《供应链管理实务任务三供应链运营管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理实务任务三供应链运营管理课件（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、任务三任务三 供应链运营管理供应链运营管理知识目标知识目标理解什么是快速反应（理解什么是快速反应（理解什么是快速反应（理解什么是快速反应（QRQR）一一一一理解什么是有效客户反应（理解什么是有效客户反应（理解什么是有效客户反应（理解什么是有效客户反应（ECR ECR ）二二二二理解什么是价值链分析（理解什么是价值链分析（理解什么是价值链分析（理解什么是价值链分析（VCAVCA）三三三三了解什么是供应链战略了解什么是供应链战略了解什么是供应链战略了解什么是供应链战略四四四四明晰什么是牛鞭效应明晰什么是牛鞭效应明晰什么是牛鞭效应明晰什么是牛鞭效应五五五五技能目标技能目标掌握供应链运营管理各种基本内
2、容掌握供应链运营管理各种基本内容掌握供应链运营管理各种基本内容掌握供应链运营管理各种基本内容一一一一能简单分析企业的供应链运营管理能简单分析企业的供应链运营管理能简单分析企业的供应链运营管理能简单分析企业的供应链运营管理二二二二一、案例引入一、案例引入宝洁公司和沃尔玛的产销联盟宝洁公司和沃尔玛的产销联盟 20世纪80年代以前，宝洁公司作为大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一贯采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。 然而到了20世纪80年代，美国的流通产业迎来了巨
3、大的变革，随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到20世纪80年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个供应链带来了动荡和不稳定。 在这种背景下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，市场占有率逐年下降。与此同时，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国
4、际化的竞争。当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果是成本高昂，在与国外企业的竞争中处于劣势地位，如果要把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展，因此其急需改变自己的经营策略。一、案例引入一、案例引入 通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析，宝洁公司和沃尔玛发现，他们只有合作，建立战略性合作伙伴关系，形成产销联盟供应链，才能增强供应链的竞争力的同时，保证各自的竞争地位。于是在双方高层领导会晤之后，开始了正式合作，同时在合作过程中，二者还不断调整各自的经营方式，保证合作的顺利进行。 双方决定通过联盟的形式，借助于计算机，开始实现信息
5、的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。 为此，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。借助于这种信息系统，宝洁公司除了可以快速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺
6、的销量、库存、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacture Manage Inventory）系统实行自动进货。沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，从而大大缩短了商品的订货、进货、保管、分拣、补货、销售的整个业务流程。
7、一、案例引入一、案例引入 具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。 宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，其流通过程不再经过批发商和零售商环节，减少了整个产业链中的波动幅度，减少了生产商的经营风险。这样防止了因传统流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对
8、应市场的变化做出及时响应，其结果是在库水准下降，有效地遏止了滞销品的产生。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。二、相关知识二、相关知识 （一）供应链战略（一）供应链战略 供应链战略是指怎样获得、发展、运营企业供应链中的各要素，以取得独一无二的，别人难以模仿的竞争优势。二、相关知识二、相关知识 （二）供应链管理方法（二）供应链管理方法1、快速反应（QR）快速反应，一般简称为QR（Quick Response），其目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最
9、大限度地提高供应链管理的运作效率。QR成功的五个条件：（1）必须改变企业的经营方式和革新企业的经营意识和组织；（2）必须开发和应用现代信息处理技术；（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系；（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法，实现信息共享；（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。二、相关知识二、相关知识 （二）供应链管理方法（二）供应链管理方法 2、有效客户反应（ECR） 有效客户反应，一般简称为ECR（Efficient Consumer Response），是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。ECR强调供应商和零售商的合作，通过现代化的信息手段，协调彼此的生产、经营
10、和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。二、相关知识二、相关知识 ECR系统的主要四大要素是：系统的主要四大要素是：（1）快速产品引进(Efficient Product Introductions) ，即最有效的开发新产品,进行产品的生产计划。（2）快速商店分类(Efficient Store Assortment)，即通过第二次包装等手段,提高货物的分销效率。（3）快速促销(Efficient Promotion)，即使贸易和促销的整个系统效率最高。（4）快速补充(Efficient Replenishment)，即以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货,使补货系统的时间和
11、成本最优化。二、相关知识二、相关知识 （二）供应链管理方法（二）供应链管理方法 3、基于活动的成本控制（ABC） 基于活动的ABC成本控制法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段，把间接成本池的资源映射到供应链作业成本池。第三阶段，把作业成本映射到成本的目标值，表明各环节的作业（活动）对总成本的贡献。二、相关知识二、相关知识 实施基于活动ABC成本控制法步骤如下：第一步，获得最高管理层的支持和同意。第二步，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。最后，跨部
12、门小组利用财务数据来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源并改进活动方式。二、相关知识二、相关知识 （二）供应链管理方法（二）供应链管理方法4、价值链分析（VCA）价值链分析方法（Value Chain Analysis）视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。价值链分析的主要基于五个方面：第一，价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。第二，价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。第三，价值链列示了总价值。第四，价值链是具有整体性。第五，价值链是具有异质性。二、相关知识二、相关知识 “价值增值价值增值”时
13、间时间与“非价值增值非价值增值” 时间时间所谓“价值增值”时间指的是用于某种能够创造客户“利益”的活动所投人的时间，如产品递送、交易、制造等都属于“价值增值”活动。即，一切能够满足“将正确的产品在正确的时间与地点送达正确的客户”的活动都可以被归人“价值增值”的活动。所谓“非价值增值”时间指的是用于活动即使取消，也不会引起客户利益下降的活动的时间。但是，有些“非价值增值”活动是我们当前的流程中所必需的，但是由于它们只会带来成本的增加，仍然是要努力去消除的，如产品存储等。二、相关知识二、相关知识 （三）供应链协调管理（三）供应链协调管理1、供应链失调和牛鞭效应由于供应链的不同环节的目标互相冲突或者
14、由于环节之间的信息传递发生延迟和扭曲，因此产生了供应链失调。牛鞭效应是指由供应链下游需求量的极小变化而引起的供应链上游需求量的极端变化，也就是订单的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧。二、相关知识二、相关知识 （三）供应链协调管理（三）供应链协调管理 2、失调对绩效的影响（1）增加生产成本（2）增加库存成本（3）延长补货提前期（4）增加运输成本（5）加大发货和收货的劳动力成本（6）降低产品可获性水平（7）对供应链中的各种关系产生负面影响二、相关知识二、相关知识 （三）供应链协调管理（三）供应链协调管理3、供应链协调中的障碍因素（1）激励障碍（2）信息处理障碍（3）运作障碍（4）定价障碍（5）行为障碍二、相关知识二、相关知识 （三）供应链协调管理（三）供应链协调管理4、实现协调的管理杠杆（1）使激励和目标一致（2）提高信息的准确度（3）提高运作绩效（4）设计定价策略以平滑订单（5）构建战略伙伴关系和信任
