnshng)(chnshng)背景背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理四、流程管理(gunl)(gunl)的实施路线的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相

2、关资源第二页，共99页。企业信息化是如何企业信息化是如何(rh)(rh)进行的？进行的？依据导入的功能范围和组织依据导入的功能范围和组织(zzh)(zzh)范围反复进范围反复进行行战略目标关健成功要素(yo s)分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业企业ITIT规划项目规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移第三页，共99页。公司公司(n s)(n s)的业务总图的业务总图信息化基础设施信息化基础设施(j ch sh sh)(j ch sh sh)建设建设系统开发系统开发(kif)(kif)与实施与

3、实施EP/SEMEP/SEMSCMSCM实施实施企业信息化项目管理业务流程管理咨询业务流程管理咨询业务流程管理咨询业务流程管理咨询ERPERP实施实施企业信息化总体规划我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。第四页，共99页。STRONG一、流程管理的产生一、流程管理的产生(chnshng)(chnshng)背景背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理四、流程管理(gunl)(gunl)的实施路线的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息

4、技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源第五页，共99页。当今世界对企业当今世界对企业(qy)(qy)的挑战的挑战企业企业(qy(qy ) )全球(qunqi)一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高第六页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理的产生背景管理的产生背景流程(lichng)管理组织(zzh)环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能

5、力等管理理论的提出与发展。三大驱动力三大驱动力第七页，共99页。组织(zzh)环境的变化(一) 全球化浪潮自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二) 技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至

6、更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。(三) 顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利(hngl)福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。 进入21世纪以来，组织(zzh)所处的外部环境发生了巨大的变化第

7、八页，共99页。组织(zzh)内部变革的张力部门割裂完整的流程部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责(zhz)(zhz)，但是把横，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政各为其政”的现象。对的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向

8、。在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于(

9、duy)(duy)以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延

10、缓。递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于(duy)(duy)许多企业许多企业/ /组织来讲，信组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛

11、。息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。第九页，共99页。价值链、供应链管理、核心竟争能力价值链、供应链管理、核心竟争能力(nngl)等管理理论的提出与发等管理理论的提出与发展展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持成协作伙伴，以同步化、集成化生

12、产计划为指导，以各种技术为支持(zhch)(zhch)，尤其以，尤其以internet/intranet internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。第十页，共99页。企业所处的外部环境、生产组织与管理企业所处的外部环境

13、、生产组织与管理(gunl)(gunl)方式发生了变化方式发生了变化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理 注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理第十一页，共99页。现代(xindi)企业已进入“3C”时代顾客顾客(gk)(gk)ConsumerConsumer

14、竞争竞争(jngzhng)(jngzhng)CompetitionCompetition变化变化ChangeChange如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代第十二页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理是管理变革与管理是管理变革与ITIT技术的技术的结合点结合点管理变革管理变革(bing)(bing)与与ITIT技术的结合点技术的结合点-流程管理流程管理 一个转变一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力两种阻力一个结合点一个结合点新的结合点新的

15、结合点流程管理的出现使信息化成为流程管理的出现使信息化成为(chngwi)(chngwi)了企业提升管理，了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。的有力保障。第十三页，共99页。BPMBPM的提出的提出(t ch)(t ch)20 20 世纪世纪(shj)80 (shj)80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。等方方面面进行创新。1

16、990 1990 年，哈佛商业评论杂志发表了美国年，哈佛商业评论杂志发表了美国MIT MIT 教授迈克尔教授迈克尔哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年加速已落后了几十年( (甚至几百年甚至几百年) )的工作流程，指出要对流程的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993 1993 年，哈默与詹姆斯年，哈默与詹姆斯钱皮钱皮(J.

