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1、XX科技工业园总公司战略实施方案议题议题n阶段目标回顾n附录一：沟通计划n附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图n附录三：涉及部门的部门职能描述n附录四：涉及部门的关键绩效指标n附录五：涉及部门的关键岗位职能描述n附录六：能力素质模型的设计2议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的绩效评估系统n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划3本本阶阶段目段目标标n基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型
2、的设计n通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的绩效评估指标n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划5科技园科技园总总公司公司组织组织架构的重架构的重组组I.概要II.公司治理结构的目标III.最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系IV.科技园组织架构的重组6I. 概要概要n公司治理的目标
3、是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益” 。n一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。n全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。n我们对
4、科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7II. 公司治理的目公司治理的目标标n科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益” 。董事会作董事会作为股股东代表代表积极行使其被极行使其被赋予的予的权力力监控子公司管理控子公司管理层行行为保保护股股东权益益影响影响重
5、大重大经营活活动子公司管理子公司管理层通通过规范公司运作，范公司运作，保保证公司科学决策、有效运行和公司科学决策、有效运行和发展展 、实现公司公司战略目略目标 清楚了解清楚了解重大重大经营活活动制制衡衡董事会通董事会通过专门委委员会、会、规范范总公司的公司的管理机制从而管理机制从而实现实际效用的控制效用的控制制制衡衡8II. 良好公司治理的特征良好公司治理的特征n衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足n一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司
6、问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9II. 公司治理模式公司治理模式设计的要点的要点n一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作
7、性。公司治理公司治理结构构内部内部组织架构架构法律法法律法规企企业战略略绩效管理效管理信息技信息技术业务流程流程提出要求提出要求优化化岗 位位职责奖惩影响影响确定确定岗位及位及职责规范范制定框架制定框架制定和决策制定和决策限制限制细 化化落落 实限限 制制10III. 最佳最佳业务实践及相关行践及相关行业公司的治理公司的治理结构体系构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和相关行业借鉴的启示11董事会管理最佳董事会管理最佳实践践 与公司法之与公司法之间的的对应关系关系建立独立于管理
8、层的领导机构确保董事会成员的最佳组成对行业及公司的基本情况进行了解随时了解在经营上取得的重大进展确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会的工作成效评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整制订特定的方法评价公司的管理人员确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩根据业绩决定薪酬经营计划和划和投投资方案方案年度年度财务预算方案、算方案、决算方案决算方案利利润分配方案和弥分配方案和弥补亏损方案方案增加或者减少注册增加或者减少注册资本的方案以本的方案以合并、合并、设立、解散立、解散的方案的方案发行公司行公司债券方案券方案公司法公司法
9、规定定公司基本管理制度公司基本管理制度聘任或者解聘公司聘任或者解聘公司经理，根据理，根据经理的理的提名提名决定决定报酬事酬事项聘任、解聘公司副聘任、解聘公司副经理、理、财务负责人人公司法公司法规定定与利益相关者进行充分沟通公司公司组织架构架构12董事会管理最佳董事会管理最佳实践践 董事会董事会组成的考成的考虑因素（因素（续）我国公司治理构架在董事会的我国公司治理构架在董事会的我国公司治理构架在董事会的我国公司治理构架在董事会的组组成上，由于管理成上，由于管理成上，由于管理成上，由于管理层层与董事会剥离的双与董事会剥离的双与董事会剥离的双与董事会剥离的双层层治理治理治理治理结结构，而且又构，而且
10、又构，而且又构，而且又设设立了独立的立了独立的立了独立的立了独立的监监督机构督机构督机构督机构监监事会，所以主要考事会，所以主要考事会，所以主要考事会，所以主要考虑虑的因素是董事会的因素是董事会的因素是董事会的因素是董事会在在在在专门职专门职能上的能上的能上的能上的执执行能力。行能力。行能力。行能力。董事会构成董事会构成单一，一，监控困控困难董事会能力有限，董事会能力有限，执行不利行不利设立具有立具有专家或家或顾问的的专业技能委技能委员会支持董事会的工会支持董事会的工作作大比例引大比例引进进多种多种专业技能的外部技能的外部董事董事聘任具有聘任具有专业背背景的董事，景的董事，对董董事会事会进行培
11、行培训设设立立专门专门委委员员会会如如审计委委员会、薪酬与考核委会、薪酬与考核委员会、会、战略决策委略决策委员会等会等13III. 最佳最佳业务实践及相关行践及相关行业公司的治理公司的治理结构体系构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和相关行业借鉴的启示14监事会最佳事会最佳实践践监事会事会应有有职能能n监事会应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括：对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督对执行公司规章制度情况的监督对是否有违法现象的监督其
12、他危害小股东利益以及公司利益行为的监督 n监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。制制衡衡的的要要素素监事会的事会的监督机制督机制应能能够直接地作用于决策直接地作用于决策过程之中程之中，而不是只是一种事后而不是只是一种事后监督。督。 建立独立建立独立监事制度。事制度。监事会成事会成员大多不大多不应兼任公司的其兼任公司的其他内部他内部职务。监事会工作不事会工作不应受到公司内部各种利益的制受到公司内部各种利益的制约和局限，和局限，监督具有独立性和客督具有独立性和客观性。性。15监事会最佳事会最佳实践践人人员要求要求监事会由3-5人组成。同时应
13、引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1-2人。执行监事也应有1-2人，便于随时了解公司经营管理情况。 监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。监事会人事会人员要求要求具有法律、具有法律、财务等方面的等方面的专业技能技能熟悉熟悉现行行财务会会计制度以及制度以及规则能能对财务报告告进行深入的分析行深入的分析拥有有胜任任财务监督督职能人能人员的道德素的道德素质监事会主席事会主席（独立董事）（独立董事）非非执行行监事事执行行监事事监事会人事会人员组成成16内内审部最佳部最佳实践践n内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计
