工程项目管理整套教学课件

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1、 工程项目管理工程项目管理内容概述内容概述$第一章第一章 项目与项目管理项目与项目管理$第二章第二章 项目管理的过程项目管理的过程$第三章第三章 项目管理的启动项目管理的启动$第四章第四章 项目的组织项目的组织$第五章第五章 人力资源管理人力资源管理$第六章第六章 激励和沟通管理激励和沟通管理$第七章第七章 项目的时间管理项目的时间管理$第八章第八章 项目的质量管理项目的质量管理$第九章第九章 项目的费用管理项目的费用管理$第十章第十章 项目实施项目实施第第1 1章章 项目与项目管理项目与项目管理 项目管理的发展项目管理的发展项目概述项目概述项目管理概述项目管理概述1.11.11.21.21.

2、31.3本章学习目标本章学习目标$了解项目形式多种多样的原了解项目形式多种多样的原因；了解为什么要进行项目管因；了解为什么要进行项目管理；了解项目管理的发展理；了解项目管理的发展$熟悉以客户为中心进行项目熟悉以客户为中心进行项目管理的思想管理的思想$理解平衡项目理解平衡项目4个目标的重要个目标的重要性性$掌握项目的定义和特点掌握项目的定义和特点1.11.1项目概述项目概述项项 目目“项目项目”这个词被广泛地使用只这个词被广泛地使用只是近是近50年出现的现象，在中国年出现的现象，在中国也仅有也仅有20多年。多年。如果我们再走近一点，仍然能发如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在

3、，现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。起着举足轻重的作用。项目并不局限在大型活动中。项目并不局限在大型活动中。项目有其特殊性。在具体讨论有项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。理的基础知识。1.1.11.1.1项目的特征和思维目标的平衡项目的特征和思维目标的平衡案例案例1.1案例评析案例评析这是一个正在施工的工程项目，它具有如下特点：这是一个正在施工的工程项目，它具有如下特点：p世界上只有一个长江三峡水利枢纽工

4、程，工程建设世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。项目只做一次、不重复。p有确定的开始时间（有确定的开始时间（1993年）和结束时间（年）和结束时间（2009年年12月）。月）。p有明确的目标，即有明确的目标，即2009年年12月全部机组发电和三峡月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。枢纽工程建成。p有限资源下的活动。有限资源下的活动。1.1.项目的特征项目的特征项目的特征项目的特征项目是独特的项目是独特的项目的独项目的独特性要求特性要求与众不同与众不同的管理方的管理方法。法。临时性组织临时性组织项目的组织必项目的组织必须具有很大的须具有很大的灵活性，能够灵活性，能够有

5、适应变化和有适应变化和应对不确定性应对不确定性的职能，有效的职能，有效的组织对于项的组织对于项目的成功至关目的成功至关重要。重要。 目标性目标性项目有一个四项目有一个四维的目标：客维的目标：客户满意度、时户满意度、时间、技术标准间、技术标准以及费用，平以及费用，平衡这衡这4个目标个目标是极为重要的。是极为重要的。有限的资源有限的资源有限的资源要有限的资源要求项目经理掌求项目经理掌握项目管理的握项目管理的技术和技巧，技术和技巧，在限定条件下在限定条件下平衡资源，优平衡资源，优化资源配置。化资源配置。2.2.项目的四维目标项目的四维目标有有4个目标制约着每一个项目：个目标制约着每一个项目：客户满意

6、度客户满意度时间时间费用费用技术标准技术标准 这些目标是一个这些目标是一个相互关联的集合，相互关联的集合，其中一个条件的其中一个条件的变化势必引起其变化势必引起其他制约因素的变他制约因素的变化。为了保持项化。为了保持项目的平衡，就必目的平衡，就必须保证这须保证这4个目个目标参数的平衡，标参数的平衡，它是事关项目成它是事关项目成败的关键因素。败的关键因素。四维目标之一客户满意度四维目标之一客户满意度项目的产品使客户满意，应该成为项目的产品使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，往往是一件很难的足客户的要求，往往是一件很难的事情。通常情况下，客

7、户希望获得事情。通常情况下，客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品高性能标准的产品 。 四维目标之二时间四维目标之二时间在实施项目前，项目经理通在实施项目前，项目经理通常会确定一个必须完成的最常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，时后期限。在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的的成本将会增加，但客户的满意度会提高。满意度会提高。四维目

8、标之三技术标准四维目标之三技术标准这是一个不应忽视的目标。这是一个不应忽视的目标。对它的重视，所得到的回报对它的重视，所得到的回报是提高了成功完成项目和满是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才的产品满足了技术标准，才能达到预先确定的功能和质能达到预先确定的功能和质量目标。量目标。四维目标之四费用四维目标之四费用如果项目经理要使项目获得投资者或者如果项目经理要使项目获得投资者或者客户的支持，最好的办法是告诉他们项客户的支持，最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不要就能做这个项目。目团队几乎什么都不要就能做这个项目。一旦项目开始立项后，项

9、目经理又无时一旦项目开始立项后，项目经理又无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地都存在。种情况几乎在世界各地都存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕，那样做的源投入。但项目经理要警惕，那样做的结果，可能使产品不符合技术标准的要结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客户拒绝。求，或者最终产品被客户拒绝。3.3.项目四维目标平衡的结果项目四维目标平衡的结果平平衡衡项目四维目标项目四维目标一个项目可以在一个

10、项目可以在4维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏向于维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏向于哪一个目标要取决于项目。哪一个目标要取决于项目。 大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的讨论，然后，倾向于大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的讨论，然后，倾向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，在楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，在进行其他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、进行其他目标

11、的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、费用和技术标准目标的量化指标来自客户。费用和技术标准目标的量化指标来自客户。1.1.21.1.2项目形式多种多样的原因项目形式多种多样的原因案例案例1.2案例评析案例评析 项目的形式可以多种多样，只要具备项目的特点，就项目的形式可以多种多样，只要具备项目的特点，就是项目。所以，像第二次海湾战争这样持续是项目。所以，像第二次海湾战争这样持续43天的军事行天的军事行动也不例外。这是一个筹划时间远远大于行动时间的项目，动也不例外。这是一个筹划时间远远大于行动时间的项目，筹划内容包括兵力的部署、打击方案的论证、取得国际社筹划内容包括兵力的部署、打击方案

12、的论证、取得国际社会的支持等等。整个项目包括准备、战斗、收尾和完成阶会的支持等等。整个项目包括准备、战斗、收尾和完成阶段。段。 续（案例评析）续（案例评析） 传统的大型项目来自于国防工业、建筑业、水利和能传统的大型项目来自于国防工业、建筑业、水利和能源，这些项目以土木工程的建设为其主要特征，项目的投源，这些项目以土木工程的建设为其主要特征，项目的投入大，往往需要许多组织的合作和支持。其实，项目的表入大，往往需要许多组织的合作和支持。其实，项目的表现形式是多种多样的，现在的项目已不仅仅只局限在土木现形式是多种多样的，现在的项目已不仅仅只局限在土木工程建设领域了，它可以表现为诸如政府投资的中国航天

13、工程建设领域了，它可以表现为诸如政府投资的中国航天登月、长江三峡水利枢纽、登月、长江三峡水利枢纽、863科研等，还可以是企业组科研等，还可以是企业组织的新技术应用、计算机软件开发、产品促销、房地产开织的新技术应用、计算机软件开发、产品促销、房地产开发等等，甚至个人搞的家庭聚会、学习计划、投资计划，发等等，甚至个人搞的家庭聚会、学习计划、投资计划，都可以作为一个项目。可以说，人们每天都能听到和接触都可以作为一个项目。可以说，人们每天都能听到和接触到项目。到项目。项目管理也不再是一种特殊的管理，它正项目管理也不再是一种特殊的管理，它正迅速地成为商业活动的标准方式。促使项迅速地成为商业活动的标准方式

14、。促使项目管理方法快速扩展的因素是：目管理方法快速扩展的因素是：1.产品生命周期缩短2.对客户的关注3.需要采用柔性管理4.给职员授权5 5.工作内容的不确定性项目项目自然因自然因素素 社会因素社会因素 经济因经济因素素 法律因法律因素素 如地震、风暴、特如地震、风暴、特殊气候、未预测到殊气候、未预测到的地质条件、恶劣的地质条件、恶劣的现场条件等的现场条件等区域限制、区域限制、地区间的竞地区间的竞争、区域环争、区域环境境如经济政策变化、产如经济政策变化、产业结构调整等业结构调整等 如社会稳定、如社会稳定、风气、宗教风气、宗教信仰的影响信仰的影响等等 产品市场的变化、产品市场的变化、物价上涨、汇

15、率变物价上涨、汇率变化化如法律不健如法律不健全、有法不全、有法不依、理解错依、理解错误等误等 区域因素区域因素市场因素市场因素6.6.复杂性的增加复杂性的增加特征特征 项目项目部门内的部门内的R R和和D D小型建筑业小型建筑业大型建筑业大型建筑业航空业航空业/ /国防业国防业管理信息系统管理信息系统工程工程技术风险低低中高高中环境风险低中高中低高组织机构的重要性小小大小大大时间管理的难度小小大大大小项目经理的监督人中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层管理者高层管理者项目发起人是否参与是否是是否是冲突的强度低低高高高高成本控制水平低低高高低高计划/进度水平只有里程碑只有里程碑详细的计划

16、详细的计划只有里程碑只有里程碑项目管理的分类特征：项目管理的分类特征：1.1.31.1.3项目与日常作业项目与日常作业项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：项目项目一次性一次性不确定性多不确定性多有开始时间和结束时间有开始时间和结束时间缺少成熟的管理经验缺少成熟的管理经验受资源的约束大受资源的约束大目标是时间、费用、技目标是时间、费用、技术性能和客户满意度术性能和客户满意度柔性的组织柔性的组织项目项目VS日常作业日常作业区别区别日常作业日常作业重复性重复性不确定因素少不

17、确定因素少结束时间不明确结束时间不明确管理经验可以长期积管理经验可以长期积累累受资源的约束小受资源的约束小目标是企业的战略目标是企业的战略稳定的组织稳定的组织1.21.2项目管理概述项目管理概述1.2.11.2.1为什么要为什么要进行项目管理进行项目管理 对于我们的国家而言，项对于我们的国家而言，项目管理的重要性比在许多目管理的重要性比在许多发达国家中显示出来的经发达国家中显示出来的经济效益更令人兴奋。项目济效益更令人兴奋。项目管理是第二次世界大战后管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理期发展起来的重大新管理技术之一，它的产生是科技术之一，它的产生是科学技术发展的结果，是社学技术发展的结

18、果，是社会需要的结果。会需要的结果。首先首先项目管理是项目管理是当时科学技当时科学技术发展的产术发展的产物。物。其次其次项目向大型项目向大型化、技术复化、技术复杂化的发展杂化的发展催生了项目催生了项目管理技术的管理技术的诞生。诞生。1.2.21.2.2什么是项目管理什么是项目管理1.1.经典的项目管理的定义经典的项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的

19、综合协调与优化项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。席相霖席相霖 现代工程项目管理使用手册现代工程项目管理使用手册定义一$在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动态管理；态管理；$项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；$项目管理有别于一般的作业

20、管理，是基于一种柔性组织而对临时项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时任务的一次性管理。任务的一次性管理。涵涵义义项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系。的管理方法体系。 毕星毕星 项目管理精要项目管理精要定义二$项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。$“项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织项目管理的

21、职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制；的资源进行计划、组织、指挥、控制；$项目任务是分别由不同的人执行的，项目管理要求把这些任务和项目任务是分别由不同的人执行的，项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标，人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标，这就是系统思想。这就是系统思想。$项目管理职能主要是由项目经理执行的，项目经理是采用项目管项目管理职能主要是由项目经理执行的，项目经理是采用项目管理的充分必要条件，项目经理负责项目管理，没有项目经理，就没理的充分必要条件，项目经理负责项目管理，没有项目经理，

22、就没有项目管理。有项目管理。要要点点项目管理是一系列活动，它包含在通过项目团队成员和其他人项目管理是一系列活动，它包含在通过项目团队成员和其他人的工作以完成项目进度计划、成本和技术性能目标的项目实施的工作以完成项目进度计划、成本和技术性能目标的项目实施的过程中。的过程中。定义三定义一定义二定义三项目管理不仅仅项目管理不仅仅是管理工作，更是管理工作，更是通过对人的管是通过对人的管理来实现项目目理来实现项目目标的有组织的活标的有组织的活动。动。强调2.2.本书作者的定义本书作者的定义成功成功本书作者定义：本书作者定义：依靠项目团队的努依靠项目团队的努力，在项目的全过力，在项目的全过程中，通过科学的

23、程中，通过科学的管理方法在各种约管理方法在各种约束条件下达到特定束条件下达到特定的目标的目标。“项目管理项目管理”的的定义中应包含定义中应包含成功的内涵。成功的内涵。项目管理的基本特点项目管理的基本特点工作的创造性工作的创造性工作的创造性工作的创造性第一，项目工作通常第一，项目工作通常没有或很少有以往的没有或很少有以往的经验可以借鉴。；第经验可以借鉴。；第二，由于项目具有独二，由于项目具有独特性的特点，项目执特性的特点，项目执行中有许多未知因素，行中有许多未知因素，每个因素又常常带有每个因素又常常带有不确定性。第三，要不确定性。第三，要将具有不同经历、来将具有不同经历、来自不同组织的人员有自不

24、同组织的人员有机地组织在一个临时机地组织在一个临时性的组织内。性的组织内。组织的特殊性组织的特殊性组织的特殊性组织的特殊性项目组织的特项目组织的特殊性首先表现殊性首先表现在其组织机构在其组织机构的临时性的临时性。方法的科学性方法的科学性方法的科学性方法的科学性项目管理首先项目管理首先应基于科学的应基于科学的方法，整合内方法，整合内外资源，发挥外资源，发挥每个成员的积每个成员的积极性，在竞争极性，在竞争中获得最大的中获得最大的经济效益。经济效益。客户满意客户满意案例介绍：悉案例介绍：悉尼歌剧院让客尼歌剧院让客户满意的项目。户满意的项目。项目管理的基本特点项目管理的基本特点1.2.3如何进行项目管

25、理新项目管理的核心思想新项目管理的核心思想以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心的管理的管理的管理的管理有效地利用有效地利用有效地利用有效地利用资源资源资源资源整合管理是项目整合管理是项目整合管理是项目整合管理是项目管理的哲学管理的哲学管理的哲学管理的哲学项目成功的要素与条件项目成功的要素与条件 成成 功功时时 间间技术标准技术标准费费用用满满意意 整整资资 源源 合合方方 法法1.3项目管理的发展1.3.1科学管理理论的创建 以弗雷德里克以弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒（泰勒（Frederick Winslow Frederick Winslow TaylorTaylor）、亨利）、亨

26、利劳仑斯劳仑斯甘特（甘特（Henry Lawrence Henry Lawrence GantGant）、吉尔布雷斯（）、吉尔布雷斯（Frank Bunker GilbrethFrank Bunker Gilbreth）为首的）为首的工程师们在工程师们在19101910年创建了科学管理。年创建了科学管理。 从泰勒开始的科学管理理论是人类第一次尝试以科从泰勒开始的科学管理理论是人类第一次尝试以科学的、系统的方法来研究管理问题，它为后来研究管理学学的、系统的方法来研究管理问题，它为后来研究管理学科提供了基础，现代管理理论的各种学派都是在此基础上科提供了基础，现代管理理论的各种学派都是在此基础上发展

27、而形成的。发展而形成的。1.3.2管理理论的发展管理理论和管理实践发展的四个阶段：管理理论和管理实践发展的四个阶段：理性因素社社会会因因素素1900-1930Weber，Taylor1960-1970Chandler，LawenceLoysch1930-1960Mayo et al. McGregorSelznick1970-?WeickMarch1.3.3项目管理的发展对于未来，可以预测的情况是对于未来，可以预测的情况是：项目将成为企业的焦点项目将成为企业的焦点项目将变得更加复杂项目将变得更加复杂项目不确定性将增加项目不确定性将增加虚拟项目将成为现实虚拟项目将成为现实国际项目增加国际项目增加

28、预预测测1现代的项目管理与传统的项目管理最大的区现代的项目管理与传统的项目管理最大的区别是什么？为什么要以客户为中心进行项目别是什么？为什么要以客户为中心进行项目管理？管理？1作者在本书中第一次系统的提出了项目的作者在本书中第一次系统的提出了项目的4维目标，请问：如何有效的管理项目的维目标，请问：如何有效的管理项目的4维维目标目标?1根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，该项目应具备项目的所有的特点，有一定的该项目应具备项目的所有的特点，有一定的约束条件和社会环境。如果你是该项目的项约束条件和社会环境。如果你是该项目的项目经理。请问：你将如何平衡项目的目经

29、理。请问：你将如何平衡项目的4个目个目标，为什么？标，为什么？思考题思考题第第2 2章章 项目管理的过程项目管理的过程项目相关者和关键角色的管理项目相关者和关键角色的管理项目生命周期项目生命周期项目管理的方法项目管理的方法2.12.12.22.22.32.3本章学习目标本章学习目标 u了解项目管理的方法了解项目管理的方法u熟悉确定关键角色的熟悉确定关键角色的方法方法u理解项目生命周期中理解项目生命周期中各阶段各阶段 的任务；理解项的任务；理解项目参与者和影响者在项目参与者和影响者在项目中的作用目中的作用u掌握项目生命周期的掌握项目生命周期的概念概念2.12.1项目生命周期项目生命周期案例案例2

30、.1案例评析案例评析 实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。个阶段的任务，才有可能成功完成项目。 要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：l根据客户的需要定义项目；根据客户的需要

31、定义项目；l与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解；划的支持和理解；l确定项目各阶段可交付的成果。确定项目各阶段可交付的成果。信息系统信息系统输入输入管理管理技术技术人员人员资金资金物资物资程序程序设备设备项项目目组组织织（计计划划、组组织和控制织和控制）组织组织人员人员资源资源工作活动工作活动输出输出产品产品服务服务安排安排预算预算活动活动资料资料项目管理的过程项目管理的过程2.1.12.1.1项目生命周期的概念项目生命周期的概念项目生命周期认为项目是一项独特的具有起点、中间过程和终项目生命周期认为项目是一项独特的具有起点、中间

32、过程和终点的活动，具有生命周期，要经历不同的发展阶段，通常有一点的活动，具有生命周期，要经历不同的发展阶段，通常有一个较明确的阶段顺序，这些阶段可通过任务的类型加以区分。个较明确的阶段顺序，这些阶段可通过任务的类型加以区分。概概念念根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，但一般是依据以下几点来划分项目是有所区别的，但一般是依据以下几点来划分项目阶段的：阶段的：$根据管理的不同特点；根据管理的不同特点；$根据需要完成的不同任务；根据需要完成的不同任务；$根据不同时期采取的不同行动。根据不同时期采取的不同行动。阶阶段段划划分分一个可视化

33、的项目生命周期的概念一个可视化的项目生命周期的概念 概念概念阶阶段段规规划划阶阶段段实实施施阶阶段段收尾收尾阶阶段段运行与运行与维护阶维护阶段段管理管理过过程程 项目生命周期的项目生命周期的5个阶段及各阶段个阶段及各阶段的工作内容：的工作内容：阶阶 段段工工 作作 内内 容容概念阶段定义项目确定关键角色识别环境测算预算与时间进程可行性检查设定目标规划阶段评价资源约束条件确定项目组织制作进度计划风险评估使计划生效实施阶段获取材料及服务建立项目组织实施激励机制有效的沟通信息管理项目监督应对变化明确业绩收尾阶段评估与验收培训职能人员处理资源分流项目成员运行与维护阶段了解客户需要估计维护费用保证高效运

34、转的技术支持中间可交付中间可交付成果：成果：n项目以后阶段项目以后阶段中要使用的可交中要使用的可交付成果付成果项目中的两项目中的两类可交付类可交付成果成果最终可交付最终可交付成果：成果：n项目完成后交项目完成后交给客户的可交付给客户的可交付成果成果项目中的两类可交付成果项目中的两类可交付成果 在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：具体表现在：?项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶

35、段任务的延续，前面任务完成的不彻段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；?项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；?对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有

36、哪一个人或哪论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。专业人士提供了协作与交流的平台。2.1.2项目生命周期中各阶段的任务1 1 概念阶段概念阶段（1）定义项目。）定义项目。（2）确立项目的关键角色）确立项目的关键角色。（3）应主动了解项目环境。）应主动了解项目环境。（4）评价费用、时间、技术）评价费用、时间、技术 标准和客户满意度等方面标准和客户满意度等方面 的约束程度。的约束程度。（5）评估项目的可行性。）评估项目的可行性。（6）设定项目目标。）设定项目目标

37、。设定目标设定目标定义目标量化目标分解目标项目定义项目定义项目定义项目定义项目是什么项目的关键特点确定关键角色确定关键角色了解各类角色物色关键人员确定关键角色的职能识别环境识别环境评价项目的政治因素评价项目的经济因素评价项目的影响者测算预算与时间进程测算预算与时间进程考虑项目的约束条件确定项目的预算安排项目的进度可行性检查可行性检查选准时机认识阻力确保成功概念阶段的概念阶段的工作特点工作特点 着重于可行性研究和操作原则以及方着重于可行性研究和操作原则以及方法的调查法的调查但对整个项目的投资影响巨大，一有失但对整个项目的投资影响巨大，一有失误，损失巨大误，损失巨大所需要的资源相对较少，所需要的资

38、源相对较少，项目概念阶段的工作特点项目概念阶段的工作特点2 2 规划阶段的任务规划阶段的任务（1）要评价资源对项）要评价资源对项目的限制程度目的限制程度 （2）确定项目组织形）确定项目组织形式式（3）确定时间进度）确定时间进度 （4）风险评估）风险评估 （5）使计划生效）使计划生效 评价资源约束条件评价资源约束条件检查资源约束确定资源的需求保证资源的有效利用制作进度计划制作进度计划确定项目组织确定项目组织风险评估风险评估使计划生效使计划生效组织的形式组织的环境适应性保证组织目标的一致性确定项目所有活动了解活动间的逻辑关系绘制进度图风险识别风险分析风险反应识别障碍预防措施优化计划3 3 实施阶段

39、的任务实施阶段的任务（1）获取资源及服务）获取资源及服务 （2）组建项目组织）组建项目组织（3）建立激励机制）建立激励机制（4）有效的沟通）有效的沟通 （5）信息管理）信息管理 （6）项目监督）项目监督 （7）应对变化）应对变化 （8）明确业绩）明确业绩 明确业绩明确业绩明确业绩明确业绩建立评价体系建立评价体系综合评定综合评定确认成绩确认成绩获取资源及服务获取资源及服务获取资源及服务获取资源及服务获得需要的人员数量和技能获得需要的人员数量和技能保证设备、原材料供给保证设备、原材料供给提供需要的信息或者技术提供需要的信息或者技术考虑项目总成本考虑项目总成本确定预算，保证资金充裕确定预算，保证资金

40、充裕组建项目组织组建项目组织组建项目组织组建项目组织管理角色管理角色职责分派职责分派人员配备人员配备建立激励机制建立激励机制建立激励机制建立激励机制确立激励模式确立激励模式了解员工的需求了解员工的需求选择激励方式选择激励方式有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通沟通的方法沟通的方法知识共享知识共享收集反馈信息收集反馈信息信息管理信息管理信息管理信息管理收集数据收集数据评价信息评价信息采取行动采取行动项目监督项目监督项目监督项目监督建立监督机制建立监督机制实施绩效观察实施绩效观察实际绩效与计划对比实际绩效与计划对比采取纠正措施采取纠正措施应对变化应对变化应对变化应对变化接受变化接受变化修正计划

41、修正计划采取行动采取行动4 4 收尾阶段的任务收尾阶段的任务（1）评估与验收）评估与验收 （2）培训职能人员）培训职能人员（3）处理资源）处理资源 （4）分流项目成员）分流项目成员 评估与验收评估与验收评估与验收评估与验收处理资源处理资源处理资源处理资源培训职能人员培训职能人员培训职能人员培训职能人员分流项目成员分流项目成员分流项目成员分流项目成员确定项目的成果评价目标实现程度得到客户的认可确定培训方案组织人员培训核实剩余资源确定处理措施制定分流计划确保留守人员的工作积极性5 5 运行与维护阶段的任务运行与维护阶段的任务（1）了解客户需要）了解客户需要（2）估计维护费用）估计维护费用（3）保证

42、高效运转）保证高效运转的技术支持的技术支持获得客户需求信息提供满足客户需求的技术支持保证高效运转的技术支持保证高效运转的技术支持保证高效运转的技术支持保证高效运转的技术支持了解客户需求了解客户需求了解客户需求了解客户需求估价维护费用估价维护费用估价维护费用估价维护费用确定维护人员数量保证资源、技术的支持确定维护运行的经济模式确保运行中的信息反馈提供需要的技术考虑运行成本2.22.2项目管理的方法项目管理的方法 项目管理的方法项目管理的方法包括预测、决策、包括预测、决策、计划、组织、协调、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，激励、控制和沟通，它们分别属于管理它们分别属于管理的两大职能的两大职能计

43、划计划职能和执行职能职能和执行职能 项项目目管管理理的的两两大大职职能能计划职能计划职能执行职能执行职能预测预测决策决策计划计划沟通沟通组织组织激励激励协调协调控制控制沟通沟通 项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的。行为等要素，来达到管理的目的。 每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。不断循环的。执行功能执行功能( (次要的次要的) )计划功能计划功能(主要的主要的)2.2.12.2.1预测预测第一，进行市场调查、市场分析，第一，进行

44、市场调查、市场分析，对市场行情做出初步判断对市场行情做出初步判断最后，判断能否做这个项目，如果最后，判断能否做这个项目，如果项目达不到预期的要求，就可以排项目达不到预期的要求，就可以排除这个项目，重新对其它的可替代除这个项目，重新对其它的可替代方案按上述步骤进行预测。方案按上述步骤进行预测。 第二，判断完成未来的项目可能需第二，判断完成未来的项目可能需要多少资金，资金可能的来源有哪要多少资金，资金可能的来源有哪些？其中最好的来源是什么？些？其中最好的来源是什么？第三，评估投资者可能获得的利润第四，选择未来项目的执行者，考第四，选择未来项目的执行者，考虑可能的实施方式虑可能的实施方式第五，考虑实

45、施项目需要的资源能第五，考虑实施项目需要的资源能否满足，获得资源的方式否满足，获得资源的方式一般是指公司或项目一般是指公司或项目管理的最高层在决策管理的最高层在决策前使用的管理方法，前使用的管理方法，它是一个领导或项目它是一个领导或项目经理最具挑战性的活经理最具挑战性的活动，是一种远见，要动，是一种远见，要有能洞察到别人看不有能洞察到别人看不到的事物本质的能力。到的事物本质的能力。预测的概念预测的概念u客观客观u信息信息u事实事实u可替代方案可替代方案特点特点步步骤骤2.2.22.2.2计划计划计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包