17、Champy)(J.Champy)在合著的再造企业在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着着“大企业病大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨脱胎换骨”式的革命式的革命业务流程管理。业务流程管理。BPMBPM由此而产生。由此而产生。第十四页，共99页。业务流程管理的代表业务流程管理的代表(dibio)人物人物迈克尔哈默（Michael Hammer ,1948-）美国(mi u)麻省理工学院计算机

18、学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国(mi u)最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）美国(mi u)马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。第十五页，共99页。业务流程管理业务流程管理(gunl)的代表著作的代表著作再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册， 1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年 流程(lichng)管理，2005年出版第十六页，共99页。STRONG一、流程一、流程(lichng)(lichng)

19、管理的产生背景管理的产生背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程四、流程(lichng)(lichng)管理的实施路线管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源第十七页，共99页。什么什么(shn me)是业务流程？是业务流程？战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业务业务业务业务(y

20、w)(yw)(yw)(yw)流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环市市场场境境境境业业行行什么什么(shn me)(shn me)是业务流程？是业务流程？第十八页，共99页。什么什么(shn me)是业务流程？是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入(shr)转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品(chnpn)和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的 “ 客户 ” 所需的，并为 “ 客户 ” 所接受的产品(chnpn)或服务。 - Prof. Dr. Dr.

21、 Dr. Dr. A.-W. ScheerHammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.第十九页，共99页。什么什么(shn me)是业务流程？是业务流程？业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为(n wi)有效的输出。 -H.J.约翰逊业务流程是一组将输入转化为输出(shch)的相互关联或相互作用的活动。

22、- ISO9000第二十页，共99页。业务流程的组成(z chn)要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现(fxin)，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值 输入(shr)资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值第二十一页，共99页。业务流程的特点业务流程的特点(tdin)目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造

23、了价值。”动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态(jngti)的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。第二十二页，共99页。业务流程的层次业务流程的层次(cngc)第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层级业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新的流程进行重新(chngxn)设计来设计来提高组织绩效提高组织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感到如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不

24、要把它当作烦恼的话，就不要把它当作(dn zu)一个流程。它强调的是通过协同来发挥一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是的技能就能完成的活动，那就是“人力人力资源管理资源管理”切入层面的问题。即怎样通切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。活动圆满地完成。第二十三页，共99页。业务流程的层次业务流程的层次(cngc)采购(cigu)管理设备(shbi)采购备品备件采购公司管理详细流程详细流程主流程图主流程图流程场景流程场景流程总图流程总

25、图 Level1Level1Level2Level2Level3Level3Level4Level4第二十四页，共99页。业务流程的分类业务流程的分类(fn li)(fn li)按流程性质划分按流程性质划分战略流程战略流程营运流程营运流程支持流程支持流程按流程对象按流程对象(duxing)(duxing)划分划分实物流程实物流程信息流程信息流程q按组织范围划分按组织范围划分q个人间流程个人间流程q部门间流程部门间流程q组织间流程组织间流程q按流程结构按流程结构(jigu)(jigu)划分划分q串联串联q并联并联q反馈流程反馈流程第二十五页，共99页。现代现代(xindi)业务流程分类业务流程分

26、类战略流程战略流程“做什么做什么”（WhatWhat） 包括：价值包括：价值(jizh)(jizh)、目标、产品定位、资、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则核心流程核心流程“怎么做怎么做”（HowHow） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理质量管理、财务管理支持流程支持流程“绩效考评绩效考评”（Performance Performance evaluationevaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量

27、管理流程、财务管理流程、考评管理理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程流程第二十六页，共99页。战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持(zhch)流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。第二十七页，共99页。一般企业的流程一般企业的流程(lichng)体系体系核心核心(hxn)流程流程创新(chungxn)流程增值流程供应流程销售销售定单加工准备定单加工准备定单加工定单加工售后服务售后服务结算结算采购采购仓储管理仓储管理付款管理付款管理供应商管理供应商管理客户客户供应商供应商产品

28、设计产品设计技术改造技术改造市场营销市场营销市场市场人事管理人事管理财务管理财务管理物业设备管理物业设备管理IT 管理管理企业各部门企业各部门会计管理会计管理风险内控管理风险内控管理质量管理质量管理环保管理环保管理安全管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业战略企业计划企业计划企业监控企业监控企业沟通企业沟通组织和流程管理组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理法律管理发运发运管理流程第二十八页，共99页。业务流程管理业务流程管理(gunl)(gunl)（Business Process Business Process ManagementManagem