14、委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效的公司治理。从审计本身来看，这种组织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。 对公司的生公司的生产经营活活动进行行审计经常和持常和持续地提供有关公司地提供有关公司经营情况的各种信息情况的各种信息较好地解决信好地解决信息不息不对称称问题较好地解决代好地解决代理理问题利于保持利于保持审计独立性独立性对经营管理部管理部门实施施有效的有效的监督和控制督和控制利于保利于保证审计结论的客的客观性性实现有效的公司治理有效的公司治理审计委委员会或董事会会或董事会领导
15、17III. 最佳最佳业务实践及相关行践及相关行业公司的治理公司的治理结构体系构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和同行业借鉴的启示18最佳最佳业务实践及相关行践及相关行业公司的治理公司的治理结构体系构体系 专业管理委管理委员会会n从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(Finance Committee)和长期战略委员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称战
16、略发展委员会(Strategic DeIIIelopment Committee)。 n另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(Audit Committee)和薪酬委员会(Remuneration Committee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。 n由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(Ame
17、rican Law Institute)有关公司治理原则第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商业圆桌会议(Business Roundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。19III. 最佳最佳业务实践及相关行践及相关行业公司的治理公司的治理结构体系构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略
18、决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和同行业借鉴的启示20最佳最佳实践和同行践和同行业借借鉴的启示的启示公司治理建公司治理建公司治理建公司治理建议议手段手段手段手段启示启示启示启示目目目目标标保保保保护护股股股股东权东权益益益益完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相关的条款关的条款关的条款关的条款明晰股明晰股明晰股明晰股东东大会、董事会、大会、董事会、大会、董事会、大会、董事会、监监事事事事会的会的会的会的职责职责设设立董事会立董事会立董事会立董事会专门专门委委委委员员会，并明会，并明会，并明会，并明确确确确职职能
19、能能能建立董事、建立董事、建立董事、建立董事、监监事、高事、高事、高事、高级级管理管理管理管理层层绩绩效效效效评评价与激励体系价与激励体系价与激励体系价与激励体系强强化董事会管理化董事会管理化董事会管理化董事会管理强强化化化化监监事会管理事会管理事会管理事会管理强强化化化化专业专业委委委委员员会会会会管理管理管理管理强强化化化化审计监审计监察网察网察网察网络络管理管理管理管理完善完善完善完善总总公司公司公司公司职职能能能能部室功能部室功能部室功能部室功能设设立立立立审计审计委委委委员员会、内部会、内部会、内部会、内部审计审计部部部部门门并明确并明确并明确并明确职职能能能能设计设计具体控制流程具
20、体控制流程具体控制流程具体控制流程优优化股化股化股化股东东会、董事会、会、董事会、会、董事会、会、董事会、监监事会、事会、事会、事会、专门专门委委委委员员会成会成会成会成员员素素素素质质及及及及组组成成成成从最佳从最佳从最佳从最佳业务实业务实践和同行践和同行践和同行践和同行业业公司的借公司的借公司的借公司的借鉴鉴，我，我，我，我们们可以得出一些可以得出一些可以得出一些可以得出一些对对科技园科技园科技园科技园总总公司如何公司如何公司如何公司如何完善其公司治理、完善其公司治理、完善其公司治理、完善其公司治理、组织结组织结构的启示和建构的启示和建构的启示和建构的启示和建议议手段。手段。手段。手段。2
21、1IV. 科技园科技园组织组织架构的重架构的重组组n组织架构设计的主要原则结合客户战略针对客户组织架构的问题结合全球最佳实践结合法律法规结合流程设计原则22主要主要战战略建略建议议及及对组织设计对组织设计的主要启示的主要启示集中精力，保集中精力，保证有足有足够的的资源源经营和开和开发深圳科技工深圳科技工业园园调整与主整与主营业务不相关的其它不相关的其它业务1.1.加加强企企业的核心的核心领导，坚决决贯彻新的新的战略略实施；施；2.2.应有有专门的的业务部部门各自各自负责园区园区经营和投和投资业务；3.3.应加加强人力人力资源管理的功能和源管理的功能和财务管理管理功能，功能，这两个部两个部门应积
22、极加入到公司的极加入到公司的管理决策中，促使企管理决策中，促使企业的的顺利利转型；型；23现有的有的组织架构的架构的问题股东董事会董事长、党委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科发展部仅负责发现投资机会，专业职能分工不够清晰和完整，投资业务职能较为分散产权部负责控股公司的营运管理、退出的建议并上报总经理办公会，同时协调总公司预算的启动和汇总工作。部门专业职能不清晰，部门
23、的绩效评估可操作性不强董事会缺乏专业管理委员会协助其执行检查监督的职能24现有的有的组织架构的架构的问题（续）股东董事会董事长、党委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科仅负责开发工作，相关流程的不同职能过于分散，不利于整体效率的提高房产部负责房产的前期规划、立项和后期销售，与开发工作衔接不够密切工作职能比较单薄，并未参与全面的人力资源管理较多的精力放在诉讼案件的处理上，
24、专业职能不完整仅负责财务核算、简单的融资工作，专业职能得不到全面的发挥25未来未来组织组织架构建架构建议议n组织架构方案和部室职责是适应企业内部管理经营战略、流程、信息技术及业绩考核方面的要求而产生的结果，因此将随着这些因素的变化而转变。n在确定组织架构方案时，初期的功能和人员配置可能比较简单，在适当时期需要考虑科技园总公司的实际需要和将来总公司规模、产业的变化进行相应的调整。n鉴于公司目前的管理状况比较薄弱，我们建议总公司在明年进行完整的详细流程设计和优化，并在流程设计过程中对组织架构方案进行更为周到的考虑。26未来的未来的组织组织架构架构图图董事会董事会层层面面各业务及职能部门总经理薪酬与
25、考核委员会董事会董事会办公室战略决策委员会审计委员会审计部27董事会董事会办办公室公室主要主要职职能能董事会董事会办公室公室董事董事会日会日常行常行政事政事物物处理理战略略调研、研、政策政策性研性研究究协助助预算算管理管理工作工作参与参与控股控股企企业高高层委派委派人人员的管的管理理协调、监督督董事董事会决会决议的的执行行情况情况列席列席董事董事会和会和股股东会会议组织组织预预算算算算执执行行行行监监督督督督和期和期和期和期末考末考末考末考评评工工工工作作作作28科技园科技园总总公司治理公司治理结结构的建构的建议议设设立并立并强强化化总总公司公司审计审计委委员员会、内部会、内部审计审计部部审计