46、括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。组织资源。 概念制定计划前，管理者应明确的问题制定计划前，管理者应明确的问题项目的活动内容是什么？项目的活动内容是什么？什么时候开始做项目？什么时候开始做项目？可以使用的资源有多少？可以使用的资源有多少？2.2.3 2.2.3 组织组织组织的内容组织的内容根据组织理论和模式，确定根据组织理论和模式，确定组织中个人之间关系的组织中个人之间关系的路径、类型；路径、类型；根据组织图表和项目工作活动，根据组织图表和项目工作活动，大致安排组织成员的职责。更大致安排组织成员的职责。更细的工作责任，将在实施阶段细的

47、工作责任，将在实施阶段根据具体的工作内容进一步细根据具体的工作内容进一步细化。化。定义、分配不同项目中各定义、分配不同项目中各级管理者、执行者的权利级管理者、执行者的权利和责任，组成项目的组织和责任，组成项目的组织根据组织结构确定组织根据组织结构确定组织原则，依据工作内容和原则，依据工作内容和技术要求，确定标准化技术要求，确定标准化工作操作指令；工作操作指令；2.2.42.2.4激励激励激励在项目的管理激励在项目的管理过程中发挥着很大过程中发挥着很大的作用，它的管理的作用，它的管理过程是动态的，即过程是动态的，即随着项目的发展而随着项目的发展而实施不同的激励方实施不同的激励方法，在项目管理中法

48、，在项目管理中因人、因事不断地因人、因事不断地调整激励的措施。调整激励的措施。激励的概念激励的概念G将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；G通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；G在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进团队和谐，增强参与意识；团队和谐，增强参与意识；G通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的安全感，以谋求合作；安全感，以谋求合作；G研究

49、合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，提高成员的忠诚度；提高成员的忠诚度；G通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织对他的信任，鼓励其自律；对他的信任，鼓励其自律；G按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；G通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲望，支持组织目标；望，支持组织目标；G建立良好的沟通渠道，让成员发泄委屈，解释受建立良好的沟通

50、渠道，让成员发泄委屈，解释受到的误解，阻止挫折感的产生；到的误解，阻止挫折感的产生；G采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和社会地位的经济标准。社会地位的经济标准。常用的激励方法常用的激励方法2.2.52.2.5控制控制控制程序控制程序有效的控制程序有效的控制程序6设置控制目标设置控制目标6确定检查执行结果的方法和标准确定检查执行结果的方法和标准6确定执行结果与计划目标对比的方法确定执行结果与计划目标对比的方法6确定评估实际与计划的偏差的方法确定评估实际与计划的偏差的方法6采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上采取正确的行动消除偏差，使项目

51、回到计划的目标上2.2.62.2.6协调协调协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程中的活动和资源消耗的平衡。中的活动和资源消耗的平衡。 协协调调2.2.72.2.7沟通沟通沟通是其它六种管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交沟通是其它六种管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通

52、可以使每一个成员都沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以使每一个成员都能把握住项目进展的脉搏。能把握住项目进展的脉搏。沟沟通通财务财务设计设计营销营销生生产产维护维护人事人事办办公公采采购购预预测测财务政策，投资，保险制定销售政策产品标准，资源需求买/租设备劳工政策，提升计划库存计划计计划划现金需求，估算生产成本确定进度表，成本分析市场研究，推广活动实施进度，生产方法，方法研究设备利用率训练计划，人员利用率墙表办公布置交货控制时间表组组织织确定奖金核对标准了解生产状况工作规程，程序表，现场组织，工作测量计划维修表，租用率组织结构图办公程序订购激激励励分红 竞争公共关系工作条件，福利，安

53、全设施利润分配，公司文化处罚条款控控制制制定标准成本，成本控制执行状况，费用支出，实际进度营销成功率进度记录，费用控制，质量控制，统计方法现场视察人事报告，人员评价现场办公视察存货控制协协调调银行往来帐 发现错误现场会鼓励意见、建议协助交货管理方法在各职能部门的具体运用管理方法在各职能部门的具体运用管理层级与管理方法的使用管理层级与管理方法的使用成功管理项目的法则成功管理项目的法则成功管理项目的法则成功管理项目的法则实现项目目标实现项目目标提高生产效率提高生产效率获得团队成员的支持获得团队成员的支持2.2.82.2.8项目决策项目决策决策是人们对事情不决策是人们对事情不完全了解或事情本身完全了

54、解或事情本身存在风险，而又必须存在风险，而又必须做出判断的必然结果。做出判断的必然结果。正因为如此，决策可正因为如此，决策可能常常会出现错误。能常常会出现错误。由于项目的时间限制，由于项目的时间限制，在决策时要想获得项在决策时要想获得项目的所有信息是不可目的所有信息是不可能的。因此，决策经能的。因此，决策经常是在风险和可能性常是在风险和可能性之中做出选择的过程。之中做出选择的过程。决策的概念决策的概念案例介绍：案例介绍：2008年北京奥运会年北京奥运会标志性建筑国家体育场，俗称标志性建筑国家体育场，俗称“鸟巢鸟巢”。有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法有效的决策程序和方

55、法进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案；根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案；在已知的环境条件下，验证方案的可行性；在已知的环境条件下，验证方案的可行性；通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可以实施的方案。以实施的方案。2.3 项目相关者和关键角色的管理案例案例2.3案例评析案例评析 200年来，对是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学年来，对是否建造英吉

56、利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方面的因素，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。技术方面的因素，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。 这是一个伟大的世纪项目，人们预测项目的建成将会改变直至这是一个伟大的世纪项目，人们预测项目的建成将会改变直至21世世纪整个欧洲的发展进程，但是，它却成了组织不当和管理不力的典型。纪整个欧洲的发展进程，但是，它却成了组织不当和管理不力的典型。 有众多人、组织参加了项目的建设和经营，他们影响着项目。支持有众多人、组织参加了项目的建设和经营，他们影响着项目。支持项目建设的有银行、股东、项目建设的有银行、股东、TML联盟的所有成员、英国的铁路运营商联盟的所

57、有成员、英国的铁路运营商（Railtrack）、法国的铁路运营商（）、法国的铁路运营商（SNCF），而海峡的轮渡运营者），而海峡的轮渡运营者却是最大的反对者。英法政府决定了项目的实施，长期以来英国政府却是最大的反对者。英法政府决定了项目的实施，长期以来英国政府反对建设海峡隧道的主要原因是考虑到军事上的风险，他们希望利用反对建设海峡隧道的主要原因是考虑到军事上的风险，他们希望利用海峡作为抵御来自欧洲大陆军事入侵的天然屏障。海峡作为抵御来自欧洲大陆军事入侵的天然屏障。续（案例评析）续（案例评析） 随着统一的欧洲市场的建立，上述顾虑逐渐消退。法国总统密特随着统一的欧洲市场的建立，上述顾虑逐渐消退。法

58、国总统密特朗则把这项工程视为国家强大的象征，于是在两国政府推动下，项目朗则把这项工程视为国家强大的象征，于是在两国政府推动下，项目于于1987年开始建设。年开始建设。 在项目生命周期的不同阶段，众多的投资者从各个方面影响着项在项目生命周期的不同阶段，众多的投资者从各个方面影响着项目。例如隧道列车的采购在投资者的影响下采用成本加酬金合同目。例如隧道列车的采购在投资者的影响下采用成本加酬金合同(cost plus fee contract)，由于无激励因素带来较多延误和超支；代，由于无激励因素带来较多延误和超支；代表政府和不同投资者利益的许多承包商、材料设备供货商，使得本来表政府和不同投资者利益的

59、许多承包商、材料设备供货商，使得本来就复杂的合作和协调更加困难。投资者、业主、承包商在项目建设中就复杂的合作和协调更加困难。投资者、业主、承包商在项目建设中产生了尖锐的矛盾，使整个项目几乎到了散伙的边缘。究其原因是参产生了尖锐的矛盾，使整个项目几乎到了散伙的边缘。究其原因是参与项目者太多，各方的关系没有理顺所造成的，比如发起人英法隧道与项目者太多，各方的关系没有理顺所造成的，比如发起人英法隧道集团（集团（CTG-FM)又是建设方，这样就使得业主不强硬、不独立，这是又是建设方，这样就使得业主不强硬、不独立，这是项目失败最致命的教训。项目失败最致命的教训。项目影响者项目影响者项目参与者项目参与者

60、项目参与者项目参与者投资者 项目经理 承包商 供应商 客户 项目影响者项目影响者政治集团社会组织环保组织一般公众项目影响项目影响者者竞争对手专业组织其它利益相关者项项目目2.3.12.3.1项目影响者项目影响者项目影响者往往是通过项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、位的，从决策、设计、计划、到实施，都可以计划、到实施，都可以看到他们的影响。看到他们的影响。一般来说影响者主要影一般来说影响者主要影响项目的决策、设计前响项目的决策、设计前期阶段，然而项目的前期阶段，然而项目的前期对项目来说是至关重期对项目来说是至关

61、重要的，因为这个阶段要要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生们将对项目的执行产生深远的影响。深远的影响。项目参与者项目参与者项目是否实施项目是否实施什么时间实施什么时间实施由谁来做由谁来做项目的目标项目的目标项目的规模项目的规模项目影响项目影响者者2.3.22.3.2项目参与者项目参与者项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项

62、目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。只有开发者和客户。投资者投资者投资者投资者可以是一个可以是一个人、一个组人、一个组织，也可以织，也可以是由众多股是由众多股东或银行组东或银行组成的一个团成的一个团体。体。承包商承包商承包商承包商承包商通过消耗各承包商通过消耗各种资源，为业主提种资源，为业主提供项目产品或服务，供项目产品或服务，为了实现项目目标，为了实现项目目标，承包商制定计划并承包商制定计划并具体实施，其素质、具体实施，其素质、管理水

63、平的高低，管理水平的高低，将直接影响项目的将直接影响项目的成本、质量和进度。成本、质量和进度。项目经理项目经理项目经理项目经理是领导团队在是领导团队在规定的时间和规定的时间和预期的费用内，预期的费用内，按要求的技术按要求的技术标准完成客户标准完成客户能接受项目的能接受项目的全面负责人。全面负责人。供应商供应商供应商供应商供应商最重要供应商最重要的职能是按质、的职能是按质、按价、按量准按价、按量准时提供业主采时提供业主采购的货物。购的货物。客户客户客户客户项目最终能否项目最终能否成功依赖于客成功依赖于客户的满意程度，户的满意程度，他们最关心的他们最关心的是获得物超所是获得物超所值的产品或服值的产

64、品或服务。务。项目参与者的职能项目参与者的职能参与者参与者参与者的职能参与者的职能投资者投资者提供提供项项目所需目所需资资源源决定决定项项目的建目的建设设者者参与参与项项目目目目标标的制定的制定收回投收回投资获资获得收益得收益项目经理项目经理合理分配合理分配项项目的利益关系目的利益关系作好作好项项目内部、外部的沟通目内部、外部的沟通制定制定项项目的行目的行动计动计划划激励、激励、发发展展项项目目团队团队监监督督项项目目进进展展承包商承包商接受接受项项目目经经理理对项对项目建目建设设性的意性的意见见按照按照计计划完成划完成项项目目提交符合合同要求的提交符合合同要求的项项目目产产品或服品或服务务供

65、应商供应商按按约约定的要求提供商品或服定的要求提供商品或服务务客户客户影响影响项项目目目目标标、计计划和划和执执行行影响影响项项目的管理，判定目的管理，判定项项目是否成功完成目是否成功完成拥拥有了有了项项目或其成果目或其成果2.3.32.3.3如何管理影响者和参与者如何管理影响者和参与者项目经理应明白与项目影响者和参与项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速项目目标的实现，者的良好关系能加速项目目标的实现，忽略他们就会阻碍目标的实现。项目忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关的影响者和参与者是项目组织中的关键角色，他们作为与项目有关的机构键角色，他们作为与项

66、目有关的机构或个人在项目中共同承担责任或享受或个人在项目中共同承担责任或享受利益。因此项目影响者、项目中的投利益。因此项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的，保持他们之客户必然是相互关联的，保持他们之间的利益平衡是项目管理的难点，也间的利益平衡是项目管理的难点，也是项目成功的一个关键因素。是项目成功的一个关键因素。成功管理关键角色就是在项目的不同成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响，强调在任何时候都应成的不同影响，强调在任何时候都应重视关键角色的管理，这种

67、管理过程重视关键角色的管理，这种管理过程应是连续的。应是连续的。 收集关键角色信息收集关键角色信息识别关键角色识别关键角色管理关键角色管理关键角色确定利益相关者确定利益相关者确定项目目标确定项目目标关键角色的管理程序关键角色的管理程序识别项目影响者和参与者要遵循以下思路识别项目影响者和参与者要遵循以下思路完成项目需要哪些资源？完成项目需要哪些资源？ 实现项目的限制条件是什么？实现项目的限制条件是什么？哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有哪些哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有哪些利益、权力或要求？利益、权力或要求？项目相关人员的利益是什么？项目相关人员的利益是什么？如何衡量他们

68、的利益？如何衡量他们的利益？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路项目目标是什么？项目目标是什么？谁关心这个项目？谁关心这个项目？项目影响到这些组织或个人的哪些利益？项目影响到这些组织或个人的哪些利益？ 管理项目影响者和参与者要遵循以下思路管理项目影响者和参与者要遵循以下思路关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色是怎样影响当前项目利益的？关键角色是怎样影响当前项目利益的？什么是关键角色的优势和劣势？如何因势利导的利用于什么是关键角色

69、的优势和劣势？如何因势利导的利用于实现项目？实现项目？每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的行为？行为？1项目生命周期中各阶段的任务是什项目生命周期中各阶段的任务是什么？为什么说项目的前期管理的意么？为什么说项目的前期管理的意义要比后期大？举一个现实社会中义要比后期大？举一个现实社会中的实际例子来说明这论点。的实际例子来说明这论点。1项目的关键角色有哪些？他们对项项目的关键角

70、色有哪些？他们对项目的管理起什么作用？目的管理起什么作用？1根据所学专业和生活常识，模拟一根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定该项目生命周期这各个项目。确定该项目生命周期这各阶段的任务是什么，指出该项目可阶段的任务是什么，指出该项目可能的参与者和影响者，为了完成这能的参与者和影响者，为了完成这个项目应确定哪些关键角色，他们个项目应确定哪些关键角色，他们的职责是什么？的职责是什么？思考题思考题第第3 3章章 项目管理的启动项目管理的启动项目风险管理项目风险管理确定项目范围和优先级确定项目范围和优先级创建项目计划创建项目计划3.13.13.23.23.33.3本章学习目标本章学习目标F了解确

71、定项目的优先级步骤了解确定项目的优先级步骤F熟悉用商业的用语写成一份熟悉用商业的用语写成一份“项目范围项目范围书书”的方法；熟悉项目开始启动需要哪的方法；熟悉项目开始启动需要哪些资源；熟悉如何去管理项目中的风险些资源；熟悉如何去管理项目中的风险F理解理解“里程碑计划里程碑计划”在整个项目管理生在整个项目管理生命周期中的作用；理解识别项目相关的命周期中的作用；理解识别项目相关的风险和障碍风险和障碍F掌握鉴别客户真正的需要以及达到用户掌握鉴别客户真正的需要以及达到用户满意的策略；掌握定义项目目标的方法；满意的策略；掌握定义项目目标的方法；掌握创建一个项目工作分解结构的方法掌握创建一个项目工作分解结

72、构的方法3.13.1确定项目范围和优先级确定项目范围和优先级案例案例3.1案例评析案例评析 项目往往开始于一种要去完成某件事的模糊需要，为项目往往开始于一种要去完成某件事的模糊需要，为了投身到项目中去，需要对项目进行定义。为了定义项目，了投身到项目中去，需要对项目进行定义。为了定义项目，就必须确定客户的需求，因为，往往是人们对某种产品或就必须确定客户的需求，因为，往往是人们对某种产品或服务产生了需求，才产生了项目。面对需求，不同的人对服务产生了需求，才产生了项目。面对需求，不同的人对项目的理解是不同的，满足同一需求，可以有许多方式。项目的理解是不同的，满足同一需求，可以有许多方式。三个方案就是

73、三个项目，它们都能为教职工提供住房，但三个方案就是三个项目，它们都能为教职工提供住房，但是要从中确定一个最好的方案，还取决于能否正确地定义是要从中确定一个最好的方案，还取决于能否正确地定义项目。项目。 项目定义应完成以下三个任务：项目识别；项目范围；项目定义应完成以下三个任务：项目识别；项目范围；确定资源。确定资源。3.1.13.1.1项目识别项目识别项目识别包括两个方项目识别包括两个方面的工作：面的工作：了了解解客客户户需需求求确确定定项项目目目目标标n客户的需求是他们得到的客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用产品或服务能满足他们使用的要求。的要求。n客户希望我们遵守价格和客户希望

74、我们遵守价格和时间的承诺。时间的承诺。n客户期望我们提供他们不客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服知道或不能描述的产品或服务的必备功能。务的必备功能。n客户期望我们能全心全意客户期望我们能全心全意地为他们服务。地为他们服务。u时间目标时间目标u质量目标质量目标u费用目标费用目标u客户满意度客户满意度如何定义项目的目标如何定义项目的目标时间目标时间目标竞争性竞争性资源的限制资源的限制质量目标质量目标明示的标准明示的标准资源的限制资源的限制成本目标成本目标竞争性竞争性时间尺度时间尺度质量标准质量标准客户满意度客户满意度投诉率投诉率返修率返修率项目目标项目目标项目目标项目目标3.1.23.

75、1.2项目范围项目范围项目范围是项目计划和工作项目范围是项目计划和工作分解结构的基础分解结构的基础 。项目范围的确定要依据客户项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技望、资源状况以及项目的技术特征，通过了解客户预期术特征，通过了解客户预期的可交付成果、资源状况以的可交付成果、资源状况以及技术规范对项目的要求，及技术规范对项目的要求，确定项目的哪些内容是必要确定项目的哪些内容是必要的，哪些内容是不必要的，的，哪些内容是不必要的，从而明确界定项目范围。从而明确界定项目范围。J项目目标项目目标J可交付成果可交付成果J技术标准技术标准J范围描述范

76、围描述J范围变更的处理范围变更的处理项目范围说明书包项目范围说明书包含的内容：含的内容：3.1.33.1.3建立项目优先级建立项目优先级 由于资源的限制，需要对项目的优先级进由于资源的限制，需要对项目的优先级进行排序，有两种方法：行排序，有两种方法：目标优先级矩阵法目标优先级矩阵法项目选择评价法项目选择评价法1.1.项目选择评价法项目选择评价法 质质量目量目标标客客户满户满意意度度 费费用目用目标标 时间时间目目标标项目目标包含了项目目标包含了4个关键要素：客个关键要素：客户满意度、时间、费用以及技术户满意度、时间、费用以及技术标准，这标准，这4个关键要素彼此关联，个关键要素彼此关联，它们构成

77、了项目成功的必要条件。它们构成了项目成功的必要条件。衡量项目成功的标准可以定义为，衡量项目成功的标准可以定义为，项目在计划的时间、预期的费用项目在计划的时间、预期的费用内，按要求的性能指标完成并被内，按要求的性能指标完成并被客户满意地接受，即成功的项目客户满意地接受，即成功的项目必须同时达到客户满意度、时间必须同时达到客户满意度、时间目标、费用目标和质量目标。目标、费用目标和质量目标。建立一个选择的指标框架体系来建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，对每一个备确定项目的优先级，对每一个备选项目进行评价，以确定其中最选项目进行评价，以确定其中最有价值的项目。其关键是选择指有价值的项目。其

78、关键是选择指标、确定各指标权重。标、确定各指标权重。定定 义义2.2.目标优先级矩阵法目标优先级矩阵法客客户满户满意意时间时间费费用用质质量量好好一般一般差差目标优先级矩阵如下：目标优先级矩阵如下： 是用于评价备选项目满足不同目标程度的方法。该方是用于评价备选项目满足不同目标程度的方法。该方法将项目评价指标简化为法将项目评价指标简化为“客户满意客户满意”目标、目标、“时间时间”目标、目标、“费用费用”目标和目标和“质量质量”目标，能对备选方目标，能对备选方案快速做出判断。案快速做出判断。定义3.23.2创建项目计划创建项目计划3.2.13.2.1项目里程碑计划项目里程碑计划确定项目的最终结果确

79、定项目的最终结果征求项目关键人员、客户意见征求项目关键人员、客户意见确定备选的里程碑确定备选的里程碑评估里程碑计划的可行性评估里程碑计划的可行性产生一份里程碑计划产生一份里程碑计划一个可行里程碑计划的过程如下：一个可行里程碑计划的过程如下：里程碑计划是针对项目的策里程碑计划是针对项目的策略性计划，它是一个稳定且略性计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，具有阶段目标的工作框架，规定了项目的中间产品或中规定了项目的中间产品或中间交付物，而不是如何达到间交付物，而不是如何达到这个成果。它应明确地用定这个成果。它应明确地用定量和定性的方法表述出来并量和定性的方法表述出来并得到项目参与人员的支持，

80、得到项目参与人员的支持，使目标能圆满完成。使目标能圆满完成。案例：教职工住宅楼里程碑计划案例：教职工住宅楼里程碑计划样样 例例目前在项目管理中最先进的计划编制方法是滚动式（目前在项目管理中最先进的计划编制方法是滚动式（rolling-wave）计划编制方法。滚动式计划编制方法是计划在项目进程中逐渐形成，计划编制方法。滚动式计划编制方法是计划在项目进程中逐渐形成，从项目的开始到结束，涉及每一个阶段的细节。这种滚动式计划的编从项目的开始到结束，涉及每一个阶段的细节。这种滚动式计划的编制过程是：制过程是：计划编制方法计划编制方法在编制计划前组织在编制计划前组织人员尽可能多地收人员尽可能多地收集项目集

81、项目 的必要信的必要信息，项目各阶段中息，项目各阶段中也要注重信息的收也要注重信息的收集工作，以信息的集工作，以信息的拥有量来保证项目拥有量来保证项目计划的准确性。计划的准确性。项目开始前只作一个项目开始前只作一个粗线条的计划，或只粗线条的计划，或只对那些近期要做的项对那些近期要做的项目的工作编制完整的目的工作编制完整的详细计划。项目进行详细计划。项目进行中当认为要开始做某中当认为要开始做某项工作时，在初期计项工作时，在初期计划的基础上编制其详划的基础上编制其详细的计划。细的计划。3.2.23.2.2项目工作分解结构项目工作分解结构工作分解结构按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、工作分解结构

82、按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。 活动（活动（n级）级）目标目标里程碑（里程碑（1级）级）里程碑里程碑里程碑里程碑工作包工作包工作包（工作包（2级）级）工作包工作包任务任务任务（任务（3级）级）任务任务活动活动活动（活动（4级）级）活动活动WBS树形图树形图工作分解结构服务于项目管理的方面工作分解结构服务于项目管理的方面项目成项目成本本项目进项目进度度合同合同监督监督采购采购资源管资源管理理执行者执行者管理管理项项目目工工作作分解结构分解结构项目性项目性能能识别项目主要工作识别项目主要工作识别项目主要

83、工作识别项目主要工作实现项目目标需要完成的主要工作是什么？实现项目目标需要完成的主要工作是什么？项目的主要可交付成果是什么？项目的主要可交付成果是什么？确定预算，保证资金充裕确定预算，保证资金充裕确定每一次细分的必要性确定每一次细分的必要性确定每一次细分的必要性确定每一次细分的必要性将主要工作再细分将主要工作再细分将主要工作再细分将主要工作再细分增加或删除细分工作增加或删除细分工作增加或删除细分工作增加或删除细分工作完成主要工作需要做那些具体工作？完成主要工作需要做那些具体工作？评评估估主主要要工工作作的的费费用用和和时时间间需需要要知知道道哪哪些些具具体工作？体工作？不进行细分，工作能否分配

84、？不进行细分，工作能否分配？进行了细分，是否出现重复分配？进行了细分，是否出现重复分配？细分工作对完成上一层工作可有可无：删除细分工作对完成上一层工作可有可无：删除细分工作不需要投入、没有成果：删除细分工作不需要投入、没有成果：删除现有的细分工作不能保证上一层工作的完成：增加现有的细分工作不能保证上一层工作的完成：增加当当WBS完成了，项目所有的工作内容也就确定了。完成了，项目所有的工作内容也就确定了。WBS的形的形式可以是多种多样的，其划分方法有：按照专业划分、按照系式可以是多种多样的，其划分方法有：按照专业划分、按照系统（子项目）划分、按照项目的阶段划分。只要能便于识别、统（子项目）划分、

85、按照项目的阶段划分。只要能便于识别、便于理解就行。一般可按图中的步骤进行项目的分解。便于理解就行。一般可按图中的步骤进行项目的分解。3.2.33.2.3确定资源确定资源资源评价的步骤如下：资源评价的步骤如下：分析项目所需资源分析项目所需资源满足满足 不满足不满足给资源排序给资源排序评估现有资源评估现有资源检查资源约束检查资源约束判断现有资源能否满足需要判断现有资源能否满足需要终止项目终止项目实施项目实施项目获得支持获得支持3.33.3项目风险管理项目风险管理项目管理者在初期明白以下问题非常有必要：项目管理者在初期明白以下问题非常有必要：什么是影响项目目标的主要什么是影响项目目标的主要风险？风险

86、？如果项目的风险发生将会产如果项目的风险发生将会产生怎样的结果？生怎样的结果？假设风险发生，项目还能达假设风险发生，项目还能达到预期的目标吗？到预期的目标吗？哪些方法可以用于控制或减哪些方法可以用于控制或减轻风险造成的影响？轻风险造成的影响？风险管理的内容：风险管理的内容：风险管理风险管理风险识别风险识别风险分析风险分析风险反应风险反应3.3.13.3.1风险识别风险识别1.风险的因素风险的因素项目在实施前没有获得权威者的批准。例如，公司的董事会、客户、政项目在实施前没有获得权威者的批准。例如，公司的董事会、客户、政府机构或法院；府机构或法院；没有预测到项目所处的不利环境因素。包括自然环境因素

87、（如气候，地没有预测到项目所处的不利环境因素。包括自然环境因素（如气候，地质）和社会环境因素（如社会，经济、法律）；质）和社会环境因素（如社会，经济、法律）；没有预测到价格涨幅。例如，劳动力、材料、设备、服务等的价格变动；没有预测到价格涨幅。例如，劳动力、材料、设备、服务等的价格变动；项目实施中突发事件造成项目的危害。例如，人员伤亡，时间延长、成项目实施中突发事件造成项目的危害。例如，人员伤亡，时间延长、成本增加等；本增加等；设计错误、忽略对项目造成的损害。例如，设计不符合技术规范的要求、设计错误、忽略对项目造成的损害。例如，设计不符合技术规范的要求、设计遗漏了某些内容等；设计遗漏了某些内容等

