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1、企业核心竞争力的塑造和提升企业核心竞争力的塑造和提升全有文档全有文档目录目录一、企业的核心竞争力一、企业的核心竞争力二、为什么要塑造核心竞争力二、为什么要塑造核心竞争力三、核心竞争力的结构和维度三、核心竞争力的结构和维度四、提升核心竞争力的途径四、提升核心竞争力的途径五、创新与核心竞争力五、创新与核心竞争力第一章第一章企业的核心竞争力企业的核心竞争力1、企业核心竞争力的概念、企业核心竞争力的概念2、核心能力的特征、核心能力的特征3、企业核心能力的作用、企业核心能力的作用美国管理专家美国管理专家Prahalad和和HaMel在在1990年年5月至月至6月的月的HBR杂杂志上发表的志上发表的企业的
2、核心竞争力企业的核心竞争力一文第一次明确提出了一文第一次明确提出了“核心核心竞争力竞争力”(CoreCompetence)这一概念。他们认为核心竞争力是企这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。关于企业核心竞争力的观点关于企业核心竞争力的观点企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把
3、产品推向市场的能力。销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。系。所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。的获得成功的公司。我们对企业核心竞争力的认识我们对企业核心竞争力的认识企业的核心竞争力是指企业独具的、比竞争企企业的核心竞争力是指企业独具的、比竞争企业
4、好或是竞争企业不易模仿的、支撑企业可持业好或是竞争企业不易模仿的、支撑企业可持续性竞争优势的企业资源的总和。续性竞争优势的企业资源的总和。我们对企业核心竞争力的认识我们对企业核心竞争力的认识市场市场技术技术企业企业能力能力核心核心能力能力基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应入库入库( (质量质量!) !)运营、生产运营、生产等等( (运用效率运用效率性多样性性多样性) ) 出库出库( (缩短配送缩短配送订购时间订购时间) )市场市场/ /销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管
5、（客户管理，理， 维护维护信赖度信赖度) ) 辅辅助助活活动动主主要要活活动动比竞争对手好的或不易模仿的比竞争对手好的或不易模仿的与竞争对手相似或易模仿的与竞争对手相似或易模仿的核心竞争力核心竞争力企业基本能力企业基本能力资源资源能力能力独一无二的资源独一无二的资源 必要资源必要资源 我们对企业核心竞争力的认识我们对企业核心竞争力的认识1、企业核心竞争力的概念、企业核心竞争力的概念2、核心能力的特征、核心能力的特征3、企业核心能力的作用、企业核心能力的作用企业核心竞争力的企业核心竞争力的特征特征价值性价值性独特性独特性延展性延展性延展性延展性独特性独特性动态性动态性系统性系统性企业的企业的核心
6、竞核心竞争力争力价值性价值性价值性价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益锁在保险锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。箱内的技能是成不了核心能力的。2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！客是核心能力的最终裁判！用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提
7、升、业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品
8、和服务，以满足客户新的需求。竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。独特性独特性1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。的特性。2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。核心竞争力是企业长期经营活动中逐步积累起来的，它不仅核心竞争力是企业长期经营活动中逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能等技术特性高度相关，还深深印上了企业与企业独特的技能等技术特性高度相关，还深深印
9、上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的烙印。企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的烙印。企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定企业核心能力
10、的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。延展性延展性1、拥有从核心竞争能力、拥有从核心竞争能力核心技术核心技术核心产品核心产品最终产品的最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。产品衍生出最终产品。2、是一种基础性的能力，是一个坚实的、是一种基础性的能力，是一个坚实的平台平台，是企业其他，是企业其他各种能力的统领
11、。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。发展战略的成功。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。化发展的成功。动态性动态性1、企业的核心
12、能力与一定时期的产业状态、市场需求、管、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。成长、成熟、衰亡等阶段。2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展争力进行持续不断的创新、发展和
13、培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势系统性系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来
14、，一旦形成就相对稳定。形成就相对稳定。2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被本田汽车、诺基亚等公司的发展所证实；另一点已经被本田汽车、诺基亚等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。都可以成为竞争优势的来源。企业的核心竞争力企业的核心竞争力偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知
15、识产权权品牌、文化品牌、文化买不来：是指这些资源不能从市场上获得买不来：是指这些资源不能从市场上获得拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和鞋和右鞋具有互补右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的性，别人拿走一只是没有用的带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心整合企业所有资源
16、形成的竞争力，才是企业的核心竞争力竞争力溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力1、企业核心竞争力的概念、企业核心竞争力的概念2、核心能力的特征、核心能力的特征3、企业核心能力的作用、企业核心能力的作用从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定高、最持久的，从而是企业
17、战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。性的、
18、短期限的好处。参考答案：参考答案：第二章第二章为什么要塑造核心竞争力为什么要塑造核心竞争力1、提高企业市场竞争优势、提高企业市场竞争优势2、使企业获得超额的收益、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化、使企业适应环境的变化定位定位营销渠道营销渠道品牌品牌垄断优势垄断优势定位定位营销大师菲利普营销大师菲利普科特勒在科特勒在营销管理营销管理中概括：中概括：“定位就定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占用一个独特的、有价值的位置的行动。用一个独特的、有价值的位置的行动。”里斯和
19、特劳特在他里斯和特劳特在他们的著作们的著作定位定位中则一再强调，中则一再强调，“定位不是你对产品要做定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。的事，而是你对预期客户要做的事。”换句话说，换句话说，“你要在你要在预期客户的头脑里给产品定位。预期客户的头脑里给产品定位。”随着各行各业同质化现象的愈发严重，产品不断被模仿、营随着各行各业同质化现象的愈发严重，产品不断被模仿、营销手段趋于雷同，企业需要有个性才能在茫茫市场中被消费销手段趋于雷同，企业需要有个性才能在茫茫市场中被消费者记住。当企业进入市场时，更好的策略是者记住。当企业进入市场时，更好的策略是“区隔区隔”，如果，如果有效地定义属于
20、你的区隔，就可以远离跟风品牌的陷阱。有效地定义属于你的区隔，就可以远离跟风品牌的陷阱。战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种优势，也战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种优势，也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，准确的定位可以需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，准确的定位可以有效的帮助企业抢占竞争的制高点。有效的帮助企业抢占竞争的制高点。营销渠道营销渠道层次层次政策政策宽窄度宽窄度成员成员布局布局使渠道形成一种势态，而这种势态最终又成为企业核心使渠道形成一种势态
21、，而这种势态最终又成为企业核心竞争力的构成部分。竞争力的构成部分。但营销渠道不是短时间就能开拓的，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展、建设与维护，才能最后成而是需要长时期的不断拓展、建设与维护，才能最后成为企业的优势之一为企业的优势之一品牌品牌1、存储功能。品牌可以帮助企业存、存储功能。品牌可以帮助企业存储商誉、形象。储商誉、形象。2、维权功能。通过注册专利和商标，、维权功能。通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌害品牌的声誉或非法盗用品牌3、增值功能。品牌所包含的价值、增值功能。品牌所包含的价值
22、、个性、品质等特征都能给产品带来重要个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。即使是同样的产品，贴上不同的价值。即使是同样的产品，贴上不同的品牌标识，也会产生悬殊的价格。的品牌标识，也会产生悬殊的价格。4、形象塑造功能。在产品同质化的、形象塑造功能。在产品同质化的今天，品牌为企业和产品赋予个性、文今天，品牌为企业和产品赋予个性、文化等许多特殊的意义。化等许多特殊的意义。5、降低成本功能。平均而言，赢得、降低成本功能。平均而言，赢得一个新客户所花的成本是保持一个既有一个新客户所花的成本是保持一个既有客户成本的客户成本的6倍，品牌可以通过与顾客倍，品牌可以通过与顾客建立品牌偏好，有效降低宣传和新产
23、品建立品牌偏好，有效降低宣传和新产品开发的成本。开发的成本。1、识别功能。品牌可以帮助消费者、识别功能。品牌可以帮助消费者辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，从而区别于同类产品。从而区别于同类产品。2、导购功能。品牌可以帮助消费者迅、导购功能。品牌可以帮助消费者迅速找到所需要的产品，从而减少消费者速找到所需要的产品，从而减少消费者在搜寻过程中花费的时间和精力。在搜寻过程中花费的时间和精力。3、降低购买风险功能。消费者都希望、降低购买风险功能。消费者都希望买到自己称心如意的产品，同时还希望买到自己称心如意的产品，同时还希望能得到周围人的认同。选择信誉好的品能得
24、到周围人的认同。选择信誉好的品牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。4、契约功能。品牌是为消费者提供稳、契约功能。品牌是为消费者提供稳定优质产品和服务的保障，消费者则用定优质产品和服务的保障，消费者则用长期忠诚的购买回报制造商，双方最终长期忠诚的购买回报制造商，双方最终通过品牌形成一种相互信任的契约关系。通过品牌形成一种相互信任的契约关系。5、个性展现功能。品牌经过多年的发、个性展现功能。品牌经过多年的发展，能积累独特的个性和丰富的内涵，展，能积累独特的个性和丰富的内涵，而消费者可以通过购买与自己个性气质而消费者可以通过购买与自己个性气质相吻合的品牌来展现自我
25、。相吻合的品牌来展现自我。品牌效应品牌效应企业企业消费者消费者垄断优势垄断优势技术优势技术优势公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。区位优势区位优势企业进行投资首先注重当地的区位，包括：交通、人文景观、企业进行投资首先注重当地的区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境社会环境、投资环境这些位势决定了企业有独到的
26、竞争力。这些位势决定了企业有独到的竞争力。一体化一体化优势优势企业依托核心竞争力实行一体化战略，最大范围的将企企业依托核心竞争力实行一体化战略，最大范围的将企业内外部资源进行整合优化，形成企业的竞争优势，并利业内外部资源进行整合优化，形成企业的竞争优势，并利用这种优势打击竞争者，逃税避税用这种优势打击竞争者，逃税避税企业如何提高自己的竞争优势是值得研究的。要提企业如何提高自己的竞争优势是值得研究的。要提高竞争优势，只模仿不行，关键是要打造企业核心高竞争优势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。能力，提升企业核心技术专长。1、提高企业市场竞争优势、提高企业市场竞争优势2、
27、使企业获得超额的收益、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化、使企业适应环境的变化企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部
28、分额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。获得的。如何使企业获得超额的收益如何使企业获得超额的收益实现实现“用户看重的价值用户看重的价值”如何实现超额利润？如何实现超额利润？超额利润不是以企业的超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。
29、额收益的一个重要途径。企业的内部能力企业的内部能力企业内部能力、资源企业内部能力、资源和知识的积累，是企业和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。业竞争优势的关键。企业的能力上不去，企业的能力上不去，资源也不够，特别是知资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻还得从核心能力出发寻找出路。找出路。提高成本效率提高成本效率提高规模效应提高规模效应通过技术创新改变产通过技术创新改变产品结构品结构加强企业管理加强企业管理优化营销渠道优化营销渠
30、道1、提高企业市场竞争位势、提高企业市场竞争位势2、使企业获得超额的收益、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化、使企业适应环境的变化维持企业长期的竞争优势的主要方式维持企业长期的竞争优势的主要方式 企业核心能力企业核心能力大小源于企业可经大小源于企业可经营知识的多少。知营知识的多少。知识越丰富，越不容识越丰富，越不容易被别人学到，越易被别人学到，越有利于竞争优势的有利于竞争优势的长期巩固。企业的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识竞争力是丰富知识含量的一种表现，含量的一种表现，进入知识经济时代，进入知识经济时代，只有增加知识含量，只有增加知识含
31、量，企业核心竞争力才企业核心竞争力才会长期巩固。会长期巩固。核心能力难于核心能力难于仿制仿制企业组织形式企业组织形式在不断的变化，在不断的变化，一定的组织形式一定的组织形式就代表一定的竞就代表一定的竞争能力，组织设争能力，组织设计是提高企业核计是提高企业核心能力的一个很心能力的一个很重要的途径。重要的途径。组织设计组织设计企业内部管理企业内部管理锁定机密，可以通锁定机密，可以通过申请技术专利的过申请技术专利的途径进行保护。跨途径进行保护。跨国公司管理中制定国公司管理中制定了防止技术扩散机了防止技术扩散机制，叫技术模块，制，叫技术模块，把最核心的技术做把最核心的技术做在模块里，使得其在模块里，使
32、得其他用户只会应用而他用户只会应用而不会学到，这也是不会学到，这也是核心能力能够保存核心能力能够保存的一个办法。的一个办法。防止知识扩散防止知识扩散的机制的机制长久的核心能长久的核心能力竞争优势，还力竞争优势，还得靠先进的企业得靠先进的企业价值观来维系。价值观来维系。因为先进的价值因为先进的价值观与企业文化有观与企业文化有一种历史性联系，一种历史性联系，它是企业在特定它是企业在特定环境条件下产生环境条件下产生的文化，学一种的文化，学一种技术容易，学一技术容易，学一种企业文化是极种企业文化是极难的。难的。先进的价值观先进的价值观1、提高企业市场竞争位势、提高企业市场竞争位势2、使企业获得超额的收
33、益、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化、使企业适应环境的变化海尔董事长张瑞敏砸掉存有质量问题的冰箱，从而把海海尔董事长张瑞敏砸掉存有质量问题的冰箱，从而把海尔带进了中国家电第一品牌的案例告诉我们，现代企业尔带进了中国家电第一品牌的案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境；同时，逆境也能要提高自己的竞争力，必须适应环境；同时，逆境也能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。第三章第三章核心能力的结构与维度核心能力的结构与维度1、市场、市场2、技术、技术3、企业能力、企业能力核心业务核心业
34、务核心产品核心产品市场市场企业是否有明确的主营企业是否有明确的主营业务；业务；主营业务是否能为企业带主营业务是否能为企业带来主要收益；来主要收益；主营业务是否具有稳定的主营业务是否具有稳定的市场前景；市场前景；企业在主营业务中是否有企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。稳固的市场地位。企业是否有明确的主要产企业是否有明确的主要产品；品；主要产品是否有很高的市主要产品是否有很高的市场占有率；场占有率；主要产品是否有很强的差主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市主要产品是否有很好的市场前景；场前景；主要产品延伸至其他市场主要产品延伸至其他市场领域的能力。领
35、域的能力。2004年年1月，李东生代表月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。建全球最大彩电合资企业的协议。TCL汤姆逊公司成立后，其汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达全球彩电销量将达1800万台，而万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩年全球彩电冠军三星的业绩是是1300万台，一个新的彩电巨无霸俨然万台，一个新的彩电巨无霸俨然“神龙神龙”已已“见首见首”。随。随后几天，后几天，TCL集团成功完成吸收合并集团成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市。深交所整体挂牌上市。9月，月，T