26、监审计监察察职职能能n审计委员会对董事会负责，向董事会汇报审计委员会是公司内部审计稽查工作的非常设领导机构，代理董事会的委托指导内部审计部或外聘专业顾问公司对管理层的经营活动履行检查。审计委员会不参与企业经营活动的决策，但审计委员会与内部审计之间关系密切，通过内部审计和外部审计开展的一系列活动促使经营者提供真实会计信息、有效地履行其管理职责。审计委员会由外聘专业咨询顾问（若不外聘顾问，则要求委员会成员熟悉会计、审计业务，具备审计能力）、公司董事长、不兼任管理职务的董事、党委书记、审计监察部门经理共同组成，董事长任委员会主任。29科技园科技园总总公司治理公司治理结结构的建构的建议议设设立并立并强
27、强化化总总公司公司审计审计委委员员会、内部会、内部审计审计部部审计监审计监察察职职能能（续续）财务报财务报告告告告复复复复核核核核年年年年度度度度已已已已审审财财务务报报表表表表复复复复核核核核中中中中期期期期未未未未审审财财务务报报表表表表复复复复核核核核其其其其他他他他财财务务报报告告告告复复复复核核核核公公公公布布布布前前前前的的的的盈盈盈盈利利利利数数数数复复复复核核核核公公公公司司司司会会会会计计原原原原则则内部控制内部控制内部控制内部控制评评价价价价内部内部内部内部控制控制控制控制的充的充的充的充分性分性分性分性与有与有与有与有效性效性效性效性公司公司公司公司内部内部内部内部控制、
28、控制、控制、控制、对对公公公公司重司重司重司重大的大的大的大的关关关关联联交易交易交易交易进进行行行行审查审查审审定定定定内内内内部部部部审审计计制制制制度度度度及及及及程程程程序序序序评评价价价价内内内内审审人人人人员员工工工工作作作作表表表表现现审审定定定定内内内内审审工工工工作作作作报报告告告告根据根据根据根据内内内内审审意意意意见见作出作出作出作出相相相相应应处罚处罚或敦或敦或敦或敦促改促改促改促改进进的的的的决定决定决定决定检查检查、监监督督督督公司公司公司公司存在存在存在存在或潜或潜或潜或潜在的在的在的在的各种各种各种各种风险风险审计委委员会会n审计委员会主要职责30审计审计部部主
29、要主要职职能能审计部部内部内部规划划公司内部管理公司内部管理审阅总公司公司审计专项审阅参与参与公司公司内部内部管理管理手册手册的修的修订内内审规章章制度制度编制制及修及修订合法合法合合规性性审计投投资开开发项目目审计协助助投投资企企业投投资收益收益审计处理理违规行行为的建的建议工程工程决算决算审计配合配合尽尽职调查离任离任审计31科技园科技园总总公司治理公司治理结结构的建构的建议议设设立并立并强强化化总总公司薪酬与考核委公司薪酬与考核委员员会、会、战战略决策委略决策委员员会管会管理理职职能能n战略决策委员会对董事会负责，向董事会汇报战略决策委员会是公司长期发展战略，重大投资和预算管理的非常设领
30、导机构，是总公司董事会的专业参谋机构，其目的是为了提高上述领域的专业化决策质量，并推动在全集团建立起自上而下的预算管理体系。战略决策委员会由外聘的若干专业战略、投资、财务顾问、以及总公司董事长、监事代表、总经理、职能部室主要负责人共同组成，并由董事长担任委员会主任，由其负责日常领导以及召集战略决策委员会临时会议。32n战略决策委员会主要职责科技园科技园总总公司治理公司治理结结构的建构的建议议设设立并立并强强化化总总公司薪酬与考核委公司薪酬与考核委员员会、会、战战略决策委略决策委员员会管会管理理职职能（能（续续）审阅审阅预预算算算算滚动滚动调调整整整整方案方案方案方案召集召集召集召集年度年度年度
31、年度预预算算算算会会会会议议预预算算算算方案方案方案方案的的的的审审阅阅与与与与考核考核考核考核战略决策委略决策委员会会制定制定制定制定公司公司公司公司长长期期期期发发展展展展战战略略略略监监督督督督核核核核实实公司公司公司公司重大重大重大重大投投投投资资开开开开发发决策决策决策决策33科技园科技园总总公司治理公司治理结结构的建构的建议议设设立并立并强强化化总总公司薪酬与考核委公司薪酬与考核委员员会、会、战战略决策委略决策委员员会管会管理理职职能（能（续续）n薪酬与考核委员会主要职责对董事会负责，向董事会汇报薪酬与考核委员会是公司薪酬与绩效管理的非常设领导机构，是总公司董事会在人力资源方面的专
32、业参谋机构，其目的在于加强董、监事、子公司高级管理人员的考核与激励管理。薪酬与考核委员会由外聘若干专业人力资源咨询顾问、董事长、党委书记以及人力资源部经理共同组成，并由董事会兼任委员会主任，由其负责日常领导以及召集薪酬与考核委员会管理委员会临时会议。34科技园科技园总总公司治理公司治理结结构的建构的建议议设设立并立并强强化化总总公司薪酬与考核委公司薪酬与考核委员员会、会、战战略决策委略决策委员员会管会管理理职职能（能（续续）制定制定制定制定董、董、董、董、监监事事事事与高与高与高与高级级管管管管理人理人理人理人员员考考考考核的核的核的核的标标准准准准核定核定核定核定董、董、董、董、监监事、事、
33、事、事、高高高高级级管理管理管理管理人人人人员员的薪的薪的薪的薪酬政酬政酬政酬政策方策方策方策方案案案案对对董、董、董、董、监监事事事事与高与高与高与高级级管管管管理人理人理人理人员进员进行考行考行考行考核核核核薪酬与考核委薪酬与考核委员会会n薪酬与考核委员会主要职责35未来的未来的组织架构架构图 公司管理公司管理层面面董事长、党委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办公室财务部园区开发部党 群 办36未来未来总总公司公司组织组织架构的特点架构的特点n通过组织扁平化提高公司内部管理效率，各部门经
34、理对各自经营、管理业务全面负责，并直接向总经理汇报n加强专业职能部门的管理力度， 如人力资源管理部、财务管理部和法律事物部n三大核心业务部门的经理负责各自业务领域内端到端的业务流程，对业务的整体绩效负责37投投资资部部主要主要职职能能投投资部部投投资规划划年年度度投投资预算算的的编制制投投资项目管理目管理投投资项目目过程程时间、成本、成本、质量量及及风险监控控投投资回回报评估估及及定定期期总结子子公公司司日日常常经营活活动监控控投投资概概预算算管管理理投投资项目目立立项报告告编制制投投资项目目日日常常监管管子公子公司董司董事、事、监事事派出派出人人员任命任命子子公公司司高高级管管理理人人员评价
35、价投投资企企业管理管理中中期期投投资规划划拟定定制制定定及及执行行退退出出方方案案参参股股企企业投投资管管理理市市场调研研38园区开园区开发发部部主要主要职职能能园区开园区开发部部设计、施施工工单位位选择具具体体施施工工计划划工工程程管管理理园区开园区开发产权登登记、房房产证办理理挖挖掘掘目目标客客户引引资战略略的的拟定定市市场调研研融融资渠渠道道的的建建议落落实土土地地资源源园园区区建建设项目目规划划负责总公公司司出出租、租、待待售售房房产的的维修修39园区园区经营经营部部主要主要职职能能园区园区经营部部房房屋屋管管理理和和维护物物业管理管理园园林林绿化化水水电及及公公用用设施施管管理理物物
36、业管管理理咨咨询房房产定定价价 房房地地产销售售租租赁策策略略售售后后服服务高高新新城城房房地地产销售、售、租租赁40法律事法律事务务部部主要主要职职能能法律事法律事务部部出出席席庭庭审合合同同及及对外外法法律律性性文文件件参与参与重大重大合同合同的的拟定和定和谈判判 总公公司司规章章制制度度内内部部法法律律咨咨询诉讼性法律事性法律事务非非诉讼性法律事性法律事务收收集集证据据41财务财务部部主要主要职职能能纳税税申申报管管理理财务管理管理资金金管管理理财务部部会会计核算核算投投资业务核核算算圆区区域域开开发业务核核算算财务分分析析总帐核核算算预算算管管理理对外外会会计报表表内内部部管管理理会会
37、计报表表帐务核算核算合合并并报表表报表管理表管理财务风险管管理理滚动预算算调整整汇总整整理理预算算预算算执行行分分析析制制定定财务管管理理规章章制制度度制制定定会会计核核算算规章章制制度度筹筹资管管理理工工程程预算算和和决决算算核核定定42人力人力资资源部源部主要主要职职能能绩效效管理管理员工工培培训人人员招聘招聘人力人力资源部源部人人力力资源源规划划职务说明明和和人人员编制制内内部部招招聘聘一般一般社会社会招聘、招聘、新新毕业生、生、紧缺缺人才人才招聘招聘出出国国培培训绩效效管管理理体体系系的的建建立立部部门和和员工工绩效效管管理理绩效效考考核核结果果申申诉员工工职业生涯生涯职业生生涯涯设计