29、ent）一种以规范化地构造端到端的(dund)卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。 黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。第二十九页，共99页。“流程管理流程管理”仅仅仅仅(jnjn)(jnjn)是是“管理丛林管理丛林”中的一棵树，一棵树代中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也管理等虽然说是不同的树木，但也有共

30、性。有共性。各种管理体系的共性：各种管理体系的共性： 从某一层面切入，有自己从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具自己的方法、技术和工具 流程流程(lichng)(lichng)管理不是管理的全部管理不是管理的全部 流程流程(lichng)(lichng)切入、关切入、关注全程注全程管理管理(gunl(gunl) )丛林丛林第三十页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理不是管理的全部管理不是管理的全部1. 1. 企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造(chungzo)(chungzo)价值价值4. 4.

31、流程运营需要流程运营需要(xyo)(xyo)有优异的有优异的流程管理流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从从“流程的视角来理解管理流程的视角来理解管理”的逻辑的逻辑 虽然虽然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。第三十一页，共99页。流程切入流程切入(qi r)，全面渗透，全面渗透 以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建

32、立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的ITIT应用应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作(gngzu)(gngzu)范围。范围。 第三十二页，共99页。流程管理与其他流程管理与其他(qt)切入层面的管理体系的融切入层面的管理体系的融合合A GroupA GroupA GroupA Group流程流程(lichng)(lichng)管理管理流程流程(lichng)(lichng)管理管理流程管理流程管理ISO90

33、00ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000 ISO9000 ISO9000 强调的是强调的是“做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把ISO9000ISO9000看作是一级一级台阶的水平面看作是一级一级台阶的水平面 管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应

34、内外部环境发展的需要，有需要系统来梳管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。台阶的垂直面。目标统一，相互融合目标统一，相互融合第三十三页，共99页。业务流程管理是企业业务流程管理是企业(qy)内部管理的中心内部管理的中心业务流程管理业务流程管理(gunl)(gunl)信息系统信息系统组织组织(zzh)(zzh)管理管理企业战略企业战略合规管理合规管理第三十四页，共99页。

35、流程管理流程管理(gunl)(gunl)中的中的 “ “点点” “” “面面”体体系系（Theory of Constraints）从）从“瓶颈瓶颈”切入，关切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别认识瓶颈、识别(shbi)瓶颈、突破瓶颈瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。维流程等工具。（Total Quality Management）从）从“质量质量”切入，切入，关注质量的高低，形成一套关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保重视质量、分析质量、保证质量证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。

36、的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。第三十五页，共99页。w那么流程管理了？w相比于、，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成(xngchng)的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、化流程、运作流程”的体系，并在次基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。流程流程(lichng)(lichng)管理中的管理中的 “ “点点” “” “面面”体系体系第三十六页，共99页。流程管理流程管理(gunl)(gunl)中的中的 “ “点点” “” “面面”体体系系从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。在这个长期的过程中，我

37、们可以用四个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设；所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；不清楚用什么方式来描述流程；不清楚各个流程所属的类别、重要等级；不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位；不清楚谁来检查流程的运作；我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；不清楚用什么工具来优化设计一个流程；不清楚流程优化以后，企业的计划、岗

38、位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免(bmin)相互冲突。第三十七页，共99页。业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织(zzh)(zzh)和和 IT IT 技术技术实施实施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process SmartService order process Mercedes部门部门(bmn) 1(bmn) 1客户客户(k h)部门部门2 2部门部门3 3部门部门4 4

39、流程流程1 1流程流程2 2流程流程3 3流程流程4 4战略战略组织组织ITIT技术技术价值流失价值流失客户客户价值流失价值流失价值流失价值流失第三十八页，共99页。业务流程管理业务流程管理(gunl)(gunl)目的：更快、更好、更省、更目的：更快、更好、更省、更稳稳流程(lichng)成本流程(lichng)风险 流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报更稳降低商业风险提高应变能力流程管理第三十九页，共99页。流程流程(lichng)管理的思想原则管理的思想原则所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内所谓流程