88、；组织管理不当，采用不合理的工艺。例如，人力资源不足，团队成员发组织管理不当，采用不合理的工艺。例如，人力资源不足，团队成员发生矛盾、工艺不能满足质量要求等；生矛盾、工艺不能满足质量要求等；市场上出现劳动力、材料、机械设备和服务短缺；市场上出现劳动力、材料、机械设备和服务短缺；劳资纠纷。例如，怠工、罢工；劳资纠纷。例如，怠工、罢工；不可抗力事件。例如，洪水、地震、军事冲突。不可抗力事件。例如，洪水、地震、军事冲突。2.风险分类风险分类来自组织外部的风险来自组织外部的风险 政治风险政治风险经济风险经济风险市场风险市场风险环境风险环境风险法律风险法律风险来自组织内部的风险来自组织内部的风险财务风险

89、财务风险技术风险技术风险组织风险组织风险管理风险管理风险经营风险经营风险风风险险分分类类3.3.23.3.2风险分析风险分析风险分析的方法有：风险分析的方法有：&头脑风暴法头脑风暴法&影响因素图法影响因素图法&敏感性分析敏感性分析&风险排队法风险排队法&概率分析法概率分析法 劳动力材料安全丢失成本增加成本增加设计错误设计忽略设计设备损害出租可靠性通货膨胀疾病知识激励安全工作条件罢工天气损害明天下雨明天下雨带伞吗带伞吗？不不带带？带带？概率：概率：0.10.20.30.40.50.60.7用概率思考问题是我们思想观念上的一大革命用概率思考问题是我们思想观念上的一大革命。3.3.33.3.3风险反

90、应风险反应1.风险偏好风险偏好2.风险控制方法风险控制方法3.风险应急计划风险应急计划p风险回避风险回避p风险降低风险降低p风险转移风险转移p风险保留风险保留1什么是客户真正的需要，到达客户满意的策略什么是客户真正的需要，到达客户满意的策略是什么？是什么？1定义目标的方法什么，如何定义项目的目标？定义目标的方法什么，如何定义项目的目标？1根据已学过的专业课程中的具体项目，结合本根据已学过的专业课程中的具体项目，结合本章介绍的工作分解结构方法，对具体项目进行章介绍的工作分解结构方法，对具体项目进行工作结构分解工作结构分解1项目的风险有哪些，进行风险管理的方法是什项目的风险有哪些，进行风险管理的方

91、法是什么？么？1根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。分根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。分析该项目中客户真正的需要是什么，用商业用析该项目中客户真正的需要是什么，用商业用语写一份语写一份“项目范围书项目范围书”，确定项目的，确定项目的“里程里程碑计划碑计划”，创建它的初级工作分解结构，明确，创建它的初级工作分解结构，明确项目启动需要的资源，识别项目中可能遇到的项目启动需要的资源，识别项目中可能遇到的风险。风险。思考题思考题第第4 4章章 项目的组织项目的组织项目组织形式的选择与发展项目组织形式的选择与发展项目组织设计的原则项目组织设计的原则项目组织结构的形式项目组织结构的形式4.14.1

92、4.24.24.34.3项目经理项目经理4.44.4本章学习目标本章学习目标&了解一名高效的项目经理的特征；了解一名高效的项目经理的特征；&熟悉组织项目团队的方法；熟悉组织项目团队的方法；&理解项目组织的基本概念；理解项目组织的基本概念；&理解用项目来激励和发展团队的理解用项目来激励和发展团队的思想；思想；&掌握三种项目组织形式的特征掌握三种项目组织形式的特征案例案例4.1案例评析案例评析 “爱心帮教爱心帮教”团队是一个组织，但是，它与团队是一个组织，但是，它与我们要讨论的项目组织有非常大的差异。我们要讨论的项目组织有非常大的差异。 “爱心帮教爱心帮教”团队的目标很明确，就是提高团队的目标很明

93、确，就是提高被辅导对象的学习成绩；团队成员的核心组成被辅导对象的学习成绩；团队成员的核心组成是基本不变的；有固定的工作时间和场所；成是基本不变的；有固定的工作时间和场所；成功的辅导方法、原则是基本相同的；随着被辅功的辅导方法、原则是基本相同的；随着被辅导对象的变化，辅导的过程可以重复；团队的导对象的变化，辅导的过程可以重复；团队的队长为团队运作提供资金和场所，是组织的老队长为团队运作提供资金和场所，是组织的老板。板。 续（案例评析）续（案例评析） 与此相反，在项目的组织中，项目的特性在与此相反，在项目的组织中，项目的特性在最初是模糊不清的；项目的目标在项目前期是不最初是模糊不清的；项目的目标在

94、项目前期是不清晰的；项目组织中成员的职责很难准确界定；清晰的；项目组织中成员的职责很难准确界定；很少有明确的规则来指导项目如何工作；项目成很少有明确的规则来指导项目如何工作；项目成员经常变动，他们在需要时才来，完成任务后就员经常变动，他们在需要时才来，完成任务后就返回原部门；项目经理不是老板。返回原部门；项目经理不是老板。 由此可见，项目组织是高度动态的，它比其由此可见，项目组织是高度动态的，它比其它组织形式复杂得多，需要管理者花更多的精力它组织形式复杂得多，需要管理者花更多的精力去关心组织的问题。去关心组织的问题。4.14.1项目组织设计的原则项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定

95、的时间项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。计的概念。4.1.14.1.1项目组织的特点与功能项目组织的特点与功能F项目组织是临时的项目组织是临时的F项目目标有目标性项目目标有目标性F项目组织是柔性的项目组织是柔性的F项目组织强调资源的优化配置项目组织强调资源的优化配置项目组织的特点项目组织的特点项目预

96、期目标项目预期目标内部环境内部环境客户要求客户要求外部环境外部环境项目完成的目标项目完成的目标概念阶段概念阶段 规划阶段规划阶段 实施阶段实施阶段 收尾阶段收尾阶段 运行与维护阶段运行与维护阶段项目目标的发展过程项目目标的发展过程项目组织最基本功能有两个：项目组织最基本功能有两个：u一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；中；u二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。标而努力工作。 形成项目团队形成项目团队完成项目任务完成项目任务项目的目标项目的目标项目的人员项目的人员组织的形式组织的形式

97、统一的目标统一的目标工作的目的工作的目的工作的内容工作的内容组织的基本功能组织的基本功能组织的基本功能组织的基本功能4.1.24.1.2项目组织的基本概念项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了解项在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念个基本概念管理层次和管理跨度，它管理层次和管理跨度，它们于外决定了项目组织的形式，于内影响们于外决定了项目组织的形式，于内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础计的理论基础 。项目组织结构之一、二项目组织结构之一、二CBA垂

98、直的组织结构垂直的组织结构 ABX 水平的组织结构水平的组织结构 主管主管主管主管职能经理职能经理副主经理副主经理副主经理副主经理总经理总经理主管主管主管主管职能经理职能经理主管主管主管主管职能经理职能经理主管主管主管主管职能经理职能经理直线式组织结构直线式组织结构 项目组织结构之三项目组织结构之三经理经理总经理总经理经理经理经理经理扁平式组织结构扁平式组织结构 项目组织结构之四项目组织结构之四4.1.34.1.3项目组织的设计项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：组织设计应遵循以下的步骤：项目组织设计的步骤项目组织设计的步骤确定合理的确定合理的管理层次和管理层次和管理跨度管理跨度确定组织的

99、确定组织的关键角色关键角色明确组织成明确组织成员的关系员的关系通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：络者。他们所起的作用是：项目团队中的关键角色及其所起的作用项目团队中的关键角色及其所起的作用组织的领导者组织的领导者领导项目团队，给项领导项目团队，给项目成员分配任务、发目成员分配任务、发布命令、协调关键角布命令、协调关键角色之间的关系，根据色之间的关系，根据项目环境变化适时调项目环境变化适时调整组织功能。在整个

100、整组织功能。在整个项目管理过程中将项项目管理过程中将项目成员团结在自己周目成员团结在自己周围，使所有组织成员围，使所有组织成员之间建立起合作关系，之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。圆满完成项目的任务。组织的监督者组织的监督者及时发现项目实施中及时发现项目实施中的偏差，并采取措施的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目调整偏差。保证项目实施过程在既定的方实施过程在既定的方针下进行，不断对项针下进行，不断对项目进行跟踪、检查，目进行跟踪、检查，将收集的信息进行加将收集的信息进行加工、整理、分析和总工、整理、分析和总结，形成有指导意义结，形成有指导意义的建议传递

101、给组织中的建议传递给组织中的上、中、下级。的上、中、下级。 组织的推动者组织的推动者根据项目的总目标，根据项目的总目标，评价不同的实施方案，评价不同的实施方案，选择最佳的方案，确选择最佳的方案，确定项目实施计划，组定项目实施计划，组织项目资源。将任务织项目资源。将任务分配给执行者，建立分配给执行者，建立各种规章制度，完善各种规章制度，完善责任和激励制度，以责任和激励制度，以便评价执行者的效果。便评价执行者的效果。 组织的执行者组织的执行者完成项目目标完成项目目标的执行者，保的执行者，保证向客户提供证向客户提供令其满意的产令其满意的产品或服务。品或服务。组织的联络者组织的联络者在组织中扮演上通下

102、在组织中扮演上通下达的角色，收集项目达的角色，收集项目进行中所需的内、外进行中所需的内、外环境信息，将信息进环境信息，将信息进行整理、分类送达相行整理、分类送达相关的部门和人员。负关的部门和人员。负责内部各职能部门之责内部各职能部门之间和内部与外部的信间和内部与外部的信息交流。息交流。 通常情况下，组织中通常情况下，组织中存在四种组织关系：存在四种组织关系：（1）领导关系）领导关系（2）横向关系）横向关系（3）职能关系）职能关系（4）职员关系）职员关系图 例领导关系 职员关系 横向关系 私人秘书职能关系下级 下级 下级 造价工程师造价工程师现场经理 现场经理合约经理合约经理项目经理项目经理总造

103、价工程师总造价工程师采购采购人力资源经理人力资源经理业务经理业务经理总经理总经理总会计师总会计师工厂经理工厂经理人事部人事部执行助理执行助理常务董事常务董事秘书秘书合约经理合约经理企业中的组织关系企业中的组织关系组织中各种关系的授权方式和责任范围组织中各种关系的授权方式和责任范围组织组织关系关系授授权权方式方式责责任范任范围围领导领导关系关系直接全面的横向关系横向关系平等合作职职能关系能关系间接专业职员职员关系关系代表建议秘秘书书无私人组织设计的步骤：组织设计的步骤：明确项目目标明确项目目标明确项目目标明确项目目标确定关键角色确定关键角色确定关键角色确定关键角色确定管理层次和管理跨度确定管理层

104、次和管理跨度确定管理层次和管理跨度确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系明确组织成员的关系明确组织成员的关系明确组织成员的关系形成项目组织形成项目组织形成项目组织形成项目组织形成一个适应形成一个适应形成一个适应形成一个适应项目的组织形式项目的组织形式项目的组织形式项目的组织形式构筑项目组织构筑项目组织构筑项目组织构筑项目组织中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量合理地授权、分配合理地授权、分配合理地授权、分配合理地授权、分配责任，形成团队责任，形成团队责任，形成团队责任，形成团队确定项目的任务确定项目的任务确定项目的任务确定项目的任务4.24.2项目组织结构的形式项目组织结构的形式4.2.14.2

105、.1职能式组织职能式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理总经理总经理职能式组织结构是职能式组织结构是按专业技术或专业按专业技术或专业分工确定管理职能，分工确定管理职能，以职能部门的专业以职能部门的专业技术人员而组成的技术人员而组成的项目组织，其组织项目组织，其组织形式呈金字塔形分形式呈金字塔形分布。布。定义定义职能式组织结构职能式组织结构4.2.24.2.2项目式组织项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理总经理总经理

106、项目式组织是根据项目式组织是根据项目设置企业的部项目设置企业的部门，以项目为目标门，以项目为目标的垂直组织结构，的垂直组织结构，一个部门就是一个一个部门就是一个项目部，项目部成项目部，项目部成员是根据项目对人员是根据项目对人员和专业技术的需员和专业技术的需要进行设置，他们要进行设置，他们接受项目经理的领接受项目经理的领导。导。定义定义项目式组织结构项目式组织结构4.2.34.2.3矩阵式组织矩阵式组织高高度度耦耦合合研发制 造营 销时间时间设 计并行工程各阶段的耦合并行工程各阶段的耦合 如何做如何做 技术标准技术标准 确定施工资源确定施工资源 调配施工资源调配施工资源 让项目经理满意让项目经理

107、满意 项目定义项目定义 确定项目目标确定项目目标 明确进度明确进度 确定花费确定花费 让客户满意让客户满意职能经理职能经理项目经理项目经理矩阵式组织中项目经理和职矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工能经理的职责分工 矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。定义弱矩阵式组织的结构弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理

108、职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理总经理总经理项项目目经经理理协调协调平衡矩阵式组织的结构平衡矩阵式组织的结构职员职员项项目目协协调调项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理总经理总经理强矩阵式组织的结构强矩阵式组织的结构项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理项目经理部项目经理部职能经理职能经理职能经理职能经理项目项目协调协调4.34.3项目组织形式的选择与发展项目组织形式的选择与发展4.3.14.3

109、.1项目组织形式的选择项目组织形式的选择通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、将采用的管理方法、团队成员的组成以及情况、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的环境特点等因素决定。项目所处的环境特点等因素决定。 矩阵式组织的特征变化矩阵式组织的特征变化强强强强 职职职职能化特征能化特征能化特征能化特征 弱弱弱弱职职职职能式能式能式能式组织组织组织组织 弱矩弱矩弱矩弱矩阵阵阵阵式式式式组织组织组织组织 平衡矩平衡矩平衡矩平衡矩阵阵阵阵式式式式组织组织组织组织 强强强强矩矩矩矩阵阵阵阵式式式式组织组织组织组织 项项项项目式目式目式目式组织组

110、织组织组织弱弱弱弱 项项项项目化特征目化特征目化特征目化特征 强强强强项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目项目项目部的责任、权利、义务项目部的责任、权利、义务界面分隔，产生责任推诿界面分隔，产生责任推诿界面重合，产生权利争夺界面重合，产生权利争夺职能部的权力、责任职能部的权力、责任 在进行组织形式选择时，应遵循一定的程在进行组织形式选择时，应遵循一定的程序，这里推荐一个组织选择的步骤，它是：序，这里推荐一个组织选择的步骤，它是： 应掌握各种不同类型的组织形式的特应掌握各种不同类型的组织形式的特 点，点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管

111、未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。理需要的组织。 组织组织特征特征职职能式能式项项目式目式矩矩阵阵式式弱矩弱矩阵阵式式平衡矩平衡矩阵阵强强矩矩阵阵式式沟通沟通困困难难容易容易较较困困难难一般一般困困难难项项目目经经理理管理管理权权限限很少很少全全权权管理管理有限有限一般一般大大资资源配置源配置效率效率差差好好一般一般较较好好很好很好对环对环境的境的适适应应性性差差好好一般一般较较好好高高组织组织的的稳稳定性定性差差好好一般一般较较好好高高对对客客户户的的注重程度注重程度很很难满难满足客足客户户需求需求满满足客足客户户需求需求不注重客不注重客户户需求需求注重客注重客户户需求需求满

112、满足客足客户户需求需求各种项目组织形式的特点各种项目组织形式的特点 分析具体项分析具体项目特征，了解目特征，了解项目生产特点项目生产特点和管理要求，和管理要求，考察项目所处考察项目所处的环境状况，的环境状况，明确客户对项明确客户对项目的真正要求。目的真正要求。 要求不断变化要求不断变化要求稳定要求稳定团队成员素质高团队成员素质高团队成员素质低团队成员素质低受环境影响大受环境影响大受环境影响小受环境影响小项目受环境的影响程度项目受环境的影响程度项目受环境的影响程度项目受环境的影响程度业主对项目的要求业主对项目的要求业主对项目的要求业主对项目的要求团队成员的素质团队成员的素质团队成员的素质团队成员

113、的素质智力投入型智力投入型资源投入型资源投入型项目的类型项目的类型项目的类型项目的类型项目生产特点项目生产特点项目生产特点项目生产特点项目的特点项目的特点项目的特点项目的特点工程项目工程项目科研项目科研项目资本密集型资本密集型劳动密集型劳动密集型分析项目特征的过程分析项目特征的过程 结合自身情况确定组织形式。结合自身情况确定组织形式。管理者知识水平管理者知识水平管理者知识水平管理者知识水平管理者沟通能力管理者沟通能力管理者管理项目的经验管理者管理项目的经验管理者管理喜好管理者管理喜好知识水平高知识水平高知识水平低知识水平低经验丰富经验丰富没有经验没有经验沟通能力强沟通能力强沟通能力差沟通能力差

114、专制型专制型民主型民主型 组织组织特征特征职职能式能式 项项目式目式矩矩阵阵式式弱矩弱矩阵阵式式平衡矩平衡矩阵阵强强矩矩阵阵式式知知识识水平高水平高15234知知识识水平低水平低51432经验经验丰富丰富15234经验经验少少51432沟通能力沟通能力强强41353沟通能力差沟通能力差13222民主型民主型52444专专制型制型15234管理者素质测评程序管理者素质测评程序不同组织形式对管理者素质的要求不同组织形式对管理者素质的要求注：注：1代表最不适宜选择，从代表最不适宜选择，从1到到5依次递增，依次递增，5代表最适代表最适宜选择。宜选择。4.3.24.3.2创建项目团队创建项目团队2招聘新

115、成员招聘新成员2召开第一次项目会议召开第一次项目会议2解决冲突解决冲突2奖励团队成员奖励团队成员2了解环境了解环境通常项目成员应该具备的素质：通常项目成员应该具备的素质：p项目经验项目经验 p专业知识专业知识p解决问题的能力解决问题的能力p可用性可用性p沟通能力沟通能力项目首次会议达到的目的：项目首次会议达到的目的：p在项目的大环境下让团队成员彼在项目的大环境下让团队成员彼此适应；此适应；p强调项目的目标和计划；强调项目的目标和计划；p对项目计划和管理方法进行讨论；对项目计划和管理方法进行讨论；p展示未来项目会议的形式。展示未来项目会议的形式。解决冲突：解决冲突：p了解冲突的来源：目标、权了解

116、冲突的来源：目标、权力、金钱、性格、进度、管力、金钱、性格、进度、管理方法和工作方法；理方法和工作方法；p采取相应办法处理冲突：及采取相应办法处理冲突：及时解决、消灭冲突来源。时解决、消灭冲突来源。 奖励的原则是：重点进行群体奖励的原则是：重点进行群体的激励，明智地使用个人奖的激励，明智地使用个人奖励。常用方法有：励。常用方法有： p 金钱金钱p公开肯定有成绩的成员；公开肯定有成绩的成员；p表扬信表扬信p给一些权力给一些权力 一般情况下，项目环境一般情况下，项目环境因素包括政治、法律、因素包括政治、法律、文化、社会、技术和经文化、社会、技术和经济竞争等，它们在项目济竞争等，它们在项目全过程中影

117、响项目的组全过程中影响项目的组织。织。 4.3.34.3.3项目组织的发展项目组织的发展1.1.组织的发展阶段组织的发展阶段结束阶段结束阶段明确项目目标，选择关键角色明确项目目标，选择关键角色树立项目经理权威，团结团队成员树立项目经理权威，团结团队成员针对运行中的问题，进一步明确管理和行为准则针对运行中的问题，进一步明确管理和行为准则整合项目资源，共同实现项目的目标整合项目资源，共同实现项目的目标做好解散团队的准备，保持团队高效地工作做好解散团队的准备，保持团队高效地工作整合阶段整合阶段规范阶段规范阶段冲突阶段冲突阶段开始阶段开始阶段2.2.组织的环境适应性组织的环境适应性处理组织变化应坚持两

118、个基本原则处理组织变化应坚持两个基本原则：面对任何一次组织面对任何一次组织变化，管理者都要考变化，管理者都要考虑变化对组织整体的虑变化对组织整体的系统影响而不仅是某系统影响而不仅是某个部分的局部影响，个部分的局部影响，要从组织全局而不是要从组织全局而不是部分出发采取应对措部分出发采取应对措施；。施；。基本原则一基本原则一管理者面对组织的管理者面对组织的每一个变化都应采取每一个变化都应采取肯定接受的态度，因肯定接受的态度，因为变化的出现是客观为变化的出现是客观事实，无论是好是坏，事实，无论是好是坏，都无法消灭，因势利都无法消灭，因势利导是处理组织变化的导是处理组织变化的最好方法。最好方法。基本原

119、则二基本原则二4.4.促进组织发展的措施促进组织发展的措施3.3.组织的系统性组织的系统性5.5.自我管理的组织方式自我管理的组织方式措施：措施：u组织改善组织改善u个体发展个体发展u对组织的满意度对组织的满意度必须满足下列条件必须满足下列条件：u成员必须有创新意识，愿意加入到项目中来；成员必须有创新意识，愿意加入到项目中来；u成员愿意为自己的工作尽自己最大的努力，并愿意为自己承担责任；成员愿意为自己的工作尽自己最大的努力，并愿意为自己承担责任；u项目经理层应减少对项目的介入，保证成员对其任务有独立的决策权；项目经理层应减少对项目的介入，保证成员对其任务有独立的决策权；u虽然是自我管理，但也要

120、保证项目组织的整体性，不能因为自我管理就各自为政。虽然是自我管理，但也要保证项目组织的整体性，不能因为自我管理就各自为政。4.44.4项目经理项目经理 项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色。目能否成功完成的关键角色。4.4.14.4.1项目经理的能力项目经理的能力案例分析案例分析1 1项目经理的领导能力项目经理的领导能力$（1）善于处理矛盾的能力）善于处理矛盾的能力$（2）勇于承担责任、自如面对挫折）勇于承担责任、自如面对挫折和失败和失败$（3）容忍错误）容忍错误$（4）谙熟中国的阴阳处事之道）谙熟中国的阴阳处事之道$

121、（5）具备良好的谈判技能）具备良好的谈判技能$（6）团结人的能力）团结人的能力2.2.项目经理的管理知识项目经理的管理知识招募、选择职员招募、选择职员提高团队和个人的履行能力提高团队和个人的履行能力计划、分配和评估团队、个人和自己工作计划、分配和评估团队、个人和自己工作创造、维护和提高有效的工作关系创造、维护和提高有效的工作关系人事管理人事管理为行动寻找、评估和组织信息为行动寻找、评估和组织信息交流信息，解决问题，做出决策交流信息，解决问题，做出决策信息管理信息管理维持、增进服务和生产经营维持、增进服务和生产经营促进服务、产品质量的提高促进服务、产品质量的提高经营管理经营管理推荐、监督和控制资

122、源的使用推荐、监督和控制资源的使用财务管理财务管理项项目目经经理理所所要要具具备备的的知知识识3.3.项目经理角色的变化项目经理角色的变化激励者激励者指导者指导者支持者支持者协调者协调者项目经理角色项目经理角色4.4.24.4.2领导风格领导风格1.1.领导风格的类型领导风格的类型征询意见型征询意见型分析型分析型民主型民主型专制型专制型领导风格领导风格民主型民主型分析型分析型征询意见型征询意见型专制型专制型强强弱弱管理的民主程度管理的民主程度各种领导风格各种领导风格的民主程度的民主程度民主型民主型分析型分析型征询意见型征询意见型专制型专制型高高低低成员素质的高低成员素质的高低各种领导风格对团队

123、各种领导风格对团队成员素质的要求成员素质的要求民主型民主型分析型分析型征询意见型征询意见型专制型专制型长长短短决策需要的时间决策需要的时间各种领导风格的各种领导风格的决策所需时间决策所需时间民主型民主型分析型分析型征询意见型征询意见型专制型专制型强强弱弱成员的支持程度成员的支持程度各种领导风格中各种领导风格中成员的支持程度成员的支持程度民主型民主型分析型分析型征询意见型征询意见型专制型专制型弱弱强强集权程度集权程度各种领导风格集各种领导风格集权程度权程度2.2.选择领导风格选择领导风格项目经理在选择领导风格时需要考虑的因素：项目经理在选择领导风格时需要考虑的因素：p自己的专业技能、经验和个性自

124、己的专业技能、经验和个性p团队成员的个性和素质团队成员的个性和素质p项目的特点项目的特点p项目选择的组织形式项目选择的组织形式p项目所处的环境项目所处的环境3.应避免的领导风格u自由放任型自由放任型u官僚型官僚型u唯技术型唯技术型避免！避免！4.4.34.4.3学会分配职责和权力学会分配职责和权力案例案例4.6案例评析案例评析如何分配任务？如何分配任务？如何授权？如何授权？ 这个案例涉及以下的论题：项目经理如何有效地这个案例涉及以下的论题：项目经理如何有效地分配项目任务；项目经理如何给团队成员分配职责分配项目任务；项目经理如何给团队成员分配职责和权力。如果能做到这两点，再加上自身的高素质，和权

125、力。如果能做到这两点，再加上自身的高素质，项目经理对项目的管理一定会变得游刃有余。项目经理对项目的管理一定会变得游刃有余。 大多数项目经理都是成功的专业人士，但他们大多数项目经理都是成功的专业人士，但他们应相信，在项目中有许多人能完成他们自己的任务，应相信，在项目中有许多人能完成他们自己的任务，项目经理要依靠他们来完成项目，而不是事必躬亲，项目经理要依靠他们来完成项目，而不是事必躬亲，要学会从他人的工作成绩中得到满足而不是总要从要学会从他人的工作成绩中得到满足而不是总要从自己的工作中得到满足。自己的工作中得到满足。1管理层次和管理跨度对建立管理层次和管理跨度对建立具体组织的指导意义是什么？。具

126、体组织的指导意义是什么？。1描述项目组织的三种基本形描述项目组织的三种基本形式，指出它们各自的特征。式，指出它们各自的特征。1根据所学专业和生活常识，根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定你将用什模拟一个项目。确定你将用什么方法去组织团队，如何在项么方法去组织团队，如何在项目启动时，来发展团队使其成目启动时，来发展团队使其成为一个有战斗力的组织。如果为一个有战斗力的组织。如果你是项目经理，你应如何做得你是项目经理，你应如何做得高效务实。高效务实。思考题思考题第第5 5章章 人力资源管理人力资源管理人力资源招聘人力资源招聘人力资源管理的内容人力资源管理的内容人力资源计划人力资源计划5.15.