38、员工工晋晋升升专业技技术职称称评定定工工资、奖金金发放放薪薪资报表表编制制考考勤勤管管理理结构构性性人人员调整整员工工待待岗、辞辞职、解聘解聘员工工信信息息档档案案管管理理薪薪资福福利利结构构设计调整整薪酬薪酬管理管理其他其他人事管理人事管理人力人力资源源规划划制制定定人人力力资源源政政策策新新进员工工培培训在在职培培训43办办公室公室主要主要职职能能领导日日程程安安排排领导行行政政事事务处理理领导 接听、接听、报告告起草起草领导文文件件档档案案整整理理办公室公室娱乐和和公公益益活活动组织会会议纪要要整整理理领导视察察及及外外事事接接待待档档案案管管理理公公文文管管理理报刊刊征征订印印章章管管
39、理理秘秘书会会议会会务安安排排公关接待公关接待文档印章管理文档印章管理本本地地政政府府关关系系车辆年年检上上税税车辆管理管理车辆维护保保养养司司机机管管理理调度度办公用品及固公用品及固定定资产管理管理固定固定资产的收的收货、安装、安装、转移、移、报废、销售售办公公用用固固定定资产维修修盘点、点、台台帐和和卡卡片片管管理理办公公用品、用品、办公公设备采采购及供及供应商商管理管理44党群党群办办主要主要职职能能党群党群办工工会会管管理理安安全全保保卫员工工政政治治思思想想教教育育计划划生生育育工工作作团组织工工作作党党务管管理理45议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n
40、科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划46引引资管理流程管理流程优化化引引资资管理流程的概念性管理流程的概念性设计设计制定并批复园制定并批复园区开区开发战略略制定行制定行动计划、划、挖掘潜在客挖掘潜在客户理解目理解目标客客户的投的投资行行为特点特点完成并批复完成并批复项目目概况概况书落落实用地指用地指标48引引资资管理流程管理流程优优化化流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n缺乏长远的与公司战略紧密相联的
41、引资策略n市场前期调研工作（具体指可行性报告）缺乏实际的、客观的市场数据n决策流程不够科学通过访谈，科技园的引资决策的准备工作由房产部和开发公司共同完成，可行性报告提交给总经理办公会讨论决定，没有完整的项目论证步骤和决策依据；对园区经营项目缺乏跟踪管理，没有适时的绩效考核潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n引资过于分散，不利于科技园建立自己的战略优势n增加园区开发的风险，不利于公司的长远发展49改造的改造的改造的改造的总总体原体原体原体原则则n制定与公司发展战略相配套的引资战略n组建专家论证组加强园区开发决策的科学性新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n合理控制园区开发的风险n通过持
42、续不断的评估总结，提高园区开发经营的投资回报率引引资资管理流程管理流程优优化化50预算管理流程算管理流程优化化预预算管理流程算管理流程优优化化预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行行1.6预算的考核激励算的考核激励52预预算管理流程算管理流程优优化的化的总总体原体原则则流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司预算管理现状主要是为了满足股东深圳市投资管理公司要求下属子公司编制和实现经营计划的要求并向本公司的下属子公司进一步分派计划的过程。潜在影响潜在影响潜在
43、影响潜在影响n编制预算的目的不明确，制订的预算不以股东利益最大化为目标，而以管理者是否能完成经营计划为目标。在此种目标趋势下，往往通过保守估计计划值或调节最终实现结果的方式来向上应付计划；通过不理性的投资管理行为向下分派计划。企业经营者的短期经营行为严重，影响企业长足发展。53改造的改造的改造的改造的总总体原体原体原体原则则n将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n合理分配资源以取得战略目标。n及时监控目标实现的进度。n有效控制费用和支出。n预测现金流和利润。预预算管理流程
44、算管理流程优优化的化的总总体原体原则则54预预算的启算的启动动流程流程预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行和行和评估估1.6预算的考核激励算的考核激励55预预算的启算的启动动流程流程流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司预算的启动以产权部收到股东深圳市投资管理公司下发的“企业年度经营计划的通知”并向下属子公司和总公司其他部门转发作为起点。n只传达上级机构的简单的预算依据（以本年计划数增长一合理幅度），没有本企业根据战略目标和实际情况拟定的预算依据。潜在
45、影响潜在影响潜在影响潜在影响n预算没有从公司的管理需要出发，考虑到公司实际预算编制的流程和时间，主动安排下一年度的预算。如果股东通知发放滞后，就将没有足够的时间编制合理的预算。而且产权部对下属子公司有预算管理权利，但由于和总公司其他部门平级，并没有对整个公司的预算管理有领导决策权利。n下级机构无法了解公司的战略目标和期望，无法确定自身的行动计划是否和公司的战略目标相符，从而进行的人、财、物和利润等的预算具有盲目性，有些短期预算行为可能和公司的长期战略目标背道而驰，如园区的建设和长期规划不相适应。56改造的原改造的原改造的原改造的原则则n将预算管理和公司的战略紧密相连。-公司应设立非常设预算管理
46、机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。-董事会办公室应组织各部门人员在正式预算启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。-战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使各个责任中心清楚了解公司的战略，有据可依地制定行动计划和具体预算，一致向公司的战略方向努力。n将公司的战略分解到具体的行动计划，并通过预算将其量化并落实到责任中心，使得战略的实现更加有保障。n公司清晰的远
47、景规划和目标蓝图能更大程度的激发更好的业绩表现，使得预算的激励作用更明显地表现出来。预预算的启算的启动动流程流程57预预算启算启动动流程的概念性流程的概念性设计设计进行初步行初步预测摸底摸底召开召开预算启算启动会会议下下发年度年度预算算总纲草草拟年度年度预算算总纲正式正式进行行预算算编制制58预预算的算的编编制制预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行和行和评估估1.6预算的考核激励算的考核激励59预预算的算的编编制流程制流程-编编制的制的责责任中心任中心流程流程流程流程现现状的主要描述状的
48、主要描述状的主要描述状的主要描述n预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司
49、分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务部只能粗略地进行成本结转，房产业务的利润没有保障。60改造的原改造的原改造的原改造的原则则n明确预算的责任中心：-利润中心（对收入、成本、费用和利润负责 ）： 园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算编制并作为投资部的利润来源）-成本中心（对成本或费用负责）：办公室、人力资源部、财务部、法律事务部、党群办、董事会办公室新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。预预算