40、管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。一、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。一、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。二、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程二、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程三、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。三、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。四、将各地分散的资源视为一体四、将各地分散的资源视为一体五、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们五、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们(t men)的产的产出。出。六、

41、流程多样化六、流程多样化七、单点接触顾客七、单点接触顾客八、从信息的来源地一次性地获取信息八、从信息的来源地一次性地获取信息 第四十页，共99页。STRONG一、流程管理的产生一、流程管理的产生(chnshng)(chnshng)背景背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理的实施四、流程管理的实施(shsh)(shsh)路线路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相

42、关资源相关资源第四十一页，共99页。流程流程(lichng)管理体系架构管理体系架构第四十二页，共99页。流程流程(lichng)管理体系架构管理体系架构-认识认识流程流程(lichng) 帮助企业人员帮助企业人员(rnyun)(rnyun)了解了解“流程是什么流程是什么”，流程管理为什么、是什么、做事没，流程管理为什么、是什么、做事没”、认识到流程管理的价值和作用，自然要、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。开展很多宣传、培训的工作。 识别有哪些流程识别有哪些流程( (流程清单流程清单) )，流程之间的界限、流程的命名，通过，流程之间的界限、流程的命名，通过(tngg

43、u)(tnggu)它，可它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在在“建立流程建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。流程清单流程清单第四十三页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理体系架构管理体系架构-建立流程建立流程(lichng)(lichng)1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及(shj)到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单

44、/文档的形成及传递通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息(xnx)，产生哪些信息(xnx)（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程 各方沟通、图绘流程各方沟通、图绘流程第四十四页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理体系架构管理体系架构-优化流程优化流程(lichng)(lichng)制度制度(zhd)(zhd)计划计划(jhu)(jhu)ITIT部门部门报表报表岗位岗位绩效绩效流程管理流程管理一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。

45、首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。第四十五页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理体系架构管理体系架构-优化流程优化流程(lichng)(lichng) 例例 子子第四十六页，共99页。流程流程(lichng)优化优化第四十七页，共99页

46、。流程流程(lichng)(lichng)管理体系架构管理体系架构-优化流程优化流程(lichng)(lichng)流程优化可以从哪里切入？流程优化可以从哪里切入？ “ “清除、简化、整合、自动化清除、简化、整合、自动化”，英文对应，英文对应“E“E（EliminateEliminate）、）、S S（SimplifySimplify）、）、I I（IntegrateIntegrate）、）、A A（AutomateAutomate）”，可以简称为，可以简称为“ESIA”“ESIA”，是减少流程中非增殖，是减少流程中非增殖(zngzh)(zngzh)活动以及调整流程的核心增殖活动以及调整流程的

47、核心增殖(zngzh)(zngzh)活动的实用活动的实用原则。原则。E E（EliminateEliminate）: : 清除清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考(sko)“(sko)“这个环节这个环节为何要存在？为何要存在？” “” “这个流程所

48、产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “” “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“”“清除它会解决怎样的问题点？清除它会解决怎样的问题点？”“”“清除它可行吗？清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。这些活动，同时又不给流

49、程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。第四十八页，共99页。E E（EliminateEliminate）: : 清除清除(qngch)(qngch)过量产出。超过(chogu)需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件

50、会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？ 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。第四十九页，共99

51、页。S S（SimplifySimplify）: : 简化简化(jinhu)(jinhu) 在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限(yuxin)，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。沟通。简化沟通

52、，避免沟通的复杂性。物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流第五十页，共99页。I I（IntegrateIntegrate）: : 整合整合(zhn h)(zhn h) 对分解的流程(lichng)进行整合，以使流程(lichng)顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程(lichng)与流程(lichng)之间的“单点接触”。团队。合并专家组成团队，

53、形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程(lichng)上工作的人与人之间的沟通。顾客（流程(lichng)的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程(lichng)。供应商（流程(lichng)的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程(lichng)。第五十一页，共99页。A A（AutomateAutomate）: : 自动化自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因