127、15.25.25.35.3人力资源培训人力资源培训5.55.5人力资源绩效评价人力资源绩效评价5.45.4本章学习目标本章学习目标4了解绩效评价体系了解绩效评价体系4熟悉根据项目的需要确定培训熟悉根据项目的需要确定培训对象对象4理解如何获得一名高效的项目理解如何获得一名高效的项目团队成员；团队成员；4理解绩效评估在项目管理中的理解绩效评估在项目管理中的重要作用重要作用4掌握确定项目人力资源需求的掌握确定项目人力资源需求的方法方法5.15.1人力资源管理的内容人力资源管理的内容案例案例5.1案例评析案例评析 王经理对新的职位感到前所未有的挑战，那是因为他王经理对新的职位感到前所未有的挑战，那是因

128、为他原来从事的是企业的人事管理，而现在从事的是项目的人原来从事的是企业的人事管理，而现在从事的是项目的人事管理，它们之间是有差别的。事管理，它们之间是有差别的。 项目是一次性、系统性、目标性、有组织的活动，由项目是一次性、系统性、目标性、有组织的活动，由于项目的发展存在着不同的阶段、其过程中存在着变化因于项目的发展存在着不同的阶段、其过程中存在着变化因素，这就决定了项目的人力资源管理必须响应环境变化以素，这就决定了项目的人力资源管理必须响应环境变化以及满足项目自身变化的要求，并随着项目的发展而有所不及满足项目自身变化的要求，并随着项目的发展而有所不同。项目对人员的需求体现了阶段性、临时性的特点

129、，并同。项目对人员的需求体现了阶段性、临时性的特点，并且要求加入到项目的成员，必须具备相应的专业技能，保且要求加入到项目的成员，必须具备相应的专业技能，保证加入项目后就能迅速发挥作用。证加入项目后就能迅速发挥作用。续（案例评析）续（案例评析） 为了达到这个目的，项目要建立起有针对性的为了达到这个目的，项目要建立起有针对性的专业培训，制定灵活的人员调配制度，采取有别于专业培训，制定灵活的人员调配制度，采取有别于日常管理的激励方法，保证项目的参与者有旺盛的日常管理的激励方法，保证项目的参与者有旺盛的精力和工作的积极性。除了要按不同于企业的方式精力和工作的积极性。除了要按不同于企业的方式管理项目的人

130、员，还应考虑到项目管理发展的新特管理项目的人员，还应考虑到项目管理发展的新特点赋予人力资源管理新的内容。现代项目管理中人点赋予人力资源管理新的内容。现代项目管理中人力资源管理已由原来的行政支持的角色，上升到伴力资源管理已由原来的行政支持的角色，上升到伴随项目的发展实现项目目标的保证手段。随项目的发展实现项目目标的保证手段。 一般情况下，一般情况下，项目人力资源项目人力资源管理的内容包管理的内容包括：人力资源括：人力资源计划、人员招计划、人员招聘、培训和绩聘、培训和绩效考核等。效考核等。 人力资源管理的内容人力资源管理的内容管理的目标管理的目标内容描述内容描述人力资源计划对人力资源进行系统安排人

131、力资源岗位分析确定人力资源需求人力资源招聘寻找项目合适的人才确定招聘的方式制定选才程序招聘的方法人力资源培训为项目提供合适的人才识别培训需求确定培训目标确定培训对象选择培训方式培训评价人力资源绩效考核评价每个成员的工作成绩建立评价体系统一评价标准确定绩效评估方法5.25.2人力资源计划人力资源计划5.2.15.2.1人力资源岗位分析人力资源岗位分析人力资源岗位分析的步骤是：人力资源岗位分析的步骤是：公司社会明确项目对专业人员的需求明确项目对专业人员的需求考虑相似项目客户要求项目参与者的意见划分职责划分职责确定人力资源的来源确定人力资源的来源设定岗位设定岗位保证每一项工作都有人负责不同的工作分配

132、给不同的专业人员5.2.25.2.2确定人力资源需求确定人力资源需求确定人力资源的需求过程是：确定人力资源的需求过程是：根据根据WBS的结的结果从最低级开果从最低级开始确定人员始确定人员根据进度安排根据进度安排确定各类专业确定各类专业人员需求的时人员需求的时间间根据工作内容根据工作内容和专业性质进和专业性质进行人员分类行人员分类举例：举例：1.项目工作分解及各类人员需求编码编码描述描述班班组组和人和人员员14000住宅楼住宅楼土建施工土建施工项项目部目部14100基基础础土方开挖、混凝土班土方开挖、混凝土班组组14110基基础础土方开挖土方开挖测测量量员员、土方机械操作者、土方人工开挖、土方机

133、械操作者、土方人工开挖者、安全者、安全检查员检查员、质质量量检查员检查员、土建、土建工程工程师师、班、班组长组长14120基基础础混凝土工程混凝土工程测测量量员员、钢钢筋工、筋工、焊焊工、模板工、工、模板工、浇浇注工、注工、养养护护工、安全工、安全检查员检查员、质质量量检查员检查员、材料材料员员、土建工程、土建工程师师、班、班组长组长14200主体主体14300建筑装建筑装饰饰装修装修样样 例例2.2.项目人力资源需求计划项目人力资源需求计划类别类别名称名称人人员员需要需要时间时间管理人管理人员员项项目一目一级级管理者管理者项项目目经经理理2004年年3月月1日日12月月1日日项项目二目二级级

134、管理者管理者安全安全检查员检查员、质质量量检查员检查员、材、材料料员员 2004年年3月月1日日12月月1日日项项目三目三级级管理者管理者班班组长组长2004年年3月月1日日12月月1日日技技术术人人员员项项目一目一级级技技术术人人员员项项目技目技术负责术负责人人2004年年3月月1日日12月月1日日土建工程土建工程师师、测测量工程量工程师师2004年年3月月1日日7月月1日日项项目二目二级级技技术术人人员员安装工程安装工程师师、装修工程、装修工程师师2004年年6月月1日日12月月1日日劳务劳务人人员员土建分部工程工人土建分部工程工人土方人工开挖者、土方人工开挖者、钢钢筋工、筋工、焊焊工、模

135、板工、混凝土工、模板工、混凝土浇浇注注工、混凝土养工、混凝土养护护工工 2004年年3月月1日日7月月1日日安装分部工程工人安装分部工程工人电电工、管道工、工、管道工、2004年年7月月1日日12月月1日日装装饰饰分部工程工人分部工程工人木工、油漆工、玻璃工木工、油漆工、玻璃工2004年年7月月1日日12月月1日日机械操作人机械操作人员员挖掘机手、起重机操作者挖掘机手、起重机操作者2004年年3月月1日日4月月1日日样样 例例5.35.3人力资源招聘人力资源招聘5.3.1招聘的方式1.1.内部招聘内部招聘2.2.外部招聘外部招聘内部招聘内部招聘 管理者内部选择管理者内部选择组织推荐组织推荐竞聘

136、上岗竞聘上岗外部招聘外部招聘广告招聘广告招聘职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐学校招聘学校招聘猎头公司推荐猎头公司推荐招招聘聘方方式式各种招聘方式的对比各种招聘方式的对比招聘方式招聘方式适用范适用范围围优优点点缺点缺点管理者内部管理者内部选择选择管理人管理人员员的的选择选择省省时费时费用少，招聘者用少，招聘者对对人人员员情况比情况比较较了解了解代有主代有主观观性，候性，候选选人被被人被被动动选择选择，工作，工作积积极性差极性差组织推荐组织推荐专业专业技技术术人人员员、管理人、管理人员员的的选择选择被推荐人有被推荐人有责责任感，工作有任感，工作有积积极性极性易造成任人唯易造成任人唯亲亲的的现现象象

137、竞竞聘上聘上岗岗管理人管理人员员、一般人、一般人员员的的选择选择强强调员调员工的参与，能充分地工的参与，能充分地调动员调动员工工积积极性极性费时费费时费力，力，对对企企业业的其它的其它项项目和企目和企业业的整体的整体发发展可能有展可能有影响。影响。广告招聘广告招聘管理人管理人员员、一般人、一般人员员的的选择选择受众面广，效果明受众面广，效果明显显迅速，有利于迅速，有利于广泛广泛选择选择。招聘工作量大，很招聘工作量大，很难难保保证证候候选选人人质质量，离量，离岗岗率高。率高。职业职业介介绍绍机构机构推荐推荐专业专业技技术术人人员员、管理人、管理人员员的的选择选择能得到能得到专业专业咨咨询询和服和

138、服务务，应应聘者众，聘者众，节节省省时间时间费费用高，招聘用高，招聘质质量取决于量取决于职职业业介介绍绍机构，缺乏机构，缺乏对对招聘全招聘全过过程的控制。程的控制。学校招聘学校招聘专业专业技技术术人人员员、未来的管理、未来的管理人人员员人人员质员质量有保量有保证证，有利于，有利于长长期培养期培养人才。人才。招聘招聘费费用高、用高、时间长时间长，不能，不能马马上上胜胜任工作任工作岗岗位。位。猎头猎头公司推荐公司推荐高高级级管理人才、高管理人才、高级专业级专业技技术术人才和特殊人才和特殊专业专业人才人才节节省培养人才的省培养人才的时间时间和和费费用，立即用，立即可以可以胜胜任高任高级级工作工作岗岗

139、位。位。中介中介费费用高，招聘用高，招聘谈谈判判时间时间长长、难难度大。度大。5.3.25.3.2招聘的程序招聘的程序程程 序序内内 容容 描描 述述确定招聘人确定招聘人员员的的类别类别了解招聘了解招聘对对象的特点象的特点对对招聘招聘对对象象进进行分行分类类选择选择招聘的方式招聘的方式根据招聘根据招聘对对象确定招聘方式象确定招聘方式确保确保选择选择最合适的人最合适的人员员了解候了解候选选人的背景人的背景通通过过档案、相关人全面了解档案、相关人全面了解考察候考察候选选者的真者的真实实水平水平笔笔试试根据根据对对象象选择选择考考试试方式方式确定确定应试应试者的能力者的能力面面试试根据面根据面试对试

140、对象象选择选择面面试试方式方式实际实际考考查查候候选选人人确定候确定候选选人人确定确定谈谈判判对对象象精挑精挑细选细选应应聘聘谈谈判判双向交流双向交流互相了解彼此的背景和要求互相了解彼此的背景和要求签订签订聘用合同聘用合同协协商一致商一致保保护护双方的合法双方的合法权权益益5.3.35.3.3招聘的测试方法招聘的测试方法1.1.知识测试知识测试2.2.面试面试3.3.心理测试心理测试4.4.情景模拟情景模拟n一对一面试一对一面试n小组面试小组面试n结构面试结构面试n非结构面试非结构面试n 应变面试应变面试n智力测试智力测试n能力倾向测试能力倾向测试n个性测试个性测试n成就测试成就测试5.45.

141、4人力资源培训人力资源培训5.4.15.4.1明确培训目的明确培训目的增加员工的认同感，从而主动掌握新的增加员工的认同感，从而主动掌握新的技能，提高培训效果，起到激励作用技能，提高培训效果，起到激励作用确保项目组织获得最合适的人才确保项目组织获得最合适的人才增强项目的吸引力，留住人才增强项目的吸引力，留住人才增强员工参与项目、进行市场竞争的自增强员工参与项目、进行市场竞争的自信心信心培训是促进观念转变的极为有效的办法培训是促进观念转变的极为有效的办法之一之一5.4.25.4.2培训规划培训规划 培训不仅要花费资金、人力、时间，而且项目培训有极强培训不仅要花费资金、人力、时间，而且项目培训有极强

142、的针对性和时间性，只有根据项目发展的不同阶段的具体的针对性和时间性，只有根据项目发展的不同阶段的具体要求，培训任务的轻重缓急，对培训的时间、方式、人员要求，培训任务的轻重缓急，对培训的时间、方式、人员进行认真的规划，才能获得培训的最好收益。进行认真的规划，才能获得培训的最好收益。 培训规划步骤：培训规划步骤：培训需求识别客客户户需求需求 项项目需求目需求 员员工需求工需求确定培训目标培培训训的的结结果果选择培训对象管理人管理人员员 技技术术人人员员 执执行行员员工工选择培训方式在在职职培培训训 脱脱产产培培训训 指指导导培培训训 上上岗岗培培训训 讲讲授法授法 工作模工作模拟拟培培训训培训评价

143、培培训训效果的有效性效果的有效性1.1.识别培训需求识别培训需求（1）客户需求识别（）客户需求识别（2）项目需求识别（）项目需求识别（3）员工需求识别）员工需求识别客户的价值客户的价值观念转化成观念转化成对项目人员对项目人员素质需求的素质需求的过程过程 要求要求转化转化提出新要求提出新要求客户的价值观念客户的价值观念产品的技术标准或服务方式产品的技术标准或服务方式生产方式的转变生产方式的转变对生产者的素质和技能对生产者的素质和技能2.2.确定培训目标确定培训目标 当管理者识别了培训的需求后，就应根据需求明确培训的当管理者识别了培训的需求后，就应根据需求明确培训的具体目标，培训目标和培训需求是一

144、一对应的关系，有什具体目标，培训目标和培训需求是一一对应的关系，有什么样的需求，就应该进行相关方面的培训。么样的需求，就应该进行相关方面的培训。 3.3.选择培训对象选择培训对象培训对象培训对象J项目需要项目人员掌握另一门技术，培训后即安排到项目需要项目人员掌握另一门技术，培训后即安排到项目的新岗位履行更重要、更复杂的职责。项目的新岗位履行更重要、更复杂的职责。J通过培训可以改进目前的工作效率和工作质量，并在通过培训可以改进目前的工作效率和工作质量，并在相应的岗位上承担重要的职责。相应的岗位上承担重要的职责。J综合素质好，有发展潜力的人，项目希望他们通过培综合素质好，有发展潜力的人，项目希望他

145、们通过培训掌握高级管理知识和不同的专业技能，以便今后让他训掌握高级管理知识和不同的专业技能，以便今后让他们进入高层次的工作岗位。们进入高层次的工作岗位。4.4.选择培训方式选择培训方式培训方法培训方法培训的主要内容培训的主要内容培训的特点培训的特点在在职职培培训训技技术术技能技能费费用低，收效快用低，收效快脱脱产产培培训训知知识识、专门专门技技术术费费用高，着眼未用高，着眼未来来指指导导培培训训技技术术技能、决策技技能、决策技术术、人、人际际关系技能关系技能简单简单、实实用用工作模工作模拟拟培培训训决策能力、人决策能力、人际际关系技能关系技能生生动动、利于、利于评评估估培培训结训结果果在职培训

146、在职培训脱产培训脱产培训指导培训指导培训工作模拟培训工作模拟培训培培训训方方式式各种培训方法的比较各种培训方法的比较5.5.培训评价培训评价4培训后的工作业绩是什么培训后的工作业绩是什么4这些工作业绩是否是培训的结果这些工作业绩是否是培训的结果4培训人员对培训满意吗培训人员对培训满意吗4培训的长期效果是什么培训的长期效果是什么培培训训评评价价5.55.5人力资源绩效评价人力资源绩效评价5.5.15.5.1建立评价体系建立评价体系项目绩效评价的程序为：项目绩效评价的程序为：项目规划阶段项目规划阶段项目规划阶段项目规划阶段收尾阶段收尾阶段收尾阶段收尾阶段项目实施阶段项目实施阶段项目实施阶段项目实施

147、阶段建立业绩评价体系建立业绩评价体系确定业绩评价方法确定业绩评价方法确定项目期望业绩确定项目期望业绩测量实际业绩测量实际业绩比较实际业绩和项目标准比较实际业绩和项目标准获得评价结果获得评价结果纠正错误行为纠正错误行为最终测量业绩成果最终测量业绩成果建立项目绩效评价体系的步骤：建立项目绩效评价体系的步骤：确定项目组织的评价指标确定项目组织的评价指标确定项目专业班组的评价指标确定项目专业班组的评价指标确定个人的评价指标确定个人的评价指标确定评价指标的权重确定评价指标的权重5.5.2绩效评价方法1关键事件法关键事件法2分类评估分类评估法法3比较法比较法4行为观察行为观察量表法量表法绩效评价绩效评价方

148、法方法1在具体项目管理中，如何取在具体项目管理中，如何取得项目对人力资源的需求数量得项目对人力资源的需求数量？1如何对人力资源岗位进行分如何对人力资源岗位进行分析？析？1根据所学专业和生活常识，根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定该项目对模拟一个项目。确定该项目对人力资源的需求，结合具体项人力资源的需求，结合具体项目制定获得高效成员的策略和目制定获得高效成员的策略和方法，为项目建立一个绩效评方法，为项目建立一个绩效评价体系。价体系。 思考题思考题第6章 激励和沟通管理 激励激励 沟通沟通6.16.16.26.2本章学习目标本章学习目标C了解如何进行有效沟通了解如何进行有效沟通C熟悉用正确

149、的方法激励团队熟悉用正确的方法激励团队成员；熟悉非正式沟通渠道成员；熟悉非正式沟通渠道C理解沟通是解决冲突的有效理解沟通是解决冲突的有效办法办法C掌握项目中运用的激励理论掌握项目中运用的激励理论6.16.1激励激励案例案例6.1案例评析案例评析 通过案例可以看到人的行为都是有动机的，动机是他努通过案例可以看到人的行为都是有动机的，动机是他努力工作的源泉。人的动机是不断变化的，从力工作的源泉。人的动机是不断变化的，从“小王小王”到到“王总王总”，其工作动机经过了几次大的飞跃，刚到公司时小，其工作动机经过了几次大的飞跃，刚到公司时小王的动机是：在这家著名的房地产公司干出一番事业，在王的动机是：在这

150、家著名的房地产公司干出一番事业，在同学中继续保持最好成绩；努力工作得到同事的认可，获同学中继续保持最好成绩；努力工作得到同事的认可，获得一个好的收入；每一次的工作成绩都能得到领导的认可，得一个好的收入；每一次的工作成绩都能得到领导的认可，并继续被委以重任。当并继续被委以重任。当“小王小王”成为成为“王总王总”后，他的理后，他的理想就是要使想就是要使“居者有其屋居者有其屋”，多么远大的理想，这时我们，多么远大的理想，这时我们在他的思想中已经找不到个人对物资条件的追求了。在他的思想中已经找不到个人对物资条件的追求了。续（案例评析）续（案例评析） 小王今天的成就与他不断保持的工作动机是分不开的。心理

151、学家告诉我小王今天的成就与他不断保持的工作动机是分不开的。心理学家告诉我们，人的动机主要来自三个方面：环境、需要和刺激。在此案例中环境就们，人的动机主要来自三个方面：环境、需要和刺激。在此案例中环境就是好公司、同学之间的竞争；需要就是得到同事的尊重、认可、好的生活是好公司、同学之间的竞争；需要就是得到同事的尊重、认可、好的生活水平和实现远大的理想；刺激主要来自领导不断地委以重任、升职和不断水平和实现远大的理想；刺激主要来自领导不断地委以重任、升职和不断提高的福利待遇。提高的福利待遇。 小王在其不同发展时期对自己人生奋斗目标的要求，验证了马斯洛的小王在其不同发展时期对自己人生奋斗目标的要求，验证

152、了马斯洛的需求层次理论。小王的领导准确地把握了他每次人生转折点上的不同需求，需求层次理论。小王的领导准确地把握了他每次人生转折点上的不同需求，在激励理论的基础上给他实施一系列的综合刺激，结果，小王为公司的发在激励理论的基础上给他实施一系列的综合刺激，结果，小王为公司的发展做出了积极贡献，并实现了自我的价值。展做出了积极贡献，并实现了自我的价值。 激励是高效完成项目的保证，项目实施中要充分调动每一个成员的工激励是高效完成项目的保证，项目实施中要充分调动每一个成员的工作积极性，了解员工的行为动机，激发他们创造性工作的潜能。项目的激作积极性，了解员工的行为动机，激发他们创造性工作的潜能。项目的激励手

153、段以短期能见成效的物资手段为主，辅助以升职、提高福利待遇等手励手段以短期能见成效的物资手段为主，辅助以升职、提高福利待遇等手段。段。 激励是一个过程，这个过程首先是建立在一系列激励理论的基础之上激励是一个过程，这个过程首先是建立在一系列激励理论的基础之上的，作为一个项目管理者要掌握激励的理论，并且把握激励的过程，使每的，作为一个项目管理者要掌握激励的理论，并且把握激励的过程，使每一个员工的行为朝着项目要求的方向发展。一个员工的行为朝着项目要求的方向发展。了解员工的行为动机了解员工的行为动机选择合适的激励理论选择合适的激励理论建立综合激励模式建立综合激励模式我们推荐给读者的激励程序：6.1.1了

154、解员工的行为动机了解了解项项目目环环境境分析分析环环境的影响因素境的影响因素了解人的需要了解人的需要按需要按需要层层次理次理论论分析分析了解能了解能产产生生积积极效果的刺激极效果的刺激内部刺激、外部刺激内部刺激、外部刺激了解员工行为动机的过程了解员工行为动机的过程了解员工行为动机的过程了解员工行为动机的过程在决定项目人选时应首先了解每一个候选人的行为动机。所谓动机是指在决定项目人选时应首先了解每一个候选人的行为动机。所谓动机是指人开始和维持其行为，实现某一目标而愿意付出的努力。根据马斯洛的人开始和维持其行为，实现某一目标而愿意付出的努力。根据马斯洛的需要层次理论，要在特定的环境下，针对不同的人

155、来分析每个项目成员需要层次理论，要在特定的环境下，针对不同的人来分析每个项目成员的需求。激励的目的是使人们的动机处于高昂状态，这样人们就会为实的需求。激励的目的是使人们的动机处于高昂状态，这样人们就会为实现自己的目标而积极、努力地工作，刺激分为内部刺激和外部刺激，内现自己的目标而积极、努力地工作，刺激分为内部刺激和外部刺激，内部刺激是来自于自身的需要。部刺激是来自于自身的需要。6.1.26.1.2激励理论的选择激励理论的选择案例案例6.2案例评析案例评析 人才是企业的关键，采用优厚的措施吸引人才本身无人才是企业的关键，采用优厚的措施吸引人才本身无可厚非，但是，管理者不应顾此失彼，既要以优厚的待

156、遇可厚非，但是，管理者不应顾此失彼，既要以优厚的待遇吸引人才，又不能因此损害老职工的公平感；既要将人才吸引人才，又不能因此损害老职工的公平感；既要将人才吸引到企业中来，又要将人才留住，保证他为公司努力工吸引到企业中来，又要将人才留住，保证他为公司努力工作的积极性。案例中关于工资待遇的问题涉及到了亚当斯作的积极性。案例中关于工资待遇的问题涉及到了亚当斯的公平理论，小李后来对工资状况的不满涉及到了马斯洛的公平理论，小李后来对工资状况的不满涉及到了马斯洛的需要层次理论。从案例可以看出，实践中运用单一的理的需要层次理论。从案例可以看出，实践中运用单一的理论去激励员工，往往收效很低，有时可能会适得其反。

157、大论去激励员工，往往收效很低，有时可能会适得其反。大多数情况下，需要我们运用一系列的激励理论建立综合的多数情况下，需要我们运用一系列的激励理论建立综合的激励模式。激励模式。 续（案例评析）续（案例评析） 作为一个项目管理者要想管理好项目的人力资源，充作为一个项目管理者要想管理好项目的人力资源，充分地发挥员工的积极性，激发员工的潜能，就必须懂得如分地发挥员工的积极性，激发员工的潜能，就必须懂得如何激励自己的员工，良好的激励效果取决于掌握激励的相何激励自己的员工，良好的激励效果取决于掌握激励的相关理论知识的程度。人们对人的行为研究开始于关理论知识的程度。人们对人的行为研究开始于1924年年的霍桑试

158、验，从那时起，行为研究成为了管理科学研究的的霍桑试验，从那时起，行为研究成为了管理科学研究的一个重要部分。经过几十年的发展，行为研究最重要的成一个重要部分。经过几十年的发展，行为研究最重要的成果是建立了各种有效的激励理论，这些理论对管理实践起果是建立了各种有效的激励理论，这些理论对管理实践起着重要的指导作用，其中有代表性的激励理论有：需要层着重要的指导作用，其中有代表性的激励理论有：需要层次理论、次理论、ERG理论、理论、X和和Y理论、双因素理论、期望理论、理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等。这些理论从不同的角度研究人的公平理论、强化理论等。这些理论从不同的角度研究人的行为动机，

159、对管理实践都有指导意义，但也有其局限性，行为动机，对管理实践都有指导意义，但也有其局限性，项目管理者在实践中要根据具体情况，在熟练掌握各种激项目管理者在实践中要根据具体情况，在熟练掌握各种激励理论的基础上选择最适合的理论指导项目管理，也可以励理论的基础上选择最适合的理论指导项目管理，也可以结合几个理论的成果将它们综合地运用到项目中。但是，结合几个理论的成果将它们综合地运用到项目中。但是，无论采用哪一种方式都必须基于管理者对激励理论的熟练无论采用哪一种方式都必须基于管理者对激励理论的熟练掌握。掌握。需要层次理论需要层次理论计划计划X理论和理论和Y理理论论期望理论期望理论ERG理论理论双因素理论双

160、因素理论公平理论公平理论强化理论强化理论 七七 种种 激激 励励 理理 论论1需要的层次理论需要的层次理论需要的层次理论需要的层次理论需要的层次理论(Hierarchy of needs theory)(Hierarchy of needs theory)是第一个激励理是第一个激励理是第一个激励理是第一个激励理论，是由美国心理学家亚伯拉罕论，是由美国心理学家亚伯拉罕论，是由美国心理学家亚伯拉罕论，是由美国心理学家亚伯拉罕. .马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛(Abraham Maslow(Abraham Maslow）提出的，他指出人都是有需要的，而且人的需要可以按重要程提出的，他指出人都是有需要的，

161、而且人的需要可以按重要程提出的，他指出人都是有需要的，而且人的需要可以按重要程提出的，他指出人都是有需要的，而且人的需要可以按重要程度分为以下五个层次：度分为以下五个层次：度分为以下五个层次：度分为以下五个层次： 概念生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要12345马斯洛的需要的层次理论马斯洛的需要的层次理论生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要尊重的需要尊重的需要社交的需要社交的需要尊重的需要自我实自我实现的需现的需 要要尊重的需要尊重的需要 马斯洛需要层次与麦克莱兰需要层次的对比马斯洛需要层次与麦克莱兰需要层次的对比马