50、的算的编编制流程制流程-编编制的制的责责任中心任中心61改造的原改造的原改造的原改造的原则则n各个责任中心根据预算总纲和本部门的实际情况制定相应的行动计划，并用年度工作计划的方式书面纪录。n根据工作计划合理地预计所需要的人、财、物，每个责任中心都需要编制人力资源预算、固定资产采购预算、费用预算，两个利润中心还需要具体编制详细的投资预算、资金预算、收入成本预算和利润预算。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n真正通过预算制作贯彻公司战略，使之成为可实施的具体行动方案。n更有效率地集中平衡公司内各个利益实体对资源的需求，将资源用于对公司战略实现最有利的地方。n更加注重实际人力资本和财务
51、资本的投资成本，提高资本的使用效率。预预算的算的编编制流程制流程-编编制的种制的种类类62改造的原改造的原改造的原改造的原则则n将园区经营部和投资部作为利润中心来编制预算，要求两个部有独立的收入、成本、费用和利润预算。n加强对房产开发项目和投资项目的分项目核算，准确核算每个房产项目的存货成本和计算单位面积成本；准确记录长期投资的投资成本并及时评估长期投资的减值准备。在预算中按照准确核算得到的单位面积成本信息和预算销售面积来预算销售成本。在投资业务的成本预算中要考虑到将要出售项目的投资成本和尚持有项目的投资减值准备。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n将预算作为一个成本管理的手段，
52、将成本管理落实到责任中心。n预算的成本信息更加真实地预测实际的成本信息，帮助寻找成本损失高居不下的真正原因。预预算的算的编编制流程制流程-编编制的方法（成本）制的方法（成本）63改造的原改造的原改造的原改造的原则则n改造费用预算科目，预算科目应该区别于会计科目，按照费用发生的动因和性质明确规定预算方法。n扩大落实到每个部门的费用范围，将人事费用、出国费用等都列入可控范围。若属于公共费用，也应由指定部门进行预算和控制并按照合理的比例分摊到各个受益部门。n每一科目的费用预算都必须写明预算的依据。如园区经营部销售费用的预算应该和销售收入预算有逻辑对应关系；投资部和园区经营部的业务招待费预算应和准备进
53、行的投资和销售活动有对应关系；各部门的会务费应有相应的会议名称、目的来支持。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n将费用管控真正落实到每个部门。n通过预算过程来审视不增值的活动和不需要发生的费用，真正控制费用的源头，将公司资源用于真正产生效益的地方。n预算管理委员会审查预算更加有据可寻，各部门为了经营扩大需要增加费用预算也有理可述。预预算的算的编编制流程制流程-编编制的方法（制的方法（费费用）用）64预预算算编编制流程的概念性制流程的概念性设计设计工作工作计划的划的编制制各成本中心各成本中心费用用预算的算的编制制园区园区经营部利部利润预算的算的编制制现金收支金收支预算的算的编制制固
54、定固定资产预算的算的编制制公司全面公司全面预算算的的汇总投投资部利部利润预算算的的编制制人力人力资源源预算的算的 编制制65预预算的算的审审批和下达流程批和下达流程预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行和行和评估估1.6预算的考核激励算的考核激励66流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n各部门由于担心本年节约费用，下年核准的可用费用就会
55、相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担心本年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力，就发生故意隐藏利润的现象。 预预算的算的审审批和下达流程批和下达流程67改造的原改造的原改造的原改造的原则则n对每两到三年对费用采用一次零基预算的审核方式，既假设没有费用的历史数据，而重新评估费用预算的合理性和必要性。n要求下属子公司也需提供全套预算资料审核利润预算的合理性。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n摆脱历史的束缚，合理地审核预算以制订恰当的目标值激发为实现战略目标努力的优秀绩效并有效控制成本费用。预预算的算的审审批和下达流程批和下达流程68预预算算审审批和下达流程的
56、概念性批和下达流程的概念性设计设计财务总监审批批预算算召开董事会召开董事会审批批预算算确定公司确定公司总预算算战略决策委略决策委员会召开会召开预算算审批会批会议下达公司下达公司总预算算69预预算的算的调调整流程整流程预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行和行和评估估1.6预算的考核激励算的考核激励70流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司现行没有预算的调整流程。预算在年初下达后，在年中或者季度末并没有调整的机会。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n当年中发
57、生了当初制订预算时候所无法预计的外界环境和内部环境较大变化时，已经制定的预算无法适应新的变化。如果还按照旧的预算执行，将会对业绩的发展有副作用。而且由于没有调整的机会，所以预算的追加流程就非常频繁，追加的审批人也无法区分追加是由于环境因素导致的客观行为还是希望突破预算限制的主观行为，对合理审批造成难度。预算由于无原则地不断增加，已经失去了当时希望通过预算来进行费用成本控制的目的。 预预算的算的调调整流程整流程71改造的原改造的原改造的原改造的原则则n给予适当的调整机会，如半年一次，并相应列出变化较大的外部环境和内部环境因素，制定预算调整准则，既做到能适应变化的环境，又能保证预算的严肃性。新流程
58、的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n对变化及时做出反应。n使预算成为有效的管理工具。预预算的算的调调整流程整流程72制制订预算算调整整原原则召开董事会召开董事会审批批调整整预算算召开召开滚动预算算审批会批会议各部各部门进行行滚动调整整预算算下达公司下达公司滚动调整整预算算预预算算调调整流程的概念性整流程的概念性设计设计73预预算的算的执执行和行和评评估流程估流程预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行和行和评估估1.6预算的考核激励算的考核激励74流程流程流程流程现现状的主要描述状的
59、主要描述状的主要描述状的主要描述n预算执行的分析报告的频率过低，应从季度提高到月度。n在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n预算的执行没有及时的监控。n预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。 预预算的算的执执行和行和评评估流程估流程75改造的原改造的原改造的原改造的原则则n将季度预算执行分析报告的频率提高到月度，并在月中层干部会议上公布和讨论。分析了预算差异的原因后，制定落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，并在下月审查执行的结果。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流
60、程的收益n使预算真正成为管理绩效、监督工作执行进度的工具。预预算的算的执执行和行和评评估流程估流程76预预算算执执行和行和评评估流程的概念性估流程的概念性设计设计核算核算预算完成算完成情况情况各部各部门针对预算算执行制定相行制定相应行行动计划划召开月度召开月度执行行情况会情况会编制制预算算执行行情况分析情况分析检查行行动计划划的的实施施77预预算的考核激励流程算的考核激励流程预算管理流程算管理流程1.2预算的算的编制制1.1 预算的启算的启动1.3预算的算的审批和下达批和下达1.4预算的算的调整整1.5预算的算的执行和行和评估估1.6预算的考核激励算的考核激励78改造的原改造的原改造的原改造的