36、CL通讯与阿尔卡特组成合营公司（）通讯与阿尔卡特组成合营公司（）一家从一家从事手机研发、销售的合资公司。事手机研发、销售的合资公司。TCL出资出资5500万欧元占万欧元占55股份，股份，另外另外45股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值4500万欧元万欧元的现金及其手机业务。双方约定，合资形势将保持的现金及其手机业务。双方约定，合资形势将保持4年。年。这就意味着，欧盟等国家和地区那些有形的贸易壁垒这就意味着，欧盟等国家和地区那些有形的贸易壁垒TCL今后都今后都可借助汤姆逊一一化解，进而长驱直入欧美市场。同样，在手机可借助汤姆逊一一化解，进而长驱直入欧美市场
37、。同样，在手机市场，市场，TCL通过通过TA公司借助阿尔卡特的品牌、研发、销售体公司借助阿尔卡特的品牌、研发、销售体系，完成在欧洲的布局。系，完成在欧洲的布局。而而TCL则希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入则希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素，使得渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素，使得“中国制造中国制造”的低成本快捷地嫁接到了运作成熟的国际企业上。的低成本快捷地嫁接到了运作成熟的国际企业上。但令人尴尬的是，这家跨国企业的
38、规模虽然在飞速膨胀，盈利但令人尴尬的是，这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。却并未因此而增加。2005年年4月月18日，日，TCL低调而慎重地将其低调而慎重地将其“国际化国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团集团财报显示，财报显示，2004年在取得销售额年在取得销售额402.8亿元、同比上升亿元、同比上升42.57的的前提下，净利润却大幅下挫前提下，净利润却大幅下挫57.03为为2.4亿元；而亿元；而TCL多媒体和多媒
39、体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降年大幅下降128.6至至亏损亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降亿港元，同比下降51。导致导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司手机合资公司TCL阿尔卡特（阿尔卡特（TA）和控股子公司）和控股子公司TCL移动。事移动。事实上，实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公
40、集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可
41、避免。态下，公司出现巨额亏损不可避免。因此，有评论指出，因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。2005年年5月月17日，日，TCL集团及集团及TCL通讯同时发布资产收购公告称，通讯同时发布资产收购公告称，TCL通讯已于通讯已于5月月11日与阿尔卡特全资子公
42、司日与阿尔卡特全资子公司AP公司签订一个公司签订一个框架协议框架协议，TCL通讯将以向通讯将以向AP定向发行股票的方式，从定向发行股票的方式，从AP公司手中收购阿尔卡特通过公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在直接在TA持有的持有的45股权，股权，“本次收购后本次收购后TCL通讯科技持有通讯科技持有TA公司的股权将由公司的股权将由55变更为变更为100”。也就是说，。也就是说，TCL与阿尔卡特的合资关系将从与阿尔卡特的合资关系将从4年变成年变成8个月，提前终止。个月，提前终止。接着，整个接着，整个TCL开始主动开始主动“瘦身瘦身”。总部由原来的。总部由原来的12个职能部门个职能部门调整到调整到3室
43、室6中心，减员近中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用 日常管理费不超过日常管理费不超过1 1的原则额定总部日常管理费用。的原则额定总部日常管理费用。2005年年11月月11日，日，TCL集团发布临时公告称，因为资金紧张的原集团发布临时公告称，因为资金紧张的原因，公司将放弃原本既定的收购兼并项目，并拟取消半导体制冷因，公司将放弃原本既定的收购兼并项目，并拟取消半导体制冷项目、终止项目、终止2.4G无绳电话项目，总计无绳电话项目，总计9.45亿
44、元资金，全部用来补亿元资金，全部用来补充流动资金。充流动资金。2006年年8月月30日，日，TCL向公众发布了自己在向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营年上半年取得的经营业绩。报告显示，业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近亿元，亏损同比增加近6.5%。虽然自。虽然自从走上国际化后，从走上国际化后，TCL就一直亏损不断，因此其就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估
45、计范围亿元还是大大超出了业界的估计范围2006年，经过人员调整、组织重组、业务重组等措施，年，经过人员调整、组织重组、业务重组等措施，TTE欧洲业务欧洲业务依然持续亏损，使得李东生终于坐不住了。依然持续亏损，使得李东生终于坐不住了。2006年年10月月31日，日，TCL发发布公告称：布公告称：TTE、TCL、汤姆逊以及、汤姆逊以及TCL多媒体四家公司就多媒体四家公司就TTE欧欧洲业务达成协议。根据新订立的协议：洲业务达成协议。根据新订立的协议：TTE将从将从2006年年10月底至月底至11月月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并
46、开始实施新的重组方案：终止除了终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。况变现在欧洲的资产和库存。这也就意味着自这也就意味着自2004年并购汤姆逊以来，对于国际化一直不言放弃的年并购汤姆逊以来，对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出。1、市场、市场2、技术、技术3、企业能力、企业能力企业知识体系企业知识体系企业核心技术
47、或创造企业核心技术或创造核心技术的能力核心技术的能力科学知识科学知识行业知识行业知识企业专企业专有知识有知识企业是否有明确的优势技术企业是否有明确的优势技术和专长；和专长；优势技术和专长具有多大的优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进独特性、难以模仿性和先进性；性；企业能否不断吸取新技术和企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技信息，以巩固和发展优势技术和专长；术和专长；优势技术和专长能否为企业优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了优势技术和专长是否得到了充分的发挥；充分的发挥；企业能否基于核心技术不断企业能否基于核心技术不断
48、推出新产品。推出新产品。本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等割草机、四轮车、节能车等;索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品家用电器、音像产品;
49、美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上色的服务上;佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。多个领域。1、市场、市场2、技术、技术3、企业能力、企业能力核心价核心价值观值观组织与组织与管理管理软件与软件与硬件硬件123品牌品牌商业模式商业模式.453企业理念企业理念企业文化企业文化企业行为规范企业行
50、为规范企业价值标准企业价值标准1234企业核心价值观企业核心价值观组织结构组织结构企业成长能力企业成长能力管理方式管理方式矩阵式矩阵式金字塔式金字塔式事业部式事业部式直线式直线式高层领导是否关注核心竞争力的高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理企业是否有充足的各类技术管理人才；人才；企业对技术人才队伍的激励机制企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力企业是否有
51、围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化高层领导是否关注市场及其变化趋势；趋势；高层领导是否有不断学习与进取高层领导是否有不断学习与进取的精神；的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。企业是否有有效的运行控制系统。家长式家长式简单粗暴简单粗暴团队式团队式分权管理分权管理集权管理集权管理企业的组织与管理企业的组织与管理企业的软件与硬件企业的软件与硬件软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。且是核心能力的表现。中国有句俗话：
52、中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。工欲善其事，必先利其器。”就是要就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。行
53、市场定位就会一目了然。打造品牌打造品牌品牌身份品牌身份识别识别品牌战略品牌战略规划规划品牌个性品牌个性塑造塑造品牌定位品牌定位品牌核心品牌核心价值设定价值设定品牌知名品牌知名度打造度打造品牌美誉品牌美誉度提升度提升品牌忠诚品牌忠诚度培养度培养品牌联想品牌联想建设建设品牌维护品牌维护与管理与管理商业模式商业模式价值主张价值主张公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义认公司对消费者的实用意义目标消费目标消费者群体者群体公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针公司所瞄准的消费者群体。这
54、些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分分销渠道分销渠道公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略及到公司的市场和分销策略客户关系客户关系公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理即与此相关理即与此相关价值配置价值配置资源和活动的配置资源和活动的配置核心能力核心能力公司执行其商业模式所需的能力和资格公司执行其商
55、业模式所需的能力和资格合作伙合作伙伴网络伴网络公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围成本结构成本结构所使用的工具和方法的货币描述所使用的工具和方法的货币描述收入模型收入模型公司通过各种收入流（公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径）来创造财富的途径第四章第四章提升核心竞争力的途径提升核心竞争力的途径1、产业选择与转换产业选择与转换2、企业内部培育、企业内部培育3、企业外部整合、企业外部整合4、抢占先机、抢占先机5、核心竞
56、争力培育和管理步骤、核心竞争力培育和管理步骤产业性质和特点、产业发展状况影响企业核心竞争产业性质和特点、产业发展状况影响企业核心竞争力的构建，因此企业要恰当地选择产业或转换产业。力的构建，因此企业要恰当地选择产业或转换产业。企业选择产业或转换产业，首先要从分析产业发展企业选择产业或转换产业，首先要从分析产业发展的制约因素着手，把握产业发展趋势。的制约因素着手，把握产业发展趋势。选择与转换选择与转换企业资源企业资源自身的发展自身的发展规律规律竞争关系分竞争关系分析工具析工具问题点问题点技术发展技术发展市场需求市场需求无论什么产业都离不开资本、劳动力、技术、土地、自然资源等无论什么产业都离不开资本
57、、劳动力、技术、土地、自然资源等资源资源，资源资源是产业发展的基础。在国际竞争中，由于生产是产业发展的基础。在国际竞争中，由于生产资源资源的相对的相对稀缺性不同，生产稀缺性不同，生产资源资源的价格存在差异，从而会影响到同一产品在不的价格存在差异，从而会影响到同一产品在不同国家的成本。尽管现在已经到了同国家的成本。尽管现在已经到了“全球化全球化”的时代，但有些的时代，但有些资源资源还还是不可流动的，土地、矿产、自然条件等自然资源不可流动，劳动力是不可流动的，土地、矿产、自然条件等自然资源不可流动，劳动力的流动是受限制的，特别是低技能劳动力。对于发展中国家而言，劳的流动是受限制的，特别是低技能劳动
58、力。对于发展中国家而言，劳动力丰富，劳动密集型产业能够发挥劳动成本低的优势，一般都只能动力丰富，劳动密集型产业能够发挥劳动成本低的优势，一般都只能从劳动密集型产品入手发展经济。即使是那些高新技术产业，在发展从劳动密集型产品入手发展经济。即使是那些高新技术产业，在发展中国家也依靠劳动力资源丰富、劳动成本低的优势才能发展起来。谁中国家也依靠劳动力资源丰富、劳动成本低的优势才能发展起来。谁抓不住比较优势这个因素，不能在劳动密集型产业上做足文章，谁就抓不住比较优势这个因素，不能在劳动密集型产业上做足文章，谁就没有发展和追上的机会。例如，我国现在电子信息产业发展很快，出没有发展和追上的机会。例如，我国现
59、在电子信息产业发展很快，出口增长迅速，但绝大多数是加工组装型的，还是依靠我国的劳动力资口增长迅速，但绝大多数是加工组装型的，还是依靠我国的劳动力资源丰富、劳动成本低这一优势，吸引了大量的外商投资企业把加工组源丰富、劳动成本低这一优势，吸引了大量的外商投资企业把加工组装环节搬到我国。作为企业，在选择产业或转换产业时，也要注意发装环节搬到我国。作为企业，在选择产业或转换产业时，也要注意发挥挥企业的资源优势企业的资源优势，选择那些有利于发挥，选择那些有利于发挥企业资源优势企业资源优势的产业。的产业。企业资源企业资源是产业发展的基础，也是参与国际竞争的基础是产业发展的基础，也是参与国际竞争的基础技术发
60、展是决定产业发展前景的主要因素之一。技术发展是促进产业出技术发展是决定产业发展前景的主要因素之一。技术发展是促进产业出现的主要因素，也是导致传统产业复兴的主要因素。由于新技术的出现，促现的主要因素，也是导致传统产业复兴的主要因素。由于新技术的出现，促进了新产业的发展，但随着产业规模的扩大而不可避免地趋于成熟和市场饱进了新产业的发展，但随着产业规模的扩大而不可避免地趋于成熟和市场饱和，要通过技术创新来促进产品性能改进、成本降低，扩大市场需求。例如，和，要通过技术创新来促进产品性能改进、成本降低，扩大市场需求。例如，由于由于ICT(信息通信技术信息通信技术)的发展及其高渗透性和高扩散性的特点，使得
61、某些的发展及其高渗透性和高扩散性的特点，使得某些传统产业不再是传统产业了。电子系统现在占到一辆高级轿车总成本的传统产业不再是传统产业了。电子系统现在占到一辆高级轿车总成本的70%，普通汽车的，普通汽车的1/3，“现在的汽车工业已不像是传统的制造业，而像是以知现在的汽车工业已不像是传统的制造业，而像是以知识为基础的工业识为基础的工业”。技术创新还是产业衰退的重要原因，一方面技术创新提高了产品的寿命，技术创新还是产业衰退的重要原因，一方面技术创新提高了产品的寿命，减少了对产品更换的需求；另一方面出现了替代产业，使被替代产业的市场减少了对产品更换的需求；另一方面出现了替代产业，使被替代产业的市场需求
62、下降。例如，新材料、新能源、新工艺的开发与利用，使某些传统的材需求下降。例如，新材料、新能源、新工艺的开发与利用，使某些传统的材料产业、能源产业的重要性渐渐减弱甚至退出历史舞台。技术体系自身的发料产业、能源产业的重要性渐渐减弱甚至退出历史舞台。技术体系自身的发展具有一定的规律，呈展具有一定的规律，呈S型发展轨迹，包括三个阶段：出现、成长、成熟三型发展轨迹，包括三个阶段：出现、成长、成熟三个阶段。在某种技术发展的成熟期，由于技术与环境或规模生产不适应，就个阶段。在某种技术发展的成熟期，由于技术与环境或规模生产不适应，就会产生新技术变革，继续呈会产生新技术变革，继续呈S型曲线成长。技术发展的轨迹是
63、新技术不断打型曲线成长。技术发展的轨迹是新技术不断打破平衡取代旧技术的过程，也是渐变与突变的辩证统一过程。因此，企业在破平衡取代旧技术的过程，也是渐变与突变的辩证统一过程。因此，企业在选择产业或转换产业时，要把握技术体系本身的发展趋势选择产业或转换产业时，要把握技术体系本身的发展趋势技术发展决定了产业发展的前景技术发展决定了产业发展的前景在市场经济条件下，市场需求决定了产业发展的规模和发展的趋势，在市场经济条件下，市场需求决定了产业发展的规模和发展的趋势，是产业发展的驱动因素。市场需求包括投资需求和消费需求，但生产的是产业发展的驱动因素。市场需求包括投资需求和消费需求，但生产的最终目的是满足消
64、费需求，因此从长期看，投资需求要受消费需求制约。最终目的是满足消费需求，因此从长期看，投资需求要受消费需求制约。消费需求受多种因素的影响，收入水平、收入分配结构、消费与储蓄结消费需求受多种因素的影响，收入水平、收入分配结构、消费与储蓄结构、价格水平、需求弹性、消费环境、消费习惯和消费心理等方面都在构、价格水平、需求弹性、消费环境、消费习惯和消费心理等方面都在不同程度上影响市场需求。消费需求的演进，一般要经历不同程度上影响市场需求。消费需求的演进，一般要经历“生理性需求生理性需求为主导为主导”、“追求便利和机能追求便利和机能”、“追求时尚和个性追求时尚和个性”等不同的阶段，等不同的阶段，从而促进
65、了工业结构从低级到高级逐步发展。在生理性需求为主导的阶从而促进了工业结构从低级到高级逐步发展。在生理性需求为主导的阶段，人们对食品和轻纺工业晶的需求占主导，对其他消费品的需求量相段，人们对食品和轻纺工业晶的需求占主导，对其他消费品的需求量相对较少，对耐用消费品的需求更少，因此工业结构呈现出轻型化的特点；对较少，对耐用消费品的需求更少，因此工业结构呈现出轻型化的特点；在追求便利和机能阶段，人们对食品和轻纺工业品需求的比重降低，对在追求便利和机能阶段，人们对食品和轻纺工业品需求的比重降低，对能够带来更多便利和享受的耐用消费品需求增加，从而促进耐用消费品能够带来更多便利和享受的耐用消费品需求增加，从
66、而促进耐用消费品生产所需要的原材料工业等重工业的发展；在追求时尚和个性阶段，由生产所需要的原材料工业等重工业的发展；在追求时尚和个性阶段，由于人们收入水平的提高，消费选择余地扩大，人们消费欲望不再满足于于人们收入水平的提高，消费选择余地扩大，人们消费欲望不再满足于统一的模式和标准产品，要求消费品能够更多地满足消费者个人兴趣、统一的模式和标准产品，要求消费品能够更多地满足消费者个人兴趣、嗜好，工业结构就向技术密集、深加工度方向发展。嗜好，工业结构就向技术密集、深加工度方向发展。市场需求是产业发展的驱动因素市场需求是产业发展的驱动因素产业发展是历史范畴，是以社会经济发展为背景，以产业发展是历史范畴
67、，是以社会经济发展为背景，以资源资源为基础、以技术进步为契机、以市场需求为驱动，经历了由简为基础、以技术进步为契机、以市场需求为驱动，经历了由简单到复合、由落后到先进、从传统产业发展到现代产业的长期单到复合、由落后到先进、从传统产业发展到现代产业的长期历史过程。产业结构本身呈现出由低级向高级逐步发展和升级历史过程。产业结构本身呈现出由低级向高级逐步发展和升级的规律。第一次产业直接依赖对自然资源的开发和利用来获取的规律。第一次产业直接依赖对自然资源的开发和利用来获取产品，第二次产业对初级产品进行加工和再加工，第三次产业产品，第二次产业对初级产品进行加工和再加工，第三次产业以有形产品为条件生产非实
68、物形态的产品。随着市场需求的变以有形产品为条件生产非实物形态的产品。随着市场需求的变化和技术变革，产业结构先后经历了以第一产业为主导、以第化和技术变革，产业结构先后经历了以第一产业为主导、以第二产业为主导、以第三产业为主导的三个阶段。在第一产业，二产业为主导、以第三产业为主导的三个阶段。在第一产业，经历了以粮食生产为主导向以畜牧业和水产业为主导的结构演经历了以粮食生产为主导向以畜牧业和水产业为主导的结构演化；在第二产业，经历了以轻工业为主导、以原材料工业为主化；在第二产业，经历了以轻工业为主导、以原材料工业为主导、以深加工工、业为主导的不同阶段；在第三产业，经历了导、以深加工工、业为主导的不同
69、阶段；在第三产业，经历了以传统服务为主导向以现代服务业为主导发展的不同阶段。以传统服务为主导向以现代服务业为主导发展的不同阶段。产业具有自身的发展规律产业具有自身的发展规律企业要根据企业要根据自身资源自身资源状况、市场需求发展趋势和状况、市场需求发展趋势和技术发展规律，对产业演化趋势作深入和细致的预测，技术发展规律，对产业演化趋势作深入和细致的预测，然后选择或转换产业。企业选择或转换产业，一是根然后选择或转换产业。企业选择或转换产业，一是根据自身对技术发展规律和需求趋势的理解，培育新的据自身对技术发展规律和需求趋势的理解，培育新的产业。企业如果掌握某项新的技术，自己开创一个新产业。企业如果掌握