162、斯洛需要层次与麦克莱兰需要层次的对比马斯洛需要层次与麦克莱兰需要层次的对比 2 2ERGERG理论理论马马斯洛需要斯洛需要层层次理次理论论麦克莱麦克莱兰兰的的ERG理理论论安全需要、生理需要生存需要社交需要关系需要自我实现需要 尊重需要成长需要麦克莱兰认为人在工作环境中的需要由三个层次组成：麦克莱兰认为人在工作环境中的需要由三个层次组成：生存需要（生存需要（existence needs）；关系需要）；关系需要（relatedness needs）；成长需要）；成长需要(growth needs) 概念3 3X X理论和理论和Y Y理论理论4 4双因素理论双因素理论X X理论和理论和Y Y理论

163、是美国社会心理学家道格拉斯理论是美国社会心理学家道格拉斯麦格雷麦格雷戈（戈（Douglas McGregorDouglas McGregor）从人性的角度提出的管理理）从人性的角度提出的管理理论，它围绕论，它围绕“人的本性人的本性”来论述人类行为规律及其对来论述人类行为规律及其对管理的影响。管理的影响。 概念赫茨伯格指出，满意的对立面并不是不满意，消除了赫茨伯格指出，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定使工作令人满意。他认为，工作中的不满意并不一定使工作令人满意。他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。项目管理

164、者应及时了解职员满意的因素和不满满意。项目管理者应及时了解职员满意的因素和不满意的因素，为调动个人的积极性应增加个人的满意程意的因素，为调动个人的积极性应增加个人的满意程度，员工的满意程度越强，激励作用越大度，员工的满意程度越强，激励作用越大 概念5 5期望理论期望理论期期望望理理论论是是由由维维克克多多弗弗鲁鲁姆姆提提出出的的。弗弗鲁鲁姆姆认认为为根根据据这这个个理理论论项项目目管管理理者者在在对对人人力力资资源源进进行行管管理理时时应应做做到以下三点：到以下三点： 第第一一，根根据据个个人人的的能能力力分分配配合合适适的的工工作作岗岗位位，发发挥挥每位员工的专业技术特长和能力；每位员工的专

165、业技术特长和能力； 第第二二，要要让让每每位位员员工工都都知知道道，谁谁工工作作有有成成绩绩，谁谁对对项目贡献大，谁就会受到领导的奖赏；项目贡献大，谁就会受到领导的奖赏； 第三，对不同的项目人员制定不同的奖励政策。第三，对不同的项目人员制定不同的奖励政策。概念6 6公平理论公平理论心理学的研究成果揭示，在一个特定的组织中，人的天心理学的研究成果揭示，在一个特定的组织中，人的天性就是互相攀比，所以，公平对于一个项目组织特别重性就是互相攀比，所以，公平对于一个项目组织特别重要。项目管理者应一视同仁地对待员工，这样才能创造要。项目管理者应一视同仁地对待员工，这样才能创造一个具有凝聚力的、高效率的项目

166、组织。一个具有凝聚力的、高效率的项目组织。公平理论是由美国心理学家斯达西公平理论是由美国心理学家斯达西.亚当斯（亚当斯（Stacey Adams）提出的，通过组织中工资报酬分配的公平性）提出的，通过组织中工资报酬分配的公平性对职工产生的影响的研究，亚当斯指出，职工在组织对职工产生的影响的研究，亚当斯指出，职工在组织中很注重自己是否受到公平对待，并依此作为自己行中很注重自己是否受到公平对待，并依此作为自己行动的依据。动的依据。概念7 7强化理论强化理论强化理论是由美国哈佛大学心理学家强化理论是由美国哈佛大学心理学家B.F.B.F.斯金纳斯金纳（B.F.SkinnerB.F.Skinner）提出的

167、。斯金纳研究后发现，人们行）提出的。斯金纳研究后发现，人们行动的积极或消极后果将改变其行为，这叫动的积极或消极后果将改变其行为，这叫“行为塑造行为塑造”。 强化理论告诉项目管理者，对员工的贡献和积极强化理论告诉项目管理者，对员工的贡献和积极行为，应及时给予物质和精神上的奖励。当出现消极行为，应及时给予物质和精神上的奖励。当出现消极现象，在没有结束前，就要设法给予帮助，及时纠正，现象，在没有结束前，就要设法给予帮助，及时纠正，消除员工的侥幸心理。在运用强化理论时，管理者应消除员工的侥幸心理。在运用强化理论时，管理者应多用奖励而少采用惩罚。多用奖励而少采用惩罚。概念6.1.3建立综合激励模式 考虑

168、项目环境考虑项目环境反反 馈馈需要排序需要排序了解动机和需要了解动机和需要确定方法确定方法运用运用改改 进进6.26.2沟通沟通 案例案例6.3案例评析案例评析 这是一个有效沟通的典型案例，通过这个案这是一个有效沟通的典型案例，通过这个案例我们知道了：缺乏沟通项目发展会受阻，有效例我们知道了：缺乏沟通项目发展会受阻，有效的沟通可以促使项目的发展；有效的沟通能让员的沟通可以促使项目的发展；有效的沟通能让员工了解公司的目标，通过激励措施，从而调动人工了解公司的目标，通过激励措施，从而调动人员的积极性；有效沟通的方法是找到沟通的最短员的积极性；有效沟通的方法是找到沟通的最短渠道，即舆论领袖。渠道，即

169、舆论领袖。6.2.16.2.1项目中的沟通项目中的沟通沟通能改变员工的行为沟通能改变员工的行为沟通的作用沟通的作用改善人际关系改善人际关系沟通能调动员工的积极性沟通能调动员工的积极性沟通的过程 信息源信息源信息信息整理整理信息信息发送发送信息信息接受接受信息信息理解理解 信息信息反馈反馈6.2.26.2.2项目沟通方式项目沟通方式不同沟通类型及其作用不同沟通类型及其作用不同沟通类型及其作用不同沟通类型及其作用 人际沟通人际沟通人与人之间的信息和情感交流人与人之间的信息和情感交流 它是沟通的基本形式，是其它沟它是沟通的基本形式，是其它沟通的基础通的基础群体沟通群体沟通特特定定组组织织中中人人群群

170、之之间间的的多多向向信信息息交流交流组织沟通组织沟通以以项项目目组组织织为为基基础础，为为完完成成项项目目进进行行的的组组织织内内部部和和组组织织外外部部的的信信息交流。息交流。多文化交流多文化交流与参与项目的不同文化背景的与参与项目的不同文化背景的人员、组织进行信息和情感交人员、组织进行信息和情感交流流协协调调组组织织内内部部人人员员关关系系，协协调调组组织织之之间间的的关关系系，目目的的是是共共同同向向着着项项目目的目标努力。的目标努力。目目的的是是消消除除不不同同文文化化背背景景之之间间的的交交流障碍。流障碍。它是项目沟通的主要形式它是项目沟通的主要形式不同的沟通方式及其特点不同的沟通方

171、式及其特点 非语言沟通非语言沟通用身体语言，如动作、表情、声调传递信息和感情非语言沟通占项目日常信息交流量的60以上，人与人之间的真实情感最初往往是通过非语言沟通传递的。一个成功的项目管理者必须掌握非语言沟通，在项目各种类型的沟通中都需要这种方式。优优点点：非语言沟通能更深刻地反映一个人的内心世界，包含许多内容。缺缺点点：沟通者必须有丰富的阅历，懂得非语言信息交流的技巧，通过语言沟通才能更好地了解非语言沟通。语言沟通是项目沟通的最基本方式，在项目各种类型的沟通中都需要这种方式。优优点点：可以解释复杂的想法或数字数据。传递信息快、比较灵活，能充分的进行双向交流，沟通者有亲切感。缺点缺点：对沟通者

172、的口头能力要求较高，语言信息经过多次传递失真度大。语言沟通语言沟通用语言、书面文字传递信息会议沟通会议沟通以会议的形式，通过语言、文字、图片、影像资料传递信息书面沟通书面沟通用文字资料来传递信息，如会议纪要、备忘录、报告、书面通知、信函等书面沟通是项目沟通中最基本的形式，是对语言沟通的一种补充，对于项目中的复杂沟通，书面沟通必不可少，项目各种类型的沟通中都需要这种方式。优优点点：书面资料的可信度高，信息可以保存，便于核实查询，传递中失真少，可以多次阅读，便于理解信息。缺缺点点：反应速度慢，比较呆板，随机性差，沟通的效果受制于沟通者的文化水平。会议沟通是项目沟通中必不可少的方式，是解决复杂沟通问

173、题的有效方法，是一种正式的沟通方式，多运用于项目组织内部和组织间的沟通。优优点点：对解决复杂或长期的沟通有效，交流渠道通畅，沟通的结果具有权威性，容易引起参与者的注意。缺缺点点：时效性差，需要花时间认真组织，交流的效果与组织者的能力有很大的关系。正式沟通渠道的信息传递模式正式沟通渠道的信息传递模式 链型链型Y型型轮盘型轮盘型环型环型全通道型全通道型非正式沟通渠道的信息传递模式非正式沟通渠道的信息传递模式 单串型单串型饶舌型饶舌型集合型集合型随机型随机型6.2.3项目沟通中的问题M注重双向沟通注重双向沟通 M有效地利用正式和非正式沟通渠道有效地利用正式和非正式沟通渠道 M保证沟通渠道畅通保证沟通

174、渠道畅通 M克服心理障碍克服心理障碍 M提高表达能力提高表达能力1激励的理论有哪些，它们是如何发挥作用的激励的理论有哪些，它们是如何发挥作用的？1沟通的渠道有哪些，正式沟通渠道和非正式沟通的渠道有哪些，正式沟通渠道和非正式沟通渠道的作用有哪些不同之处？沟通渠道的作用有哪些不同之处？1根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定对项目经理的综合激励模式，假设可能确定对项目经理的综合激励模式，假设可能出现的冲突，并找到这些解决冲突的办法，出现的冲突，并找到这些解决冲突的办法，为项目建立一个有效沟通的模式。为项目建立一个有效沟通的模式。 思考题思考题第7章 项目的

175、时间管理网络优化与时间管理网络优化与时间管理时间管理的方法时间管理的方法网络图的计算和形式网络图的计算和形式7.17.17.27.27.37.3 本章学习目标本章学习目标?熟熟悉悉通通过过构构建建时时标标网网络络图图来来表表示示项项目目活活动动；熟悉构建时标网络图熟悉构建时标网络图?理理解解总总时时差差和和自自由由时时差差，并并能能用用于于项项目目的的时时间间管管理理中中；理理解解PERT技技术术；理理解解在在建建立立活活动顺序时的约束条件的类型动顺序时的约束条件的类型?掌掌握握3种种估估算算工工作作时时间间方方法法中中的的任任何何一一种种计计算算工工时时；掌掌握握建建立立横横道道图图来来表表

176、示示项项目目活活动动；掌掌握握3种种基基本本关关系系并并知知道道如如何何使使用用；掌掌握握计计算算网网络络图图中中活活动动的的最最早早开开始始时时间间(ES)、最最早早结结束束时时间间（EF）、最最晚晚开开始始时时间间（LS）、最最晚晚结结束束时时间间（LF）；掌掌握握确确定定项项目目中中的的关关键键线线路路；掌握优化项目进度计划的方法掌握优化项目进度计划的方法7.1时间管理的方法案例案例7.1案例评析案例评析 即使最有经验的项目经理都要面对如何进行有效的时间管理这个难即使最有经验的项目经理都要面对如何进行有效的时间管理这个难题。如果项目经理面对的是不断重复的工作，那么实现有效的时间管题。如果

177、项目经理面对的是不断重复的工作，那么实现有效的时间管理并不费劲。但是，当项目经理面对的是每次都不同的项目和项目工理并不费劲。但是，当项目经理面对的是每次都不同的项目和项目工作时，对时间进行管理往往会出现许多出乎意料的问题。因此，对项作时，对时间进行管理往往会出现许多出乎意料的问题。因此，对项目而言，有效的时间管理是一件艰巨的工作。目而言，有效的时间管理是一件艰巨的工作。 清洁、修补房间这样的活当然没法和建造摩天大楼相提并论，但这清洁、修补房间这样的活当然没法和建造摩天大楼相提并论，但这也是一个项目，也需要有计划。也是一个项目，也需要有计划。 小王清洁、修补房间的行动，没有收到预期的效果，主要是

178、他没能小王清洁、修补房间的行动，没有收到预期的效果，主要是他没能在事前合理地安排工作的时间计划，其实一个项目的时间计划是要考在事前合理地安排工作的时间计划，其实一个项目的时间计划是要考虑目标、工作任务、工作量、可用资源、时间、安全、效率和进度管虑目标、工作任务、工作量、可用资源、时间、安全、效率和进度管理技术等一系列因素。在进行项目时间管理时通常要对以下几个方面理技术等一系列因素。在进行项目时间管理时通常要对以下几个方面做出判断：做出判断： 是否在项目时间计划中考虑了客户、供应商和管理层所提出的各种是否在项目时间计划中考虑了客户、供应商和管理层所提出的各种要求？要求？ 项目的时间计划是否是基于

179、项目的工作分解结构而制定的？项目的时间计划是否是基于项目的工作分解结构而制定的？ 项目是否拥有合格的时间计划人员去计划和检查进度？项目是否拥有合格的时间计划人员去计划和检查进度？ 是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源？是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源？ 续（案例评析）续（案例评析） 项目的时间计划是否有效？项目的时间计划是否有效？ 项目的时间计划是否有安全保障？项目的时间计划是否有安全保障？ 是否采用了时间计划的一些成熟技术（例如网络计划）？是否采用了时间计划的一些成熟技术（例如网络计划）？ 时间管理是项目管理中的一个关键职能，对项目进度实施时间管理是项目管理中的一个关键职

180、能，对项目进度实施控制的好坏直接影响到项目的成败。在项目范围书管理的基础控制的好坏直接影响到项目的成败。在项目范围书管理的基础上，通过对工作排序和工作时间的确定和合理优化，可以满足上，通过对工作排序和工作时间的确定和合理优化，可以满足项目业主对时间的要求，使资源配置和费用支出达到最佳状态。项目业主对时间的要求，使资源配置和费用支出达到最佳状态。 时间计划是用来计划、安排和控制项目进度的工具，任何时间计划是用来计划、安排和控制项目进度的工具，任何项目在实施前都应制定时间计划，除非项目规模很小或者时间项目在实施前都应制定时间计划，除非项目规模很小或者时间很短。很短。 项目时间计划的制定是在项目定义

181、和计划的基础上进行的，项目时间计划的制定是在项目定义和计划的基础上进行的，根据项目范围说明书和工作分解结构，估算每一项活动的时间，根据项目范围说明书和工作分解结构，估算每一项活动的时间，安排每一项工作。在时间安排中要用到制定项目进度计划的工安排每一项工作。在时间安排中要用到制定项目进度计划的工具，有两种基本方法：横道图和网络图。实践中究竟选用哪一具，有两种基本方法：横道图和网络图。实践中究竟选用哪一种要视具体情况而定，因为这两种方法各有其优点和不足之处。种要视具体情况而定，因为这两种方法各有其优点和不足之处。7.1.1 估算工作时间1由计算决定的工作时间工作时间活动的工作量工作时间活动的工作量

182、/可用人员的数量可用人员的数量 工作时间活动的工作量工作时间活动的工作量/可以使用的机械、设备的数量可以使用的机械、设备的数量 休息时间休息时间 相互干扰的时间相互干扰的时间 工工作作准准备备的时间的时间 在确定每一项活动在确定每一项活动的工作时间时，通的工作时间时，通常情况下并不是以常情况下并不是以上述公式计算的绝上述公式计算的绝对数值为准，往往对数值为准，往往需要在计算得出的需要在计算得出的工作时间的基础上工作时间的基础上再加上一些多余的再加上一些多余的量。然后将此作为量。然后将此作为实际的工作时间，实际的工作时间，这样做是出于对以这样做是出于对以下因素考虑的结果：下因素考虑的结果： 教职

183、工住宅楼工程项目基础分部工程工作时间计算结果教职工住宅楼工程项目基础分部工程工作时间计算结果序号序号项目项目工作时间（天）工作时间（天）1柱扎钢筋12柱支模板13楼梯支模板14梁支模板25楼板支模板16楼梯扎钢筋17柱浇混凝土18敷设暗管19梁、板扎钢筋210梁、板、楼梯浇混凝土1样样 例例2 2由估算决定的工作时间由估算决定的工作时间建建 模模 德德 尔尔 菲菲 法法 调调 研研 经经 验验 历历 史史 资资 料料 5种途径种途径 建筑项目数据库结构建筑项目数据库结构低低 层层多多 层层高高 层层木木 结结 构构砖砖 混混 结结 构构框框 架架 结结 构构商商 业业 建建 筑筑办办 公公 建

184、建 筑筑住住 宅宅 建建 筑筑建筑项目数据库建筑项目数据库 教职工住宅楼工程项目施工阶段分教职工住宅楼工程项目施工阶段分 部工程时间估算部工程时间估算序序 号号项项 目目工作时间（月）工作时间（月）1土方工程0.52基础工程13主体工程24安装工程2.55装饰工程26室外工程0.5样样 例例 3 3由客户决定的工作时间由客户决定的工作时间 很多时候，项目在开始建设前，其完成的时间就已经确很多时候，项目在开始建设前，其完成的时间就已经确定了。定了。“按这个时间完成，否则我就让别人来做。按这个时间完成，否则我就让别人来做。”客户客户提出的具体时间要求，就是项目的工期。这样的项目似乎提出的具体时间要

185、求，就是项目的工期。这样的项目似乎越来越多，投资商为了抢占市场，获得良好的投资回报率，越来越多，投资商为了抢占市场，获得良好的投资回报率，要求项目经理对项目的完成时间给予承诺，否则就不能取要求项目经理对项目的完成时间给予承诺，否则就不能取得项目的承包权。许多项目经理会把这样项目的时间管理得项目的承包权。许多项目经理会把这样项目的时间管理等同于项目管理，他们认为，项目管理主要是在保证项目等同于项目管理，他们认为，项目管理主要是在保证项目进度的前提下有效地组织资源。进度的前提下有效地组织资源。 面对客户决定项目工期的情况，项目经理必须评估客面对客户决定项目工期的情况，项目经理必须评估客户确定工期的

186、可行性和合理性。户确定工期的可行性和合理性。 7.1.2 建立横道图甘特图又叫横道图（甘特图又叫横道图（Gantt chart），是由亨），是由亨利利甘特甘特(Henry L.Gantt)在第一次世界大战时在第一次世界大战时发明的，它以图示的方式通过活动列表和时发明的，它以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。序与持续时间。定 义 教职工住宅楼项目施工阶段时间规划教职工住宅楼项目施工阶段时间规划 序号序号项项目目计计划划时间时间（月）（月）1 2 3 4 5 6 7 8 9 101土方工程2基础工程3主体工程4安装工

187、程5装饰工程6室外工程样样 例例1 1甘特图的不同形式甘特图的不同形式 类型类型I：线性的计划时间：线性的计划时间线性的实际进度。线性的实际进度。 （a）项目计划的甘特图）项目计划的甘特图第5天第4天第3天第2天第1天第5天第4天第3天第2天第1天 （b）项目实际的甘特图）项目实际的甘特图检查日检查日不均匀劳动负荷的安排计划不均匀劳动负荷的安排计划每天安排的工作量 时 间第1天 第2天 第3天 第4天 第5天（a）大量的工作提前安排（b）大量的工作迟后安排第1天 第2天 第3天 第4天 第5天每天安排的工作量时 间类型类型II：非线性的计划时间：非线性的计划时间非线性的实际进度。非线性的实际进

188、度。 10080103050（a）类型）类型计划的甘特图计划的甘特图第4天第3天第2天第1天第5天计划时间的累计完成量0801050301000（b）类型）类型实际的甘特图实际的甘特图55828第4天第3天第2天第1天第5天实际进程实际的累计完成工作量0检查日第4天第3天第2天第1天第5天第6天第7天75961000908（c）类型）类型用于管理的甘特图用于管理的甘特图28检查日55010203050类型类型III：数字横道表示的实际进度：数字横道表示的实际进度（a）类型）类型计划的甘特图计划的甘特图100508010300计划的累计完成工作量第4天第3天第2天第1天第5天计划时间（b）类型）

189、类型用于管理的甘特图用于管理的甘特图第4天第3天第2天第1天第5天第6天第7天100010075961050803090802855检查日计划时间计划时间实际完成时间实际完成时间 2 2甘特图的优点和局限甘特图的优点和局限优点：甘特图图示结果简单易懂，直观形象，能展示优点：甘特图图示结果简单易懂，直观形象，能展示出项目的整体进度；它适合于项目管理的各个层次出项目的整体进度；它适合于项目管理的各个层次使用，在使用过程中的修改或更新较为方便使用，在使用过程中的修改或更新较为方便 。局限：第一，项目过于复杂、规模太大，使用甘特图局限：第一，项目过于复杂、规模太大，使用甘特图就很不方便了，可能几十页纸

190、都无法完整表示整个就很不方便了，可能几十页纸都无法完整表示整个项目的计划。第二，甘特图无法表示工作之间的逻项目的计划。第二，甘特图无法表示工作之间的逻辑关系辑关系 不同进度技术在项目不同管理层的使用不同进度技术在项目不同管理层的使用土方工程土方工程基础工程基础工程主体工程主体工程安装工程安装工程装饰工程装饰工程室外工程室外工程工作工作-1工作工作-2工作工作-3工作工作-4公司管理层计划公司管理层计划项目执行层计划项目执行层计划项目管理层计划项目管理层计划 7.1.3 建立网络图1单代号网络图（1）紧前关系）紧前关系 BA（2）紧后关系）紧后关系 CBA（3 3）平行关系）平行关系DABCCD

191、AB 教职工住宅楼项目混凝土分项工程网络信息教职工住宅楼项目混凝土分项工程网络信息序号序号项项目目代代码码紧紧前活前活动动工作工作时间时间（天）（天）1柱扎钢筋A-12柱支模板BA13楼梯支模板CA14梁支模板DB25楼板支模板ED16楼梯扎钢筋FC、D17柱浇混凝土GE18敷设暗管HG19梁、板扎钢筋IG210梁、板、楼梯浇混凝土JF、H、I1样样 例例建立教职工住宅楼项目混凝土分项工程单代号网络图的第一步建立教职工住宅楼项目混凝土分项工程单代号网络图的第一步B柱支模板C楼梯支模板A扎柱钢筋完整的教职工住宅楼项目混凝土分项工程单代号网络图完整的教职工住宅楼项目混凝土分项工程单代号网络图JFH

192、IGEDCBA 2 2双代号网络图双代号网络图（1）紧前关系）紧前关系321AB（2）紧后关系）紧后关系 A2BC134 （3）平行关系）平行关系54321ABCD43152ABDC建立教职工住宅楼项目混凝土分项工程双代号网络图的第一步建立教职工住宅楼项目混凝土分项工程双代号网络图的第一步4321 A B C完整的教职工住宅楼项目混凝土分项工程双代号网络图完整的教职工住宅楼项目混凝土分项工程双代号网络图 DEGH10958764321IJABCF图图7.20 单代号网络图节点图表符号单代号网络图节点图表符号用正推法进行计算，我们可以得到某个活动的用正推法进行计算，我们可以得到某个活动的最早开始

193、时间最早开始时间,最早完成时间最早完成时间,工期工期,总时差总时差7.2 网络图的计算和形式7.2.1 网络计算方法1正推法ESDUREF描述描述LSTFLF011A112C112B2 24D415E516G617H628I819J415F 正推法计算的时间参数正推法计算的时间参数样样 例例2 2逆推法逆推法用逆推法进行计算，我们可以得到某用逆推法进行计算，我们可以得到某个活动的最晚开始时间和最晚完成时个活动的最晚开始时间和最晚完成时间。间。最晚开始时间：可以接受的活动最晚最晚开始时间：可以接受的活动最晚开始时间（开始时间（late startLS）。）。最晚完成时间：可以接受的活动最晚最晚完

194、成时间：可以接受的活动最晚结束时间（结束时间（late finishLF）。）。011A0TF1112C6TF7415F7TF8112B1TF22 24D2TF4415E4TF5516G5TF6617H7TF8628I6TF8819J8TF9 逆推法计算的时间参数逆推法计算的时间参数样样 例例7.2.2 确定关键线路1 1总时差总时差 活动总时差是指在不影响整个项目工期的前提下，活动可以活动总时差是指在不影响整个项目工期的前提下，活动可以延长的时间长度。所以，总时差等于该活动的最晚开始时间延长的时间长度。所以，总时差等于该活动的最晚开始时间减最早开始时间，或该活动的最晚结束时间减最早结束时间。

195、减最早开始时间，或该活动的最晚结束时间减最早结束时间。其计算公式为：其计算公式为：TFLS-ES，或者，或者TFLF-EF 例如，活动例如，活动A的总时差是的总时差是0 （LS-ES=0-0=0，或者，或者LF-EF=1-1=0），活动），活动B的是的是0（110），活动），活动C的是的是5(6-1=5)，活，活动动D的是的是0（220），活动），活动E的是的是0（440），活动），活动F的的是是3（743），活动），活动G的是的是0（550），活动），活动H的是的是1（761），活动），活动I的是的是0（660），活动），活动J的是的是0（880）。）。011A0TF1112C6TF7415

196、F7TF8112B1TF22 24D2TF4415E4TF5516G5TF6617H7TF8628I6TF8819J8TF9标示出关键线路的网络图标示出关键线路的网络图注：注： 为关键线路为关键线路样样 例例自由时差自由时差(free float, FF)是指在不影响紧后活动最早开始是指在不影响紧后活动最早开始时间的前提下，活动最多可以被拖延的时间时间的前提下，活动最多可以被拖延的时间。 2 2自由时差自由时差节点节点紧后活动的紧后活动的min(min(ESES) ) 该活动的该活动的EFEF FFFFABCDEFGHIJ第1天第2天第4天第4天第5天第8天第6天第8天第8天第9天第1天第2天

197、第2天第4天第5天第5天第6天第7天第8天第9天0020030100自由时差的计算结果自由时差的计算结果样样 例例 7.2.3 PERT和时标网络图1PERTPERT的最大优点在于，它试图将工作的不确定因素与工作时间的估计的最大优点在于，它试图将工作的不确定因素与工作时间的估计联系起来。但是，这种方法需要花费大量的时间，工作量大。联系起来。但是，这种方法需要花费大量的时间，工作量大。最短工作时间最短工作时间a：根据经验判断完成某一活动必须花费最少的工作时间：根据经验判断完成某一活动必须花费最少的工作时间最长工作时间最长工作时间b：根据经验判断完成某一活动必须花费最多的工作时间：根据经验判断完成