61、原则则n将绩效评估和关键业绩指标的设定和预算管理紧密地联系起来。预算的制定过程就应该是某些关键业绩指标值设定的过程，通过将实际的结果值和预算的设定值进行比较来考核业绩，并通过绩效评估体制和一定的薪酬等级等激励措施相联系，来真正通过预算管理促进公司战略目标的实现。 （此流程即连接绩效评估程序）新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n预算的制定由于要关注是否能实现，就更加客观实际，而非主观上一相情愿。n更加有效的绩效评估和薪酬激励制 度，真正做到奖优惩劣。预预算的考核激励流程算的考核激励流程79投投资管理流程管理流程优化化投投资资管理流程管理流程优优化化投投资业务的的绩效考核效考核制制订
62、中期投中期投资计划和年度投划和年度投资预算算投投资参股公司参股公司收取股利收取股利制制订和和执行退出决行退出决策策是否是否控股控股是是否否投投资的立的立项和决策和决策投投资控股公司控股公司单项投投资项目运作目运作81投投资资管理流程管理流程优优化的化的总总体原体原则则流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司现存的投资流程中前期的投资设立新的企业和后期的投资管理、退出分别由发展部和产权部来分别独立进行，而有价证券的投资又由财务部来具体负责。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n完整的投资循环被切断，无论是单个的投资项目或是整体的投资业务都无法进行落实到责任主体的评估
63、考核，也无法进行整体的投资业务的规划和管理。82改造的改造的改造的改造的总总体原体原体原体原则则n设立统一的投资部，由投资部统一规划公司园区开发以外的投资行为，统一执行投资流程，并对投资收益负责。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n投资行为和投资收益能落实到责任实体，保证投资的价值链、资金链的完整和良性循环。投投资资管理流程管理流程优优化的化的总总体原体原则则83投投资管理流程管理流程1.2单项投投资项目运作目运作1.1 制制订中期投中期投资计划和年度投划和年度投资预算算1.3投投资业务的的绩效考核效考核制制订订中期投中期投资计资计划和年度投划和年度投资预资预算流程算流程84制制
64、订订中期投中期投资计资计划和年度投划和年度投资预资预算流程算流程流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司现在没有根据公司发展战略和风险管理战略制订中期（如3-5年）的中期投资计划和年度投资预算。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n由于没有根据公司的发展战略和 风险管理战略制订中期投资计划和年度投资预算，投资行为在没有战略指导的前提下盲目进行，很可能和公司的战略相违背。而投资行为涉及的资金投入量大 、风险高，盲目的投资行为给公司带来巨大的损失。85改造的原改造的原改造的原改造的原则则n在公司的发展战略和风险管理战略的指导下，制定中期投资计划和年度投资预算。n进行中
65、期投资计划和年度投资预算时，应将投资部作为一个利润中心进行部门利润和部门现金预算，对预算出的现金缺口和盈余部分再由财务部进行部门间的平衡或考虑外部融资方式，并评估预计的融资成本和投资收益，制定投资决策。 新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n理性地、有策略有部署地在公司战略指导下进行投资行为。n投资行为的现金流能良性循环。而且，投资行为能充分考虑到投资的财务成本、机会成本和投资的风险。制制订订中期投中期投资计资计划和年度投划和年度投资预资预算流程算流程86制制订订中期投中期投资计资计划和年度投划和年度投资预资预算流程的概念性算流程的概念性设计设计根据根据战略制略制订公司中期投公司中
66、期投资计划划董事会董事会审批并批并下达下达制制订年度投年度投资预算算财务部部汇总并并评估估财务资源源董事会批准并董事会批准并下达投下达投资预算算87投投资资管理流程改造分解管理流程改造分解投投资管理流程管理流程1.2单项投投资项目运作目运作1.1 制制订中期投中期投资计划和年度投划和年度投资预算算1.3投投资业务的的绩效考核效考核88投投资参股公司参股公司收取股利收取股利制制订和和执行退出决行退出决策策是否是否控股控股是是否否投投资的立的立项和决策和决策投投资控股公司控股公司单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资的立的立项项和决策流程和决策流程89单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资
67、的立的立项项和决策流程和决策流程流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n没有在公司战略、中期投资计划和年度投资预算的指导下来进行单项投资项目的立项和决策。n投资的立项注重于项目的技术经济数据、项目本身的前景分析，而没有从公司的角度分析是否有充分的财务资本和人力资源等关键成功要素来运作投资项目，并分析项目所隐含的机会成本和风险。n投资项目的资金筹措只专门由财务部门进行。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n单个投资项目的实施有可能和公司的战略相违背。n未对项目成功所需要的所有关键成功因素进行考虑，有可能当一个成功要素不具备时，项目导致失败。n公司投资的项目中虽然有些从会
68、计核算上取得较好的投资收益，但是没有现金分红而且需要较大的后续资金投入，若在投资的初期投资部门没有对整个项目的财务资本以及筹措进行通盘考虑而到需要使用时要求财务部筹措，往往会遇到较大的融资困难并增大公司的财务风险。90单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资的立的立项项和决策流程和决策流程流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n没有针对每个投资项目的性质成立项目小组并指定项目负责人或项目经理，对整个投资项目进行跟踪负责。n投资行为的起点分散于发展部、产权部、财务部和一些其它部门。n并不是所有投资行为都经过严格的投资立项的程序。n在董事会授权范围内的投资决策权力分
69、散于总经理办公会和党政联席会议，决策过程欠缺科学性。n没有设定公司内部的投资原则。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n投资项目没有指定项目责任负责人，使投资责任制度无法落实。n投资风险无法集中控制并超出公司的风险承受能力。n投资行为没有纪录备案，导致公司资源的流失。n无法更好地回避投资风险。n超过公司可以承受的风险进行投资。91改造的原改造的原改造的原改造的原则则n在项目的立项、审核和决策过程中，都要考虑项目是否和公司的战略以及中期投资计划、年度投资预算不违背。n在可行性研究报告之外，应该由投资部门撰写投资项目实施计划，列明项目成功的关键成功因素，公司现在是否已经具备，应从何种方式进行准备，如对
70、项目的资金筹措应先由投资部提出具体方案，并比较资金成本和投资收益，在投资决策通过后，若需要外部融资，再由财务部门实施。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。n在做出投资决策并进行投资行为前充分论证公司有能力成功运作投资项目并为之进行充分准备，不作没有把握的重大投资举动。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资的立的立项项和决策流程和决策流程92改造的原改造的原改造的原改造的原则则n应成立项目小组并指定项目经理，由投资部负责人在项目的每一阶段以任务书的方
