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1、 企企业业人人力力资资源源规规划划人力资源管理的发展阶段（一）人力资源管理的发展阶段（一）第一阶段：事务处理中心第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的发展阶段（二）人力资源管理的发展阶段（二）第二阶段：绩效管理中心第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。人力资源管理的发展阶段（三）人力资源管理的发展阶段（三）第三阶段：企业的业务伙伴第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效
2、的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理的演化：从优化到创新事务处理HRM：事务处理中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价HRM：卓越绩效中心企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：公司业务伙伴 创新 优化第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革组织设计的基本原则组织设计的基本原则P21、任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则新型组织
3、结构模式新型组织结构模式P4（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部二是按职能划分专业的参谋机构三是按地区划分的管理机构这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构
4、P5是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营的积极性和自主性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5P5分分公公司司与与总总公公司司结结构构模模式式较较多多地地出出现现在在由由横横向向合合并并而而形形成成的的企企业业中中，合合并并后后各各分分公公司司保保持持了了较较大大的的独立
5、性。独立性。分分公公司司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其财产对分公司的债务负责。（四）（四）子公司与母公司P5P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）（五）企业集团P6P6是是一一种种以以母母子子公公司司为为主主体体，通通过过产产权权关关系系和和
6、生生产产经经营营协协作作等等多多种种方方式式，与与众众多多企企业业法法人人组组织织共共同同组组成成的的经经济济联联合合体体，如如托托拉拉斯斯、辛辛迪迪加、跨国公司等。加、跨国公司等。依托型组织职能机构是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构见图15（五）（五）企业集团P6P6独立型组织机构独立型组织机构是是指指在在各各成成员员企企业业之之上上建建立立一一套套独独立立的的企企业业集集团团的的专专门门职职能能机机构构，负负责责集集团团的的管管理理工工作作，指指导导协协调调各各成成员员企企业业的的生生产产经经营营活活动动，具具体体可可采采用用事事业业部部制制、超超事事业业部部
7、制制等。等。 智囊机构及业务公司和专业中心智智囊囊机机构构又又称称决决策策咨咨询询委委员员会会、战战略研究部或信息公司，略研究部或信息公司，业业务务公公司司和和专专业业中中心心是是在在集集团团负负责责人人的的指指导导下下，从从事事某某项项专专业业活活动动，更更好好地地发发挥挥企企业业集集团团的的整整体体优优势势，为为企企业业集集团团服服务务，实实现现企企业业集集团团的的经经营营战战略略目目标标的的机机构构。这这些些业业务务公公司司和和专专业业在在中中心心一一般般是是独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏、自自求求发发展展的的法法人人实实体体，它它们们为为集集团团和和集集团团成成员员企企业业所所提提
8、供供的的服服务务，要要计计价价结结算算，收取报酬收取报酬（五）（五）企业集团P6P6非常设结构是指为了完成某项重要技术改造或基本建设任务，或者某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥、开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。组织结构设计的程序组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业环境企业规模企业战略目标信息沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合企业，形成特定的组织结构
9、5、根据环境的变化不断调整组织结构部门结构不同模式的选择P8P81 1、以、以工作和任务为中心工作和任务为中心来设计部门结构来设计部门结构其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用于规模小、外部环境变化不大的企业部门结构不同模式的选择2 2、以、以成果为中心成果为中心来设计部门结构来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。模
10、拟分权制结构部门结构不同模式的选择3 3、以、以关系为中心关系为中心的组织设计形成的系统结构的组织设计形成的系统结构从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差，因为它缺乏明确性，也缺乏稳定性。不常用企业战略与组织结构的关系P9P91 1、组组织织结结构构的的功功能能在在于于分分工工和和协协调调，是是保证战略实施的必要手段。保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过研
11、究得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 企业战略与组织结构的关系2 2、根据企业发展阶段的战略特点、根据企业发展阶段的战略特点当企业发展到一定的阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。 （1）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。（2）扩大地区战略。要建立职能部门结构（3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构（4）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。企业组织结构变革的程序P10P10( (一一) )组织结构诊断组织结构诊断1 1、组织结构调查、组织结构调查反映组织
12、结构的主要资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2 2、组织结构分析、组织结构分析 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3 3、组织决策分析、组织决策分析决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有决策影响时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力 决策的性质。4 4、组织关系分析、组织关系分析企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序( (二二) )实施结构变革实施结构变革P121、组织结构变革的前兆企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士
13、气低落2、企业组织结构变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革3、排除组织变革的阻力让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使其认识到变革的必要性和责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力( (三三) )企业组织变革评价企业组织变革评价企业组织结构的整合企业组织结构的整合P13P13组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。( (一一) )组织结构整合的依据组织结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 ( (二二)
14、 )新建企业的结构整合新建企业的结构整合新建企业结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。企业组织结构的整合企业组织结构的整合( (三三) )现有企业的结构整合现有企业的结构整合P14企业组织结构不协调的表现企业组织结构不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 企业组织结构的整合企业组织结构的整合P14P14( (四四) )企
15、业结构整合的过程企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段(执行规划阶段) 4、控制阶段 组织结构变革要注意的问题组织结构变革要注意的问题P21P211、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “早令夕改”的现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、除了要在事前做好准备外，在初步完成整合后，还要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容P22(一) 狭义的人力资源规划(按年度编制的计划) 1、人员配备计划
16、2、人员补充计划3、人员晋升计划晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标完成。广广广广义义义义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭狭狭狭义义义义的人力资源规划是特指企业人员规划。一般来说五年以上的规划可以称之为长期规划。企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容P22(二)广义的人力资源规划1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用P23(一) 满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一致