198、某一活动必须花费最多的工作时间最有可能工作时间最有可能工作时间m：根据经验判断完成某一活动必须花费的最有可：根据经验判断完成某一活动必须花费的最有可能的工作时间能的工作时间根据以上三种情况的工作时间，可用下列公式求出某一活动的平均工根据以上三种情况的工作时间，可用下列公式求出某一活动的平均工作时间。作时间。定性的非肯定型网络图定性的非肯定型网络图BJFHIGEDCA样样 例例时标网络图有时也被称为计划网络（时标网络图有时也被称为计划网络（PLANNET），），是网络图和甘特图的结合。是网络图和甘特图的结合。图图7.27 标示出关键活动的时标网络图标示出关键活动的时标网络图2.2.时标网络图时标

199、网络图AIJBDEG样样 例例图图7.28 标示出所有活动的时标网络图标示出所有活动的时标网络图AIJBDEG样样 例例图图7.29完成的时标网络图完成的时标网络图 AIJBDEG样样 例例7.3 网络优化与时间管理7.3.1 活动之间的约束条件5 5安全约束条件安全约束条件4 4质量约束条件质量约束条件3 3费用约束条件费用约束条件2 2资源约束条件资源约束条件1技术约束条件技术约束条件1 1技术约束条件技术约束条件活动之间的技术约束条件是指一项活动的开始活动之间的技术约束条件是指一项活动的开始需要其紧前活动提供条件。需要其紧前活动提供条件。概念网络图是通过活动之间的技术约束条件作为连网络图

200、是通过活动之间的技术约束条件作为连接整个线路的基本判断标准。接整个线路的基本判断标准。一个简单的例子是，一个简单的例子是，一项活动未完成之前一项活动未完成之前另一项活动不可能开始。例如，在混凝土分项另一项活动不可能开始。例如，在混凝土分项工程中，柱子的钢筋没有绑扎完成，就不能开工程中，柱子的钢筋没有绑扎完成，就不能开始浇筑混凝土。始浇筑混凝土。2 2资源约束条件资源约束条件资源约束条件不同于技术约束条件，它是可以逆资源约束条件不同于技术约束条件，它是可以逆转的，而技术约束条件则不能逆转。转的，而技术约束条件则不能逆转。举例来说举例来说:柱子混凝土的浇筑受制于柱子绑扎钢筋柱子混凝土的浇筑受制于柱

201、子绑扎钢筋的技术约束，在进行进度优化时，任何人都无法的技术约束，在进行进度优化时，任何人都无法改变这种约束关系。改变这种约束关系。3 3费用约束条件费用约束条件网络图的建立是许多因素相互交织作用的结果，网络图的建立是许多因素相互交织作用的结果，充分考虑了技术的联系和可用资源的情况下建立充分考虑了技术的联系和可用资源的情况下建立起来的，但仍然不能算作一个完善的、最优的网起来的，但仍然不能算作一个完善的、最优的网络图，还不能作为项目管理中有效的控制工具。络图，还不能作为项目管理中有效的控制工具。因为管理者在作项目时间计划时，总需要考虑一因为管理者在作项目时间计划时，总需要考虑一些经济因素。比如，采

202、取什么措施降低项目成本些经济因素。比如，采取什么措施降低项目成本？如何提高劳动生产率？怎样在项目实施中减少？如何提高劳动生产率？怎样在项目实施中减少资金流出？解决这些问题需要将经济因素与技术资金流出？解决这些问题需要将经济因素与技术约束条件结合在一起考虑，也需要与合理使用项约束条件结合在一起考虑，也需要与合理使用项目资源结合在一起考虑。而大多数情况下是将技目资源结合在一起考虑。而大多数情况下是将技术、资源和经济等因素综合在一起进行统筹的考术、资源和经济等因素综合在一起进行统筹的考虑。虑。4 4质量约束条件质量约束条件右图告诉我们：右图告诉我们：如果缩短时间，则项目如果缩短时间，则项目质量就会下

203、降；或者项质量就会下降；或者项目成本会增加；或者项目成本会增加；或者项目质量下降，成本增加。目质量下降，成本增加。如果延长时间，则项目如果延长时间，则项目质量会提高；或者项目质量会提高；或者项目成本减少（增加）；或成本减少（增加）；或者质量提高，成本减少者质量提高，成本减少（增加）。（增加）。客户满意度客户满意度时间时间费用费用技术标准技术标准5 5安全约束条件安全约束条件再快的进度如果没有安全作保证也是毫无意义的。再快的进度如果没有安全作保证也是毫无意义的。本章开始的案例中，小王在清洁修补房间时，对本章开始的案例中，小王在清洁修补房间时，对清洁天花板使用的工具考虑不足，更没有采取任清洁天花板

204、使用的工具考虑不足，更没有采取任何安全防护措施，结果在工作中他受伤了，这影何安全防护措施，结果在工作中他受伤了，这影响了项目的实施，也使项目招致了不应有的损失。响了项目的实施，也使项目招致了不应有的损失。 7.3.2 7.3.2 网络优化网络优化缩短项缩短项目的工期，目的工期，满足管理满足管理上的需要上的需要网络优化网络优化平衡资源，平衡资源，满足经济满足经济上的要求上的要求1 1缩短工期缩短工期（1）缩短关键线路）缩短关键线路 J JH HI IF FE EG GC CD DB BA A图图7.32 缩短关键线路后的网络图缩短关键线路后的网络图（2 2 2 2）赶工）赶工）赶工）赶工缩短工期

205、的另一个方法就是向剩下的工作分配更缩短工期的另一个方法就是向剩下的工作分配更多的资源，比如，人员、机械、设备和资金。例多的资源，比如，人员、机械、设备和资金。例如，可以增加活动如，可以增加活动I I的人员投入，使它工作的时的人员投入，使它工作的时间由间由2 2天变为天变为1 1天天 （3）工期优化）工期优化其次，其次，确定每一个确定每一个活动的压缩系数，活动的压缩系数，该系该系 数综合考虑数综合考虑时间、费用、技术时间、费用、技术标准和安全等因素标准和安全等因素而确定而确定首先，首先，评估每评估每一个活动可以压一个活动可以压缩的时间缩的时间第三，第三，压缩工期压缩工期应选择关键线路上应选择关键

206、线路上的活动，且不能将的活动，且不能将关键活动压缩成非关键活动压缩成非关键活动关键活动5 58 85 55 53 32 25 54 46 63 34 43 31 12 25 51 1D D5 5F F6 6G G2 2A A1 1B B2 2C C1 1E E3 3K KH HJ J3 31 15 52 24 47 73 36 68 81 12 2I I4 4下面我们通过一个实例来说明这种工期优化方法。已知某项目的网络图计划下面我们通过一个实例来说明这种工期优化方法。已知某项目的网络图计划如图如图7.35所示，该计划的工期是所示，该计划的工期是20天。图中每项活动的上下都有一些与压缩天。图中每

207、项活动的上下都有一些与压缩工期有关的数字，它们是：活动箭线上方的数字是该活动的压缩系数，压缩工期有关的数字，它们是：活动箭线上方的数字是该活动的压缩系数，压缩系数是系数是表示该项活动不能压缩。箭线下方的白底数字是计划的工作时间，表示该项活动不能压缩。箭线下方的白底数字是计划的工作时间，灰底数字是可以压缩到的工作时间。客户要求该项目必须在灰底数字是可以压缩到的工作时间。客户要求该项目必须在16天内完成，显天内完成，显然计划工期无法满足客户的要求，我们要考虑压缩然计划工期无法满足客户的要求，我们要考虑压缩4天的时间。天的时间。图图7.34 初始网络图初始网络图关键线路关键线路图图7.35活动活动A

208、压缩压缩3天的网络图天的网络图G G2 2B B2 2C C1 1D D5 5E E3 3F F6 6K KH HJ J1 15 52 24 47 73 36 68 81 13 32 22 25 53 35 55 55 52 2I I4 4A A8 8图图7.36 第一次压缩后的网络图第一次压缩后的网络图3 31 1G G2A A1 1B B2D D5E E3F F6K KH HJ JI I4C C11 15 52 24 47 73 36 68 85 54 48 86 65 53 35 54 42 21 15 533 32 21 13 32 2图图7.377.37第二次压缩的网络图第二次压缩的

209、网络图G2AB2C1D5E3F6KHJI I41 15 52 24 47 73 36 68 85 54 48 86 65 53 35 54 42 21 14 43 33 31 11 13 32 22 21 15 52 24 47 73 36 68 8G G A A B B C C D D E E F F K K H H J J 1 13 32 2I I 7 75 55 55 52 24 42 23 3图图7.38符合客户工期要求的网络计划符合客户工期要求的网络计划2 2平衡资源平衡资源项目的资源是影响项目进度的一个关键因素，没有项目所项目的资源是影响项目进度的一个关键因素，没有项目所需的资源项

210、目就不能开工。有了资源还要保证合理地使用需的资源项目就不能开工。有了资源还要保证合理地使用它，使资源需求的数量在项目的整个生命周期中遵循一个它，使资源需求的数量在项目的整个生命周期中遵循一个渐进渐出的模式。渐进渐出的模式。不稳定资源需求的模式不稳定资源需求的模式时间时间资资源源渐进渐出的资源需求模式渐进渐出的资源需求模式时间时间资资源源时标资源配置网络图时标资源配置网络图时差时差时差可以用来缓解资源的过度时差可以用来缓解资源的过度集中配置集中配置延长项目延长项目的完成日的完成日期期并非所有的项目都有一个严格并非所有的项目都有一个严格的完工界限的完工界限平衡资源的方法平衡资源的方法7.3.3时间

211、管理技术用于项目时间管理的典型技术有：用于项目时间管理的典型技术有：我们以一个建筑土方工程项目为例。来说明如何绘制和使用我们以一个建筑土方工程项目为例。来说明如何绘制和使用我们以一个建筑土方工程项目为例。来说明如何绘制和使用我们以一个建筑土方工程项目为例。来说明如何绘制和使用S S S S曲线。图曲线。图曲线。图曲线。图7.457.457.457.45是土方工程每一天计划完成的工作量是土方工程每一天计划完成的工作量是土方工程每一天计划完成的工作量是土方工程每一天计划完成的工作量。1 1进度曲线进度曲线1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 180018

212、0015001500120012009009006006003003000 019058099013901790181013951000570200时间时间/天天图图7.44 计划的每一天生产量计划的每一天生产量图图7.45计划进程的计划进程的S曲线曲线图图7.46 计划进程和实际进程的计划进程和实际进程的S曲线曲线计划进程计划进程时间偏差时间偏差计划的计划的完成日期完成日期 实际的实际的完成日期完成日期 检查日检查日投资偏差投资偏差预测的实际进程预测的实际进程投投资资或或生生产产量量 %1000时间时间/天天2 2香蕉曲线香蕉曲线香蕉曲线是由两条闭合的香蕉曲线是由两条闭合的S曲线组合而成的。

213、对于一曲线组合而成的。对于一个项目的每一个活动，都存在着最早开始时间个项目的每一个活动，都存在着最早开始时间（ES）和最晚开始时间（）和最晚开始时间（LS），如果假设所有的活），如果假设所有的活动都以动都以ES开始并以此绘制开始并以此绘制S曲线，就会得到一个曲线，就会得到一个ES曲线；如果假设所有的活动都以曲线；如果假设所有的活动都以LS开始并以此绘制开始并以此绘制S曲线，就会得到一个曲线，就会得到一个LS曲线。因为开始活动和结束曲线。因为开始活动和结束活动的活动的ES和和LS是相等的，所以，是相等的，所以，ES曲线和曲线和LS曲线曲线的起点和终点是重合的。的起点和终点是重合的。香蕉曲线的概念

214、香蕉曲线的概念项目的香蕉曲线项目的香蕉曲线LS曲线完成日期完成日期100完完成成任任务务量量(%)ES曲线03甘特图图图7.48 教职工住宅楼项目施工阶段控制甘特图教职工住宅楼项目施工阶段控制甘特图 检查日期检查日期图例：计划时间图例：计划时间实际完成时间实际完成时间 4前锋线法图图7.49前锋线管理时间的图示前锋线管理时间的图示 思考题思考题1在项目的时间管理中，为什么要注重对关键在项目的时间管理中，为什么要注重对关键线路的管理，如何确定一个具体项目的关键线路的管理，如何确定一个具体项目的关键线路？线路？1什么是总时差？什么是自由时差？它们在项什么是总时差？什么是自由时差？它们在项目时间管理

215、中的作用分别是什么？目时间管理中的作用分别是什么？1根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，给定一些技术参数。用一种估算工作时间的给定一些技术参数。用一种估算工作时间的方法估计工时，建立用于公司管理层级和项方法估计工时，建立用于公司管理层级和项目管理层级的时间计划；确定项目的约束条目管理层级的时间计划；确定项目的约束条件，描述你在建立时间计划时是如何考虑这件，描述你在建立时间计划时是如何考虑这些约束条件的；假设客户不认可你制定的时些约束条件的；假设客户不认可你制定的时间计划，要求加快进度，你将如何对项目进间计划，要求加快进度，你将如何对项目进度计划进行优化（

216、请注意：优化时你可能受度计划进行优化（请注意：优化时你可能受到最初确定的约束条件的限制）。到最初确定的约束条件的限制）。第8章 项目的质量管理质量成本质量成本项目质量概述项目质量概述项目质量管理原理和方法项目质量管理原理和方法8.18.18.28.28.38.3本章学习目标本章学习目标n了解质量差使项目付出的代价了解质量差使项目付出的代价n熟悉项目过程中的质量管理熟悉项目过程中的质量管理n理解满足客户要求质量的重要性；理解满足客户要求质量的重要性；理解项目的质量标准并知道它与经理解项目的质量标准并知道它与经济质量的关系济质量的关系n掌握影响项目质量因素；掌握掌握影响项目质量因素；掌握6种种质量

217、管理方法质量管理方法8.1 项目质量概述项目质量的内涵项目质量的内涵特性是指一事物区别于另特性是指一事物区别于另一事物的特征一事物的特征满足客户的需要满足客户的需要符合合同的规定符合合同的规定符合技术规范、标准符合技术规范、标准8.1.18.1.1项目质量的概念项目质量的概念1.1.项目质量的内涵项目质量的内涵 2 2项目质量管理的要求项目质量管理的要求客户和社会对客户和社会对质量的要求是质量的要求是动态、发展的动态、发展的合格的资源合格的资源明确的质明确的质量标准量标准确保过程确保过程的质量的质量动态地了解动态地了解客户的需要客户的需要123458.1.2 质量好和高质量的区别项目产品的质量

218、要满足客户的项目产品的质量要满足客户的要求，不同的客户对对产品的质要求，不同的客户对对产品的质量要求可能是不同的，认识到这量要求可能是不同的，认识到这一点非常重要。一点非常重要。 我们要向客户提供质量好的产我们要向客户提供质量好的产品，换句话说，要向客户提供适品，换句话说，要向客户提供适合他们使用要求的产品。合他们使用要求的产品。项目管理者应向客户提供客户项目管理者应向客户提供客户真实需要的产品或服务。真实需要的产品或服务。客户真实的需要是一个发展的客户真实的需要是一个发展的过程。过程。 质量好与高质量质量好与高质量有区别吗？有区别吗？百达翡丽是质量好的百达翡丽是质量好的手表吗？手表吗？ 8.

219、1.3 8.1.3 项目质量影响和管理的要素项目质量影响和管理的要素 项目质量的影响要素项目质量的影响要素人人(man)(man)环境环境(environment)材料材料(material)(material)方法方法(method)1.1.项目质量的影响要素项目质量的影响要素2 2项目质量的管理要素项目质量的管理要素产品的质量产品的质量 1管理过程的质量管理过程的质量2质量保证质量保证3质量控制质量控制4良好的态度良好的态度5项目环境项目环境6项目质量的管理要素项目质量的管理要素 措施措施 A 计划计划P直接修正 目标将来措施 方法检查检查 C 执行执行D针对目标 培训方法如何 实施得以实

220、施A PC DA PC DA PC D8.28.2项目质量管理原理和方法项目质量管理原理和方法 8.2.1 项目质量控制程序 8.2.2 8.2.2 项目质量保证与质量控制项目质量保证与质量控制质量保证质量保证是由项目主体针对项目运行，以改进项是由项目主体针对项目运行，以改进项目质量为主要目的，运用质量计划工具和技术、目质量为主要目的，运用质量计划工具和技术、质量审核等方法提供的质量管理活动。质量审核等方法提供的质量管理活动。 质量控制质量控制是基于通过检查确保产品质量符合规范是基于通过检查确保产品质量符合规范要求的思想，在管理上相当一种要求的思想，在管理上相当一种“治疗性治疗性”的功的功能，

221、根据检查和试验的结果找出存在的质量问题，能，根据检查和试验的结果找出存在的质量问题，并对生产过程进行必要的调整，避免类似的问题并对生产过程进行必要的调整，避免类似的问题再次发生。再次发生。 其包含三个系统的过程：事前控制、其包含三个系统的过程：事前控制、事中控制和事后控制。事中控制和事后控制。 对对比比分分析析质量保证比质量控制发挥着更为重要的作用，我们有必要为项目建立一个质质量保证比质量控制发挥着更为重要的作用，我们有必要为项目建立一个质量保证系统，如何建立呢？下面是建立一个质量保证系统的必需阶段：量保证系统，如何建立呢？下面是建立一个质量保证系统的必需阶段：质量保证质量保证质量控制质量控制

222、阶段一：阶段一：由总经理正式发布由总经理正式发布公司的质量方针，公司的质量方针，接着将质量目标分接着将质量目标分解成具体的任务落解成具体的任务落实到各个部门，明实到各个部门，明确职责。确职责。阶段二：阶段二：建立质量管理建立质量管理体系并将其形体系并将其形成文件予以实成文件予以实施、保持和持施、保持和持续改进。续改进。阶段三：阶段三：当质量管理体系获得当质量管理体系获得了上级管理层的批准了上级管理层的批准后，就可以被应用到后，就可以被应用到具体的项目管理中。具体的项目管理中。项目人员应熟悉质量项目人员应熟悉质量手册的内容，明确各手册的内容，明确各自在项目质量管理中自在项目质量管理中的职责的职责

223、。阶段四：阶段四：对不同的项目，对不同的项目，项目组织应在公项目组织应在公司制订的质量管司制订的质量管理体系的基础上，理体系的基础上，制订更加有针对制订更加有针对性的质量计划和性的质量计划和质量程序。质量程序。阶段五：阶段五：在特定的项目上在特定的项目上实施质量计划时，实施质量计划时，为了达到质量管为了达到质量管理的目标，常常理的目标，常常需要对项目的人需要对项目的人员进行培训。员进行培训。阶段六：阶段六：质量体系运行过程质量体系运行过程中，为了不折不扣中，为了不折不扣地按质量管理体系地按质量管理体系运作，可以通过内运作，可以通过内部和外部的审查来部和外部的审查来推进其有效性、适推进其有效性、

224、适宜性，保证管理考宜性，保证管理考核到位，实施定期核到位，实施定期的监督和考核。的监督和考核。 8.2.3 项目质量管理的方法项目质量控制的主要方法有项目质量控制的主要方法有:$质量变异分析法质量变异分析法$帕累托分析法帕累托分析法$因果分析图法因果分析图法$统计调查表法统计调查表法$分层法分层法$控制图法控制图法 1.质量变异分析法 质量变异的原因质量变异的原因质量变异的分布规律质量变异的分布规律式中：式中：x为特征值；为特征值；u为为特征体的平均值；为特特征体的平均值；为特征体的标准偏差征体的标准偏差（0）。）。偶然性的原因偶然性的原因系统性的原因系统性的原因-3 -2 - + +2 +3

225、 xf(x)0.99730.95450.6827正态分布概率密度曲线图正态分布概率密度曲线图 2帕累托分析法帕累托分析法帕累托分析法是以一个意大利是以一个意大利经济学家的名字命名的。该方经济学家的名字命名的。该方法认为法认为80的质量问题是由的质量问题是由20的因素引起的，另外的因素引起的，另外20的的质量问题是由质量问题是由80的因素引起的因素引起的，即所谓的的，即所谓的80/20法则。为了法则。为了解决主要的质量问题我们需要解决主要的质量问题我们需要将注意力放在引起大多数质量将注意力放在引起大多数质量问题的问题的“关键少数关键少数”因素，而因素，而不是陷入解决引起少数问题的不是陷入解决引起

226、少数问题的“次要多数次要多数”因素。通过帕累因素。通过帕累托分析法能迅速找出影响项目托分析法能迅速找出影响项目的主要因素，这样就可以集中的主要因素，这样就可以集中精力解决项目质量问题。精力解决项目质量问题。频数180901005000 A B C累计频率(%)材料 操作 工作 环境 设计质量 方法 态度 错误影响因素（项目）帕累托图示例帕累托图示例 3因果分析图法因果分析图法因果分析图法是利用因果分析图来系统分析项目某个质量结果与是利用因果分析图来系统分析项目某个质量结果与其产生原因之间关系的有效工具。因果分析图也可称为特性要因其产生原因之间关系的有效工具。因果分析图也可称为特性要因图，由于其

227、图形象一个树枝又可称为树枝图，下图是因果分析图图，由于其图形象一个树枝又可称为树枝图，下图是因果分析图的基本形式。的基本形式。某个质量问题某个质量问题（结果）（结果）主干主干小原因小原因图例主 干中原因小原因中原因中原因 统计调查表法统计调查表法是利用统计图是利用统计图表来记录和积累数据，并对表来记录和积累数据，并对收集的数据进行整理和粗略收集的数据进行整理和粗略分析，了解项目产品质量状分析，了解项目产品质量状况的一种方法。这种方法在况的一种方法。这种方法在工程项目中有广泛的应用，工程项目中有广泛的应用，使用方法简便，易于整理，使用方法简便，易于整理，结果直观，非常具有实用价结果直观，非常具有

228、实用价值。这种表格没有固定的格值。这种表格没有固定的格式，只要能将特定产品产生式，只要能将特定产品产生的质量问题或可能发生的质的质量问题或可能发生的质量通病描述出来就可以，常量通病描述出来就可以，常用的调查表有质量缺陷调查用的调查表有质量缺陷调查表、质量原因调查表、作业表、质量原因调查表、作业质量检查评定调查表等。质量检查评定调查表等。 4统计调查表法某建筑项目现浇混凝土梁外观质量调查表某建筑项目现浇混凝土梁外观质量调查表样样 例例 5 5分层法分层法分层法分层法是将调查收集来的原始数据依据不同是将调查收集来的原始数据依据不同目的，按照某一要求或性质进行分类整理，目的，按照某一要求或性质进行分

229、类整理，以便分析影响质量的具体因素。因此分层法以便分析影响质量的具体因素。因此分层法又可称为分类法。分类可以从不同的管理角又可称为分类法。分类可以从不同的管理角度进行，如按原材料、操作者、工艺方法、度进行，如按原材料、操作者、工艺方法、设备等，通过分层使数据各层间的差异突出设备等，通过分层使数据各层间的差异突出显示出来，层内的差异减少了。层间、层内显示出来，层内的差异减少了。层间、层内的比较分析，可以更容易发现质量问题的深的比较分析，可以更容易发现质量问题的深层次的问题。层次的问题。 我们在实践中，我们在实践中，经常将统计调查表法和分层法结合起来应用经常将统计调查表法和分层法结合起来应用，这样

230、可以，这样可以更有效地发挥两者在质量管理中的效率。例如，通过统计调查表法，检更有效地发挥两者在质量管理中的效率。例如，通过统计调查表法，检查某建筑工程项目查某建筑工程项目100根现浇混凝土梁外观质量，发现其中根现浇混凝土梁外观质量，发现其中12根有质量根有质量问题，不合格率为问题，不合格率为12。这说明现浇混凝土梁存在着质量问题，我们可。这说明现浇混凝土梁存在着质量问题，我们可以用分层法进一步分析质量问题的原因。以用分层法进一步分析质量问题的原因。经过了解生产经过了解生产100根梁的施工班组有三个，分别是根梁的施工班组有三个，分别是A、B、C班组，分别班组，分别按操作者进行分层分析，其结果见下

231、表：按操作者进行分层分析，其结果见下表：样样 例例 样样 例例考虑到当时进行混凝土施工时，正好是夏天，而天考虑到当时进行混凝土施工时，正好是夏天，而天气因素对混凝土质量也有较大影响，为了更进一步气因素对混凝土质量也有较大影响，为了更进一步地发现问题，对施工的时间段进行分层调查，结果地发现问题，对施工的时间段进行分层调查，结果见下表：见下表： 通过上述案例的两表的分层分析，可以看出，班组通过上述案例的两表的分层分析，可以看出，班组A的施工质量最好，的施工质量最好，不合格率为不合格率为5.7%。而不论是白天还是夜间施工，不合格率都很高，且。而不论是白天还是夜间施工，不合格率都很高，且相差不大。为了

232、找出深层次原因，需要将两种因素共同影响的结果采相差不大。为了找出深层次原因，需要将两种因素共同影响的结果采用综合分层法进行分析。下表说明的是某建筑工程现浇混凝土梁外观用综合分层法进行分析。下表说明的是某建筑工程现浇混凝土梁外观质量综合分层分析的结果：质量综合分层分析的结果：从综合分层法分析可从综合分层法分析可知，在白天施工现浇知，在白天施工现浇混凝土梁时，应选择混凝土梁时，应选择B施工队施工；在夜施工队施工；在夜间施工现浇混凝土梁间施工现浇混凝土梁时，应选择时，应选择A施工队施工队施工，这样会使施工施工，这样会使施工质量大大提高。质量大大提高。样样 例例 被控制对象 1 2 3 4 5 6 7

233、 8 9UCLCLLCL样本序号（抽样时间） 控制图基本形式控制图基本形式6控制图法控制图法控制图法又称为管理图法，是一种动态的质量分析又称为管理图法，是一种动态的质量分析与控制方法，控制图可以判断产品质量稳定性，评与控制方法，控制图可以判断产品质量稳定性，评定生产过程质量状态。其基本图形如下：定生产过程质量状态。其基本图形如下：8.3 质量成本8.3.1 8.3.1 质量管理成本质量管理成本质量保证的成本处理故障的成本质量控制的成本质量保证成本曲线质量保证成本曲线处理故障的成本曲线处理故障的成本曲线 1质量标准8.3.2质量标准与经济质量项目经理要学会在满足客户或技术标准的前提下，为项项目经

234、理要学会在满足客户或技术标准的前提下，为项目设定一个质量标准，在过程中确保实现这个要求，并目设定一个质量标准，在过程中确保实现这个要求，并知道确立和实现这个质量计划在费用方面的投入意味着知道确立和实现这个质量计划在费用方面的投入意味着什么。为此，项目经理在管理中要能把握项目产品的质什么。为此，项目经理在管理中要能把握项目产品的质量特性，制订一个切实可行的质量计划。量特性，制订一个切实可行的质量计划。质量特性质量特性质量计划质量计划质量特性就是一个产品质量特性就是一个产品的质量性质，通常情况的质量性质，通常情况下，我们可以用语言来下，我们可以用语言来描述产品的质量性质。描述产品的质量性质。 在做