54、而是在对流程任务(rn wu)的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务(rn wu)的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。脏活、累活与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。第五十二页，共99页。流程流程(lichng)(lichng)管理体系架构管理体系架构-E-E化流程化流程(lichng)(lichng)依据导入的功能依据导入的功能(gngnng)(gngnng)范围和组织范围反复进行范围和组织范围反复进行战略目标关健成功(chnggng)要素分析 目标流程设计 流程切

55、换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业企业ITIT规划项目规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移第五十三页，共99页。STRONG一、流程一、流程(lichng)(lichng)管理的产生背景管理的产生背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理四、流程管理(gunl)(gunl)的实施路线的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理

56、软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源第五十四页，共99页。BPM实施(shsh)路线模拟时间时间进展进展项目组成立第五十五页，共99页。建立项目领导小组建立项目领导小组(xioz)建立项目推动小组建立项目推动小组(xioz)建立项目职能小组建立项目职能小组(xioz)、流程、流程改进小组改进小组(xioz)选定各组组长选定各组组长选定各组核心人员选定各组核心人员路线路线(lxin)(lxin)模拟第模拟第1 1步：项目组的成步：项目组的成立立第五十六页，共99页。BPM实施(shsh)路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训第五十七页，共99页。路线模拟路线模拟(mn)(m

57、n)第第2 2步步: :理念培训理念培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻第五十八页，共99页。企业企业(qy)BPM(qy)BPM与与ERPERP实施中的三次培训实施中的三次培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模块培训模块培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培训操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队第五十九页，共99页。BPM实施(shsh)路线模拟时间时间(shjin)(shjin)进展进展(jnzh(jnzh n)n)项目组成立理

58、念培训业务流程描述第六十页，共99页。路线模拟路线模拟(mn)(mn)第第3 3步步: :业务流程描述业务流程描述业务流程描述的意义：业务流程描述的意义：BPRBPR工作的开始工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式流程描述是了解企业现状的重要方式改进的平台，为问题识别与诊断改进的平台，为问题识别与诊断(zhndun)(zhndun)提供了依提供了依据据企业内部持续改进队伍的形成过程企业内部持续改进队伍的形成过程第六十一页，共99页。业务流程描述(mio sh)的步骤进行多渠道信息的匹配(ppi)分析 设计(shj)调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程

59、图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析第六十二页，共99页。时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线(lxin)模拟第六十三页，共99页。路线路线(lxin)(lxin)模拟第模拟第4 4步步: :目标业务流程设计目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法(fngf)：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate第六十四页，共99页。清除(qngch) 删除无附加价值(jizh)的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 第六十五页，共99页。简化所有过于复杂(

60、fz)的环节。形 式 程 序 沟 通 渠 道 简化(jinhu)第六十六页，共99页。 整合(zhn h) 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 第六十七页，共99页。自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 第六十八页，共99页。接收(jishu)台信贷部业务部核价(h ji)部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐(sh zhn)购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷

61、款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员第六十九页，共99页。IBM推销员交易员IBM推销员专家系统(zhun ji x tn)如果问题比较复杂，则请专家来帮助(bngzh)来处理案例(n l)：IBM信贷过程第七十页，共99页。签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间(shjin)减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷(xndi)过程第七十一页，

62、共99页。BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整第七十二页，共99页。1、优化形成目标业务流程2、客观设置(shzh)流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线路线(lxin)(lxin)模拟第模拟第5 5步步: :岗位设置与岗位设置与职能调整职能调整第七十三页，共99页。BPR实施路线(lxin)模拟时间时间(shjin)(shjin)进展进展(jnzh(jnzh n)n)项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进第七十

63、四页，共99页。企业自己的流程改进小组企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核业务流程、岗位定义、部门定义、考核(koh)指标、管理制度的及时维护指标、管理制度的及时维护路线模拟路线模拟(mn)(mn)第第6 6步步: :持续改进持续改进第七十五页，共99页。流程管理的幸福流程管理的幸福(xngf)曲线曲线 沿着流程管理沿着流程管理(gunl)(gunl)的实施路线，整个项目的幸福度（企的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度业的收益度+ +项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏展趋势，其中也不乏“观望观望”和和“混