70、某项新的技术，自己开创一个新兴产业，并在这一新兴产业中处于领先地位，就能够兴产业，并在这一新兴产业中处于领先地位，就能够获得无穷的收益。二是根据自身的资源和能力进入已获得无穷的收益。二是根据自身的资源和能力进入已经存在的、具有发展前景的产业。无论是培育一个新经存在的、具有发展前景的产业。无论是培育一个新产业，还是进入一个已经存在的产业，都需要企业对产业，还是进入一个已经存在的产业，都需要企业对产业发展趋势的正确把握，需要在实践中培育产业洞产业发展趋势的正确把握，需要在实践中培育产业洞察力察力企业核心竞争力是一个相对的概念，是相对于其他企业而言企业核心竞争力是一个相对的概念，是相对于其他企业而言
71、的。因此，企业在选择或转换产业时必须考虑产业现有的竞争的。因此，企业在选择或转换产业时必须考虑产业现有的竞争力量力量供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力为了培育和加强企业的核心竞争力，企业在选择或转换产业时为了培育和加强企业的核心竞争力，企业在选择或转换产业时必须注意两个问题必须注意两个问题要注意正确要注意正确处理
72、多元化处理多元化经营与培植经营与培植企业核心竞企业核心竞争力的关系争力的关系要果断放要果断放弃不能形弃不能形成核心竞成核心竞争力的业争力的业务务在一定时期内，企业的资源是有限的，增加一个产业的投入就会减少另一个产在一定时期内，企业的资源是有限的，增加一个产业的投入就会减少另一个产业的投入。因此，业的投入。因此，企业在实施多元化战略时要注意以下三个问题。首先，企业企业在实施多元化战略时要注意以下三个问题。首先，企业在一个产业形成核心竞争力之后，要围绕这个核心竞争能力推进相关多元化，在一个产业形成核心竞争力之后，要围绕这个核心竞争能力推进相关多元化，发展核心产品和延伸产品。其次，企业进入相关产业后
73、，要在每个产业都培育发展核心产品和延伸产品。其次，企业进入相关产业后，要在每个产业都培育核心竞争力，否则一个不成功的产业会拖垮另一个成功的产业。再次，在多元核心竞争力，否则一个不成功的产业会拖垮另一个成功的产业。再次，在多元化的产业中要特别重视主业核心竞争力的提升和升华。化的产业中要特别重视主业核心竞争力的提升和升华。企业在选择或转换产业后，经常发现在进入一个新产业后不能企业在选择或转换产业后，经常发现在进入一个新产业后不能形成核心竞争力，或者因各种原因使原来具有的核心竞争力已形成核心竞争力，或者因各种原因使原来具有的核心竞争力已经散失。对这种不能形成核心竞争力或已经散失核心竞争力的经散失。对
74、这种不能形成核心竞争力或已经散失核心竞争力的业务或经营环节，企业要下决心进行整顿，经整顿后仍不能形业务或经营环节，企业要下决心进行整顿，经整顿后仍不能形成核心竞争力的，要果断撤退成核心竞争力的，要果断撤退佳能公司在佳能公司在50年代发展早期阶段，就确立了以技术为主导的经年代发展早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过营战略基础，经过10年的专注经营，年的专注经营，60年代初，佳能公司在照相机年代初，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景
75、，富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入同步计数器行业主动进入同步计数器行业(电子计算器电子计算器)，同样在佳能公司的专注经，同样在佳能公司的专注经营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。到术，并且在人力方面进行了大量的积累。到60年代后期，佳能公司年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳的优势，三者相互结
76、合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力，先后进入了复印机、打印机、传真机、能公司利用其核心竞争力，先后进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另一方面，佳能复印机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另一方面，佳能复印机、打印机等多元化产品的成功并没有影响照相机的技术领先和市场地打印机等多元化产品的成功并没有影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。佳能公司的多位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始元化经营是以核心竞争力为基础而展开
77、的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系。在两者之间形成了一种良性循环关系。1、产业选择与转换产业选择与转换2、企业内部培育、企业内部培育3、企业外部整合、企业外部整合4、抢占先机、抢占先机5、核心竞争力管理的步骤、核心竞争力管理的步骤内部培育的内部培育的方法方法明确目标，明确目标，制定竞争战制定竞争战略略加强技术加强技术创新创新整合资源整合资源塑造
78、独特的塑造独特的企业文化企业文化提高企业的组提高企业的组织和管理能力织和管理能力整合价值链整合价值链核心竞争力的核心竞争力的维护与提升维护与提升构建现代企构建现代企业制度业制度战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在
79、经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素这些就是构成企业核心竞争力的重要要素企业的持续发展过程，实际上就是从短期目标走到中期目标、企业的持续发展过程，实际上就是从短期目标走到中期目标、再到长期目标的过程。要实现企业的长期目标，就需要企业再到长期目标的过程。要实现企业的长期目标，就需要企业发展战略。企业的发展战略要着重解决以下三个问题：首先发展战略。企业的发展战略要着重解
80、决以下三个问题：首先要在确立公司的战略意图的基础上，明确未来要给顾客何种要在确立公司的战略意图的基础上，明确未来要给顾客何种新价值；其次要实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长新价值；其次要实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力；再次要善于低成本快速地获得和加强这些专长与和竞争力；再次要善于低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力。竞争力。明确目标，制定竞争战略明确目标，制定竞争战略构建现代企业制度构建现代企业制度核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、
81、更合理、更规范、更现代保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。理创新。对我国企业来说，首先要建立起现代企业制度和完善内部治理结构，切实转对我国企业来说，首先要建立起现
82、代企业制度和完善内部治理结构，切实转换经营机制，构建一套有效的激励和约束机制，做到投资主体多元化、股权换经营机制，构建一套有效的激励和约束机制，做到投资主体多元化、股权分散化、管理科学化、决策民主化。作为制度的一个重要内容，企业文化是分散化、管理科学化、决策民主化。作为制度的一个重要内容，企业文化是隐藏在企业员工内心世界的共有的理想信念、价值观念和行为准则，决定着隐藏在企业员工内心世界的共有的理想信念、价值观念和行为准则，决定着企业成员的思维方式和行为方式。因此，制度创新归根结底要依赖于企业文企业成员的思维方式和行为方式。因此，制度创新归根结底要依赖于企业文化的创新。先进的企业文化能够提高效率
83、，减少费用支出，节约成本，提升化的创新。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值。品牌含金量，增加产品的价值。企业文化学的奠基人劳伦斯企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后的米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。没有企业文化，谈不上核心竞争力。文化和新文化营销策略的公司。没有企业文化，谈不上核心竞争力。整合资源整合资源1企业核心竞争力的形成，必须拥有异质性的资源和能力，如技术、品企业核心竞争力的形成，必须拥有异质性的资源和能力，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。牌、
84、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。普拉哈拉德和哈默提出整合和得持续性竞争优势，别人才难以模仿。普拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用资源的合理利用资源的5种方式，即更有效地将资源集中于战略目标，更有效种方式，即更有效地将资源集中于战略目标，更有效地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源所谓集中资源，源
85、，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源所谓集中资源，就是将企业有限的资源集中用于最能创造顾客价值的核心竞争力上，就是将企业有限的资源集中用于最能创造顾客价值的核心竞争力上，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高顾客价值的技术、方式、方行的差异，逐步形成自己独特的可以提高顾客价值的技术、方式、方法等。如果把有限的资源分散在许多目标上，结果必然是样样都不具法等。如果把有限的资源分散在许多目标上，结果必然是样样都不具有核心竞争力。积累资源就是指通过学习与借用外部资源以增加企业有
86、核心竞争力。积累资源就是指通过学习与借用外部资源以增加企业的资源。的资源。“学习学习”强调的是通过员工的学习，积累经验，提高能力，强调的是通过员工的学习，积累经验，提高能力，想出比竞争对手有更多的新的解决问题的办法。想出比竞争对手有更多的新的解决问题的办法。“借用借用”所强调的是所强调的是通过战略联盟、兼并收购、外包制等渠道取得其他企业的资源和能力通过战略联盟、兼并收购、外包制等渠道取得其他企业的资源和能力整合资源整合资源2要从外部取得资源和能力，首先要培育自己的吸收、消化能力。整合要从外部取得资源和能力，首先要培育自己的吸收、消化能力。整合互补资源要求在资源使用过程善于整合不同形式的资源，平
87、衡使用不互补资源要求在资源使用过程善于整合不同形式的资源，平衡使用不同的资源。即使企业在少数技术上绝对领先，但如果没有其他技术和同的资源。即使企业在少数技术上绝对领先，但如果没有其他技术和资源的配套，领先的技术仍难以发挥作用。只有把不同的技术和领先资源的配套，领先的技术仍难以发挥作用。只有把不同的技术和领先的技术进行协调、研发、采购、生产、销售、售后服务等各个环节进的技术进行协调、研发、采购、生产、销售、售后服务等各个环节进行整合，不同的资源和能力进行协调和配套，才能创造尽可能多的顾行整合，不同的资源和能力进行协调和配套，才能创造尽可能多的顾客价值。如果某个方面不配套，存在薄弱环节，企业核心竞
88、争力就不客价值。如果某个方面不配套，存在薄弱环节，企业核心竞争力就不能发挥作用。保存资源就是对资源的再利用，开发延伸产品。对某项能发挥作用。保存资源就是对资源的再利用，开发延伸产品。对某项专长或技术再利用的频率越高，核心竞争力所发挥的作用就越大。例专长或技术再利用的频率越高，核心竞争力所发挥的作用就越大。例如，佳能将光学上的专长用到照相机、复印饥、眼科检测仪器、半导如，佳能将光学上的专长用到照相机、复印饥、眼科检测仪器、半导体生产设备及其他产品上。其卡式显像系统首先应用于个人复印机系体生产设备及其他产品上。其卡式显像系统首先应用于个人复印机系列产品，后来移植到激光打印机及普通纸传真机上。保存资
89、源还要求列产品，后来移植到激光打印机及普通纸传真机上。保存资源还要求企业进行联盟活动，与其他企业合作开发新技术、建立新的技术标准，企业进行联盟活动，与其他企业合作开发新技术、建立新的技术标准，或者共同对付竞争对手。回收资源是指从市场上取得营业收入，回收或者共同对付竞争对手。回收资源是指从市场上取得营业收入，回收速度越快，资源利用效率越高速度越快，资源利用效率越高整整合价值链合价值链迈克尔迈克尔波特于波特于1985年提出年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。产品的过
90、程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。的生产经营活动，构成了一个创造价
91、值的动态过程，即价值链。价值链对核心竞争力形成的作用取决于企业如何对价值链进价值链对核心竞争力形成的作用取决于企业如何对价值链进行管理。企业通过生产经营活动的不同组合，产生了特殊的行管理。企业通过生产经营活动的不同组合，产生了特殊的生产组织方式和系统，久而久之，这种以生产的逻辑联系为生产组织方式和系统，久而久之，这种以生产的逻辑联系为基础的独特的活动组合方式，渐渐地成为企业组织活动的习基础的独特的活动组合方式，渐渐地成为企业组织活动的习惯性行为模式，它在创造价方面的不可模仿性，使得价值链惯性行为模式，它在创造价方面的不可模仿性，使得价值链成为创造企业核心竞争力的重要方式之一。一般来说，企业成为
92、创造企业核心竞争力的重要方式之一。一般来说，企业核心竞争力存在于价值链活动的某一个或几个核心环节，可核心竞争力存在于价值链活动的某一个或几个核心环节，可以表现为信息搜寻能力、研究开发能力、设计能力、生产管以表现为信息搜寻能力、研究开发能力、设计能力、生产管理能力或营销能力，还可以表现为适应外部环境的能力。核理能力或营销能力，还可以表现为适应外部环境的能力。核心竞争力最终要能够创造顾客价值，因此价值链管理必须针心竞争力最终要能够创造顾客价值，因此价值链管理必须针对目标消费者的价值要求，去组织企业活动。例如，如果销对目标消费者的价值要求，去组织企业活动。例如，如果销售力成为企业的核心能力，那么，企
93、业的重要价值活动必然售力成为企业的核心能力，那么，企业的重要价值活动必然体现在广告、网络建设和品牌形象上体现在广告、网络建设和品牌形象上整整合价值链合价值链加强技术创新加强技术创新企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合
94、，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。高和巩固，以形成自己的核心技术。企业的技术能力主要包括三个方面：一是技术吸收能力，二是应用能力，三是创造企业的技术能力主要包括三个方面：一是技术吸收能力，二是应用能力，三是创造能力。企业的技术能力又取决于企业拥有的人才、仪器设备等研发手段，所掌握的能力。企业的技术能力又取决于企业拥有的人才、仪器设备等研发手段，所掌握的方法、诀窍、经验，以及队伍的协同性等。一方面，要加大方法、诀窍、经验，以及队伍的协同性等。一
95、方面，要加大RD的投入，为技术创的投入，为技术创新能力的提高奠定物质基础；另一方面，企业的技术创新能力的形成和提升，又要新能力的提高奠定物质基础；另一方面，企业的技术创新能力的形成和提升，又要经过技术实践的长期积累和发展。经过技术实践的长期积累和发展。尽管人才可以招聘，但研发所需的方法、诀窍、经验主要靠从实践中获得，具有各尽管人才可以招聘，但研发所需的方法、诀窍、经验主要靠从实践中获得，具有各种才能、具备各种专业知识人才之间的配合、合作也需要长期的种才能、具备各种专业知识人才之间的配合、合作也需要长期的“磨合磨合”，作风、，作风、传统、精神等更是要在长期的磨练中养成。经过技术实践的长期积累和发
96、展，逐渐传统、精神等更是要在长期的磨练中养成。经过技术实践的长期积累和发展，逐渐形成企业自己的核心技术。先进的技术离不开工程技能与生产现场的作业技能的支形成企业自己的核心技术。先进的技术离不开工程技能与生产现场的作业技能的支持，因为制造系统和生产现场的作业技能是把新技术商品化，转化为符合顾客要求持，因为制造系统和生产现场的作业技能是把新技术商品化，转化为符合顾客要求的产品的根本性保证。的产品的根本性保证。提高企业的组织和管理能力提高企业的组织和管理能力企业一旦成立，就成为人、财、物、知识和技能的集合体，成为一个由多企业一旦成立，就成为人、财、物、知识和技能的集合体，成为一个由多种要素和行为组成
97、的体系。这些要素和行为必须得到有效的组织和管理，种要素和行为组成的体系。这些要素和行为必须得到有效的组织和管理，以使企业以使企业(系统系统)的产出最大化，同时使其成本最小化。对于企业来说，实的产出最大化，同时使其成本最小化。对于企业来说，实现有效的内外部协调或组合是非常重要的，这种重要性不可能被企业的资现有效的内外部协调或组合是非常重要的，这种重要性不可能被企业的资产和技术所取代。产和技术所取代。美国的北方电信公司美国的北方电信公司(NorthernTelecom)和哈雷一大卫森公司和哈雷一大卫森公司(HarleyDavidson)在没有对机器人和柔性自动化设备投资的情况下，利用现有的设在没有
98、对机器人和柔性自动化设备投资的情况下，利用现有的设备，仅通过重组生产过程和采用新的生产管理方法，就大大增强了公司产品备，仅通过重组生产过程和采用新的生产管理方法，就大大增强了公司产品的丰富化和顾客化程度，加快了产品的开发与生产。的丰富化和顾客化程度，加快了产品的开发与生产。除了有效的内部协调之外，还要建立企业外部的有效的协作关系，如长期除了有效的内部协调之外，还要建立企业外部的有效的协作关系，如长期的采购的采购供应关系。研究表明，日本企业实力的一个主要力量来自于企供应关系。研究表明，日本企业实力的一个主要力量来自于企业与供应商之间的密切关系。因此，现代企业要通过组织创新和组织学习，业与供应商之
99、间的密切关系。因此，现代企业要通过组织创新和组织学习，创造一整套全新的管理方法和管理技术。创造一整套全新的管理方法和管理技术。塑造独特的企业文化塑造独特的企业文化文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素
100、。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。核心竞争力的维护与提升核心竞争力的维护与提升企业经过长期努力培育起来的
101、核心竞争力可能会丧失。一方面，随着企业经过长期努力培育起来的核心竞争力可能会丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会减弱。另一时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会减弱。另一方面，如果企业各部门之间沟通不畅或缺乏必要酌情协调，也会导致方面，如果企业各部门之间沟通不畅或缺乏必要酌情协调，也会导致企业核心竞争力的丧失。因此，要长期保持企业的核心竞争力，必须企业核心竞争力的丧失。因此，要长期保持企业的核心竞争力，必须做好核心竞争力的维护与提升工作。首先要对核心竞争力持续不断地做好核心竞争力的维护与提升工作。首先要对核心竞争力持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德
102、和哈默认为，成功常常导致狭隘性，使进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默认为，成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化，而不汲取新思想，公司得过去成功使用过的知识和思维方式制度化，而不汲取新思想，公司就会失去它的基因多样性。其次，要加强各部门之间的沟通和协调，就会失去它的基因多样性。其次，要加强各部门之间的沟通和协调，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估。并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估。总之，构成企业核心竞争力的各种要素，要在企业内部与企业的总之，构成企业核心竞争力的各种要素，要在企业内部与企业的经营管理系统中进行有机的整合，并与
103、企业的组织文化融为一体。只经营管理系统中进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。只有这样，才能形成企业独特的核心竞争力。有这样，才能形成企业独特的核心竞争力。1、产业选择与转换产业选择与转换2、企业内部培育、企业内部培育3、企业外部整合、企业外部整合4、抢占先机、抢占先机5、核心竞争力管理的步骤、核心竞争力管理的步骤从企业外部获取核心竞争力的四个渠道从企业外部获取核心竞争力的四个渠道购买购买收购兼并收购兼并联盟联盟忠诚的客户群忠诚的客户群1234购买专利、技术秘密等获取新技术购买专利、技术秘密等获取新技术电视机、家用录像机技术最先由美国人发明但美国人购买的大电视机、家用录像机技术最先由美国
