高效益的管理者ppt课件

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1、高效益的管理者n n导言：n n1、管理他人普性：经过管理他人获得效益n n2、自我管理：经过管理本人获得效益n n3、管理任务在很大程度上依赖于管理者的行为典范n n4、自我管理是有品德的表现n n5、有效益的管理者就是管理本人。n n6、为什么要强调有效益的管理者？n n7、效率与效益的关系如何让他的任务有效益一、效率不等于效益 1、管理者是脑力劳动者 2、管理者的任务取决于效益，取决于他在 任务中能否有所成就 3、管理者是一些特殊的“消费要素二、怎样才是合格的管理者 对合格的管理者，既不能以数量来衡量，也不能以投入多少来判别。鉴别管理者成果应看其成果，而不是看他有多忙碌。三、阻止他产生效

2、益的要素 1、没有本人的时间时间匪徒 2、管理者往往被迫按照老一套方法任务，除非他们敢于 采取行动改动周围的一切。为什么？三个缘由： 在很多企业提拔的干部都是一些专业技术能手，也就 是他们提拔的这些干部他们在某一个专业做的是非常 出色的。但并不是一个管理专家。例： 很多管理者抱着昨天胜利的阅历不放。 传统观念的束缚。提示：企业是一个变化的、动态的实体四、关注外部才干产生效益 1、研讨现状是研讨不出未来的。我们必需思索未 来，我们必需向未来接近才干发明出优秀的企 业。 2、就组织内部的问题进展管理，那是处理问题， 是不能够开展的。 3、想从内部对这一环境进展有效控制是很困难 的，一切的利润都是从

3、内外两方面共同作用产 生的效果。时间管理只需他在管理任务中担任角色，就会用到只需他在管理任务中担任角色，就会用到 大量的资源、大量的资源、人力、金钱、物质等人力、金钱、物质等但是有一种资源是大家共有的，那就是时间但是有一种资源是大家共有的，那就是时间时间管理的困难，既来自企业本身，也来自外部时间管理的困难，既来自企业本身，也来自外部时间管理关系到办事情的才干，效率和效果时间管理关系到办事情的才干，效率和效果时间管理可以调理任务给人们带来的压力，添加人们的知时间管理可以调理任务给人们带来的压力，添加人们的知名度。使他与众不同，技压群芳，同天才和强者一样，在名度。使他与众不同，技压群芳，同天才和强

4、者一样，在事业上获得宏大的胜利事业上获得宏大的胜利时间管理可以了解为本人管理，这需求戒律时间管理可以了解为本人管理，这需求戒律做好时间管理有两个根本要点，那就是如何方案时间以及做好时间管理有两个根本要点，那就是如何方案时间以及怎样为要做的事提供方法怎样为要做的事提供方法五、优秀的管理者知道，时间是个限制要素。任何流程的输出量都会遭到最紧抽资源的制经约，而在我们称之为出成就的这条流程里，制约要素就是时间。 1、方案难以实现的缘由就是由于我们没有一个良 好的时间管理将断断续续的时间聚集成大块的，可以继续的时间单元良好的时间管理对人、组织都是有益处的六、时间的特征 1、时间是有限的：他每天只能有24

5、小时 2、时间只能一次性运用：他无法将它掰开或洗一洗再用 3、时间只能节约，而无法购买：这是有钱人最遗憾的一种景象 4、时间是不可租赁的：没有人能将它转借，否那么一定成为最热的行业 5、时间是不能存储的：不论他珍不珍惜，他每天都用掉了86400秒 6、时间是不能改换的：10年后的那一天他只能在10年后才用得到七、浪费时间的几种景象 1、缺乏制度或远见卓识 2、机构臃肿，人 于事 3、机构加能不健全 4、信息功能不健全反响系统 5、不知道授权管理八、时间管理的误区 1、把难事推到后面做 2、推迟不喜欢做的事 3、依从时间匪徒方法：1要回绝他们 2推迟他 3接受他们，但限制时间 4、对付干扰九、时

6、间管理的第一步整理时间 1、记录实践运用时间的情况 1记录实践运用时间的情况 2对时间进展有效的管理 2、排除浪费时间没有效果的任务 3、让他人替代并不影响效果的任务 4、最普通的浪费是他可以控制的十、十、时间时间管理的第二步管理的第二步安排安排时间时间 1 1、制定明晰的方案，取用、制定明晰的方案，取用CEADCEAD的系的系统统，即，即 1 1列出活列出活动动 2 2估估计时间计时间 3 3留有余地留有余地 4 4决决议优议优先程度先程度 2 2、将任、将任务务分分类处类处置。如置。如 优优先思索的事情先思索的事情 重要的事情重要的事情 目前要做的目前要做的事情事情 需求需求补补充更多信息

7、的事情充更多信息的事情 阅读阅读 3 3、花、花时间时间管理管理时间时间 4 4、调查调查任任务务方法方法 5 5、对对重要的事情要有自信心重要的事情要有自信心十一、时间管理第三步发明时间环境 1、有效地运用日记 2、清理办公桌 3、不要朝三暮四 4、保证任务质量 5、决议时间的性质 十二、加强对时间的控制力 1、给本人定一个完成任务的时间限制 2、随身预备一支笔、一本记录本，把一天所发 生的任何事情记录下来，包括起止时间 3、本方法每次最少坚持一个规范周 4、本方法每年进展一至两周十三、分析时间安排 时间是紧缺的资源，假设不得时间管理好，要想管理为其他别的事情那只是空谈。同时，分析本人的时间