64、乱混乱”的时候，但一旦能的时候，但一旦能顺利到达顺利到达“持续改善持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。就能够持续走高了。 第七十六页，共99页。流程管理成功因素流程管理成功因素(yn s)(yn s)的归结的归结 第七十七页，共99页。STRONG一、流程管理一、流程管理(gunl)(gunl)的产生背景的产生背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程四、流程(lichng)(lichng)管理的实施路线管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识

65、的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源第七十八页，共99页。BPMBPM与信息技术项目与信息技术项目(xingm)(xingm)及其关系及其关系企业流程(lichng)现实状态流程(lichng)描述流程优化流程管理机制建立法案规范执行流程绩效指标管理管理信息系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案设计IT 系统规划制定IT系统选型IT系统实施IT系统使用培训基于流程管理的系统实施基于流程管理的组织实施流程的实时监控和持续优化第七十九页，共99页。BPMBPM项目和其他管理项

66、目和其他管理(gunl)(gunl)咨询项目之间的关咨询项目之间的关系系公司(n s)现况流程流程(lichng)绩绩效监测效监测模模型型电子商务电子商务实施实施ERP, CRM和和SCM系统系统应用程序开发应用程序开发流程成本核算流程成本核算业务流程改进业务流程改进ISO 9000 认证认证知识管理知识管理企业应用系统集成企业应用系统集成(EAI)SOX法案实施法案实施第八十页，共99页。信息技术与流程管理信息技术与流程管理(gunl)是否一定需要结是否一定需要结合？合？ 从理论上来看，从理论上来看，ITIT的确可以独立于流程管理之外，但的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着是

67、，从全球范围看，随着InternetInternet、企业内部网和电、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离日益改变，脱离ITIT而完成流程管理几乎是不可能的。而完成流程管理几乎是不可能的。 同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。ITIT已经实施上成为流程管理不可分割

68、的一个重要组成部分，已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。第八十一页，共99页。信息技术与流程管理是否一定需要信息技术与流程管理是否一定需要(xyo)结合结合？ITITITIT技术技术技术技术(jsh)(jsh)(jsh)(jsh)与与BPMBPM结合前：处理事务的流程结合前：处理事务的流程(lichng)(lichng)和方式没有改变。和方式没有改变。与与BPMBPM结合后：结合后：BPMBPM为为ITIT发挥作用明确了方向，给出了发挥作用明确了方向，给出了ITIT发挥作用的准发挥作用的准确作

69、用点。确作用点。BPMBPMBPMBPM与与ITIT结合前：结合前：人们在实际工作中记不住“软性的约束”又不自觉的回到原来的习惯和老路子上去了。与与ITIT结合后：结合后：IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织变革。流流程程管管理理与与I IT T技技术术结结合合到到一一起起第八十二页，共99页。流程管理流程管理(gunl)与与ERP 实施之前是否必须实施之前是否必须一定要进行流程管理一定要进行流程管理(gunl)？ 一方面：国内很多企业的确把一方面：国内很多企业的确把“流程流程”和和“ERP”“ERP”放在一个大项目来进放在一个大项目来进行，在梳理与优化流程以后，再开

70、始进行行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERPERP的实施。的实施。 另一方面：也存在另一方面：也存在(cnzi)“ERP(cnzi)“ERP前不必前不必BPMBPM等说法。等说法。如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述行描述(mio sh)(mio sh)、分析优化后，才能开始使用这台新的、分析优化后，才能开始使用这台新的洗衣机吗？洗衣机吗？第八十三页，共99页。流程管理流程管理(gunl)与与ERP 实施之前是否实施之前是否必须一定要进行流程管理必须一定要进行流程管理(gunl)？首先，首先，ERPERP软件的设计背