17、企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境P24(一) 外部环境在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构1、经济环境经济形式 劳动力市场的供求关系2、人口环境社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3、科技环境4、文化法律等社会因素法律因素有政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境P24(二) 内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则P25(一) 确
18、保人力资源需求的原则(二)与内外环境相适应的原则(三)与战略目标相适应的原则(四)保持适度流动性的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序P261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划的评价与修正。人力资源规划
19、的核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制P28(一)人员配置计划包括每个岗位的人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二) 人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。(三) 人员供给计划(四) 人员培训计划(五) 人力资源费用计划(六) 人力资源政策调整计划(七) 对风险进行评估并提出对策第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测P29n人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。n人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量
20、和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容P30(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动；企业人力资源增量主要是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测(四)企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用P31(一)对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础(二)对人力资源管
21、理的贡献1、是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性人力资源预测的局限人力资源预测的局限P32( (一一) )环境的不确定性环境的不确定性( (二二) )企业内部的抵制企业内部的抵制( (三三) )预测的代价高昂预测的代价高昂( (四四) )知识水平的限制知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素P321、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测
22、的步骤P33一、一、 准备阶段( (一一) ) 构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成( (二二) )预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法2、竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析( (三三) )岗位分类岗位分类( (四四) )资料采集与初步处理资料采集与初步处理1、数据的采集2、数据的初步处理人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P36二、二、 预测阶段预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人
23、员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量)；4、对预期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P37三、三、 编制人员需求计划编制人员需求计划计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公
24、式如下： 计计划划期期内内人人员员补补充充需需求求量量计计划划期期内内人人员员总总需需求求量量报报告告期期内员工总人数计划期内自然减员总人数内员工总人数计划期内自然减员总人数补充需求量主要包括两部分：补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。 人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理P381 1、惯性原来、惯性原来2 2、相关性原理、相关性原理3 3、相似性原理、相似性原理人力资源需求预测的对象指标和依据人力资源需求预测的对象指标和依据指标指标P381 1、对象
25、指标、对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标2 2、依据指标、依据指标就是影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法P40( (一一) )经验预测法经验预测法( (二二) ) 描述法描述法( (三三) )德尔菲法德尔菲法 1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见2、第二轮：简明扼要地以调查标方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织
26、统计整理3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料基础上，请专家提出最后意见及根据。该法适合对人力需求的长期趋势预测。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P41(一)转化比率法这是一种适合于短期需求预测的方法。例题(二) 人员比率法例题(三)趋势外推法又称时间序列法。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申 y=a+ b t人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P43(四)回归分析法(五)经济计量模型法(六)灰色预测模型法(七)生产模型法(八)马尔可夫分
27、析法人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P41(九)定员定额分析法1、工作定额分析法例，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计为125%，出勤率为90 % ，计算该工种每班的定员人数。2、岗位定员法某车间有一套制氧的分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度因素，规定个人需要休息宽放时间60工分，计算岗位定员人数。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法(九)定员定额分析法P46P463、设备看管定员法
28、例，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管两台，出勤率为96% ，则该工种定员人数为4、劳动效率定员法5、比例定员法(十)计算机模拟人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法A企业案例分析P47P47第四节第四节 企业人力资源企业人力资源供给预测与供求平衡供给预测与供求平衡P63一、内部供给预测必须考虑因素：企业内部人员的 自 然 流 失 、内部流动、跳槽等二、 外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好。户籍制度也影响2、企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕
29、业生复员专业军人失业人员、流动人员其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤P641、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测内部供给预测的方法内部供给预测的方法P64(一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过
30、计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： 1技能清单 技能清单(表)的设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 2管理能力清单 管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。内部供给预测的
31、方法内部供给预测的方法P65（二）管理人员接替模型书案例补案例内部供给预测的方法内部供给预测的方法P65（三）马尔可夫模型书案例企业人力资源供不应求采取措施p70p701将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘计划3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4提高企业资本技术有机构成；提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5制定聘用非全日制临时工计划，如返聘巳退休者，或聘用小时工等。 6制定聘用全日制临时工汁
32、划；企业人力资源供大于求采取措施1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并或精简某些臃肿的机构：；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休。4提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5，加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6，减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和