104、人发明但美国人购买的大部分电视机、家用数码产品却是日本制造的。日本企业这种引部分电视机、家用数码产品却是日本制造的。日本企业这种引进应用技术，消化吸收再创新的战略，加速了日本企业在研究进应用技术，消化吸收再创新的战略，加速了日本企业在研究开发领域的知识积累，并在组织和管理能力、营销策略的配合开发领域的知识积累，并在组织和管理能力、营销策略的配合下，成功实现了核心竞争力的提升。下，成功实现了核心竞争力的提升。购买新技术，要建立在对产业发展趋势的科学预测基础上，也购买新技术，要建立在对产业发展趋势的科学预测基础上，也就是新技术的运用能够培育一个新产业，或者能够革新现有产就是新技术的运用能够培育一个
105、新产业，或者能够革新现有产业的发展趋势，如大幅度降低成本或功能发生变革使市场需求业的发展趋势，如大幅度降低成本或功能发生变革使市场需求大幅度扩展。新技术的商品化，还要以企业具备强大的组织能大幅度扩展。新技术的商品化，还要以企业具备强大的组织能力、管理能力和市场开拓能力为基础。力、管理能力和市场开拓能力为基础。收购兼并拥有某种专长的企业收购兼并拥有某种专长的企业这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，成本也比较低。例如，海尔这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，成本也比较低。例如，海尔集团当年对拥有亚洲最大的滚桶洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，集团当年对拥有亚洲最大的滚桶洗衣机生产线
106、的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。迅速弥补了企业的空白。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一条捷径，通过兼企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一条捷径，通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。场竞争力的目的。但是，收购兼并只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使收但是，收购兼并只是一种手段，企业核心
107、竞争力的提升是最终目的。要使收购兼并真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：购兼并真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为收购兼一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为收购兼并的对象；并的对象；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。与拥有互补优势的企业建立战略联盟与拥有互补优势的企业建立战略联
108、盟这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾开发所需资源和能力不足的矛盾。知识联盟有助于两个企业的专业能力优势互补，创造新的交叉知识联盟有助于两个企业的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识。建立知识联盟，要求联盟的各方合作关系非常紧密、知识联盟建立知识联盟，要求联盟的各方合作关系非常紧密、知识联盟的参与者广泛并具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是的参与者广泛并具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。培育忠诚稳定的顾
109、客群培育忠诚稳定的顾客群顾客忠诚是在顾客满意、信任基础上进一步升华的结果，表现顾客忠诚是在顾客满意、信任基础上进一步升华的结果，表现为对企业、企业的品牌在心理和情感上的一种高度信任的程度。为对企业、企业的品牌在心理和情感上的一种高度信任的程度。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业就越能经久不衰，其核顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业就越能经久不衰，其核心竞争力就越强大，因此，企业都应重视培育自己的顾客群。心竞争力就越强大，因此，企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个环节着手，从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个环节着手，努力培育自己的顾客群，以增强
110、自己的核心竞争力。培育忠诚努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。培育忠诚稳定的顾客群，要有动态意识。通过不断满足顾客的需要，才稳定的顾客群，要有动态意识。通过不断满足顾客的需要，才能真正培育忠诚稳定的顾客群能真正培育忠诚稳定的顾客群1、产业选择与转换产业选择与转换2、企业内部培育、企业内部培育3、企业外部整合、企业外部整合4、抢占先机、抢占先机5、核心竞争力管理的步骤、核心竞争力管理的步骤企业构建核心竞争力，必须占有异质性的优势资源和能力。一个企业如企业构建核心竞争力，必须占有异质性的优势资源和能力。一个企业如果抢占先机，最先进入市场并占据有利的地位，在资源和能力使用方面果抢占先机，最
111、先进入市场并占据有利的地位，在资源和能力使用方面具有竞争对手无法企及的先行优势。最早占据优势地位的企业，还能够具有竞争对手无法企及的先行优势。最早占据优势地位的企业，还能够为它带来更多的优势资源和能力为它带来更多的优势资源和能力。常见的有：。常见的有：获得专利的企业就拥有了一项技术、产品或设计，而其他竞争对手获得专利的企业就拥有了一项技术、产品或设计，而其他竞争对手便被排除在外便被排除在外当竞争所需的资源稀缺时，如购物中心的店铺位置、交通运营的线当竞争所需的资源稀缺时，如购物中心的店铺位置、交通运营的线路等，先行者占有了这些资源，后来者就不能分享路等，先行者占有了这些资源，后来者就不能分享对产
112、品设计和技术而言，专业标准很重要，而先行者则在确立标准对产品设计和技术而言，专业标准很重要，而先行者则在确立标准方面具有优势，从而有助于形成核心竞争力方面具有优势，从而有助于形成核心竞争力先行者的竞争优势为企业带来强劲的利润流，使企业有条件进一步先行者的竞争优势为企业带来强劲的利润流，使企业有条件进一步占有优势的资源，培育企业能力，加强研究开发，建立营销网络占有优势的资源，培育企业能力，加强研究开发，建立营销网络先行者由于拥有更多的经验和知识，优先利用规模经济，能在成本先行者由于拥有更多的经验和知识，优先利用规模经济，能在成本上比跟随者具有更大的优势，形成市场进入壁垒上比跟随者具有更大的优势，
113、形成市场进入壁垒1、产业选择与转换产业选择与转换2、企业内部培育、企业内部培育3、企业外部整合、企业外部整合4、抢占先机、抢占先机5、核心竞争力管理的步骤、核心竞争力管理的步骤企业竞争力的分析与识别企业竞争力的分析与识别现有核心竞争力的调配利用现有核心竞争力的调配利用新的核心竞争力培育的战略新的核心竞争力培育的战略管理管理建立核心竞争力的保护机制建立核心竞争力的保护机制1234结合企业外部环境分析，全面分析企业所拥有的资源与能力，结合企业外部环境分析，全面分析企业所拥有的资源与能力，分析企业竞争力的性质及分布状况，判别什么是企业核心竞争分析企业竞争力的性质及分布状况，判别什么是企业核心竞争力。
114、产权、治理结构、激励和约束机制等制度，人力、财力、力。产权、治理结构、激励和约束机制等制度，人力、财力、物力、技术、品牌、销售网络等资源，理想信念、价值观和行物力、技术、品牌、销售网络等资源，理想信念、价值观和行为准则等企业文化，管理能力、技术开发能力、市场营销能力为准则等企业文化，管理能力、技术开发能力、市场营销能力等能力，都可能构成企业核心竞争力的要素。分析哪些是本企等能力，都可能构成企业核心竞争力的要素。分析哪些是本企业所特有的，不容易为其他企业所模仿。企业可能具有几项竞业所特有的，不容易为其他企业所模仿。企业可能具有几项竞争力，一些竞争力存在一定差距，要有选择地改进竞争力的差争力，一些
115、竞争力存在一定差距，要有选择地改进竞争力的差距。没有竞争力的，要选择关键的环节，整合本企业的资源和距。没有竞争力的，要选择关键的环节，整合本企业的资源和能力，或通过兼并收购、建立战略联盟等渠道，着手培育核心能力，或通过兼并收购、建立战略联盟等渠道，着手培育核心竞争力竞争力企业竞争力的分析与识别企业竞争力的分析与识别现有核心竞争力的调配利用现有核心竞争力的调配利用对与企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退，逐对与企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退，逐步或快速减少投资；在存在合格供应商的情况下，对企业价值链步或快速减少投资；在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争
116、力关系不大的活动采取外包策略，而将注意力集中上与核心竞争力关系不大的活动采取外包策略，而将注意力集中在能增强核心竞争力的活动上；在可以充分利用企业已有核心竞在能增强核心竞争力的活动上；在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范畴，可分别采取收购现有企业、合资、争力的新领域或新产品范畴，可分别采取收购现有企业、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品或服务；促进核心竞争力的内部开发等不同方式增加相应的产品或服务；促进核心竞争力的内部扩散，开发延伸产品；分析价值链，整合内部资源和能力，内部扩散，开发延伸产品；分析价值链，整合内部资源和能力，建立战略联盟，或兼并收购具有专长的相关企业，提升现有
117、的核建立战略联盟，或兼并收购具有专长的相关企业，提升现有的核心竞争力心竞争力新的核心竞争力培育的战略管理新的核心竞争力培育的战略管理企业要长期持续发展。保持长期的竞争优势，必须建立以未来企业要长期持续发展。保持长期的竞争优势，必须建立以未来竞争和新的核心竞争力培育为中心的战略管理框架，以便比其竞争和新的核心竞争力培育为中心的战略管理框架，以便比其他企业以更低的成本和更快的速度培养出新的核心竞争力，并他企业以更低的成本和更快的速度培养出新的核心竞争力，并开创新的事业与竞争领域。要建立这样的战略管理框架，不仅开创新的事业与竞争领域。要建立这样的战略管理框架，不仅要求企业对技术的发展和市场需求趋势进
118、行分析，还需要企业要求企业对技术的发展和市场需求趋势进行分析，还需要企业具有新的思维与认知模式，对产业发展进行合理而独特的预见，具有新的思维与认知模式，对产业发展进行合理而独特的预见，确定自己独特的战略意图，分析实现这种意图需要具备哪些战确定自己独特的战略意图，分析实现这种意图需要具备哪些战略资源和专长，然后低成本快速地获得和加强这些战略资源和略资源和专长，然后低成本快速地获得和加强这些战略资源和专长，研发核心技术和核心产品，建立市场领先地位专长，研发核心技术和核心产品，建立市场领先地位建立核心竞争力的保护机制建立核心竞争力的保护机制最高管理者时刻保持警惕，对自己公司在核心竞争力建立方面最高管
119、理者时刻保持警惕，对自己公司在核心竞争力建立方面是否领先对手进行衡量与判断；要加强对核心能力携带者的管是否领先对手进行衡量与判断；要加强对核心能力携带者的管理和控制，采用一些必要的长期激励措施以使核心人员的利益理和控制，采用一些必要的长期激励措施以使核心人员的利益与公司利益保持一致，培养他们对企业的忠诚心；加强公司核与公司利益保持一致，培养他们对企业的忠诚心；加强公司核心技术的保密措施与管理制度；通过沟通与宣传，把核心竞争心技术的保密措施与管理制度；通过沟通与宣传，把核心竞争力的观念植入每位管理人员与员工的头脑之中，使其自觉体现力的观念植入每位管理人员与员工的头脑之中，使其自觉体现在行为里，如
120、同企业文化建设一样在行为里，如同企业文化建设一样第五章第五章创新与核心竞争力创新与核心竞争力1、制度创新与核心竞争力制度创新与核心竞争力2、技术创新与核心竞争力、技术创新与核心竞争力3、管理、管理创新与核心竞争力创新与核心竞争力4、组织、组织创新与核心竞争力创新与核心竞争力5、企业文化、企业文化创新与核心竞争力创新与核心竞争力制度的本质制度的本质制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。从企业制度制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。从企业制度的表现形式看，它既包括反应这些权力和利益关系的显性的规则的表现形式看，它既包括反应这些权力和利益关系的显性的规则、规定和政策，也包括这些权力
121、和利益关系反应在思想意识上的、规定和政策，也包括这些权力和利益关系反应在思想意识上的隐性的习俗和观念，如企业对员工能力、品行的默认，企业文化隐性的习俗和观念，如企业对员工能力、品行的默认，企业文化对员工的无形约束以及员工对企业文化的认同，员工对企业的归对员工的无形约束以及员工对企业文化的认同，员工对企业的归属感等。从企业制度的内容看，它既包括内部制度，如产权制度属感等。从企业制度的内容看，它既包括内部制度，如产权制度、内部治理结构和组织形式等，也包括外部联系制度，如企业横、内部治理结构和组织形式等，也包括外部联系制度，如企业横向一体化或纵向一体化制度向一体化或纵向一体化制度。企业的制度是调节企
122、业参与者之间的生产关系，并最终由生产力企业的制度是调节企业参与者之间的生产关系，并最终由生产力发展水平决定的。发展水平决定的。企业制度创新是培育核心竞争力的前提和保障企业制度创新是培育核心竞争力的前提和保障企业制度与企业生产力的发展具有相互作用。这种作用，取决于企业制度是企业制度与企业生产力的发展具有相互作用。这种作用，取决于企业制度是否符合企业发展的要求。如果企业制度不能满足企业发展的需要，或者企业否符合企业发展的要求。如果企业制度不能满足企业发展的需要，或者企业制度超越了企业发展的需要，都不利于企业的发展。从这个角度上说，企业制度超越了企业发展的需要，都不利于企业的发展。从这个角度上说，企
123、业制度的创新是企业培育核心竞争力的前提和保障制度的创新是企业培育核心竞争力的前提和保障企业制度对企业核心竞争力培育的影响，首先表现在产权结构对企业治理结企业制度对企业核心竞争力培育的影响，首先表现在产权结构对企业治理结构和行为的影响上。这里的产权结构主要指企业股权集中度和股东身份构成。构和行为的影响上。这里的产权结构主要指企业股权集中度和股东身份构成。产权结构对企业的治理结构和经营行为具有很大的影响。产权结构对企业的治理结构和经营行为具有很大的影响。其次，企业制度对企业核心竞争力培育的影响表现在产权关系的激励和其次，企业制度对企业核心竞争力培育的影响表现在产权关系的激励和约束作用上。一般地说，
124、产权关系是企业制度的核心。约束作用上。一般地说，产权关系是企业制度的核心。可见，企业制度，特别是产权制度和内部治理结构，对企业的行为目标、可见，企业制度，特别是产权制度和内部治理结构，对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响。所有这些都是培育企业核心竞争力所必须具备的制度基础。有重要的影响。所有这些都是培育企业核心竞争力所必须具备的制度基础。如果一个企业的行为目标倾向于短期目标，就会忽视核心竞争力培育这种长如果一个企业的行为目标倾向于短期目标，就会忽视核心竞争力培育这种长期
125、目标；如果一个企业的激励和约束机制不健全，培育企业核心竞争力就失期目标；如果一个企业的激励和约束机制不健全，培育企业核心竞争力就失去了动力和压力；如果一个企业的权责不清，决策、执行和监督机制不完善，去了动力和压力；如果一个企业的权责不清，决策、执行和监督机制不完善，培育核心竞争力的目标就无从实施。培育核心竞争力的目标就无从实施。中国铝业公司的企业制度创新中国铝业公司的企业制度创新1中国铝业公司是在我国有色金属工业管理体制调整中组建的。主要是用行政中国铝业公司是在我国有色金属工业管理体制调整中组建的。主要是用行政办法和政策支持，对分布在全国办法和政策支持，对分布在全国7个省区的中央直属管理的个省
126、区的中央直属管理的12个铝企事业单个铝企事业单位，进行了一次高效、快捷的重组，使中国铝业公司成立之初就成为总资产位，进行了一次高效、快捷的重组，使中国铝业公司成立之初就成为总资产358亿元，职工亿元，职工11.73万人，主营产品氧化铝、电解铝占国内市场份额万人，主营产品氧化铝、电解铝占国内市场份额70%和和23%的铝业龙头企业，拥有资产相对优良，负债水平较为合理，主业鲜明突的铝业龙头企业，拥有资产相对优良，负债水平较为合理，主业鲜明突出、技术创新能力较强的优势。但是受传统企业制度的影响，中国铝业公司出、技术创新能力较强的优势。但是受传统企业制度的影响，中国铝业公司也面临诸多的问题：一是资源质量
127、差，生产工艺复杂，生产成本高，产品竞也面临诸多的问题：一是资源质量差，生产工艺复杂，生产成本高，产品竞争能力较弱。二是国内市场竞争剧烈，地方电解铝飞速增长，国外氧化铝进争能力较弱。二是国内市场竞争剧烈，地方电解铝飞速增长，国外氧化铝进口过量，使中国铝业公司市场份额急剧下降。三是企业用人多，实物劳动生口过量，使中国铝业公司市场份额急剧下降。三是企业用人多，实物劳动生产力低，社会负担重。四是管理体制改革滞后，企业分散经营，资源配置不产力低，社会负担重。四是管理体制改革滞后，企业分散经营，资源配置不合理，整体优势得不到发挥。因此，通过实施企业制度创新，再一次实施资合理，整体优势得不到发挥。因此，通过
128、实施企业制度创新，再一次实施资产重组，进而改制、上市，建立适应现代市场发展和竞争要求的公司制度，产重组，进而改制、上市，建立适应现代市场发展和竞争要求的公司制度，进一步提升企业的核心竞争力，从而将中国铝业公司带入了一个全新的发展进一步提升企业的核心竞争力，从而将中国铝业公司带入了一个全新的发展阶段。重组是为了优化企业资产结构，上市是为了打通资本融资渠道，但核阶段。重组是为了优化企业资产结构，上市是为了打通资本融资渠道，但核心是企业制度创新，把传统的国有企业改制成为能够符合资产重组规范，融心是企业制度创新，把传统的国有企业改制成为能够符合资产重组规范，融通资本渠道要求的现代企业制度是企业制度创新
129、的目标。中国铝业公司的企通资本渠道要求的现代企业制度是企业制度创新的目标。中国铝业公司的企业制度创新，始终以资产重组、境外上市为前提，逐步推进，分步实施的。业制度创新，始终以资产重组、境外上市为前提，逐步推进，分步实施的。中国铝业公司的企业制度创新中国铝业公司的企业制度创新2(1)通过资产重组设立公司制企业通过资产重组设立公司制企业,形成主营业务鲜明、板块形成主营业务鲜明、板块管理清晰的专业化铝业公司。企业制度由传统的国有独资企业改管理清晰的专业化铝业公司。企业制度由传统的国有独资企业改制为多个国有法人共同出资设立的以法人制度为基础，有限责任制为多个国有法人共同出资设立的以法人制度为基础，有限
130、责任为特征的公司制企业。为特征的公司制企业。(2)引入战略投资者，把公司资本国际化引入战略投资者，把公司资本国际化,进一步优化公司资进一步优化公司资本结构，提高公司国际竞争力的迫切要求。战略投资者的引入，本结构，提高公司国际竞争力的迫切要求。战略投资者的引入，强化了中国铝业的公司制结构，使公司资本出现国际化，为中国强化了中国铝业的公司制结构，使公司资本出现国际化，为中国铝业境外上市创造了制度基础和形象条件。铝业境外上市创造了制度基础和形象条件。(3)通过在香港、纽约两地上市，使公司成为境外上市公司通过在香港、纽约两地上市，使公司成为境外上市公司,按照境外上市公司规范要求运作，并接受境外上市地证
131、券监管机按照境外上市公司规范要求运作，并接受境外上市地证券监管机构监督管理，企业财产组织形式和管理运作方式由此发生了根本构监督管理，企业财产组织形式和管理运作方式由此发生了根本性的变化。性的变化。1、制度创新与核心竞争力制度创新与核心竞争力2、技术创新与核心竞争力、技术创新与核心竞争力3、管理、管理创新与核心竞争力创新与核心竞争力4、组织、组织创新与核心竞争力创新与核心竞争力5、企业文化、企业文化创新与核心竞争力创新与核心竞争力企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术创新是核心竞争力的源泉一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须拥有自己的核一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须拥有自己的核
132、心技术。因此，企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了心技术。因此，企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分析和整合，也就是对核心产品进行技术分解、现有技术进行分析和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步巩有技术