71、景与功能实现的要求。我们知道，软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道，ERPERP最早是从西方发最早是从西方发达国家传入我国，他们是典型的市场经济运行模式，因此它们的达国家传入我国，他们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERPERP软件正软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过度阶段，市场经济的发展还很不完善，许多的计划经济向市场经济转

72、换的过度阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，这样的一种企业管理现状要求企业在应用这样的一种企业管理现状要求企业在应用ERPERP之前，首先要进行流程的建立之前，首先要进行流程的建立和设计工作，对原来的组织和设计工作，对原来的组织(zzh)(zzh)机构，人员设置、工作流程进行必要的机构，人员设置、工作流程进行必要的重新安排。重新安排。 其次，其次，ERPERP软件的应用目的要求。从根本上来讲，企业应用软件的应用目的要求。从根本上来讲，企业应用ERPERP的目的

73、在于改善的目的在于改善经营管理，提供经济效益。对于任何企业来说，它的业务流程，在长期经营经营管理，提供经济效益。对于任何企业来说，它的业务流程，在长期经营过程中，会逐渐出现一些不合理的地方。如果不对这些不合理的流程进行改过程中，会逐渐出现一些不合理的地方。如果不对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERPERP软件实施进行自动化的转变，软件实施进行自动化的转变，则则ERPERP实施效果可想而知。实施效果可想而知。第八十四页，共99页。流程管理流程管理(gunl)(gunl)与与ITIT规划规划ITIT规划与流程管理规划与流程管理(g

74、unl)(gunl)相互作用，相辅相成相互作用，相辅相成第八十五页，共99页。STRONG一、流程一、流程(lichng)(lichng)管理的产生背景管理的产生背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理四、流程管理(gunl)(gunl)的实施路线的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源第八十六页，共99页。误区一：误区一：BPMBPM是万灵丹

75、是万灵丹 以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是步履维艰。另外，才踏实工作，企业的业务收入提高还是步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响(yngxing)(yngxing)都不是通过都不是通过BPMBPM改革所能掌控的。改革所能掌控的。第八十七页，共99页。误区

76、二：误区二：BPMBPM能给企业带来立竿见影能给企业带来立竿见影(l gn (l gn jin yng)jin yng)的效果的效果BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPM第八十八页，共99页。误区三：重设计误区三：重设计(shj)，轻实施，轻实施BPMBPMBPMBPM第八十九页，共99页。误区四：误区四：ITIT技术手段取得技术手段取得(qd)BPM(qd)BPM实实施施BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPM第九十页，共99页。误区五：一劳永逸误区五：一劳永逸(y lo yng y)BPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPMBPM

77、BPM第九十一页，共99页。STRONG一、流程管理一、流程管理(gunl)(gunl)的产生背景的产生背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理四、流程管理(gunl)(gunl)的实施路线的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源第九十二页，共99页。BPMS，流程，流程(lichng)管理软件介绍管理软件介绍根据根据GartnerGartne

78、r最最新研究报告新研究报告 IDS IDS ScheerScheer在全球业在全球业务流程管理领域务流程管理领域处于市场领导者处于市场领导者的地位的地位. . 2006 2006 年年 2 2 月月 27 27 日日第九十三页，共99页。1984 成立(chngl)于 Saarbrcken，德国3000 多人雇员(gyun)数量始创(sh chun)于年销售额3 亿欧元全球业务56 国家IDS Scheer 分公司IDS Scheer 合作伙伴IDS SCHEER AG 第九十四页，共99页。IDS SCHEER 中国中国(zhn u)为中国客户的流程管理(gunl)和信息化建设服务 企业(q

79、y)整合 企业(qy)流程重组、优化 企业(qy)流程监控 流程风险管理 SAP 系统咨询和实施 信息系统规划 信息系统改进、优化上海、北京、深圳注册名称所在地业务范围爱迪斯（上海）软件有限公司第九十五页，共99页。IDS SCHEER 的核心的核心(hxn)业务业务IDS SCHEER 既是一家软件公司也是一家咨询(zxn)公司20多年来，IDS SCHEER只做一件事：流程管理作为软件(run jin)公司:n以 ARIS 产品线为基础的企业业务流程管理咨询服务使 IDS SCHEER成为全球领先的企业业务流程咨询公司。n以 SAP 为平台的企业信息化管理系统实施咨询服务使 IDS SCH