235、质量计划时，人们在做质量计划时，人们总是会给产品质量设定总是会给产品质量设定一个标准，以此来定义一个标准，以此来定义一个产品的质量特性。一个产品的质量特性。产品质量产品质量产品质量是指项目完成产品质量是指项目完成后最终产品的质量。后最终产品的质量。 项目质量的形成项目质量的形成 客户的需求是我们制订质量计划直至完成符合质量要求的最终产品客户的需求是我们制订质量计划直至完成符合质量要求的最终产品的基础，设计标准、技术规范是对质量计划的细化。而产品质量的的基础，设计标准、技术规范是对质量计划的细化。而产品质量的形成是在资源的质量的基础上结合施工方法、监督、控制和检查，形成是在资源的质量的基础上结合

236、施工方法、监督、控制和检查，保证符合质量计划的要求。保证符合质量计划的要求。 2经济质量经济质量经济质量是指产品质量满足功能是指产品质量满足功能和客户需要所花费的最低成本。和客户需要所花费的最低成本。经济的质量计划经济的质量计划经济的产品质量经济的产品质量经济的质量计划经济的质量计划。什么什么是经济的质量计划呢？是经济的质量计划呢？那就是达到产品质量耗那就是达到产品质量耗费的成本最低，又能满费的成本最低，又能满足客户和技术标准的质足客户和技术标准的质量计划。现实中，人们量计划。现实中，人们常用质量的性价比来表常用质量的性价比来表示。高性价比的产品或示。高性价比的产品或服务是每一个项目经理服务是

237、每一个项目经理管理项目时追求的目标，管理项目时追求的目标，可是，如何能达到产品可是，如何能达到产品或服务的高性价比呢？或服务的高性价比呢？我们可以通过右图说明我们可以通过右图说明质量计划的经济性。质量计划的经济性。质量价值质量成本斜率相等时是最优的选择技术标准质量成本（价值） 经济的产品质量。经济的产品质量。经经济的产品质量是指花济的产品质量是指花费最少的产品成本实费最少的产品成本实现的产品质量。产品现的产品质量。产品的成本从质量管理的的成本从质量管理的角度说，包括两个方角度说，包括两个方面的费用因素：面的费用因素：1.直直接费用，比如，生产接费用，比如，生产产品需要的人员、机产品需要的人员、

238、机械、设备和材料；械、设备和材料；2.质量管理费用，比如，质量管理费用，比如，实施质量监督、质量实施质量监督、质量控制和质量问题处理控制和质量问题处理花费的费用。花费的费用。右图说右图说明了这两类费用与产明了这两类费用与产品质量之间的关系品质量之间的关系。 最优质量最小成本产品成本直接成本质量管理成本成本（价值）业主业主工程设计者工程设计者承包商承包商监理工程师监理工程师其他住地人其他住地人员和工程师员和工程师管理者管理者工程师工程师住地管理者住地管理者项目经理项目经理检查者检查者施工班组施工班组工程项目质量控制的组织结构图工程项目质量控制的组织结构图为解决不同项目参与者对质量的不同理解，减少

239、各方在质量要求上为解决不同项目参与者对质量的不同理解，减少各方在质量要求上的冲突，我们可以通过组织的办法来解决这些矛盾。的冲突，我们可以通过组织的办法来解决这些矛盾。 8.3.3 质量差的代价案例案例8.4案例评析案例评析 “千里之堤，溃于蚁穴千里之堤，溃于蚁穴”，要防微杜渐，把问题消灭，要防微杜渐，把问题消灭在萌芽状态，才是解决质量问题最好、最经济的方法。在萌芽状态，才是解决质量问题最好、最经济的方法。 这个案例的最大教训是：处理质量问题要选择最经这个案例的最大教训是：处理质量问题要选择最经济的方法；要用全局的观点去考虑质量问题对整个项目济的方法；要用全局的观点去考虑质量问题对整个项目的影响

240、；弥补质量缺陷是要付出代价的，该出手时就出的影响；弥补质量缺陷是要付出代价的，该出手时就出手，否则，接下来付出的代价会更大。手，否则，接下来付出的代价会更大。项目经理在确定质量事故处理原则项目经理在确定质量事故处理原则时，应首先思考以下六个问题时，应首先思考以下六个问题造成项目质量问题的原因是什么造成项目质量问题的原因是什么考虑该质量事故可能造成的后续影响考虑该质量事故可能造成的后续影响有哪些处理方案以及不同方案付出的成本代价有哪些处理方案以及不同方案付出的成本代价 在以客户为中心的市场，不能以损害客户利益为代价在以客户为中心的市场，不能以损害客户利益为代价寻找用最有效的办法及时处理出现的质量

241、问题寻找用最有效的办法及时处理出现的质量问题如果不能在经济和客户之间很好地权衡，最终选择的方法应是放弃项目如果不能在经济和客户之间很好地权衡，最终选择的方法应是放弃项目对于质量问题，一旦发现，就必须采取积极有效的对于质量问题，一旦发现，就必须采取积极有效的措施予以纠正。通常采取措施有：返工；修改计划；措施予以纠正。通常采取措施有：返工；修改计划；不做处理。项目经理必须清晰地认识到，无论采用不做处理。项目经理必须清晰地认识到，无论采用上述那一种方法，项目组织都会为此付出相应的代上述那一种方法，项目组织都会为此付出相应的代价。这些代价可能表现为：价。这些代价可能表现为：p以成本为代价以成本为代价

242、p以时间为代价以时间为代价 p以降低客户的满意度为代价以降低客户的满意度为代价 p以放弃项目为代价以放弃项目为代价当项目出现质量问题时，项目管理者应在采取行动前权当项目出现质量问题时，项目管理者应在采取行动前权衡利弊，找到一种解决问题花费最少的方法，即为质量衡利弊，找到一种解决问题花费最少的方法，即为质量差付出最小的代价的方法。差付出最小的代价的方法。思考题1影响项目质量的因素有哪些？在项目管理中，影响项目质量的因素有哪些？在项目管理中，应如何降低它们对产品质量的影响？应如何降低它们对产品质量的影响？1质量管理的方法有哪些？它们是如何对产品质量管理的方法有哪些？它们是如何对产品质量进行管理的？

243、质量进行管理的？1根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。描述你将用什么样的方法去了解客户对质量描述你将用什么样的方法去了解客户对质量的要求，如何确定项目的质量标准；当项目的要求，如何确定项目的质量标准；当项目启动后，请建立对项目进行过程控制的原则、启动后，请建立对项目进行过程控制的原则、方法；假设过程中可能出现的质量问题，并方法；假设过程中可能出现的质量问题，并确定用合适的方法去管理。确定用合适的方法去管理。第9章 项目的费用管理项目的费用控制项目的费用控制 项目的费用估算项目的费用估算项目费用估算技术项目费用估算技术9.19.19.29.29.39.3本

244、章学习目标本章学习目标n了解在项目估算中运用估算幅度了解在项目估算中运用估算幅度偏差系数法和蒙特卡罗法偏差系数法和蒙特卡罗法n熟悉用费用估算技术估计具体项熟悉用费用估算技术估计具体项目的成本目的成本n理解项目费用构成和组成形式理解项目费用构成和组成形式n掌握用挣值法进行项目实施中的掌握用挣值法进行项目实施中的费用管理费用管理;掌握费用偏差的控制方法掌握费用偏差的控制方法案例案例9.1案例评析案例评析 费用管理是项目决策的基础，它在项目管理的不同阶段费用管理是项目决策的基础，它在项目管理的不同阶段发挥着重要作用。发挥着重要作用。 日本选择发展新干线而非磁悬浮列车，是基于对两种建日本选择发展新干线

245、而非磁悬浮列车，是基于对两种建设方案的费用估算为判断标准的。估算须在项目的概念阶设方案的费用估算为判断标准的。估算须在项目的概念阶段完成，为方案的选优和决策服务，此案例两种方案的估段完成，为方案的选优和决策服务，此案例两种方案的估算回答了如下问题：分析、预测了项目运行费用；预测项算回答了如下问题：分析、预测了项目运行费用；预测项目实施后可能获得的经济效益；决定项目是否实施。目实施后可能获得的经济效益；决定项目是否实施。 同时，要做出一个科学的估算还应该考虑以下因素：项同时，要做出一个科学的估算还应该考虑以下因素：项目对资源的消耗状况；项目实施应具备的技术条件；项目目对资源的消耗状况；项目实施应

246、具备的技术条件；项目实施后的市场状况。实施后的市场状况。 9.1.1 项目的费用构成9.1 项目的费用估算项项目目直接费间接费税 金利 润应急费用人工费开办费管理费设备费材料费单独列项单独列项分项工作单价分项工作单价 分摊进单价分摊进单价组成组成形式形式9.1.2 项目费用的组成形式费用组成形式费用组成形式序号序号 费用名称费用名称 费用计算公式费用计算公式 费用费用 综合费率综合费率 1工料单价合计 1.00 2现场经费 （1）4.5%0.045 3其他直接费 （1）3.1% 0.031 4直接工程费 （1）（2）（3） 1.076 5间接费 （4）（3.8%0.45%0.15%） 0.04

247、7 6利润 （4）（5） 5% 0.056 7税金 （4）（5）（6） 3.413% 0.040 单位工料单价及综合费率 （4）（5）（6）（7） 1.219 （1.2191）/1100%21.9% 单位工料单价综合费率计算表单位工料单价综合费率计算表单位工料单价综合费率计算表单位工料单价综合费率计算表工工程程量量清清单单及及综综合合单单价价表表样样 例例9.1.3 项目估算精确度案例案例9.2案例评析案例评析 中国有句俗话，叫做中国有句俗话，叫做“吃不穷，花不穷，算计不吃不穷，花不穷，算计不到就受穷。到就受穷。”所谓算计，按现在项目管理的时兴说所谓算计，按现在项目管理的时兴说法，就是项目的成

248、本规划，项目成本估算准确度不法，就是项目的成本规划，项目成本估算准确度不仅是使项目获得批准的关键因素，也是项目最终取仅是使项目获得批准的关键因素，也是项目最终取得成功的关键因素。得成功的关键因素。 通过案例，我们可以看到，项目费用管理的内容通过案例，我们可以看到，项目费用管理的内容不仅仅是成本的估算、预算。因为绝大多数情况下，不仅仅是成本的估算、预算。因为绝大多数情况下，项目的费用是非线性的，这就决定了仅对项目进行项目的费用是非线性的，这就决定了仅对项目进行估算、预算是不够的，还要在此基础之上进行控制。估算、预算是不够的，还要在此基础之上进行控制。估算精确度与估算类型之间的关系估算精确度与估算

249、类型之间的关系估算精确度与估算类型之间的关系估算精确度与估算类型之间的关系估算类型 精确度范围（%） 在WBS中的最低层面 目的 建议估算 30 工作范围 研究项目的可行性 预算估算 20 工作范围说明 用于项目规划 预算 10 分项工作 准备实施项目的资源分配 控制预算 5 活动 项目实施中的资源管理 报价 3 任务 用于投标报价 估算的类型、精确度和目的估算的类型、精确度和目的估算的类型、精确度和目的估算的类型、精确度和目的预算的作用是：预算的作用是：预算的作用是：预算的作用是：u计划性计划性u约束性约束性u控制性控制性9.2 项目费用估算技术9.2.19.2.1各行业通用的估算方法各行业

250、通用的估算方法项目费用项目费用估算技术估算技术自自下下而而上上估估算算法法自自上上而而下下估估算算法法9.2.1 工程建设行业的方法1单位生产能力法C2=(C1/ Q1)Q2u C C1 1已建类似项目的成本；已建类似项目的成本；C C2 2拟建项目的成本；拟建项目的成本； Q Q1 1已已建类似项目的生产能力；建类似项目的生产能力；Q Q2 2拟拟建项目的生产能力；建项目的生产能力；u u不同时不同时期、不同地点建设项目的造价调期、不同地点建设项目的造价调整系数整系数这种方法认为项目的成本与其生产能力存在着简单的线这种方法认为项目的成本与其生产能力存在着简单的线性关系。依据调查统计资料，利用

251、相似项目的单位生产性关系。依据调查统计资料，利用相似项目的单位生产能力成本乘以建设规模，即得到拟建项目的成本。其计能力成本乘以建设规模，即得到拟建项目的成本。其计算公式如下：算公式如下：2幂运算法C2= C1 (Q2/ Q1)Xu C1已建类似项目的成本；已建类似项目的成本；C2拟建项目的成本；拟建项目的成本；Q1已建类似已建类似项目的生产能力；项目的生产能力；Q2拟建项目拟建项目的生产能力；的生产能力；u不同时期、不不同时期、不同地点建设项目的造价调整系数；同地点建设项目的造价调整系数；X生产能力指数。生产能力指数。这种方法认为项目的成本与其生产能力存在着非线性关这种方法认为项目的成本与其生

252、产能力存在着非线性关系，即项目成本与项目产品的大小规模的幂指数成正比。系，即项目成本与项目产品的大小规模的幂指数成正比。在工程项目中，这种方法又叫做在工程项目中，这种方法又叫做“2/3次幂法则次幂法则”，因为，因为指数通常在指数通常在0.60.7之间。其计算公式如下：之间。其计算公式如下：C= S(1K1u1K2u2K3u3)A C拟建项目的总投资；拟建项目的总投资；S拟建项拟建项目设备费用；目设备费用；K1、K2、K3已已建类似项目中各分项工作占设备或建类似项目中各分项工作占设备或主要费用的比重；主要费用的比重；u1、u2、u3 考虑时间、价格、费用标准等变考虑时间、价格、费用标准等变化因素

253、的综合调整系数；化因素的综合调整系数；A拟建项拟建项目的其它费用目的其它费用3系数估算法这种方法是以拟建项目的主要设备或主要费用内容为基数，这种方法是以拟建项目的主要设备或主要费用内容为基数，估算出项目的主要投资额。项目的其它费用以占主要投资估算出项目的主要投资额。项目的其它费用以占主要投资额的百分比来计算，两者之和为项目的总投资。其计算公额的百分比来计算，两者之和为项目的总投资。其计算公式为：式为：系数估算法有很多种类，其中在工程成本估算中用的系数估算法有很多种类，其中在工程成本估算中用的较普遍的是朗格系数法，这种方法是以项目的设备费较普遍的是朗格系数法，这种方法是以项目的设备费用为基数，乘

254、以项目分项系数和管理费、开办费、应用为基数，乘以项目分项系数和管理费、开办费、应急费用等项系数来推算项目建设费用。其计算公式如急费用等项系数来推算项目建设费用。其计算公式如下：下：C= S(1Ii)IcC拟建项目的总投资；拟建项目的总投资；S拟建项目设备费拟建项目设备费用；用；Ii拟建项目中各分项工作费用的估算拟建项目中各分项工作费用的估算系数；系数；Ic管理费、开办费、应急费用等各管理费、开办费、应急费用等各项费用的估算系数。项费用的估算系数。项目总费用与设备费用之比为朗格系数。即：项目总费用与设备费用之比为朗格系数。即： IL = (1Ii)Ic项项 目目 固体流程固体流程固流流程固流流程

255、 流体流程流体流程 朗格系数朗格系数IL 3.1 3.63 4.74 内内容容 包括设备基础、绝热、油漆及设备安装费用包括设备基础、绝热、油漆及设备安装费用 S1.43 包括上述在内和配管工程费用包括上述在内和配管工程费用 1.1 1.25 1.6 装置直接费装置直接费 1.5 包括上述在内和间接费，即总费用包括上述在内和间接费，即总费用C 1.31 1.35 1.38 朗格系数包含的内容朗格系数包含的内容朗格系数包含的内容朗格系数包含的内容建筑业的估算方法建筑业的估算方法建筑业的估算方法建筑业的估算方法建筑行业有很好的估算方法，这是因为有大量的历史数据且建筑物容易分类建筑行业有很好的估算方法

256、，这是因为有大量的历史数据且建筑物容易分类 指标估算法指标估算法 指标有估算指指标有估算指标、概算指标，标、概算指标，估算指标是比估算指标是比概算指标更为概算指标更为扩大的单位工扩大的单位工程指标或单项程指标或单项工程指标工程指标参数模型法参数模型法 功能估算法功能估算法 工料清单工料清单 类比估算法类比估算法 元素估算法元素估算法 建立项目费建立项目费用预测的数用预测的数学模型，并学模型，并将反映项目将反映项目的特征参数的特征参数输入到模型输入到模型中，从而获中，从而获得项目的费得项目的费用的方法用的方法 该方法可以该方法可以通过一个建通过一个建筑的筑的CAD图图用计算机辅用计算机辅助估算，

257、估助估算，估算过程中通算过程中通常采用标准常采用标准的工料清单的工料清单 是拟建项目与是拟建项目与原来实施过的原来实施过的类似项目进行类似项目进行比较，以此来比较，以此来估计拟建项目估计拟建项目的费用的费用 这种方法是这种方法是将整个建筑将整个建筑物逐级分解物逐级分解成若干个主成若干个主要元素，适要元素，适用于预算估用于预算估算算 这种估算方这种估算方法是根据拟法是根据拟建建筑物的建建筑物的功能进行费功能进行费用计算，估用计算，估算精确度比算精确度比参数模型法参数模型法差差 9.2.2 建筑业的估算方法指标估算法各专业工程各专业工程的投资的投资指标主要材主要材料量料量人工人工数量数量主要实物工

258、主要实物工程量程量主要设备主要设备规格表规格表某单位工程造价分析某单位工程造价分析某单位工程造价分析某单位工程造价分析样样 例例9.2.4 信息行业的估算方法功能点分析法功能点分析法1数学模型法数学模型法2全寿命费用估算法全寿命费用估算法3信息行业的估算方法信息行业的估算方法9.2.5 考虑不确定性的估算方法1估算幅度偏差系数法 其工作步骤如下：其工作步骤如下： 根据根据WBS的的工作内工作内容判断容判断各项工各项工作发生作发生风险的风险的可能性，可能性，然后按然后按WBS逐逐级汇总级汇总 根据具根据具体项目体项目的风险的风险因素，因素，确定存确定存在风险在风险工作的工作的风险类风险类别别 按

259、风险按风险类别，类别，计算已计算已判断的判断的每种风每种风险可能险可能引起的引起的最大额最大额外费用外费用 确定每确定每个风险个风险工作发工作发生的概生的概率百分率百分比比 将该项将该项风险引风险引起的最起的最大的额大的额外费用外费用值乘以值乘以其风险其风险发生的发生的概率，概率，即得到即得到该项风该项风险的额险的额外费用外费用净值净值 按按WBS逐级汇逐级汇总风险总风险项，即项，即可求得可求得整个项整个项目的风目的风险费用险费用净值净值 对求出对求出的风险的风险费用净费用净值进行值进行修正，修正，加入到加入到项目总项目总费用中费用中 估算幅度偏差分析表估算幅度偏差分析表估算幅度偏差分析表估算

260、幅度偏差分析表 样样 例例2蒙特卡罗法 核技核技术术管理管理航天航天化学化学光学光学医学医学如研制隐身飞机、战略如研制隐身飞机、战略导弹精度、雷达跟踪等导弹精度、雷达跟踪等如核辐射强度测量、如核辐射强度测量、核废物检测等核废物检测等如化如化学反学反应机应机理的理的模拟模拟如造如造价管价管理、理、库存库存管理、管理、风险风险管理管理等等如模拟血流微循环测量如模拟血流微循环测量如模拟闪烁光纤时间特性如模拟闪烁光纤时间特性 蒙特卡罗的应用蒙特卡罗的应用 定义：蒙特卡罗定义：蒙特卡罗(monte carlo)是位于摩纳哥的欧洲著名赌城，赌场中使用的轮是位于摩纳哥的欧洲著名赌城，赌场中使用的轮盘赌具有产

261、生随机数的功能，所以通常把用随机数进行分析的方法称为蒙特卡盘赌具有产生随机数的功能，所以通常把用随机数进行分析的方法称为蒙特卡罗模拟法。蒙特卡罗模拟这一术语的首次使用是用在研制原子弹期间作为核裂罗模拟法。蒙特卡罗模拟这一术语的首次使用是用在研制原子弹期间作为核裂变计算机模拟的代码名称。现在，蒙特卡罗法应用广泛变计算机模拟的代码名称。现在，蒙特卡罗法应用广泛。成本构成要素的不确定性成本构成要素的不确定性已知信息已知信息未知信息未知信息预预测测蒙特卡罗模拟蒙特卡罗模拟主动、动态控制主动、动态控制案案 例例工程造价的不确定工程造价的不确定蒙特卡罗的工作原理蒙特卡罗的工作原理蒙特卡罗模拟的过程蒙特卡罗

262、模拟的过程规定关于概率变量的假设规定关于概率变量的假设设定迭代次数设定迭代次数运行模拟运行模拟规定预测单元，即有关输出变量规定预测单元，即有关输出变量建立工程造价的电子表格模型建立工程造价的电子表格模型工程成本预测工程成本预测工程成本预测工程成本预测 样样 例例9.3 项目的费用控制 案例案例9.3案例评析案例评析 项目费用管理与财务管理不同，财务管理主要处理历史项目费用管理与财务管理不同，财务管理主要处理历史成本资料以便能正确地付帐单，填写发票，准备报税，计成本资料以便能正确地付帐单，填写发票，准备报税，计算工资。而项目费用管理必须时常处理参与项目的各方或算工资。而项目费用管理必须时常处理参

263、与项目的各方或第三方对项目费用造成的不可预计影响，同时，在项目发第三方对项目费用造成的不可预计影响，同时，在项目发展过程中对项目费用发展趋势不断做出最新的预测。展过程中对项目费用发展趋势不断做出最新的预测。 费用控制中最常见的错误就是把在单位时间内的计划支费用控制中最常见的错误就是把在单位时间内的计划支出作为一成不变的测量标准而不顾项目实施中可能发生的出作为一成不变的测量标准而不顾项目实施中可能发生的变化！变化！ 另一个常见错误是，认为费用控制就是控制支出，如果另一个常见错误是，认为费用控制就是控制支出，如果实际费用支出超出计划，则认为项目实施中存在问题；如实际费用支出超出计划，则认为项目实施

264、中存在问题；如果实际费用支出小于计划，则认为是管理取得的成绩。果实际费用支出小于计划，则认为是管理取得的成绩。续（案例评析）续（案例评析） 小王在管理项目时，同时犯了以上两个错误。由于项目的不确定性，人们对项小王在管理项目时，同时犯了以上两个错误。由于项目的不确定性，人们对项目费用的估算是随着项目的深化不断细化和精确的。这就决定了整个项目生命周期目费用的估算是随着项目的深化不断细化和精确的。这就决定了整个项目生命周期中成本控制是动态的，它要求管理者在控制过程中，要不断地收集原始数据，通过中成本控制是动态的，它要求管理者在控制过程中，要不断地收集原始数据，通过整理，转化成有价值的信息，形成成本分

265、析报告。对偏离（无论是正误差，还是负整理，转化成有价值的信息，形成成本分析报告。对偏离（无论是正误差，还是负误差）预算的情况进行分析和预测，并采取适当地措施予以纠偏，必要时可以对预误差）预算的情况进行分析和预测，并采取适当地措施予以纠偏，必要时可以对预算进行修正。算进行修正。 因此，小王在项目的过程管理中，不应只是将注意力集中在实际与计划支出的因此，小王在项目的过程管理中，不应只是将注意力集中在实际与计划支出的比较上，而更应该注重分析实际费用支出与计划差别的原因，在实施过程中保持对比较上，而更应该注重分析实际费用支出与计划差别的原因，在实施过程中保持对费用发展状况的不断预测。费用支出的减少不总

266、是好事，有时它可能与进度迟后、费用发展状况的不断预测。费用支出的减少不总是好事，有时它可能与进度迟后、质量下降有关。质量下降有关。 为了保证对项目费用管理的有效性，小王应不时地问自己是否做好了以下几个方为了保证对项目费用管理的有效性，小王应不时地问自己是否做好了以下几个方面的工作：是否根据面的工作：是否根据WBS建立了完整的费用分解结构及有效的记账码体系，以便完建立了完整的费用分解结构及有效的记账码体系，以便完成从报价到项目核算的费用计划成从报价到项目核算的费用计划?是否根据项目的生命周期将费用管理划分为几个是否根据项目的生命周期将费用管理划分为几个阶段进行管理？是否在项目的每个阶段里都对项目

267、的费用进行了计算，并保证计算阶段进行管理？是否在项目的每个阶段里都对项目的费用进行了计算，并保证计算方法是有效的？是否在项目实施前建立了项目的基准费用，并在实施中以此跟踪、方法是有效的？是否在项目实施前建立了项目的基准费用，并在实施中以此跟踪、比较实际发生的费用？是否建立了支持收集、跟踪、监督、对比、分析、预测费用比较实际发生的费用？是否建立了支持收集、跟踪、监督、对比、分析、预测费用的工作体系？是否建立了记录、审查、批准和调整费用计划的具体程序？的工作体系？是否建立了记录、审查、批准和调整费用计划的具体程序？ 9.3.1 费用控制的方法 三个基本参数三个基本参数计划工作的预算计划工作的预算费

268、用（费用（planned cost for work scheduled，PCWS）。是指）。是指计划完成工作可计划完成工作可能需要的费用；能需要的费用；已完成工作的实已完成工作的实际费用（际费用（actual cost for work completed, ACWC）。是指）。是指已完成工作实际已完成工作实际需要的费用。需要的费用。已完成工作的预已完成工作的预算费（算费（planned cost for work completed,PCWC）。是指）。是指已完成工作可能已完成工作可能需要的费用需要的费用；ACWC PCWC PCWS挣值法挣值法是基于工作量相同的基础上，通过比较计划工作的

269、预算是基于工作量相同的基础上，通过比较计划工作的预算费用、已完成工作的预算费用和已完成工作的实际费用，得到费用、已完成工作的预算费用和已完成工作的实际费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目进度和费用的有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目进度和费用的执行情况。执行情况。挣值法费用偏差费用偏差(cost variance, CV)和费用偏差度（和费用偏差度（CVP）。是考查已完成）。是考查已完成工作的费用支出情况的指标，计算公式为：工作的费用支出情况的指标，计算公式为： CV=PCWCACWC CVPCV/PCWC100% 费费用用时间时间0费用已超支支出在预算内已 完 成 工

270、 作 的 实 际 费 用(ACWC)已 完 成 工 作 的 预 算 费 用(PCWC)支出和预算相等挣值法的费用偏差图挣值法的费用偏差图通过上述三个基本参数可以计算出四个评价指标通过上述三个基本参数可以计算出四个评价指标费费用用时间时间0计划工作的预算费用(PCWS)已完成工作的预算费用(PCWC)进度超前进度延误实际进度与计划进度一致挣值法的进度偏差图挣值法的进度偏差图 进度偏差进度偏差(schedule variance, SV) 和进度偏差度（和进度偏差度（SVP）。是考查已完）。是考查已完成工作的进度快慢情况的指标，计算公式为：成工作的进度快慢情况的指标，计算公式为： SV=PCWCP