133、和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步巩固和提高，以形成自有知识产权的核心技术。技术创新与企业固和提高，以形成自有知识产权的核心技术。技术创新与企业核心竞争力企业技术能力，技术创新能力和核心竞争力核心竞争力企业技术能力，技术创新能力和核心竞争力企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术能力是蕴涵在企业内部人员、信息、设备和组织等要企业技术能力是蕴涵在企业内部人员、信息、设备和组织等要素中的所有知识的总和，它所反映的是企业内在的潜力。企业素中的所有知识的总和，它所反映的是企业内在的潜力。企业技术创新能力则是支持企业创新战略实现的产品创新能力和工技术创新能力则是支
134、持企业创新战略实现的产品创新能力和工艺创新能力的耦合以及由此决定的系统的整体功能。企业提高艺创新能力的耦合以及由此决定的系统的整体功能。企业提高技术创新能力的最终目的是通过持续技术创新，不断研制开发技术创新能力的最终目的是通过持续技术创新，不断研制开发适应市场需要的新产品，通过生产和营销活动占领市场，提高适应市场需要的新产品，通过生产和营销活动占领市场，提高企业的市场竞争能力，实现企业的持续发展。这一过程的实现，企业的市场竞争能力，实现企业的持续发展。这一过程的实现，其直接的途径是高企业的技术创新能力，而提高企业技术创新其直接的途径是高企业的技术创新能力，而提高企业技术创新能力的基础是不断实现
135、企业技术能力的积累和提升。因此，企能力的基础是不断实现企业技术能力的积累和提升。因此，企业技术能力、技术创新能力和市场竞争能力是紧密相关的。业技术能力、技术创新能力和市场竞争能力是紧密相关的。企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术能力是较企业技术创新能力更深层次的能力，它反映企业技术能力是较企业技术创新能力更深层次的能力，它反映了企业实现技术创新活动的潜在能力和实力；在技术能力向市了企业实现技术创新活动的潜在能力和实力；在技术能力向市场竞争力转化过程中，企业只有不断积累技术能力，才能提高场竞争力转化过程中，企业只有不断积累技术能力，才能提高其实现持续技术创新的内在
136、实力；企业技术能力作为基础，它其实现持续技术创新的内在实力；企业技术能力作为基础，它自身并不能自然转化为技术创新能力，而必须不断激活和运用，自身并不能自然转化为技术创新能力，而必须不断激活和运用，通过技术创新活动激发出来；企业只有具有较强的技术创新能通过技术创新活动激发出来；企业只有具有较强的技术创新能力，才能不断开发出为市场所需要的、具有较高技术附加值的力，才能不断开发出为市场所需要的、具有较高技术附加值的新产品，才会提高市场竞争能力。新产品，才会提高市场竞争能力。企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术创新能力的强弱反映在企业研究开发出来的新产品的企业技术创新能
137、力的强弱反映在企业研究开发出来的新产品的技术水平、产品满足顾客需要的程度、对创新产品投入生产的技术水平、产品满足顾客需要的程度、对创新产品投入生产的能力以及产品市场化能力等方面。企业技术创新能力的构成要能力以及产品市场化能力等方面。企业技术创新能力的构成要素主要包含创新决策能力、素主要包含创新决策能力、RD能力、制造能力、市场营销能能力、制造能力、市场营销能力、资金能力和组织协调能力等六个方面。企业技术能力能否力、资金能力和组织协调能力等六个方面。企业技术能力能否有效地转化为企业的技术创新能力的关键是，企业能否充分把有效地转化为企业的技术创新能力的关键是，企业能否充分把人员能力、信息能力、设备
138、条件和组织要素等内在的资源转化人员能力、信息能力、设备条件和组织要素等内在的资源转化为技术创新能力。如果把企业技术能力四个要素作为企业技术为技术创新能力。如果把企业技术能力四个要素作为企业技术创新能力的内在基础层，那么企业技术创新能力的六个行为要创新能力的内在基础层，那么企业技术创新能力的六个行为要素就成为了企业创新活动的内在行为层，而最终产生的市场竞素就成为了企业创新活动的内在行为层，而最终产生的市场竞争能力则是企业技术创新能力强弱的外在显现层。分析企业技争能力则是企业技术创新能力强弱的外在显现层。分析企业技术能力能否有效地转化为企业的技术创新能力，也就是揭示企术能力能否有效地转化为企业的技
139、术创新能力，也就是揭示企业能力的内在基础层是否能够表现在技术创新能力的各行为要业能力的内在基础层是否能够表现在技术创新能力的各行为要素中，从而创造现实的市场竞争能力素中，从而创造现实的市场竞争能力企业技术创新是核心竞争力的源泉企业技术创新是核心竞争力的源泉和世界上其他事物一样，企业也有其产生、发展、衰退、消亡和世界上其他事物一样，企业也有其产生、发展、衰退、消亡的生命周期，但不同企业的生命周期却有很大差别，有的昙花的生命周期，但不同企业的生命周期却有很大差别，有的昙花一现，有的却经久不衰。世界知名的大企业之所以能在各自的一现，有的却经久不衰。世界知名的大企业之所以能在各自的行业中站住脚，关键的
140、一点便是他们不仅有核心产品，而且能行业中站住脚，关键的一点便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的更新换代。可见，技术能力和技术创新能力保证其核心产品的更新换代。可见，技术能力和技术创新能力对企业持续竞争优势的重要性。每个企业都有技术能力，但不对企业持续竞争优势的重要性。每个企业都有技术能力，但不是每个企业都拥有核心竞争力；每个企业都有程度不同的创新是每个企业都拥有核心竞争力；每个企业都有程度不同的创新能力，也不意味着每个企业都有核心竞争力。只有当企业的内能力，也不意味着每个企业都有核心竞争力。只有当企业的内在技术能力和技术创新能力足以支持企业核心技术产生，并渗在技术能力和技术创新能力足
141、以支持企业核心技术产生，并渗透到核心产品，且具有异质性、渗透性，能给用户创造独特价透到核心产品，且具有异质性、渗透性，能给用户创造独特价值，才构成企业的核心竞争力。在这里，企业的技术能力是核值，才构成企业的核心竞争力。在这里，企业的技术能力是核心竞争力的基础，独特的技术创新能力是核心竞争力的直接源心竞争力的基础，独特的技术创新能力是核心竞争力的直接源泉，技术创新活动才能使技术创新能力转化为现实的核心竞争泉，技术创新活动才能使技术创新能力转化为现实的核心竞争力，核心产品是核心竞争力的物质载体和表现。力，核心产品是核心竞争力的物质载体和表现。提高企业技术创新能力的途径提高企业技术创新能力的途径加强
142、科研合作加强科研合作重视重视R&D人才的培养人才的培养建立一个有利于技术建立一个有利于技术创新的产业组织结构创新的产业组织结构企业之间的合作企业之间的合作通过企业购并培育企通过企业购并培育企业技术创新能力业技术创新能力创造有利于企业技术创造有利于企业技术创新的外部环境创新的外部环境提高企业的提高企业的RD资金投入资金投入提高技提高技术创新术创新能力能力提高企业的提高企业的RD资金投入资金投入一般来说，有了科技的投人才有科技的产出，投人越大产出就一般来说，有了科技的投人才有科技的产出，投人越大产出就越多。为改变我国企业资金缺乏的状况，可以从两方面着手：越多。为改变我国企业资金缺乏的状况，可以从两
143、方面着手：一方面必须强化现有企业自身的融资功能，逐步建立起以企业一方面必须强化现有企业自身的融资功能，逐步建立起以企业为主体，多渠道、全方位的资金支持和保障体系。这不仅要求为主体，多渠道、全方位的资金支持和保障体系。这不仅要求企业家具有创新意识，运用有限资金加大创新投人，还要培养企业家具有创新意识，运用有限资金加大创新投人，还要培养一批具有高水平的财务分析人员，充分利用国家政策，在争取一批具有高水平的财务分析人员，充分利用国家政策，在争取财政资助条件下，采用灵活的融资方式，如银行信贷，通过产财政资助条件下，采用灵活的融资方式，如银行信贷，通过产权交易市场等广泛吸纳社会资金。另一方面，优化技术创
144、新的权交易市场等广泛吸纳社会资金。另一方面，优化技术创新的投资结构。我国在创新费用开支方面存在着生产性投资偏高，投资结构。我国在创新费用开支方面存在着生产性投资偏高，而设计和工程化投资比例偏低的问题。这延缓了我国现有而设计和工程化投资比例偏低的问题。这延缓了我国现有RD成果的商业化过程。用合理的投资结构，使有限的资金创造成果的商业化过程。用合理的投资结构，使有限的资金创造效用最大，也是提高技术创新能力所必须的。效用最大，也是提高技术创新能力所必须的。重视重视R&D人才的培养人才的培养技术人才短缺是我国企业技术创新能力差的重要因素。技术人才短缺是我国企业技术创新能力差的重要因素。解决企业技术人才
145、短缺的矛盾，主要有以下途径：解决企业技术人才短缺的矛盾，主要有以下途径：第一：在企业现有技术能力基础上，有条件地以各种形式，吸第一：在企业现有技术能力基础上，有条件地以各种形式，吸收收R&D机构进入企业，增强企业机构进入企业，增强企业R&D力量。力量。第二：注重员工培训，提高员工素质。第二：注重员工培训，提高员工素质。第三：创造条件，积极吸引、用好高层次的第三：创造条件，积极吸引、用好高层次的R&D人才。人才。第四：要建立有效的技术创新的激励机制，包括以技术入股、第四：要建立有效的技术创新的激励机制，包括以技术入股、员工持股等长期的激励机制。员工持股等长期的激励机制。加强科研合作加强科研合作国
146、外经济科技发展中成功经验之一就是紧密的科研结合。国外经济科技发展中成功经验之一就是紧密的科研结合。合作形式可分为下列三种：合作形式可分为下列三种：一是项目合同合作；一是项目合同合作；二是项目合伙合作；二是项目合伙合作；三是开发基地合作；三是开发基地合作；四是基金合作。四是基金合作。企业之间的合作企业之间的合作企业与企业之间的合作创新是新世纪企业实施技术创新的必然企业与企业之间的合作创新是新世纪企业实施技术创新的必然趋势。企业与企业进行合作，通常可以以较少的投入、较快趋势。企业与企业进行合作，通常可以以较少的投入、较快的速度达到提高双方技术创新能力的效果。的速度达到提高双方技术创新能力的效果。企
147、业与企业的合作通常有以下三种方式：企业与企业的合作通常有以下三种方式：一是技术上能够互补的企业，按照一定方式组织起来，共同进一是技术上能够互补的企业，按照一定方式组织起来，共同进行某项技术创新活动，以增强彼此的技术创新能力。行某项技术创新活动，以增强彼此的技术创新能力。二是技术能力处于同水平的企业，因受资源限制，或基于共同二是技术能力处于同水平的企业，因受资源限制，或基于共同利益，共同开展某项技术创新活动，以增强彼此的技术创新利益，共同开展某项技术创新活动，以增强彼此的技术创新能力。能力。三是技术上的强者与弱者合作，将强者的技术转移给弱者，以三是技术上的强者与弱者合作，将强者的技术转移给弱者，
148、以提高弱者的技术能力，同时，在转移中，也会迫使强者改进提高弱者的技术能力，同时，在转移中，也会迫使强者改进自己的技术，从而生产新的技术知识与工业技艺，实现强者自己的技术，从而生产新的技术知识与工业技艺，实现强者新的技术能力的提高，从而增强彼此的技术创新能力新的技术能力的提高，从而增强彼此的技术创新能力通过企业购并培育企业技术创新能力通过企业购并培育企业技术创新能力通过购并来培育企业核心术能力，从深层次分析，其实质是获通过购并来培育企业核心术能力，从深层次分析，其实质是获取外部组织的知识，实现与内部知识整合的过程。取外部组织的知识，实现与内部知识整合的过程。通过企业购并培育核心竞争力的途径主要有
149、三种类型：通过企业购并培育核心竞争力的途径主要有三种类型：一是技术能力要素的重组整合，即通过自身原有技术能力与被一是技术能力要素的重组整合，即通过自身原有技术能力与被购并方的技术能力之的相互整合，把总体技术能力提高到一购并方的技术能力之的相互整合，把总体技术能力提高到一个新的层次；个新的层次；二是技术能力要素的互补强化，即通过获取被购并方的技术能二是技术能力要素的互补强化，即通过获取被购并方的技术能力要素，使自己原有技术外层得以强化，提高抵抗核心竞争力要素，使自己原有技术外层得以强化，提高抵抗核心竞争力被侵蚀的能力；力被侵蚀的能力；三是技术能力要素的获取，即通获取被购并方独特的技术能力三是技术
150、能力要素的获取，即通获取被购并方独特的技术能力要素，使外部能力要素内部化，成为企业自的独特技术能力。要素，使外部能力要素内部化，成为企业自的独特技术能力。建立一个有利于技术创新的产业组织结构建立一个有利于技术创新的产业组织结构与主要发达市场经济国家相比，我国制造业行业集中度明显偏与主要发达市场经济国家相比，我国制造业行业集中度明显偏低，产业组织结构十分分散。特别是在汽车、制药等规模效益低，产业组织结构十分分散。特别是在汽车、制药等规模效益显著的制造业行业，由于存在大量的重复建设和过度竞争，许显著的制造业行业，由于存在大量的重复建设和过度竞争，许多企业都缺乏创新能力。多企业都缺乏创新能力。为改变
151、这种状况，一方面，要通过企业并购、资产重组、战略为改变这种状况，一方面，要通过企业并购、资产重组、战略联盟等市场化途径，推动大企业的规模增长，不断提高大企业联盟等市场化途径，推动大企业的规模增长，不断提高大企业的科技创新能力。近年来，我国一些企业的生产规模已经获得的科技创新能力。近年来，我国一些企业的生产规模已经获得了迅速增长，但研究与开发投入仍然维持在较低的水平，科技了迅速增长，但研究与开发投入仍然维持在较低的水平，科技创新能力十分薄弱，许多企业都缺乏核心创新能力。随着国际创新能力十分薄弱，许多企业都缺乏核心创新能力。随着国际竞争的国内化和国内竞争的国际化，国际竞争和国内竞争日益竞争的国内化
152、和国内竞争的国际化，国际竞争和国内竞争日益融合为一体，在这种情况下，企业的科技创新将直接影响到其融合为一体，在这种情况下，企业的科技创新将直接影响到其国际竞争能力。另一方面，要积极鼓励发展一些专业化的小型国际竞争能力。另一方面，要积极鼓励发展一些专业化的小型科技企业，逐步引导科技企业，逐步引导“全能型全能型”的小企业向的小企业向“小而精小而精”、“小小而专而专”、“小而高小而高”的专业化企业发展，充分发挥小企业在科的专业化企业发展，充分发挥小企业在科技创新中的重要作用。技创新中的重要作用。创造有利于企业技术创新的外部环境创造有利于企业技术创新的外部环境1企业技术创新能力的提高，既取决于企业自身
153、的努力，又取决企业技术创新能力的提高，既取决于企业自身的努力，又取决于外部的推动。因此，外部环境对于推进企业加快技术创新的于外部的推动。因此，外部环境对于推进企业加快技术创新的步伐有着重要的作用。要多渠道筹集资金，建立全方位的技术步伐有着重要的作用。要多渠道筹集资金，建立全方位的技术创新投入资金保证体系和技术创新投资的风险与担保机制；要创新投入资金保证体系和技术创新投资的风险与担保机制；要充分发挥中介组织的作用，推动以技术创新中介机构为重点的充分发挥中介组织的作用，推动以技术创新中介机构为重点的服务体系建设，强化其面向企业、服务企业的意识，提高工作服务体系建设，强化其面向企业、服务企业的意识，
154、提高工作质量；积极营造培养、重用和吸引科技人才的良好环境，形成质量；积极营造培养、重用和吸引科技人才的良好环境，形成全社会尊重知识、尊重人才的氛围，尊重科技人员的劳动，努全社会尊重知识、尊重人才的氛围，尊重科技人员的劳动，努力创造人尽其才、才尽其用的良好环境。特别要加强政府对企力创造人尽其才、才尽其用的良好环境。特别要加强政府对企业技术创新的宏观指导，引导技术创新的方向：业技术创新的宏观指导，引导技术创新的方向：创造有利于企业技术创新的外部环境创造有利于企业技术创新的外部环境2一、发挥宏观指导的职能，把科技工作的重点转到支持企业技一、发挥宏观指导的职能，把科技工作的重点转到支持企业技术创新上来
155、，制定和完善促进企业技术创新的政策、法规、术创新上来，制定和完善促进企业技术创新的政策、法规、措施、条例；措施、条例；二、建立企业技术创新组织体系，建立技术创新专家支撑系统，二、建立企业技术创新组织体系，建立技术创新专家支撑系统，做到全面规划、系统设计、分级管理、规范工作；做到全面规划、系统设计、分级管理、规范工作；三、是切实保护知识产权，消除侵犯知识产权的行为；三、是切实保护知识产权，消除侵犯知识产权的行为；四、大幅度提高对基础教育和基础科学的投入，为企业的技术四、大幅度提高对基础教育和基础科学的投入，为企业的技术创新提供雄厚的人力和物质基础；创新提供雄厚的人力和物质基础；五、对企业重大技术
156、开发和创新活动给予补助；五、对企业重大技术开发和创新活动给予补助；六、培育资本市场，便于企业技术开发和应用活动的融资；六、培育资本市场，便于企业技术开发和应用活动的融资；七、制订财政、税收、金融、贸易和人事等激励政策，鼓励发七、制订财政、税收、金融、贸易和人事等激励政策，鼓励发展高新技术产业，创办高新技术企业，开发高新技术。展高新技术产业，创办高新技术企业，开发高新技术。宝钢技术创新战略的几点启示宝钢技术创新战略的几点启示1、以市场经济为导向的技术创新、以市场经济为导向的技术创新宝钢在引进技术和自主创新上都坚持这样一条原则：即以市场宝钢在引进技术和自主创新上都坚持这样一条原则：即以市场为导向，
157、以产品开发为龙头，以效益为中心，根据市场需求，为导向，以产品开发为龙头，以效益为中心，根据市场需求，引进国际高新技术，加以二次创新，综合为我所用。我国早已引进国际高新技术，加以二次创新，综合为我所用。我国早已成为世界第一产钢大国，但国内钢铁市场供需的变化，形成了成为世界第一产钢大国，但国内钢铁市场供需的变化，形成了总量过剩和结构性不足的态势，结构性不足是指我国有总量过剩和结构性不足的态势，结构性不足是指我国有20%左左右的钢材因技术工艺问题还不能生产，需要从国外进口。宝钢右的钢材因技术工艺问题还不能生产，需要从国外进口。宝钢看到了市场机遇，组织人员进行技术攻关，从大批量生产到小看到了市场机遇，
158、组织人员进行技术攻关，从大批量生产到小批量柔性制造，优化了产品结构，填补了国内钢材领域的空白，批量柔性制造，优化了产品结构，填补了国内钢材领域的空白，满足了市场需求，取得了良好的经济效益。满足了市场需求，取得了良好的经济效益。宝钢技术创新战略的几点启示宝钢技术创新战略的几点启示2、形成一条高效、有序的技术创新链、形成一条高效、有序的技术创新链技术创新活动是技术创新战略的各个方面，各个环节以及相应技术创新活动是技术创新战略的各个方面，各个环节以及相应的组织体系及制度安排之间的相互联系、相互作用而构成的一的组织体系及制度安排之间的相互联系、相互作用而构成的一个非线形复式网状关系链，即技术创新链，它
159、包括新设想的诞个非线形复式网状关系链，即技术创新链，它包括新设想的诞生，创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系生，创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新必须在技术链上形成一个比较列连续性环节。成功的技术创新必须在技术链上形成一个比较完整的有效的体系。完整的有效的体系。宝钢技术创新战略的几点启示宝钢技术创新战略的几点启示3、“零风险零风险”策略策略它是宝钢针对新产品开发形成具有自己特色的技术创新支持策它是宝钢针对新产品开发形成具有自己特色的技术创新支持策略，也是新产品的营销策略。所谓略，也是新产品的营销策略。所谓“零风险零风险”策略是指对一些策
160、略是指对一些在试用中有较大风险的新产品，宝钢对用户采取了在试用中有较大风险的新产品，宝钢对用户采取了“免费试用、免费试用、损失赔偿损失赔偿”的措施。这一策略有两方面的好处，一方面，由于的措施。这一策略有两方面的好处，一方面，由于风险的转移，用户可以大胆使用，为新产品迅速打开市场，占风险的转移，用户可以大胆使用，为新产品迅速打开市场，占领市场创造了有利的条件；另一方面，对研究人员、生产制造领市场创造了有利的条件；另一方面，对研究人员、生产制造人员增加了压力，对他们提出了更高的要求，避免了人员增加了压力，对他们提出了更高的要求，避免了“可防范可防范”的错误。的错误。宝钢技术创新战略的几点启示宝钢技
161、术创新战略的几点启示4、技术创新必须要克服组织和机制上的不适应症、技术创新必须要克服组织和机制上的不适应症组织是创新的保证。宝钢在进行了战略性重组后没有对技术创组织是创新的保证。宝钢在进行了战略性重组后没有对技术创新造成冲击，主要是宝钢组织体制实行了配套改革，克服了组新造成冲击，主要是宝钢组织体制实行了配套改革，克服了组织和机制上的不适应症。织和机制上的不适应症。宝钢技术创新战略的几点启示宝钢技术创新战略的几点启示5、通过实施技术创新战略形成核心竞争能力。、通过实施技术创新战略形成核心竞争能力。宝钢通过全面实施技术创新战略后，形成了在跟踪、预测技术宝钢通过全面实施技术创新战略后，形成了在跟踪、
162、预测技术发展动态，选择研究开发项目的技术选择能力；解决技术问题发展动态，选择研究开发项目的技术选择能力；解决技术问题的能力；学习和改进产品的模仿能力；研究开发的组织能力；的能力；学习和改进产品的模仿能力；研究开发的组织能力；新产品的试制、生产能力和创新管理能力等一系列创新能力，新产品的试制、生产能力和创新管理能力等一系列创新能力，进一步提升了企业核心竞争力。进一步提升了企业核心竞争力。1、制度创新与核心竞争力制度创新与核心竞争力2、技术创新与核心竞争力、技术创新与核心竞争力3、管理、管理创新与核心竞争力创新与核心竞争力4、组织、组织创新与核心竞争力创新与核心竞争力5、企业文化、企业文化创新与核