71、式明确项目经理的任务，并在这个阶段结束后对项目经理完成任务情况进行考核。项目小组可以针对项目的性质引入其他部门有相关能力的人员参与。n所有投资行为包括设立新企业、投资控股企业和非控股企业、下属企业增资扩股、投资购买有价证券等都必须有项目立项审批表，由投资部门操作并备案。n在董事会的授权下，赋予唯一的机构投资决策权。n根据公司的风险承受能力，设立公司内部的投资原则：例如限定总投资额度不超过公司总资产的20%，单个投资项目不超过公司净资产的10%、不能投资的项目（如种子项目）和行业。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n投资项目能落实到具体负责人。n所有投资项目都能统一管理。n有专门的
72、机构对投资决策负责。n将投资风险控制在公司能够承受的范围内。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资的立的立项项和决策流程和决策流程93改造的原改造的原改造的原改造的原则则n组织经验丰富的投资项目负责人和质量控制部成员组成研究小组制定标准投资项目操作程序指引和标准归档形式，建立完整的索引体系，将所要求搜集的原始资料和按顺序装订成册。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n投资项目档案规范化，便于事后的项目追踪和公司知识数据库的建立。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资的立的立项项和决策流程和决策流程94制作制作项目建目建议书批准立批准立项进行行项目可行目可行性分析性分析制制订
73、投投资方案方案批准投批准投资项目目实施施单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资的立的立项项和决策流程的概念性和决策流程的概念性设计设计95单项单项投投资项资项目运作目运作- 投投资资控股公司流程控股公司流程投投资参股公司参股公司收取股利收取股利制制订和和执行退出决行退出决策策是否是否控股控股是是否否投投资的立的立项和决策和决策投投资控股公司控股公司96流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司现行没有规范化的流程和制度规范子公司的设立和管理。n现在产权部设立了参股企业经济效益评价指标体系，但是考核体系是依据国家统计局等在1997年10月的要求制订的，考核体系
74、未必能真正反映每个企业的真实经济效益和营业状况的好坏。 潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n总公司对子公司的控制能力弱，部分子公司经营管理混乱、经营业绩差。n不能及早发现控股子公司经营中的问题并帮助其解决或考虑退出。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资控股公司流程控股公司流程97改造的原改造的原改造的原改造的原则则n通过子公司设立、子公司董事监事等派出人员任命、子公司日常管理、子公司重大事项决策、派出子公司高级管理人员评价等流程来规范对子公司的设立和管理。n在对子公司的日常管理流程中，应对子公司设立包括预算指标在内的一系列反映财务、市场、质量的平衡指标进行监控，如增加项目投资内部回报率、净
75、资产收益率、经营活动净现金流、子公司市场份额、销售增长率、销售毛利润率、客户投诉量、保修费用占销售额百分比等指标。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n以流程和制度规范子公司的管理，提高子公司的经营效益，提高总公司的投资收益。n及时发现经营管理上的问题并协助子公司解决，提高投资效益并做出更明智的投资决策。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资控股公司流程控股公司流程98子公司子公司设立立子公司董事和子公司董事和监事的派出事的派出子公司日常管子公司日常管理理子公司重大事子公司重大事项决策决策派出子公司高派出子公司高级人人员评价价单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资控股公司流
76、程的概念性控股公司流程的概念性设计设计99单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资参股公司流程参股公司流程投投资参股公司参股公司收取股利收取股利制制订和和执行退出决行退出决策策是否是否控股控股是是否否投投资的立的立项和决策和决策投投资控股公司控股公司100流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n公司现在没有对参股项目的投资管理流程。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n对参股项目没有有效的管理流程，导致在没有控制权的情况下，发生投资损失。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资参股公司流程参股公司流程101改造的原改造的原改造的原改造的原则则n由于对参股公司没有控
77、制权，投资部应有项目经理及时跟踪参股企业的业绩。对参股项目设立止损点制度，如果预计可能发生的损失超过止损点，应该由项目经理及时报告投资部经理和总经理，及时做出处理。n财务部应在期末对取得参股企业的财务报表进行分析，并询问企业的经营状况，如果有发生减值的可能，需及时计提投资减值准备。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n通过积极有效的监管制度，将对参股公司的投资回报最大化。单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资参股公司流程参股公司流程102签署股署股权转让合同合同投入股本投入股本审阅参股公司参股公司财务信息信息评价参股公司价参股公司业绩作出增作出增资、持、持有或退出的决有或退出的
78、决定定单项单项投投资项资项目运作目运作-投投资资参股公司流程的概念性参股公司流程的概念性设计设计103单项单项投投资项资项目运作目运作-收取股利流程收取股利流程投投资参股公司参股公司收取股利收取股利制制订和和执行退出决行退出决策策是否是否控股控股是是否否投投资的立的立项和决策和决策投投资控股公司控股公司104改造的原改造的原改造的原改造的原则则n制订合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、低正常股利加额外股利政策），评估子公司的资本结构，当子公司没有较好的投资项目而财务杠杆比率又较低时，就应该将子公司的资金以分回股利的形式调回。n财务部应正确合理地以权益法或成本法核算每个项目
79、的投资收益。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n提高总公司和子公司的资金的使用效率。n正确反映每个投资项目的投资收益单项单项投投资项资项目运作目运作-收取股利流程收取股利流程105确定股利政策确定股利政策提出子公司分提出子公司分派股利方案派股利方案批准股利方案批准股利方案纪录并收取股并收取股利利单项单项投投资项资项目运作目运作-收取股利流程的概念性收取股利流程的概念性设计设计106单项单项投投资项资项目运作目运作-制制订订和和执执行退出决策流程行退出决策流程投投资参股公司参股公司收取股利收取股利制制订和和执行退出决行退出决策策是否是否控股控股是是否否投投资的立的立项和决策和决策投
80、投资控股公司控股公司107流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n现在的投资退出一般发生在由于控股方和市场的因素被迫出售股份（如海曼和长园）、或由于子公司经营状态不好而被迫关停并转（如科意等）。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n被动的投资退出决策导致本应该获得的转让股权的超额投资收益没有获得，反而遭受子公司经营状况不好被迫“放小”而带来的投资损失。单项单项投投资项资项目运作目运作-制制订订和和执执行退出决策流程行退出决策流程108改造的原改造的原改造的原改造的原则则n制订退出机制时要考虑公司对资金需求的迫切程度、预期出售企业的市场价格和项目的投资收益率。n可考虑以