271、CWS SVPSV/ PCWS100%已完工作计划费用已完工作计划费用计划预算费用计划预算费用已完工作实际费用已完工作实际费用1横道图分析投资偏差横道图分析投资偏差是用不同的横道分别代表计划工作的预算费用、已完成工横道图分析投资偏差是用不同的横道分别代表计划工作的预算费用、已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用，横道的长度与其数值成正比，各种评作的预算费用、已完成工作的实际费用，横道的长度与其数值成正比，各种评价指标可以通过横道表示的数值计算出来，存在的问题也可填入表格。价指标可以通过横道表示的数值计算出来，存在的问题也可填入表格。样样 例例横道图法的投资偏差分析表横道图法的投资偏差分析表

272、2时标网络图分析投资偏差时标网络图法是在已确定的施工网络计划的基础上，将时间与投资费用时标网络图法是在已确定的施工网络计划的基础上，将时间与投资费用结合而计算评价指标的方法。结合而计算评价指标的方法。 检查日期检查日期检查日期检查日期时标网络图法的投资偏差时标网络图法的投资偏差样样 例例3投资曲线分析投资偏差费费用用时时 间间投资增加总额投资增加0计划工作的预算费用(PCWS)已完成工作的预算费用(PCWC)工期拖延总额工期拖延4t已完成工作的实际费用(ACWC)投资曲线法的偏差分析图投资曲线法的偏差分析图曲线法是用投资时间曲线进行偏差分析，分析中要用到三种曲线，即计划工作的预算费用曲线法是用

273、投资时间曲线进行偏差分析，分析中要用到三种曲线，即计划工作的预算费用曲线（曲线（PCWS）、已完成工作的预算费用曲线（）、已完成工作的预算费用曲线（PCWC）、已完成工作的实际费用曲线）、已完成工作的实际费用曲线（ACWC）。）。 9.3.2 费用偏差的分析案例案例9.4案例评析案例评析 已获价值法通常是在项目工作的部分费用已经被支出时使用的，已获价值法通常是在项目工作的部分费用已经被支出时使用的，因为只有这样确定的偏差对于预测才有意义，等工作完成后再进行，因为只有这样确定的偏差对于预测才有意义，等工作完成后再进行，已经失去了费用控制的意义。已经失去了费用控制的意义。 在对项目的偏差进行分析时

274、，除了要重视绝对的偏差值外，更在对项目的偏差进行分析时，除了要重视绝对的偏差值外，更应该重视费用、进度的偏差度，偏差度告诉我们出现偏差的严重程应该重视费用、进度的偏差度，偏差度告诉我们出现偏差的严重程度，对实施中的项目管理更为重要。如案例中的第度，对实施中的项目管理更为重要。如案例中的第3个月和第个月和第5个月个月的费用偏差值都是的费用偏差值都是30万元，但它们的万元，但它们的CVP值却分别是值却分别是11.1、6.7，说明第说明第3个月偏离计划更严重。两者的个月偏离计划更严重。两者的SVP值都是值都是10，而进度偏，而进度偏差费用却分别是差费用却分别是30与与50万元，则说明万元，则说明5月

275、份的偏差给项目带来的负月份的偏差给项目带来的负面影响更大。注重分析面影响更大。注重分析CVP值和值和SVP值对管理更重要。值对管理更重要。造成投资偏差的原因造成投资偏差的原因客观原因客观原因业主原因业主原因承包商原因承包商原因设计原因设计原因造成投标偏差造成投标偏差的原因是什么的原因是什么呢？呢？9.3.3 费用偏差的控制方法案例案例9.4（续）（续）案例评析案例评析 案例中案例中3月发生的报关延迟问题和月发生的报关延迟问题和4月发生的设计忽略问题，月发生的设计忽略问题，作为一个有经验的承包商应在事前就能预料到，并通过将上作为一个有经验的承包商应在事前就能预料到，并通过将上述问题写入合同里的措

276、施，来预防发生后可能给承包商造成述问题写入合同里的措施，来预防发生后可能给承包商造成的损失。这样的话，实际中确实发生了上述问题，它们给承的损失。这样的话，实际中确实发生了上述问题，它们给承包商造成的损失可能也是最低的，因为承包商可以依据合同包商造成的损失可能也是最低的，因为承包商可以依据合同条款向业主索赔，这种在事前就对可能发生的问题进行预测条款向业主索赔，这种在事前就对可能发生的问题进行预测并采取相应措施的做法叫事前控制。这是一种有意义的管理并采取相应措施的做法叫事前控制。这是一种有意义的管理方法，在项目管理中主动管理的多少反映了项目管理者的管方法，在项目管理中主动管理的多少反映了项目管理者

277、的管理水平和管理意识。理水平和管理意识。续（案例评析）续（案例评析） 3月的材料价格上涨和月的材料价格上涨和5月的施工质量事故是承包商事先没月的施工质量事故是承包商事先没有预计到的，直到它影响项目的费用时，才引起了项目管理有预计到的，直到它影响项目的费用时，才引起了项目管理者的注意，并开始采取措施。这种在事后发现问题并采取措者的注意，并开始采取措施。这种在事后发现问题并采取措施予以纠偏的做法叫事后控制。项目管理中应尽可能地减少施予以纠偏的做法叫事后控制。项目管理中应尽可能地减少事后控制而多用事前控制。事后控制而多用事前控制。 案例中将预测到的报关义务和设计忽略的问题写入合同，案例中将预测到的报

278、关义务和设计忽略的问题写入合同，采用的是合同措施。而事后项目经理为减少材料涨价和混凝采用的是合同措施。而事后项目经理为减少材料涨价和混凝土施工质量对费用的影响，则分别采用了技术措施、经济措土施工质量对费用的影响，则分别采用了技术措施、经济措施和组织措施。无论是事前预测采取的措施还是事后采用的施和组织措施。无论是事前预测采取的措施还是事后采用的措施，它们都是相同的。一般有：合同措施、技术措施、经措施，它们都是相同的。一般有：合同措施、技术措施、经济措施和组织措施。济措施和组织措施。预预测测分析分析问题问题发现发现问题问题采取采取措施措施项目费用控制的过程项目费用控制的过程项目费用控制的过程项目费

279、用控制的过程1在具体项目管理中，项目的费用是如何构在具体项目管理中，项目的费用是如何构成的？成的？1根据自己所学的专业，掌握相应的估算方根据自己所学的专业，掌握相应的估算方法并知道不同方法之间的差别。法并知道不同方法之间的差别。1根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，给定一些技术参数。用一种估算技术确定项给定一些技术参数。用一种估算技术确定项目最初的预算，用挣值法对费用进行管理；目最初的预算，用挣值法对费用进行管理；假设项目中出现了异常情况，请用挣值法对假设项目中出现了异常情况，请用挣值法对费用进行管理。费用进行管理。思考题思考题第第1010章章 项目实施

280、项目实施计算机在时间管理中的运用计算机在时间管理中的运用项目合同管理项目合同管理项目变更管理项目变更管理10.110.110.210.210.310.3本章学习目标本章学习目标$了解如何组织招标；了解如何进行投了解如何组织招标；了解如何进行投标；了解如何选择正确的软件用于项目管标；了解如何选择正确的软件用于项目管理理$熟悉计算机在项目管理中是如何工作熟悉计算机在项目管理中是如何工作的的$理解三种合同条件的特征；理解项目理解三种合同条件的特征；理解项目实施中的变更实施中的变更$掌握解决合同争端的原则，并能选择掌握解决合同争端的原则，并能选择正确的方法；掌握快速原型法管理变更；正确的方法；掌握快速

281、原型法管理变更；掌握配置管理的管理变更掌握配置管理的管理变更案例案例10.1案例评析案例评析 项目经理在准备开始实施项目前，总要事先考虑如何组项目经理在准备开始实施项目前，总要事先考虑如何组织这个项目、如何确保项目顺利完成，以及如何处理过程织这个项目、如何确保项目顺利完成，以及如何处理过程中的变化。中的变化。 合同是人们了解合作的基础并处理随后出现争执的依据，合同是人们了解合作的基础并处理随后出现争执的依据，项目管理者应认识到合同管理在项目实施过程中的重要作项目管理者应认识到合同管理在项目实施过程中的重要作用。通常项目合同管理的内容包括：招标、投标、合同条用。通常项目合同管理的内容包括：招标、

282、投标、合同条件选择和合同实施控制等。件选择和合同实施控制等。通常项目合同管理的内容包括：通常项目合同管理的内容包括：通常项目合同管理的内容包括：通常项目合同管理的内容包括：招标招标1投标投标2合同条件选择合同条件选择3合同实时控制合同实时控制410.1 10.1 项目合同管理项目合同管理选择招标方式选择招标方式招标文件的编制招标文件的编制 招标投标招标投标评标评标10.1.1 10.1.1 项目招标与投标项目招标与投标 一个一个完整的招标与投标过程完整的招标与投标过程公开招标公开招标 邀请招标邀请招标 协议招标协议招标熟悉招标文件熟悉招标文件制定项目实施计划制定项目实施计划投标报价投标报价投标

283、须知投标须知技术规范技术规范合同条件合同条件图纸工料清单图纸工料清单时间计划时间计划编制标底编制标底评标说明评标说明初步评审初步评审详细评审详细评审工程项目招标投标程序工程项目招标投标程序工程项目招标投标程序工程项目招标投标程序 工作阶段工作阶段招标人的工作招标人的工作投标人的工作投标人的工作1招招标标资资格格与备案与备案招标人自行办理招标事宜的，按招标人自行办理招标事宜的，按规定向建设行政主管部门备案；规定向建设行政主管部门备案；委托代理招标事宜的应签订委托委托代理招标事宜的应签订委托代理合同代理合同2确确定定招招标标方式方式按按照照法法律律法法规规和和规规章章确确定定公公开开招招标或邀请招

284、标标或邀请招标3发发布布招招标标公公告告或或发发送送投标邀请书投标邀请书实实行行公公开开招招标标的的，应应在在国国家家或或地地方方指指定定的的报报刊刊、信信息息网网或或其其他他媒媒介介上上发发布布招招标标公公告告；实实行行邀邀请请招招标标的的，应应向向3个个以以上上符符合合资资质质条条件的投标人发送投标邀请书件的投标人发送投标邀请书获取招标项目信息获取招标项目信息4编编制制、发发放放资资格格预预审审文文件件和和递递交交资资格格预预审审申申请书请书采采用用资资格格预预审审的的，编编制制资资格格预预审审文文件件，向向参参加加投投标标的的申申请请人人发发放放资格预审文件资格预审文件获取资格预审文件获

285、取资格预审文件接收资格预审申请书接收资格预审申请书投投标标人人按按资资格格预预审审文文件件要要求求填填写写资资格格预预审审申申请请书书（如如是是联联合合投投标标应应分分别别填填报报每每个个成成员的情况），并递交员的情况），并递交7踏勘现场踏勘现场组织投标人踏勘现场组织投标人踏勘现场招招标标文文件件和和踏踏勘勘现现场场中中的的问问题可通过以下方法提出：题可通过以下方法提出：8答疑答疑接受问题，准备解答接受问题，准备解答以以书书面面形形式式向向所所有有投投标标人人发发放放答答疑疑纪纪要要并并同同时时向向建建设设行行政主管部门备案政主管部门备案接受问题，准备解答接受问题，准备解答召召开开答答疑疑会会

286、解解答答问问题题，会会后后将将答答疑疑会会议议纪纪要要发发放放给给投投标标人人并并同时向建设行政主管部门备案同时向建设行政主管部门备案（1）以书面形式提出问题）以书面形式提出问题获取问题解答回执获取问题解答回执（2）答答疑疑会会前前在在规规定定的的时时间间前前以以书书面面形形式式提提交交质质疑疑问问题题获取答疑纪要回执获取答疑纪要回执（1）以以书书 面面 形形式式（ 2） 答答疑疑会会（必必要时）要时）现场踏勘现场踏勘5资资格格预预审审，确确定定合合格格的的投投标申请人标申请人审审查查、分分析析投投标标申申请请人人报报送送的的资资格格预审申请书的内容预审申请书的内容确定合格投标申请人确定合格投

287、标申请人向向合合格格投投标标申申请请人人发发送送资资格格预预审审合合格通知书格通知书合合格格投投标标申申请请人人获获得得资资格格预预审审通通知知书，并提交书面回执书，并提交书面回执6编编制制、发发出出招标文件招标文件编制招标文件编制招标文件将将招招标标文文件件发发售售给给合合格格的的投投标标申申请请人（含被邀请的投标的申请人）人（含被邀请的投标的申请人）获取招标文件回执获取招标文件回执开开始始准准备备投投标标文文件件，搜搜集集有有关关资料和相关信息资料和相关信息招标文件的澄清、修改招标文件的澄清、修改获取澄清、修改文件回执获取澄清、修改文件回执编制投标文件办理投标担保编制投标文件办理投标担保9

288、编编制制、送送达达与与签签收收投投标标文文件件招招标标人人接接收收投投标标文文件件记记录录接接收收日日期期、时间时间退回逾期送达的投退回逾期送达的投标文件标文件开标前妥善保存投开标前妥善保存投标文件标文件送达投标文件和投送达投标文件和投标担保回执标担保回执逾期投标文件退回逾期投标文件退回回执回执10开标开标招招标标人人组组织织并并主主持持开标、唱标开标、唱标投标人代表参加投标人代表参加开标开标11组组建建评评标标委委员员会会招招标标人人依依法法律律法法规规和和规规章章的的规规定定，组组建评标委员会建评标委员会12评评标标评标委员会评标：评标委员会评标：符合性评审符合性评审技术标评审技术标评审商

289、务性评审商务性评审资格评审资格评审评评标标委委员员会会就就投投标标文文件件的的内内容容进进行行澄澄清或答辩清或答辩对对评评标标委委员员会会的的澄澄清清内内容容进行书面澄清答复或答辩进行书面澄清答复或答辩完成评标；完成评标；推推荐荐中中标标候候选选人人或或确定中标人；确定中标人；编写评标报告编写评标报告13招招标标投投标标情情况况书书面面报报告告及备案及备案招招标标人人编编写写招招标标投投标标书书面面情情况况报报告告，确确定定中中标标人人15日日内内向建设行政主管部门备案向建设行政主管部门备案14发发出出中中标通知书标通知书招招标标人人向向中中标标人人发发出出中中标标通通知知书书并同时向未中标人

290、发出中标结果并同时向未中标人发出中标结果中中标标人人接接受受中中标标通通知知书书、未未中标人接受中标结果中标人接受中标结果招标人与中标人签署合同协议招标人与中标人签署合同协议办理、提交支付担保办理、提交支付担保15签签署署合同合同办理、提交履约担保办理、提交履约担保退退回回中中标标人人及及未未中中标标人人投投标标保保证金证金接受投标保证金回执接受投标保证金回执办理合同备案办理合同备案10.1.2 合同条件 在此基础上发展了在此基础上发展了在此基础上发展了在此基础上发展了 三种合同形式：三种合同形式：三种合同形式：三种合同形式：成本加固定费成本加固定费成本加固定费成本加固定费用合同用合同用合同用

291、合同（不管成本多高给承包商确定一个固定的利润量）（不管成本多高给承包商确定一个固定的利润量）（不管成本多高给承包商确定一个固定的利润量）（不管成本多高给承包商确定一个固定的利润量）、成本加激励费用合同成本加激励费用合同成本加激励费用合同成本加激励费用合同（事先确定项目成本，承包商超（事先确定项目成本，承包商超（事先确定项目成本，承包商超（事先确定项目成本，承包商超过成本受罚、节约成本有奖）、过成本受罚、节约成本有奖）、过成本受罚、节约成本有奖）、过成本受罚、节约成本有奖）、成本加奖励费用合同成本加奖励费用合同成本加奖励费用合同成本加奖励费用合同（与成本加激励费用合同不同的是奖励与否还要考虑承（

292、与成本加激励费用合同不同的是奖励与否还要考虑承（与成本加激励费用合同不同的是奖励与否还要考虑承（与成本加激励费用合同不同的是奖励与否还要考虑承包商的工作态度）包商的工作态度）包商的工作态度）包商的工作态度） 3成本加酬金合同成本加酬金合同2.2.单价合同单价合同1总价合同总价合同10.1.3 过程中的合同管理 1合同实施控制 2合同变更控制 物价波动物价波动 延迟延迟 工作范围变化工作范围变化 3支付系统控制 4合同争端的解决 诉讼诉讼 仲裁仲裁 替代性纠纷解决替代性纠纷解决 处理争端的金科玉律处理争端的金科玉律6让出那些你可以承受的东西让出那些你可以承受的东西6只要你想要的东西只要你想要的东

293、西10.2 项目变更管理 10.2.1 项目变更的原因客户客户项目组织内部项目组织内部项目环境项目环境引起项目变更的引起项目变更的引起项目变更的引起项目变更的原因原因10.2.2 项目变更的管理G忽视项目的变化，继续按原定的计划执行项目忽视项目的变化，继续按原定的计划执行项目 G利用变化本身的发展趋势，引导它向项目所希望的方向发利用变化本身的发展趋势，引导它向项目所希望的方向发展展 G面对变化进行某种程度的抵制。配置管理是一种阻止变化面对变化进行某种程度的抵制。配置管理是一种阻止变化的方法的方法 面对项目实施过程中发生的变化，人们通常面对项目实施过程中发生的变化，人们通常面对项目实施过程中发生

294、的变化，人们通常面对项目实施过程中发生的变化，人们通常可以采用的方法可以采用的方法可以采用的方法可以采用的方法项目管理者应该认识到变化的必然性，并将变化看项目管理者应该认识到变化的必然性，并将变化看项目管理者应该认识到变化的必然性，并将变化看项目管理者应该认识到变化的必然性，并将变化看作项目发展的机遇，对其采取积极的态度。而不应作项目发展的机遇，对其采取积极的态度。而不应作项目发展的机遇，对其采取积极的态度。而不应作项目发展的机遇，对其采取积极的态度。而不应采取消极抵抗或回避的态度，那样最终会给项目造采取消极抵抗或回避的态度，那样最终会给项目造采取消极抵抗或回避的态度，那样最终会给项目造采取消

295、极抵抗或回避的态度，那样最终会给项目造成危害。成危害。成危害。成危害。快速原型法快速原型法快速原型法快速原型法下面我们下面我们下面我们下面我们重点重点介绍介绍介绍介绍配置管理配置管理配置管理配置管理1快速原型法 快速原型法是让客户参与到定义项目的需求过程，从快速原型法是让客户参与到定义项目的需求过程，从快速原型法是让客户参与到定义项目的需求过程，从快速原型法是让客户参与到定义项目的需求过程，从客户的角度对项目原型提出需求意见。客户的角度对项目原型提出需求意见。客户的角度对项目原型提出需求意见。客户的角度对项目原型提出需求意见。 概念客户客户委托委托建立建立需求需求定义定义原型原型应用应用原型原

296、型修改修改原型原型提交提交成果成果客户客户评价评价客户客户意见意见项目项目组织组织快速原型法的工作程序快速原型法的工作程序快速原型法的工作程序快速原型法的工作程序快速原型法的优点表现在快速原型法的优点表现在快速原型法的优点表现在快速原型法的优点表现在 ：快速原型法的缺点表现在快速原型法的缺点表现在快速原型法的缺点表现在快速原型法的缺点表现在 ：v它极大地提高了客户的满意度它极大地提高了客户的满意度 v客户主动地参与到项目需求的开发中，在过程中从使用者的角度不客户主动地参与到项目需求的开发中，在过程中从使用者的角度不断地测试项目的产品或服务断地测试项目的产品或服务 v快速原型法能否成功取决于客户

297、与项目人员的有效沟通是否有效快速原型法能否成功取决于客户与项目人员的有效沟通是否有效 v过分依靠客户意见做出的变更，可能会对项目的费用、时间和技术过分依靠客户意见做出的变更，可能会对项目的费用、时间和技术性能指标产生很大的影响性能指标产生很大的影响 2 2配置管理配置管理 （configuration management） 配置管理起始于设置结构：配置管理起始于设置结构：首先，将项目产品看作很多部件的系统组合，每个部件又首先，将项目产品看作很多部件的系统组合，每个部件又被看作其它部件组成的配置，控制工作分解结构，规范形被看作其它部件组成的配置，控制工作分解结构，规范形成项目各阶段的可交付成果

298、，不过在项目的发展中可能需成项目各阶段的可交付成果，不过在项目的发展中可能需要进一步的改进。要进一步的改进。其次，成立一个负责审批项目产品技术规范和管理规范变其次，成立一个负责审批项目产品技术规范和管理规范变更的工作小组，这个小组应涉及所有的项目参与者，其中更的工作小组，这个小组应涉及所有的项目参与者，其中客户代表是重要的成员之一。小组的工作必须得到高级管客户代表是重要的成员之一。小组的工作必须得到高级管理层的支持，在项目过程中控制产品各个部分的功能。理层的支持，在项目过程中控制产品各个部分的功能。 配置管理是在项目发展过程中，用一种可控的方法，配置管理是在项目发展过程中，用一种可控的方法，配

299、置管理是在项目发展过程中，用一种可控的方法，配置管理是在项目发展过程中，用一种可控的方法，对产品的改进、变更进行管理，以便获得所有利益相对产品的改进、变更进行管理，以便获得所有利益相对产品的改进、变更进行管理，以便获得所有利益相对产品的改进、变更进行管理，以便获得所有利益相关者的认同。关者的认同。关者的认同。关者的认同。 概念制定详细的技术要求制定详细的技术要求制定详细的技术要求制定详细的技术要求项目实施配置项目实施配置项目实施配置项目实施配置项目设计配置项目设计配置项目设计配置项目设计配置配置评价配置评价配置评价配置评价定义产品，对产品进行分解定义产品，对产品进行分解确定分解中得到的部件以及

300、产品的详细说明确定分解中得到的部件以及产品的详细说明与项目利益相关者就项目定义达成一致意见与项目利益相关者就项目定义达成一致意见经过多次重复确定项目经过多次重复确定项目“标准标准”确定预算，保证资金充裕确定预算，保证资金充裕执行执行“标准标准”按管理程序对按管理程序对“标准标准”进行修改、补充进行修改、补充严格按严格按“标准标准”提交产品的可交付成果提交产品的可交付成果尽量杜绝对尽量杜绝对“标准标准”的修改的修改评价配置标准完成的情况评价配置标准完成的情况对配置管理进行总结对配置管理进行总结配置管理的基本步骤配置管理的基本步骤配置管理的基本步骤配置管理的基本步骤项目名称：办公自动化软件开发可交

301、付成果名称：帮助菜单变更名称：增加帮助菜单的内容变更原因：客户要求变更描述：客户抱怨帮助菜单的内容过于简单，不能满足非专业人员的使用，要求增加更多的内容，并尽量使用非专业的语言进行描述。变更的影响：此项变更将使整个项目完成时间延迟2天，此延迟已获得客户的同意。需要增加1个专业人员协助菜单修改工作，人力资源部可以保证相应的人员安排。除此之外，不会对项目造成其它不利影响。客户对此项变更感到满意，愿为此项变更支出额外费用。变更的成本：300元变更的价值：1000元提出人： 签字： 日期：评审人： 签字： 日期：批准人： 签字： 日期：记录人： 签字： 日期：变更控制单变更控制单变更控制单变更控制单样

302、样 例例10.2.3 10.2.3 项目变更的控制项目变更的控制 项目变更控制就是在项目执行过程中根据计划监督项目变更控制就是在项目执行过程中根据计划监督项目变更控制就是在项目执行过程中根据计划监督项目变更控制就是在项目执行过程中根据计划监督进程，发现可能出现的变化，因势利导使变化向着进程，发现可能出现的变化，因势利导使变化向着进程，发现可能出现的变化，因势利导使变化向着进程，发现可能出现的变化，因势利导使变化向着有利于项目目标实现的方向发展。有利于项目目标实现的方向发展。有利于项目目标实现的方向发展。有利于项目目标实现的方向发展。概念变更文档管理变更文档管理变更文档管理变更文档管理变更控制要

303、素变更控制要素变更控制要素变更控制要素实施变更实施变更实施变更实施变更 评估变更评估变更评估变更评估变更10.3计算机在时间管理中的运用 10.3.1 为什么要使用计算机使用项目管理软件的目的使用项目管理软件的目的6使管理工作变得及时、快捷、简便使管理工作变得及时、快捷、简便6帮助管理人员解决帮助管理人员解决“如果如果会会”的问的问题题6节约项目的人力资源节约项目的人力资源10.3.2 计算机是如何工作的 1 . 项目管理软件的工作步骤 输入资源限制条件输入资源限制条件管理项目的变化管理项目的变化将时间安排运用到将时间安排运用到项目的实施中项目的实施中建立项目管理的基础信息建立项目管理的基础信

304、息2 . 项目管理软件的用途 用用用用 途途途途报报 告告计计 时时跟跟 踪踪成本核算成本核算分分 析析项目管理信息系统的可能特征和选择标准项目管理信息系统的可能特征和选择标准项目管理信息系统的可能特征和选择标准项目管理信息系统的可能特征和选择标准 特征特征/ /标准标准 评评 注注整体设计 对用户的友好活动/项目/项目群能力输入特征 通过网络，横道图，产品分解结构等输出特征 报告特性和调整能力网络图的标注 每次都用顺序关系数据和日历格式 资源和成本信息风险分析和管理硬件需求项目大小 小/中/大/主要供应商的实力 提供用户数据库/支持10.3.3 项目管理软件在项目管理中的作用 费用管理费用管

305、理作作作作 用用用用时间安排时间安排资源管理资源管理项目监控项目监控信息共享信息共享思考题思考题1项目管理中合同的三种基本形式是什么项目管理中合同的三种基本形式是什么？它们的各有什么特点？它们的各有什么特点？1计算机在项目管理中是如何工作的？计算机在项目管理中是如何工作的？ 为为什么要用计算机辅助项目管理？什么要用计算机辅助项目管理？1根据所学专业和生活常识，模拟一个将根据所学专业和生活常识，模拟一个将要建设的项目。如果你是业主，请确定对要建设的项目。如果你是业主，请确定对该项目进行招标方式，该工程应采用什么该项目进行招标方式，该工程应采用什么样的合同形式，考虑工程的具体特点，选样的合同形式，考虑工程的具体特点，选择解决合同争端的原则和方法。预测项目择解决合同争端的原则和方法。预测项目中可能发生的变化，用一种方法完整的展中可能发生的变化，用一种方法完整的展示你对项目变化进行的管理。示你对项目变化进行的管理。The End Thank You!