163、心竞争力创新与核心竞争力管理能力是企管理能力是企业核心竞争力业核心竞争力的重要来源的重要来源以核心竞争力以核心竞争力为重点的企业为重点的企业管理创新管理创新管理能力是企业核心竞争力的重要来源管理能力是企业核心竞争力的重要来源企业的本质是资源、能力和制度有机结合，以创造顾客价值的企业的本质是资源、能力和制度有机结合，以创造顾客价值的组织形式。核心竞争力来源于能够创造更大顾客价值的独特的组织形式。核心竞争力来源于能够创造更大顾客价值的独特的资源、能力和制度。与其他企业相比，企业所拥有的独特的资资源、能力和制度。与其他企业相比，企业所拥有的独特的资源、能力和制度，要创造更大的顾客价值，必须把三者有机
164、结源、能力和制度，要创造更大的顾客价值，必须把三者有机结合起来，使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度互相合起来，使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度互相兼容，资源、能力和制度相配备，这之间起纽带作用的是管理兼容，资源、能力和制度相配备，这之间起纽带作用的是管理和管理能力。正是管理和管理能力把企业所拥有的独特的资源、和管理能力。正是管理和管理能力把企业所拥有的独特的资源、能力和制度有机结合起来，创造更大的顾客价值。因此，我们能力和制度有机结合起来，创造更大的顾客价值。因此，我们说管理和管理能力也是企业核心竞争力的源泉。说管理和管理能力也是企业核心竞争力的源泉。管理能力是企业核心竞争力
165、的重要来源管理能力是企业核心竞争力的重要来源遍布世界遍布世界120多个国家和地区的多个国家和地区的3万多家麦当劳餐馆，每天向约万多家麦当劳餐馆，每天向约1%的世界人口提供食物。使它保持持续竞争优势的关键因素的世界人口提供食物。使它保持持续竞争优势的关键因素不是什么汉堡包、薯条。麦当劳的食品被指认为三高二低不是什么汉堡包、薯条。麦当劳的食品被指认为三高二低(高高脂、高糖、高盐、低纤维、低维生素脂、高糖、高盐、低纤维、低维生素)的不健康食品，菜单乏的不健康食品，菜单乏味且长期缺少创新。实际上，使麦当劳保持持续竞争优势的关味且长期缺少创新。实际上，使麦当劳保持持续竞争优势的关键因素是它的管理和管理能
166、力。一是卓越的品牌公认度。据某键因素是它的管理和管理能力。一是卓越的品牌公认度。据某品牌研究机构报告，麦当劳品牌价值约品牌研究机构报告，麦当劳品牌价值约2印亿美元，约是必胜印亿美元，约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的倍，是美国四大全球性倍，是美国四大全球性品牌中惟一的服务类品牌。二是经理培训系统。麦当劳有遍布品牌中惟一的服务类品牌。二是经理培训系统。麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统，仅美国美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统，仅美国中心就有中心就有30名常驻教授，具有名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，向世种语言的
167、同声翻译能力，向世界各地的特许经销商和餐馆经理传授管理经验和企业文化，以界各地的特许经销商和餐馆经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性与一贯性。达到产品和服务的一致性与一贯性。管理能力是企业核心竞争力的重要来源管理能力是企业核心竞争力的重要来源三是餐馆店址建设专长。麦当劳有一套广泛详尽的选址决策系三是餐馆店址建设专长。麦当劳有一套广泛详尽的选址决策系统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的决策支持，能将目标店址方圆机构的决策支持，能将目标店址方圆57公里范围的消费群和公里范围的消费群和竞争态势做出透彻分析。
168、此外，麦当劳是美国惟一竞争态势做出透彻分析。此外，麦当劳是美国惟一家控制几家控制几乎所有用地的特许经营企业，减少了因地价变动引起的经营成乎所有用地的特许经营企业，减少了因地价变动引起的经营成本波动，保护特许经销商利益。四是标准化的运作系统。该运本波动，保护特许经销商利益。四是标准化的运作系统。该运作系统立足于与可信赖的本地供应商之间的长期关系，如果本作系统立足于与可信赖的本地供应商之间的长期关系，如果本地供应商不合标准，麦当劳则会从其他地方进口。麦当劳的品地供应商不合标准，麦当劳则会从其他地方进口。麦当劳的品质确认追踪系统实行完全团队内控，非但不让任何原料品质瑕质确认追踪系统实行完全团队内控，
169、非但不让任何原料品质瑕疵漏网，而且可以迅速调查问题来源。所有这些要素都属于管疵漏网，而且可以迅速调查问题来源。所有这些要素都属于管理，依赖于麦当劳的管理能力。理，依赖于麦当劳的管理能力。管理能力是企业核心竞争力的重要来源管理能力是企业核心竞争力的重要来源三是餐馆店址建设专长。麦当劳有一套广泛详尽的选址决策系统，三是餐馆店址建设专长。麦当劳有一套广泛详尽的选址决策系统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的决策支持，能将目标店址方圆决策支持，能将目标店址方圆57公里范围的消费群和竞争态势公里范围的消费群和竞争态势做出透彻分
170、析。此外，麦当劳是美国惟一做出透彻分析。此外，麦当劳是美国惟一家控制几乎所有用地家控制几乎所有用地的特许经营企业，减少了因地价变动引起的经营成本波动，保护的特许经营企业，减少了因地价变动引起的经营成本波动，保护特许经销商利益。四是标准化的运作系统。该运作系统立足于与特许经销商利益。四是标准化的运作系统。该运作系统立足于与可信赖的本地供应商之间的长期关系，如果本地供应商不合标准，可信赖的本地供应商之间的长期关系，如果本地供应商不合标准，麦当劳则会从其他地方进口。麦当劳的品质确认追踪系统实行完麦当劳则会从其他地方进口。麦当劳的品质确认追踪系统实行完全团队内控，非但不让任何原料品质瑕疵漏网，而且可以
171、迅速调全团队内控，非但不让任何原料品质瑕疵漏网，而且可以迅速调查问题来源。所有这些要素都属于管理，依赖于麦当劳的管理能查问题来源。所有这些要素都属于管理，依赖于麦当劳的管理能力。力。类似的案例比比皆是，如通用汽车公司的核心竞争能力主要体现类似的案例比比皆是，如通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上，在组织管理能力上，SONY的核心竞争能力主要体现在战略管理能的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上。可见，管理能力也是企业核心竞争力的重要源泉。力上。可见，管理能力也是企业核心竞争力的重要源泉。管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业管理者善于用比管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业
172、管理者善于用比自己更聪明的人自己更聪明的人管理的本质管理的本质艺术艺术科学科学人文科学人文科学自然科学自然科学管理者最大管理者最大的错误是不的错误是不愿意说愿意说“干干得不错得不错”管理的基本职能管理的基本职能计划计划组织组织领导领导控制控制对管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的是对管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的是“三缺一三缺一”现象：计划职能的严重缺位，直接导致的结现象：计划职能的严重缺位，直接导致的结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中计划是确定要达到的目标，计划是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所需并事先确定实现目
173、标所需要的正确行动，计划是行要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础动和实现目标的基础组织是对人力、财务、物组织是对人力、财务、物质、信息和其它实现目标质、信息和其它实现目标所需资源的分配与协调所需资源的分配与协调领导就是在既定目标的指领导就是在既定目标的指引下，通过指导、激励和引下，通过指导、激励和沟通等方式来促进组织成沟通等方式来促进组织成员高绩效的工作员高绩效的工作控制就是采取正确的标准控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以的是引导人们的行为，以达到组织的目标达到组织的目标管理能力是企业核心竞争力的重要来源管理能力是企业核心竞争力的重要来
174、源构成核心竞争力要素的管理能力，要通过企业战略决策、生产制构成核心竞争力要素的管理能力，要通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合等具体环节上表现造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合等具体环节上表现出来，才能使企业获得长期竞争优势。构成核心竞争力要素的管出来，才能使企业获得长期竞争优势。构成核心竞争力要素的管理能力，主要包括：理能力，主要包括：管理能力是企业核心竞争力的重要来源管理能力是企业核心竞争力的重要来源组织管理能力是组织管理能力是培育核心竞争能培育核心竞争能力的根本力的根本组织管理能力是企业独特的组织管理模式，而不是一般意义上的组织模式。企业组织管理能力是企
175、业独特的组织管理模式，而不是一般意义上的组织模式。企业只有根据自身的特点，在现有的基础上进行推陈出新，研究开发适应企业自身需只有根据自身的特点，在现有的基础上进行推陈出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的组织模式，才具备真正意义的核心竞争力要的，并能反映企业个性的科学的组织模式，才具备真正意义的核心竞争力营销能力是培育营销能力是培育核心竞争能力的核心竞争能力的保证保证企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现，而在竞争中又会面临消费者企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现，而在竞争中又会面临消费者议价能力、供货商议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对
176、手的威议价能力、供货商议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁；因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力胁；因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力规模扩张能力是规模扩张能力是培育核心竞争力培育核心竞争力的重要条件的重要条件企业要具备一定的规模优势，才能具有持续的竞争优势。这种规模不是一种企业企业要具备一定的规模优势，才能具有持续的竞争优势。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营，所能控制的一种生产规模、自己的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模市场
177、规模、资本规模文化凝聚能力是文化凝聚能力是核心竞争力最深核心竞争力最深层的要素层的要素企业独特的创业精神，体现着企业集体的价值观和信念，具有很大的企业独特的创业精神，体现着企业集体的价值观和信念，具有很大的凝聚力，为企业保持持续竞争优势提供了巨大的精神力量凝聚力，为企业保持持续竞争优势提供了巨大的精神力量战略管理能力培战略管理能力培育企业核心竞争育企业核心竞争能力的基础能力的基础企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企
178、业技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件市场反应能力是市场反应能力是培育核心竞争能培育核心竞争能力的重要前提力的重要前提市场反应能力是指企业在适当的时间内对发展的机会和生存的威胁做市场反应能力是指企业在适当的时间内对发展的机会和生存的威胁做出有意识的反应以获得或保持竞争优势，它主要取决于企业的市场竞出有意识的反应以获得或保持竞争优势，它
179、主要取决于企业的市场竞争意识和信息反馈系统争意识和信息反馈系统以核心竞争力为重点的企业管理创新以核心竞争力为重点的企业管理创新 核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企业生存和发展的根基，也是企业经营管理的永恒心竞争力是企业生存和发展的根基，也是企业经营管理的永恒目标。因此，以核心竞争力为重点的企业管理创新，企业计划目标。因此，以核心竞争力为重点的企业管理创新，企业计划决策、领导指挥、组织协调、监督控制和管理激励等各类管理决策、领导指挥、组织协调、监督控制和管理激励等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产
180、、营销、财务等职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心，充分调动利用各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心，充分调动利用各种资源和能力，创造更大的顾客价值。以核心竞争力为重点各种资源和能力，创造更大的顾客价值。以核心竞争力为重点的企业管理创新，涉及企业管理的方方面面，其重点是：的企业管理创新，涉及企业管理的方方面面，其重点是：以核心竞争力为重点的企业管理创新以核心竞争力为重点的企业管理创新 以核心竞争力为重点以核心竞争力为重点的管理思维的管理思维围绕核心竞争力的培围绕核心竞争力的培育设计企业发展战略育设计企业发展战略突出战略人力资源管突出
181、战略人力资源管理理业务聚焦业务聚焦根据培育和提升核心竞争力的根据培育和提升核心竞争力的需要，突出价值链关键环节需要，突出价值链关键环节控制核心性中间产品控制核心性中间产品的市场的市场比竞争者创造更多的顾客比竞争者创造更多的顾客价值是管理创新的根本目标价值是管理创新的根本目标建立学习型组织建立学习型组织核心竞核心竞争力争力比竞争者创造更多的顾客价值是管理创新的根本目标比竞争者创造更多的顾客价值是管理创新的根本目标创造顾客价值是企业生存和发展的基础，只有适应、满足顾客创造顾客价值是企业生存和发展的基础，只有适应、满足顾客对价值的需求，才能生存和获利；只有比竞争者创造更多的顾对价值的需求，才能生存和
182、获利；只有比竞争者创造更多的顾客价值，管理创新才能创造竞争优势，这是企业核心竞争力理客价值，管理创新才能创造竞争优势，这是企业核心竞争力理论的核心内容。因此，管理创新必须通过市场信息，尽最大可论的核心内容。因此，管理创新必须通过市场信息，尽最大可能地了解顾客的需要、需求、偏好和购买方式，将本企业所提能地了解顾客的需要、需求、偏好和购买方式，将本企业所提供的价值水平与竞争者相比较，发现自己的弱点，或是竞争对供的价值水平与竞争者相比较，发现自己的弱点，或是竞争对手尚未充分开发的顾客价值，以此作为管理创新的目标。企业手尚未充分开发的顾客价值，以此作为管理创新的目标。企业一旦确定了管理创新的目标，就应
183、当以此为中心，推进管理要一旦确定了管理创新的目标，就应当以此为中心，推进管理要素的创新和管理集成。素的创新和管理集成。围绕核心竞争力的培育设计企业发展战略围绕核心竞争力的培育设计企业发展战略战略管理要结合内外部资源、能力和环境的分析，预测未来的战略管理要结合内外部资源、能力和环境的分析，预测未来的顾客价值，以培育未来的核心竞争力和取胜未来竞争为中心。顾客价值，以培育未来的核心竞争力和取胜未来竞争为中心。跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异跨国经营战略、战略联盟，兼并战略、多角化经营战略、差异化战略等战略选择，要围绕培育和提升企业核心能力这化战略等战略选择，要围绕培育和提升企业
184、核心能力这中心，中心，做到目标明确、重点突出、实施步骤明确，有相应的风险防范做到目标明确、重点突出、实施步骤明确，有相应的风险防范措施，为企业制定行动方向。措施，为企业制定行动方向。 以核心竞争力为重点的管理思维以核心竞争力为重点的管理思维改变过去那种过分注重产品的管理思维，把注意力集中在创造改变过去那种过分注重产品的管理思维，把注意力集中在创造顾客价值所需要的资源、能力和制度上。分析与产品有关的有顾客价值所需要的资源、能力和制度上。分析与产品有关的有哪些竞争力，分析价值链系统是否隐藏某些竞争力，哪些是核哪些竞争力，分析价值链系统是否隐藏某些竞争力，哪些是核心竞争力或潜在核心竞争力，隐藏在核心
185、竞争力背后的是哪些心竞争力或潜在核心竞争力，隐藏在核心竞争力背后的是哪些资源、能力和制度，如何提升核心竞争力。资源、能力和制度，如何提升核心竞争力。 根据培育和提升核心竞争力的需要，突出价值链关键环节根据培育和提升核心竞争力的需要，突出价值链关键环节 从企业价值看，核心竞争理论强调，在企业活动的每个环节都从企业价值看，核心竞争理论强调，在企业活动的每个环节都可以形成独特的驱动因素，形成差异化。企业要通过对价值链可以形成独特的驱动因素，形成差异化。企业要通过对价值链的分析，构造差异化的价值链，特别是关键环节的差异化，创的分析，构造差异化的价值链，特别是关键环节的差异化，创造比竞争对手更大顾客价值
186、。从产业价值链看，核心竞争力理造比竞争对手更大顾客价值。从产业价值链看，核心竞争力理论突出强调，企业必须成为产业价值链中的一个环节，尤其是论突出强调，企业必须成为产业价值链中的一个环节，尤其是关键环节上最优秀的企业，掌握产业价值链的主动权，确保自关键环节上最优秀的企业，掌握产业价值链的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值关键环节上的独特优势，把握这一环节生产经营的核心技术，关键环节上的独特优势，把握这一环节生产经营的核心技术，从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份
187、额。“虚拟经营虚拟经营”核心竞争力战略正是由此而产生的。企业通过对核心竞争力核心竞争力战略正是由此而产生的。企业通过对核心竞争力的把握，集中于核心产品的制造，非核心业务则应用外包的方的把握，集中于核心产品的制造，非核心业务则应用外包的方式生产。它是一种借用其他合格厂家的生产能力来完成企业经式生产。它是一种借用其他合格厂家的生产能力来完成企业经营和发展的战略。通过以核心竞争力为基础的虚拟经营方式构营和发展的战略。通过以核心竞争力为基础的虚拟经营方式构造出了一种全新、造出了一种全新、“无形无形”的产业组织形式的产业组织形式虚拟企业，奠虚拟企业，奠定了企业在行业中的领导者地位。定了企业在行业中的领导
188、者地位。 控制核心性中间产品的市场控制核心性中间产品的市场 核心竞争力理论认为，企业之间的竞争表面上是企业最终产品之间核心竞争力理论认为，企业之间的竞争表面上是企业最终产品之间的竞争，实质是企业核心竞争力的竞争。普拉哈拉德和哈默在的竞争，实质是企业核心竞争力的竞争。普拉哈拉德和哈默在竞竞争大未来争大未来一书中指出，企业间的竞争表现在四个层次上，并构成一书中指出，企业间的竞争表现在四个层次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最战略要素整合的竞争，三是核
189、心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中关式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。传统管理观念个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产
190、品牢牢地控制在自己手中，只许用于自己的最终产品生产，以此来确保企业在市在自己手中，只许用于自己的最终产品生产，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性场中的竞争主动权。核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手中间产品具备有核心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。这样，企业不仅形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。这样，企业不仅控制了其
191、他企业的最终产品市场，而且还制止了竞争对手开发自己控制了其他企业的最终产品市场，而且还制止了竞争对手开发自己关键性中间产品的技术。关键性中间产品的技术。突出战略人力资源管理突出战略人力资源管理 人才是生产力诸要素中最活跃的因素。传统的人事管理是围绕人才是生产力诸要素中最活跃的因素。传统的人事管理是围绕具体的事务性工作进行的，缺乏对人力资源的长远规划与统筹，具体的事务性工作进行的，缺乏对人力资源的长远规划与统筹，从而造成人力资源的流失。为培养核心竞争力，企业必须注重从而造成人力资源的流失。为培养核心竞争力，企业必须注重从战略角度来研究人才的开发、培养与使用，以人为本，从而从战略角度来研究人才的开