81、下的方法进行退出通过产权交易所卖出卖给员工和经营者卖给其他企业（如：企业合作者及风险投资机构等，可通过股权出让或先引入新股东以稀释股权而逐步退出的方式）卖给深圳市投资管理公司属下的创新投主板或二板上市新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n主动的制定和执行退出决策将能积极赚取股权转让收益。单项单项投投资项资项目运作目运作-制制订订和和执执行退出决策流程行退出决策流程109评价投价投资项目目考考虑是否要退是否要退出出考考虑退出退出时机机考考虑退出方式退出方式执行退出策略行退出策略单项单项投投资项资项目运作目运作-制制订订和和执执行退出决策流程的概念性行退出决策流程的概念性设计设计110
82、投投资资管理流程改造分解管理流程改造分解投投资管理流程管理流程1.2单项投投资项目运作目运作1.1 制制订中期投中期投资计划和年度投划和年度投资预算算1.3投投资业务的的绩效考核效考核111流程流程流程流程现现状的主要描述状的主要描述状的主要描述状的主要描述n在公司的投资管理暂行办法中规定投资项目的效益评价，发展部、产权部或财务部会同有关评估机构按照项目可行性研究报告的指标进行评价。但是在实际操作中，并没有对每个投资项目都进行评价的流程存在。公司现存只有通过经济运行分析和企业工作总结的方式对控股企业的经营状况进行评价。但是缺乏对公司整体投资业务的考核和评价以及对缺乏对投资项目的负责人的考核和评
83、价程序。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n投资项目和投资业务都没有事后考核，导致投资责任负责制不能实现，投资行为的效益低。投投资业务资业务的的绩绩效考核流程效考核流程112改造的原改造的原改造的原改造的原则则n完善投资业务的绩效考核体系，从项目、项目经理和整体的投资业务三方面综合考虑。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n项目的投资收益率、整个投资业务的利润率以及资金的使用效率提高。投投资业务资业务的的绩绩效考核流程效考核流程113议题议题n科技园总公司组织架构的重组n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统n科技
84、园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划114成成成成为为成功高科技企成功高科技企成功高科技企成功高科技企业业最理想的合作伙伴最理想的合作伙伴最理想的合作伙伴最理想的合作伙伴愿景愿景价价值观使命使命1.1.1.1.公平公正公平公正公平公正公平公正2.2.2.2.开拓开拓开拓开拓创创新新新新推推推推动动中国高科技中国高科技中国高科技中国高科技产业发产业发展，展，展，展，为为国内外的高科技企国内外的高科技企国内外的高科技企国内外的高科技企业业服服服服务务核心核心竞争因素争因素科学的投科学的投科学的投科学的投资资决策能力决策能力决策能力决策能力高附加高附加
85、高附加高附加值值的园区物的园区物的园区物的园区物业业服服服服务务团结团结合作的合作的合作的合作的队队伍伍伍伍 3. 3. 3. 3. 敬敬敬敬业业尽尽尽尽职职4.4.4.4.开放开放开放开放进进取取取取持持持持续续的园区的园区的园区的园区业务创业务创新能力新能力新能力新能力强强大的市大的市大的市大的市场场开开开开发实发实力力力力规规范、先范、先范、先范、先进进、高效的管理机制、高效的管理机制、高效的管理机制、高效的管理机制5.5.5.5.务实务实高效高效高效高效6.6.6.6.团结协团结协作作作作科技园的科技园的战略明晰略明晰图 115持持持持续续的园区的园区的园区的园区业务创业务创新能力新能
86、力新能力新能力强强大的市大的市大的市大的市场场开开开开发实发实力力力力规规范、先范、先范、先范、先进进、高效的管理机制、高效的管理机制、高效的管理机制、高效的管理机制成成成成为为成功高科技企成功高科技企成功高科技企成功高科技企业业最理想的合作伙伴最理想的合作伙伴最理想的合作伙伴最理想的合作伙伴愿景愿景价价值观使命使命1.1.1.1.公平公正公平公正公平公正公平公正2.2.2.2.开拓开拓开拓开拓创创新新新新推推推推动动中国高科技中国高科技中国高科技中国高科技产业发产业发展，展，展，展，为为国内外的高科技企国内外的高科技企国内外的高科技企国内外的高科技企业业服服服服务务核心核心竞争因素争因素科学
87、的投科学的投科学的投科学的投资资决策能力决策能力决策能力决策能力高附加高附加高附加高附加值值的园区物的园区物的园区物的园区物业业服服服服务务团结团结合作的合作的合作的合作的队队伍伍伍伍 3. 3. 3. 3. 敬敬敬敬业业尽尽尽尽职职4.4.4.4.开放开放开放开放进进取取取取5.5.5.5.务实务实高效高效高效高效6.6.6.6.团结协团结协作作作作科技园的科技园的战略明晰略明晰图 能力要求：能力要求：以客以客户为导向的工作能力、向的工作能力、实际工作中解决工作中解决问题的能力、的能力、团队精精神、神、对核心核心业务流程的掌握及运流程的掌握及运用、自身与他人的用、自身与他人的职业发展展职业素
88、养要求：素养要求：诚实自律的品格、自律的品格、开拓开拓创新的才干、新的才干、积极极进取的精神取的精神知知识要求：要求：对科技园区科技园区经营行行业的了解的了解对高科技投高科技投资行行业的了解的了解对高科技投高科技投资整体运作的了解整体运作的了解对所所处岗位位业务的了解的了解1163. 能力素能力素质质模型模型 以客以客以客以客户为导户为导向的工作能力向的工作能力向的工作能力向的工作能力 团队团队精神精神精神精神 实际实际工作中解决工作中解决工作中解决工作中解决问题问题的能力的能力的能力的能力 注重自身与他人注重自身与他人注重自身与他人注重自身与他人发发展的能力展的能力展的能力展的能力 对对核心
89、核心核心核心业务业务流程的掌握及运用流程的掌握及运用流程的掌握及运用流程的掌握及运用 诚实诚实自律自律自律自律 开拓开拓开拓开拓创创新新新新 行行行行业业知知知知识识科技园行科技园行科技园行科技园行业业高科技行高科技行高科技行高科技行业业 专业专业知知知知识识高科技投高科技投高科技投高科技投资资园区开园区开园区开园区开发发物物物物业业管理管理管理管理投投投投资项资项目的目的目的目的监监管管管管核心能力素核心能力素核心能力素核心能力素质质专业专业能力素能力素能力素能力素质质职业职业素养素养素养素养能力能力能力能力知知知知识识职业素养要求：素养要求：诚实自律的品格、自律的品格、开拓开拓创新的才干、
90、新的才干、积极极进取的精神取的精神能力要求：能力要求：以客以客户为导向的工作能力、向的工作能力、实际工作中解决工作中解决问题的能的能力、力、团队精神、精神、对核心核心业务流程的掌握及运用、自流程的掌握及运用、自身与他人的身与他人的职业发展展知知识要求：要求：对科技园区科技园区经营行行业的了解的了解对高科技投高科技投资行行业的了解的了解对高科技投高科技投资整体运作的了解整体运作的了解对所所处岗位位业务的了解的了解117议题议题n科技园总公司组织架构的重组n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标及部门的绩效评估指标n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力
91、素质模型设计n附录一：沟通计划118访谈访谈中得到的关中得到的关键键信息信息n管理层的领导能力管理制度不够规范，存在”人制“的现象过往管理制度的改革缺乏前后一致性，个别领导的模范带头作用不强n企业的内部沟通非正式沟通渠道普遍存在年中推出OA网络，但信息量需进一步丰富公司内部信息流通不顺畅，新的战略实施要加强沟通n公司员工个人能力及发展缺乏必要的业务技能和公司文化的培训n公司绩效考核科技园过去十多年并无严格的绩效评估系统，工作环境比较安稳，干多干少差别不大119访谈访谈中得到的关中得到的关键键信息（信息（续续）n转变准备度的评估公司上下都希望公司越来越好，愿意配合公司积极努力估计员工会比较理性地接受新的战略实施n公司文化无特别的公司文化n公司的组织设计和业务流程重大投资、开发决策缺乏透明度和科学性n转变远景公司上下要团结一致，支持董事会的决定120