33、任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。组织结构的类型组织结构的概念：组织结构的概念：是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。类型类型直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制子公司和分公司子公司和分公司直线制概念：概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一； （2）责权关系明确； （3）横向联系少，内部协调容易； （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
34、缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。厂厂厂厂 长长长长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制直线制直线职能制概念：概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指
35、导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点： （1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任； （2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。 缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 最
36、适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。 厂厂厂厂 长长长长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组直线制职能制直线制职能制事业部制又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司 。事业部制的主要特点是：1、它是在总公司
37、领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 。 2、在纵向关系上，按照“集集中中决决策策，分分散散经经营营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经
38、济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。事业部制事业部制的优点是：1、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。2、有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3、各事业部可集中
39、力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点： 1、各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事事业业部部制制的的使使用用范范围围: :事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 总总总总 经经经经 理理理理 市市市市 场场场场 采采采采 购购购购人人人人 事事事事 财财财财 务务务务 甲产品部甲产品部甲
40、产品部甲产品部乙产品部乙产品部乙产品部乙产品部工程技术工程技术工程技术工程技术生生生生 产产产产 会会会会 计计计计 工程技术工程技术工程技术工程技术生生生生 产产产产 会会会会 计计计计事业部制事业部制产品产品事业部制事业部制总总 经经 理理市市 场场采采 购购人人 事事财财 务务澳洲澳洲非洲非洲工程技术工程技术生生 产产会会 计计俏俏 售售北美洲北美洲亚洲亚洲欧洲欧洲人事人事事业部制事业部制区域事业部区域事业部矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发（生产）项目小组或
41、者多项管理技术革新、改造（研究）项目小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或者参加新的项目小组。“阿波罗登月”行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。IBM公司就采用此类型 矩阵制矩阵结构的主要特点是矩阵结构的主要特点是：1、一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就
42、要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。2、组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组
43、）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。矩阵制矩阵结构的主要优点优点有：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活
44、机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 矩阵制矩阵结构的主
45、要缺点缺点有：1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。3、机构相对臃肿，用人较多。 矩阵制矩阵结构的适用范围：矩阵结构的适用范围： 根据矩阵结构的优缺点，它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的
46、科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。 一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。 职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。案例：某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商
47、品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。【分析】：很明显，应试者必须考虑到组织架构有哪几种类型、它们各自的优缺点各是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求应试者对各类型的组织架构都能掌握。 案例：该公司宜采用矩阵式的组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较
48、复杂。 岗位工作设计的改进岗位设计应当满足：岗位设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理的需要岗位分析的中心任务是：岗位分析的中心任务是：为为企企业业劳劳动动人人事事管管理理提提供供依依据据，保保证证事事（岗岗位位）得得其其人人，人人（员员工工）尽尽其才其才，人事相宜人事相宜改进岗位工作设计的内容1 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务（1）工作扩大化。横向扩大将属于分工很细的作业单位合并，几个人共同负责几道工序纵向扩大将经营管
49、理人员的部分职能转由生产者承担。（2）工作丰富化在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感。工作丰富化应当考虑5个主要因素：任务的多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。 工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内心、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位工作变得更加丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。改进岗位工作设计的内容2 2、工作满负荷、工作满负荷3 3、劳动环境的优化、劳动环境的优化岗位设置的基本原则p15p15某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务
50、决定的，“因事设岗”是岗位设置的基本原则具体设置岗位还应注意考虑以下原则;1、最低数量原则2、有效配合原则3、发挥积极效应原则4、经济、科学、合理、系统化原则人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为： 1企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面
51、的制度和规范 2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，主要针对集体而非个人3、技术规范。它是涉及技术标准、技术规程的规定4业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定5个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为制定人力资源管理制度的基本要求1、从实际出发2、根据需要制定3、建立在法律和社会道德规范基础上4、系统和配套5、合情合理6、先进性制度化管理的实质、特征制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学
52、合理的理性权威实行管理制度化管理的主要特征如下：(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)按照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质，能力等要求， (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处；于拥有权力的地位(5)管理人员在实施管理时有三个特点点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力
53、；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会他应忠于职守，而不是忠于某个人。制定具体人力资源管理制度的程序1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵循的基本原则4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明5、详细规定本项人力资源管理活动的类型、层次和期限。制定具体人力资源管理制度的程序6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出详细的规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源计划的制定人力资源计划的制定