192、发、培养与使用，以人为本，从而有效地利用人力资源。企业必须通过建立高效的人员配备机制、有效地利用人力资源。企业必须通过建立高效的人员配备机制、考核机制和长期激励机制，建立独特的企业文化，建立科学的考核机制和长期激励机制，建立独特的企业文化，建立科学的业绩评估体系，增进员工的忠诚度和归属感，个人目标与组织业绩评估体系，增进员工的忠诚度和归属感，个人目标与组织目标的和谐一致，在行动过程中产生动机，引导和调节行为方目标的和谐一致，在行动过程中产生动机，引导和调节行为方式，发挥人力资源的主动性和创造性式，发挥人力资源的主动性和创造性 突出战略人力资源管理突出战略人力资源管理 企业多元化经营战略成为潮流
193、，不少企业经营的产品线愈来愈企业多元化经营战略成为潮流，不少企业经营的产品线愈来愈长，经营的产品品种愈来愈多，经营的事业领域愈来愈宽。然长，经营的产品品种愈来愈多，经营的事业领域愈来愈宽。然而，实践证明，企业满目多元化的风险很大。当企业进入一个而，实践证明，企业满目多元化的风险很大。当企业进入一个新行业，要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相新行业，要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势。核心竞争力理论提倡业务聚吻合时，企业就会失去自身优势。核心竞争力理论提倡业务聚焦，一是聚焦主业，二是聚焦以核心竞争力为中心的多元化。焦，一是聚焦主业，二是聚焦以核心
194、竞争力为中心的多元化。20世纪世纪90年代国际上出现企业聚焦主业的发展趋势，纷纷向自年代国际上出现企业聚焦主业的发展趋势，纷纷向自己原有的或者认为有优势的领域收缩，这是对己原有的或者认为有优势的领域收缩，这是对60年代以来企业年代以来企业多元化潮流的一种反思。当然，聚焦并不是简单地反对多元化，多元化潮流的一种反思。当然，聚焦并不是简单地反对多元化，而是反对没有核心竞争力的多元化。企业多元化要以核心竞争而是反对没有核心竞争力的多元化。企业多元化要以核心竞争力为中心，凡是企业核心竞争力能得到较好发挥的领域，企业力为中心，凡是企业核心竞争力能得到较好发挥的领域，企业多元化能够保持持续竞争优势的领域；
195、凡是企业核心竞争力不多元化能够保持持续竞争优势的领域；凡是企业核心竞争力不能很好发挥作用的领域，企业多元化就会散失竞争优势的领域，能很好发挥作用的领域，企业多元化就会散失竞争优势的领域，甚至削弱原有的核心竞争力。甚至削弱原有的核心竞争力。 建立学习型组织建立学习型组织 核心能力来自于企业组织的集体学习，来自于经验规范和价值核心能力来自于企业组织的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递。核心能力的形成要经历企业内部独特知识、经验、观的传递。核心能力的形成要经历企业内部独特知识、经验、能力的积累与整合的过程。个人通过学习获得的知识、经验、能力的积累与整合的过程。个人通过学习获得的知识、经验、能力只
196、是成为核心竞争力的能力只是成为核心竞争力的“基因基因”，组织中一个团队通过学，组织中一个团队通过学习而形成的知识、经验、能力只构成企业一项核心能力。要通习而形成的知识、经验、能力只构成企业一项核心能力。要通过整个组织的学习，整合单项核心能力，构成了企业的一个核过整个组织的学习，整合单项核心能力，构成了企业的一个核心竞争力体系，形成了企业整体核心竞争力。知识的共享、经心竞争力体系，形成了企业整体核心竞争力。知识的共享、经验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的主要内容，通过验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的主要内容，通过知识共享可以使个人的能力、知识转化为企业集体的组织能力知识共享可以使个
197、人的能力、知识转化为企业集体的组织能力和知识。因此，企业要把构建学习型组织，作为培育核心竞争和知识。因此，企业要把构建学习型组织，作为培育核心竞争力的重要途径。力的重要途径。 中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和主业竞争力提升管理体系和主业竞争力提升一、嘉陵有辉煌的过去，在供过于求的形势下，嘉陵正在努力调整产品结构，一、嘉陵有辉煌的过去，在供过于求的形势下，嘉陵正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。未发生转变，没有建立以市场为
198、导向的管理机制。二、嘉陵在萎缩的二、嘉陵在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、嘉陵有三、嘉陵有20个地区的销量没有达到嘉陵全国的平均市场份额个地区的销量没有达到嘉陵全国的平均市场份额8%。四、嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差达四、嘉陵目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、嘉陵摩托车主业过去两年的成本
199、年均下降五、嘉陵摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降，慢于市场价格年均下降18%。按照嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果。按照嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年年产量产量120万台，摩托车主业将亏损万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果亿元。所以，如果2001年产量计划年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低亿元，平均每天降低采购成本采购成本120万。万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存
200、水平为26天的销量，而嘉陵的天的销量，而嘉陵的库存相当于库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照嘉，按照嘉陵目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失陵目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库多万元，全年库存跌价损失超过存跌价损失超过5,000万元。嘉陵成车库单车每月的库存成本为万元。嘉陵成车库单车每月的库存成本为72.6元。嘉元。嘉陵每年包括跌价损失的库存成本达陵每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用以减少资金占用7,329万
201、元，获得综合经济效益万元，获得综合经济效益1,870万元。万元。主要问题主要问题中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升主要问题主要问题七、生产环节上掉产七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年年9月月抽查统计）。抽查统计）。八、成车合格率实际不高。委代室八、成车合格率实际不高。委代室1月至月至10月月18日在销售公司一门市开箱共抽检日在销售公司一门市开箱共抽检了了107台成车，抽检合格率为台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。有很大距
202、离。九、嘉陵的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的九、嘉陵的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升行业及产品行业及产品结构分析结构分析产量规模产量规模与成本降与成本降低目标低目标核心流核心流程分析程分析改进库改进库存管
203、理存管理销售系销售系统诊断统诊断经过五个板块的分析诊断经过五个板块的分析诊断中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升嘉陵摩托车主业面临的经营管理问题战略规划上存在的四大问题正确地实施正确的战略方案存在四大问题营销体系管理创新的实施营销体系研发体系管理创新的实施采购和生产体系管理创新的实施组织机构和人力资源管理创新营销子系统的市场竞争战略研发系统市场导向的新品开发战略采购和生产系统的优质低成本战略组织机构和人力资源管理创新研发体系采购和生产体系组织结构和人力资源管理体系用户/消费者 面向市场，以满足消费者需求的市场导向的决策、管理流程嘉陵的问题归纳：嘉陵的
204、问题是典型的国有大型企业综合症嘉陵的问题归纳：嘉陵的问题是典型的国有大型企业综合症中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升由于嘉陵的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要达到全面提升竞争力的目的，由于嘉陵的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要达到全面提升竞争力的目的，就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决嘉陵集团管理创新流程规划营销企业管理层面生产经营层面组织结构生产人力资源管理采购信息管理研发中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升结论：
205、结论：“两个同步管理创新两个同步管理创新”1. 要真正解决嘉陵的问题，全面提升嘉陵的摩托车主业竞争力，仅仅解决营销系统的问题，是不能达到目的的，因而也是不可操作的，因为营销问题的背后是新产品研发问题和成本质量问题。要提高销售额，达到年销量120万台的目标，扩大市场份额，赚取必要的利润，必须在对营销系统进行管理创新的同时，同步对研发、生产和物资采购系统必须在对营销系统进行管理创新的同时，同步对研发、生产和物资采购系统进行管理创新。进行管理创新。2. 要解决营销、研发、生产、物资采购问题，保证决策的科学性、及时性、有效性和实施的可操作性， 必须在对营销、研发、生产和物资采购系统进行管理创新的同时，
206、同步创新必须在对营销、研发、生产和物资采购系统进行管理创新的同时，同步创新公司管理体系，建立适应新战略的新的运作流程，组织架构、人力资源管理公司管理体系，建立适应新战略的新的运作流程，组织架构、人力资源管理体系和信息管理体系。体系和信息管理体系。要重铸嘉陵辉煌，就必须开展一场要重铸嘉陵辉煌，就必须开展一场“全面管理创新运动全面管理创新运动”中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升改进办法改进办法一、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制。一、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制。第一步目标是设立跨部门协调工作的第一步目标是设立跨部门协调工作
207、的“流程负责人流程负责人”，明确责权利，量化考核，从管，明确责权利，量化考核，从管理和制度上打破部门间的沟通障碍。理和制度上打破部门间的沟通障碍。二、马上改变产品结构，抓住增长最快的二、马上改变产品结构，抓住增长最快的100CC以上的市场，提高以上的市场，提高“金鸡金鸡”产品数量。产品数量。第一步目标第一步目标6个月内达到每个排量至少一个个月内达到每个排量至少一个“金鸡金鸡”产品。产品。三、提升销售额的任务定量化。三、提升销售额的任务定量化。第一步目标第一步目标6个月内增加个月内增加1-5个地区分公司的销量所占的市场达到嘉陵全国的平均市场个地区分公司的销量所占的市场达到嘉陵全国的平均市场份额份
208、额8%。四、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。四、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。第一步目标第一步目标6个月内提高销售预测准确率个月内提高销售预测准确率10%。五、增设销售管理支持部门。五、增设销售管理支持部门。第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况信息的收集、第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况信息的收集、分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。六、完善对营销人员的激励考核制度。六、完善对营销人员的激励考核制度。第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。第一步目
209、标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。中国嘉陵工业有限公司中国嘉陵工业有限公司管理体系和竞争力提升管理体系和竞争力提升改进办法改进办法七、降低采购成本。七、降低采购成本。第一步目标第一步目标6个月内降低采购成本个月内降低采购成本2.2亿元，平均每天降低亿元，平均每天降低60万元。万元。八、八、 改进库存管理。改进库存管理。第一步目标是把库存跌价损失作为一项考核指标。在第一步目标是把库存跌价损失作为一项考核指标。在6个月内降低库存周期个月内降低库存周期10天。天。九、九、 降低生产环节的掉产比例。降低生产环节的掉产比例。第一步目标在第一步目标在6个月内把掉产比率下降到个月内把掉产
210、比率下降到10%以下。以下。十、十、 提高在销售点的成车合格率。提高在销售点的成车合格率。第一步目标达到与厂内抽检合格率一样的比率。第一步目标达到与厂内抽检合格率一样的比率。十一、提高研发新品的管理。十一、提高研发新品的管理。第一步目标达到：畅销新品的仿制上，达到和竞争对手一样的时间和质量。第一步目标达到：畅销新品的仿制上，达到和竞争对手一样的时间和质量。十二、增设信息综合管理部门，改变整个公司信息利用十二、增设信息综合管理部门，改变整个公司信息利用“散乱差散乱差”。第一步目标是建立信息处理流程，统一负责市场信息、销售信息、竞争对手信息、财务第一步目标是建立信息处理流程，统一负责市场信息、销售
211、信息、竞争对手信息、财务信息，生产信息、成本信息等信息的内部有效利用。信息，生产信息、成本信息等信息的内部有效利用。1、制度创新与核心竞争力制度创新与核心竞争力2、技术创新与核心竞争力、技术创新与核心竞争力3、管理、管理创新与核心竞争力创新与核心竞争力4、组织、组织创新与核心竞争力创新与核心竞争力5、企业文化、企业文化创新与核心竞争力创新与核心竞争力组织创新与核心竞争力组织创新与核心竞争力一般认为，企业战略决定企业的组织结构，因为特定的企业战一般认为，企业战略决定企业的组织结构，因为特定的企业战略要求恰当的企业组织结构作为保障。企业根据外部环境和内略要求恰当的企业组织结构作为保障。企业根据外部
212、环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。企业是按产品设应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。由于外部环境的激烈变
213、化，业沟通效率、激励员工参与为目标。由于外部环境的激烈变化，现代企业要以核心竞争力为中心，米构造企业战略。相应地，现代企业要以核心竞争力为中心，米构造企业战略。相应地，企业组织结构的调整也要以培育和提升核心竞争力为原则。基企业组织结构的调整也要以培育和提升核心竞争力为原则。基于核心竞争力的企业战略和与之相适应的组织结构弹性，就成于核心竞争力的企业战略和与之相适应的组织结构弹性，就成为企业能否持续生存和发展的关键所在。为企业能否持续生存和发展的关键所在。 组织创新与核心竞争力组织创新与核心竞争力培育和提升企业核心竞争力之所以离不开组织创新，由以下四个培育和提升企业核心竞争力之所以离不开组织创新，
214、由以下四个方面原因决定的方面原因决定的通过组织创新为提高企通过组织创新为提高企业能力创造了条件业能力创造了条件通过组织创新为形成和通过组织创新为形成和完善非物质性资源提供完善非物质性资源提供了组织保证了组织保证通过组织创新可以发展和完通过组织创新可以发展和完善企业间的组织联系，实现资善企业间的组织联系，实现资源和能力整合、优势互补，强源和能力整合、优势互补，强化自己的核心业务，提升自己化自己的核心业务，提升自己的核心竞争力的核心竞争力通过组织创新为有效通过组织创新为有效利用物质性资源提供了利用物质性资源提供了组织保证组织保证组织创新与核心竞争力组织创新与核心竞争力对企业来说，组织创新是提升企业
215、竞争力的重要内容和基本手对企业来说，组织创新是提升企业竞争力的重要内容和基本手段。正如一位总裁所说的，我们希望拥有核心技术，但我们首段。正如一位总裁所说的，我们希望拥有核心技术，但我们首先需要拥有能产生核心技术的研发体系；我们希望自己的产品先需要拥有能产生核心技术的研发体系；我们希望自己的产品质量是一流的，但我们首先需要有能生产一流产品的生产体系质量是一流的，但我们首先需要有能生产一流产品的生产体系及质量保证体系；同样，我们希望销售额不断上台阶，但我们及质量保证体系；同样，我们希望销售额不断上台阶，但我们首先要建立一个发达、完善的营销网络和用户服务体系。总而首先要建立一个发达、完善的营销网络和
216、用户服务体系。总而言之，培育企业核心竞争力离不开组织言之，培育企业核心竞争力离不开组织 湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司电广传媒已经建立了规范化程度较高的组织结构董事会总经理监事会总经理办公室董事会秘书处财务部投资管理部人力资源部战略研发中心审计监察部副总经理财务总监总经理助理国际业务部副总经理副总经理副总经理公共事务部北京管理总部上海管理总部广告分公司节目分公司网络分公司金海天广告北京韵洪广告北京远景东方金鹰城置业北京鸿坤伟业国际影视会展中心上海锡泉深圳达晨深圳标准股东大会其他子公司东方报业湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司但是，目前的组织结构仍未尽合理，还不能
217、很好地满足和支撑公司管理和未来发展的需要，需要进一步优化组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。越低授权越不充分。总部对业务单元的管理幅度偏大，组织运行效率和管理
218、效率不高，公总部对业务单元的管理幅度偏大，组织运行效率和管理效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。司的决策和制度不能得到有效落实。组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。行改善。现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方现行的组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越面的问题较为突出，同时，层次
219、越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。为明显。湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司根据电广传媒的发展战略、管理模式和业务格局，按照以下原则对电广传媒的组织结构进行优化权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的管理人员直接管理的下属人数应在合理的下属人数应在合理的范围范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变保证
220、对外部环境的变化能够作出及时、充化能够作出及时、充分的反应分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的和集团目标、任务的统一性统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有保证监督机构起到应有的作用的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥即避免多头指挥和无人负责现象和无人负责现象以公司管理模式和业务以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、计应保证战略、经营、管理的有效实施管理的有效实施精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成在保证公司任务完