80、EER成为 SAP 的全球战略合作伙伴。nIDS SCHEER 的产品 ARIS 是全球领先的企业业务流程管理工具作为咨询公司:第九十六页，共99页。STRONG一、流程管理一、流程管理(gunl)(gunl)的产生背景的产生背景二、流程二、流程(lichng)(lichng)管理的基本概念管理的基本概念四、流程管理四、流程管理(gunl)(gunl)的实施路线的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相

81、关资源第九十七页，共99页。BPMBPM相关相关(xinggun)(xinggun)资源资源1 1国内网站国内网站/ /协会组织协会组织http:/http:/群贤毕至，少长咸集，各抒己见，好文不绝。群贤毕至，少长咸集，各抒己见，好文不绝。http:/ 2国内网站国内网站/ /协会组织协会组织 BPR Online Learning C BPR Online Learning Center 这个网站包含了各种这个网站包含了各种BPRBPR的相关内容，它为大家提供了全球范围内的相关内容，它为大家提供了全球范围内BPRBPR文章的索引、在线的辅导文章的索引、在线的辅导教程、标杆研究、教程、标杆研究

82、、BPRBPR资源资源“黄页黄页”和重组的工具库等。和重组的工具库等。http:/ business Process reengineering $ innovationhttp:/ business Process reengineering $ innovation是一个内容非常丰富的是一个内容非常丰富的BPRBPR网站。网站。 Reegineering Resource C Reegineering Resource Center这是一个比较新的关于这是一个比较新的关于“重组重组”话题的网站。在这个网站可以查阅话题的网站。在这个网站可以查阅(chyu)(chyu)关于关于BPRBPR的软

83、件支撑工的软件支撑工具和咨询服务、文章资料和有关具和咨询服务、文章资料和有关BPRBPR的新闻内容。的新闻内容。http:/bprc.warwick.ac.uk/ Business Processes Resource Centre http:/bprc.warwick.ac.uk/ Business Processes Resource Centre 英国的英国的ESRC(economic & social research councle ESRC(economic & social research councle 组织在组织在WarwickWarwick大学建立了企业过程资源中心大学建

84、立了企业过程资源中心(Business Processes Resource Centre)(Business Processes Resource Centre)，这个中心致力与多方面包括，这个中心致力与多方面包括BPRBPR的研究，因而在这个的研究，因而在这个网站可以查阅网站可以查阅(chyu)(chyu)到关于到关于BPRBPR的相关资料。的相关资料。 Business Guide Business Guide toto Reengineering Books Reengineering Books 这个网站提供了有关重组的参考文献列表。为我们查找这个网站提供了有关重组的参考文献列表。

85、为我们查找BPRBPR的书籍与其它公开出版物提供了方便。的书籍与其它公开出版物提供了方便。 Proforma Corporation Proforma Corporation 这是一个业务流程改进（这是一个业务流程改进（the Business Process Improvemrnt Companythe Business Process Improvemrnt Company）公司的网址，这个公）公司的网址，这个公司提供业务流程模型软件工具，并提供业务流程改进的服务。从这个网站中的内容，可以帮助司提供业务流程模型软件工具，并提供业务流程改进的服务。从这个网站中的内容，可以帮助我们了解其他公司进行我们了解其他公司进行BPR/BPIBPR/BPI的一些操作方法。的一些操作方法。http:/www.eil.utoronto.ca/tool/BPR.html http:/www.eil.utoronto.ca/tool/BPR.html 是加拿大多伦多大学的管理工程系的企业整合实验室的网页，主要介绍了重组的工具，还有相是加拿大多伦多大学的管理工程系的企业整合实验室的网页，主要介绍了重组的工具，还有相关网站的索引。关网站的索引。第九十九页，共99页。