221、成的前提下，应力求做的前提下，应力求做到机构简练，人员精到机构简练，人员精干，管理效率高干，管理效率高未来35年，电广传媒的组织结构可按以下方案进行优化（侧重于深化管理，兼顾分级授权）股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略投资部审计监察部广告事业部网络事业部节目事业部财务总监董事长董秘上海管理总部北京管理总部企业管理部战略单元职能部门图例：图例：财务总监部产权管理部说明：说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。副总裁副总裁节目类下属公司广告类下属公司业务单位网络类下属公司国际事业部国际业务下属公司副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁房地产事业部房地产类下属公司其它下属公司总部IT
222、管理部湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司未来23年，电广传媒在设置事业部的业务、人才等各方面条件成熟之前，可重点进一步加强总部建设，可按以下组织结构方案进行优化（侧重于深化管理）股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略投资部审计监察部财务总监董事长董秘北京韵洪北京远景东方上海管理总部北京管理总部国际业务部金海天深圳标准企业管理部其他下属公司金鹰城置业北京鸿坤伟业影视会展中心上海锡泉深圳达晨东方报业业务单位职能部门图例：图例：财务总监部产权管理部说明：说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。副总裁副总裁总部网络分公司
223、节目分公司广告分公司副总裁副总裁湖南电广传媒股份有限公司湖南电广传媒股份有限公司在电广传媒目前的发展阶段中，由于业务的发展、人才的储备需要一定的时间，考虑到现实可实施性，可重点对总部的部门职能进一步理顺、明确，建议采用以下组织结构方案股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略研发中心审计监察部财务总监董事长董秘上海管理总部北京管理总部企业管理部企管副总裁业务单位职能部门图例：图例：行政副总裁说明：说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。国际业务部总裁助理北京韵洪北京远景东方金海天深圳标准其他下属公司金鹰城置业北京鸿坤伟业影视会展中心上海锡泉深圳达晨东方报业总部网络分公司节目分公
224、司广告分公司广告业务副总裁节目业务副总裁网络业务副总裁1、制度创新与核心竞争力制度创新与核心竞争力2、技术创新与核心竞争力、技术创新与核心竞争力3、管理、管理创新与核心竞争力创新与核心竞争力4、组织、组织创新与核心竞争力创新与核心竞争力5、企业文化、企业文化创新与核心竞争力创新与核心竞争力企业文化创新与核心竞争力企业文化创新与核心竞争力面对日益激烈的国内外市场竞争环境，越来越多的企业不仅从面对日益激烈的国内外市场竞争环境，越来越多的企业不仅从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化
225、建设的各争力的关键，而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中，企业文化创新正在由个层面，落实到企业经营管理的实践中，企业文化创新正在由一种全新的文化理念转变为对提高企业竞争力有决定性作用的一种全新的文化理念转变为对提高企业竞争力有决定性作用的新型经营管理模式。因此，能否准确理解并从多角度、多层面新型经营管理模式。因此，能否准确理解并从多角度、多层面实际把握企业文化创新的实质和根本趋势，对于从根本上解决实际把握企业文化创新的实质和根本趋势，对于从根本上解决一些企业因文化建设与经营管理脱节而缺乏竞争力的顽症，具一些企业因文化建设与经营管理脱节而缺乏竞争力的顽症，
226、具有强烈针对性和重要现实意义。而一个企业家在这个问题上是有强烈针对性和重要现实意义。而一个企业家在这个问题上是否有到位的认识和有效的措施，将直接关系到企业的兴衰成败否有到位的认识和有效的措施，将直接关系到企业的兴衰成败 企业文化创新与核心竞争力企业文化创新与核心竞争力企业文化自企业文化自20世纪世纪70年代后期在美国和日本形成之后，越来越年代后期在美国和日本形成之后，越来越被国内外企业界和学术界所重视。特别是在知识经济时代，被国内外企业界和学术界所重视。特别是在知识经济时代，“知识资本知识资本”已成为企业提高竞争力的巨大力量的时候，企业文已成为企业提高竞争力的巨大力量的时候，企业文化作为一种化
227、作为一种“知识资本知识资本”电越来越被人们所认同。企业的生电越来越被人们所认同。企业的生命力在于创新，包括技术创新、制度创新、管理创新、市场创命力在于创新，包括技术创新、制度创新、管理创新、市场创新和文化创新，但在所有这些创新内容中，企业管理思想的创新和文化创新，但在所有这些创新内容中，企业管理思想的创新与企业文化的创新的作用愈发凸显。特别是在知识量、信息新与企业文化的创新的作用愈发凸显。特别是在知识量、信息量急剧增长，智能化，、知识化成为经济增长关键因素的今天，量急剧增长，智能化，、知识化成为经济增长关键因素的今天，企业管理思想的创新与企业文化的创新对企业的命运更具有决企业管理思想的创新与企
228、业文化的创新对企业的命运更具有决定性的意义定性的意义 企业文化创新与核心竞争力企业文化创新与核心竞争力企业文化创新有助于企业文化创新有助于创新项目的科学决策创新项目的科学决策企业文化创新有助于企业文化创新有助于企业开展创新合作企业开展创新合作 企业文化创新有助于企业文化创新有助于形成企业员工的创新形成企业员工的创新理念理念 企业文化创新有助于企业文化创新有助于形成企业的约束机制形成企业的约束机制 企业文化创新有助于创新项目的科学决策企业文化创新有助于创新项目的科学决策知识经济时代，世界经济已呈现出越来越明显的全球一体化趋知识经济时代，世界经济已呈现出越来越明显的全球一体化趋势，在客观上要求企业
229、创新决策具有多样性和多维性。企业文势，在客观上要求企业创新决策具有多样性和多维性。企业文化只有具有世界文化的发展趋势并做出相应的调整，才能做出化只有具有世界文化的发展趋势并做出相应的调整，才能做出符合目标市场的社会文化、企业内部资源状况和文化积淀的创符合目标市场的社会文化、企业内部资源状况和文化积淀的创新决策，使创新项目产生理想的经济效益和良好的社会效益。新决策，使创新项目产生理想的经济效益和良好的社会效益。企业文化创新有助于企业开展创新合作企业文化创新有助于企业开展创新合作知识经济时代的企业创新是一项复杂的系统工程，只凭个人或知识经济时代的企业创新是一项复杂的系统工程，只凭个人或单个企业的努
230、力是难以实现的，构建创新网络、开展创新合作单个企业的努力是难以实现的，构建创新网络、开展创新合作是企业创新发展的主导模式。相同的文化和语言，或相同的文是企业创新发展的主导模式。相同的文化和语言，或相同的文化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新知识的传递及效能，沟通市场、企业、科研机构等的交流与联知识的传递及效能，沟通市场、企业、科研机构等的交流与联系，在企业培育核心竞争力方面起到其他方式不能替代的独特系，在企业培育核心竞争力方面起到其他方式不能替代的独特作用。作用。 企业文化创新有助于形成企业员工的创新理念企业文化创新有助于
231、形成企业员工的创新理念 企业创新发展是一种员工创新理念的成功实现。因为创新的关企业创新发展是一种员工创新理念的成功实现。因为创新的关键在于人，在于每位企业员工的参与，在于创业中员工的创新键在于人，在于每位企业员工的参与，在于创业中员工的创新理念。如果一种创新理念被企业员工共同认可并接受之后，就理念。如果一种创新理念被企业员工共同认可并接受之后，就会像会像“黏合剂黏合剂”一样把全体员工团结在创新理念之下，调动企一样把全体员工团结在创新理念之下，调动企业内部有益于创新的各种力量，从而在创新过程中产生巨大的业内部有益于创新的各种力量，从而在创新过程中产生巨大的向心力和凝聚力。企业文化实际上是企业全体
232、员工共同创造的向心力和凝聚力。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识，它所包含的创新理念、价值观、企业精神、道德规群体意识，它所包含的创新理念、价值观、企业精神、道德规范等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望和要求以及他范等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望和要求以及他们的命运和前途。员工在企业的发展中，对创新理念及创新行们的命运和前途。员工在企业的发展中，对创新理念及创新行为产生了认同感，就会积极参与企业的创新活动，调动自己的为产生了认同感，就会积极参与企业的创新活动，调动自己的创新潜能和发挥自己的聪明才智，为企业的创新发展贡献力量创新潜能和发挥自己的聪明才智，为企业的创新发展
233、贡献力量企业文化创新有助于形成企业的约束机制企业文化创新有助于形成企业的约束机制约束机制是指企业文化对每个员工在企业创新发展过程中的思约束机制是指企业文化对每个员工在企业创新发展过程中的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。当然，企业文化的约想、心理和行为具有约束和规范的作用。当然，企业文化的约束不是以制度创新、组织创新为主导的硬约束，而是一种内在束不是以制度创新、组织创新为主导的硬约束，而是一种内在的软约束。这种软约束来自于企业创新的文化氛围、群体行为的软约束。这种软约束来自于企业创新的文化氛围、群体行为准则和道德规范。一旦一个企业的群体意识、内部舆论、风气准则和道德规范。一旦一个企业的群体
234、意识、内部舆论、风气和风尚等精神文化具有了创新的特质，就会造成强大的使个体和风尚等精神文化具有了创新的特质，就会造成强大的使个体行为群众化的群体心理和动力，使员工在创新过程中产生理念行为群众化的群体心理和动力，使员工在创新过程中产生理念共鸣，进而进行自我调整、控制自己的行为，自觉开展创新工共鸣，进而进行自我调整、控制自己的行为，自觉开展创新工作。作。 美国花旗银行案例美国花旗银行案例成立于成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰
235、的奇迹，除了它始融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的化所产生的“文化生产力文化生产力”分不开。分不开。美国花旗银行案例美国花旗银行案例以人为本：企业文化的核心以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了花旗银行自创业初始就确立了“以人为本以人为本”的战略，十分注重的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工的亲情化企业氛
236、围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感成就感”、“家园感家园感”。花旗银行现任花旗银行现任CEO森地威尔的年薪高达森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副年即可提升为副经理，硕士研究生经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的的几倍甚至几十倍。不过
237、花旗银行的“副经理副经理”与我国与我国银行的银行的“副经理副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才及时进更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才及时进行激励。行激励。美国花旗银行案例美国花旗银行案例客户至上：企业文化的灵魂客户至上：企业文化的灵魂 花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。为了实施品
238、牌战略，花旗把闻名全球是要有吸引客户的品牌。为了实施品牌战略，花旗把闻名全球的飞利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务的飞利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像创立成像marlborn(万宝路万宝路)那样为公众广泛认同的品牌。经过那样为公众广泛认同的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球球100多个国家的多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，眼里，“花旗花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。两字代表了一种世界级的金融服务标
239、准。 美国花旗银行案例美国花旗银行案例寻求创新：企业文化的升华寻求创新：企业文化的升华 在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。他们认为，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，他们认为，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来；他们还认识到并且如果你能预见未来，你就拥有未来；他们还认识到“企业企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的业，常规智慧几乎总是错的”。这就是说，企业必须永无。这
240、就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。止境、永不间断地进行创新。 美国花旗银行案例美国花旗银行案例企业文化之所以长期被国内企业所忽视，或者虽心有余而力不足，一企业文化之所以长期被国内企业所忽视，或者虽心有余而力不足，一个关键的原因就是企业文化的作用往往是潜移默化的，其他的经营手个关键的原因就是企业文化的作用往往是潜移默化的，其他的经营手段的作用则直接得多。对于广大中小企业而言，生存是第一要务，对段的作用则直接得多。对于广大中小企业而言，生存是第一要务，对大大/国有企业而言，又缺乏必要的动力，现在有压力了，又不知从何国有企业而言，又缺乏必要的动力，现在有压力了，又不知从何下手。下手。从某
241、种意义上讲，企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业凝聚力和从某种意义上讲，企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大，大活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大，大家都朝眼前利益看，一旦遇到困难便会一盘散沙；没有形成一种积极家都朝眼前利益看，一旦遇到困难便会一盘散沙；没有形成一种积极的企业文化；大企业对内将缺乏凝聚力，对外将不能从根本上形成、的企业文化；大企业对内将缺乏凝聚力，对外将不能从根本上形成、提升企业形象，因此很难有长久的生命力和核心竞争力。提升企业形象，因此很难有长久的生命力和核心竞争力。试想，是什么造就了微软们
242、试想，是什么造就了微软们?又是什么使又是什么使HP、IBM们在长达半个世纪们在长达半个世纪以上的岁月中一次次重新焕发青春以上的岁月中一次次重新焕发青春?当然不是资本，不是规模，不是当然不是资本，不是规模，不是技术，也不是某一群特定的优秀员工。这些因素每天都在变化，是看技术，也不是某一群特定的优秀员工。这些因素每天都在变化，是看不见的企业文化，是不断创新、用于挑战的精神，才使这些企业不至不见的企业文化，是不断创新、用于挑战的精神，才使这些企业不至于在面临困难时便一盘散沙，而是勇于变革迎接挑战。于在面临困难时便一盘散沙，而是勇于变革迎接挑战。 深圳华为案例深圳华为案例“资源是会枯竭的，惟有文化生生
243、不息资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。华为的企业家以其。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能，极大地提升了理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能，极大地提升了企业的核心竞争力。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系：企业的核心竞争力。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更文化是为华为公司的发展提供土壤，文化
244、的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。 深圳华为案例深圳华为案例华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么；谁是华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么；谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么；组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄么；组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为。行为和有害行为。而
245、企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。深圳华为案例深圳华为案例管理思想的进步推动华为文化的管理思想的进步推动华为文化的“生生不息生生不息” 企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。管理者的管理思想的。同时，
246、又是理念和思想层次上的管理。管理者的管理思想通过文化这种形式，通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是华为企业家创造性思维所产生的管理想。其中，华为华；三是华为企业家创造性思维所产生的管理想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不
247、断创新，使得华为文化华为文化“生生不息生生不息”。 深圳华为案例深圳华为案例运用文化来构建华为管理机制运用文化来构建华为管理机制 华为文化就像企业的华为文化就像企业的“魂魂”，推动着华为管理改进与提高。管理制度，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其他企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，也必须不可能照搬其他企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，
248、也必须要从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和要从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范是华为文化中具有相对稳定的、符合华为公司核心价值观制度和规范是华为文化中具有相对稳定的、符合华为公司核心价值观的、并可再次通过实践检验为正确的东西，而后，再用条文的形式加的、并可再次通过实践检验为正确的东西，而后，再用条文的形式加以固定化，并通过试行反复证明和在员工中达成共识后，经过正式签以固定化，并通过试行反复证明和在员工中达成共识后，经过
249、正式签发和颁布，为员工共同遵守。目前，华为公司的管理制度和规范已摆发和颁布，为员工共同遵守。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。范的道路。华为公司基本法华为公司基本法的起草、讨论以及采取的定稿方式，的起草、讨论以及采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。 深圳华为案例深圳华为案例将华为企
250、业文化建设扎根于华为日常管理之中将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中强化强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业日常管理活动之中，将企业“魂魂”凝聚在企业产品质量、信誉，凝聚在企业产品质量、信誉，品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。为之中。对培育核心竞争力而言，创新是永远的主题，对培育核心竞争力而言，创新是永远的主题，只有不断创新才能不断地走在竞争者的前面，只有不断创新才能不断地走在竞争者的前面，否则就会被无情地淘汰。而创新包括组织创否则就会被无情地淘汰。而创新包括组织创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等方面的内容，它们对企业的长期可持创新等方面的内容，它们对企业的长期可持续发展起到决定性的作用。续发展起到决定性的作用。