8、安排是可取的，它也是系统分析任务，鉴别出哪些才是最重要任务的一种方法。奉献管理十四、把任务重点集中在奉献上 这是提高任务效率的关键。这种任务效率表如今：一是表如今本人的任务上；二是表如今与其他人的关系上；三是对会议及报答等管理手段的运用上。十五、管理者的承诺 管理者必需承诺“我可以做哪些奉献。否那么，他在任务中就不会有远大的目的，甚至还能够准目的搞错，而且容易对“奉献一词做出狭义的了解。十六、“奉献的三种含义 “奉献一词在不同的场一切不同的含义。企业的要求是：直接成果；树立新的价值观及对这此些价值观的重新确认；培育和开发明天所需求的人才。十七、直接成果 直接成果就是利润。企业的生存需求直接成果

9、，假设管理者不清楚什么是直接成果，那就没有什么“奉献可谈了。十八、树立和确认新的价值观十九、培育和开发管理人才二十、建立正确的人际关系二十、建立正确的人际关系 1 1、相互沟通是管理任务的一项中心义务。真正胜、相互沟通是管理任务的一项中心义务。真正胜利的相互沟通是必需从下属的角度出发：我能为利的相互沟通是必需从下属的角度出发：我能为他做什么？他做什么？ 2 2、共同协作、共同协作 强调奉献有助于横向的沟通，因此，就使横向的强调奉献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为能够。机构的任务实践上是由一群协作配合成为能够。机构的任务实践上是由一群不同知识背景和阅历各异的人共同配合完成，他不同知

10、识背景和阅历各异的人共同配合完成，他们根据义务的需求走到一同，这对今天某些组织们根据义务的需求走到一同，这对今天某些组织构造是王码电脑公司软件中心种反叛。构造是王码电脑公司软件中心种反叛。 二十二、正确的人际关系 自我提高n n二十三、正确的人际关系n n 培育他人二十四、要开讲究效率的会议 1、他的会议确实必要吗？ 2、不要让定期会议永无休止 3、确保会议日程 4、确保会议规那么优势管理二十五、上司的优势 二十六、下属之优势 卓有效果的管理者懂得如何充分发扬人的一切优势，发扬优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成义务。 使上司的优势得到充分发扬，也是下属任务有奉献的表现。在上司

11、的优势上下功夫，协助他做好任务，协助他提高任务效率，实践上也是提高了本人的任务效率。 1 1、确定正确的职位、确定正确的职位 2 2、确定适当的职位幅度、确定适当的职位幅度 3 3、发扬下属的优势看人之长、发扬下属的优势看人之长 4 4、寄忍下属的短处、寄忍下属的短处 有效益的管理者选拔人才有四条规那么可以遵照：有效益的管理者选拔人才有四条规那么可以遵照： 一、确定合理的职位一、确定合理的职位 二、确定合理的职责幅度二、确定合理的职责幅度 三、必需用人所长三、必需用人所长n n二十七、本人之优势n n 研讨本人的优点和优势，充分发扬本人的优点和优势，是一切优秀管理者的特点。我能干什么？我适宜干

12、什么？有所为有所不为。n n n n二十八、管理者的义务不是去改动人n n 管理者的义务就是要让个人的职能才智，安康体魄以及业务灵感能得到充分的发扬，从而使公司的总体效率得到成倍的培长。顺序管理n n二十九、最忙的人很难有奉献n n 1、低估了做每件事需求的时间n n 2、喜欢进度，欲速那么不达n n 3、总想一次做几件事，结果一件也不胜利 n n三十、重要的事情先做三十、重要的事情先做n n 决议什么是重要的，什么不是重要的，最最决议什么是重要的，什么不是重要的，最最重要的不是明晰的分析，而是必需拿出应有的勇重要的不是明晰的分析，而是必需拿出应有的勇气，敢于将决策转化为行动。气，敢于将决策转

13、化为行动。n n 假设不是由管理者做决断，而是根据环境压力假设不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决议任务的先后顺序的话，我们可以这么预言：来决议任务的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的任务一定会被牺牲掉。重要的任务一定会被牺牲掉。 n n 一件被搁置起来的事，实践上就等于是被放弃了。一件被搁置起来的事，实践上就等于是被放弃了。 n n三十一、例：下面几条可以帮您决策n n 1、要看未来，不要看过去 n n 2、注重时机，不只看存在的问题n n 3、选择本人的方向n n 4、要有理念，不能图平安与方便n n三十二、一次只做一件任务一心不能二用n n 一次做好一件任务，恰是加快任务速度的最

14、正确方法。管理者越是擅长集中时间、精神和各种其他资源，那么它就越能守成各种各样的义务。n n三十三、为未来任务n n 把今天的资源投入到发明未来中去。没有奉献的管理者，他们不停的破费时间、精神、智慧为曾经过去的一些行动和决策做修补任务，却不思索对未来的作用。决策管理n n三十四、管理者决策的四种错误三十四、管理者决策的四种错误n n 1 1、判别错误、判别错误n n 2 2、新事情当成老事情、新事情当成老事情n n 3 3、把根本性问题似是而非处理、把根本性问题似是而非处理n n 4 4、对问题下定义不够全面、对问题下定义不够全面n n 1 1判别错误判别错误n n 2 2第二类经常发生的错误

15、便是把一件新事情当作老第二类经常发生的错误便是把一件新事情当作老问题来处置，企图用老规那么来处理新问题问题来处置，企图用老规那么来处理新问题n n 3 3第三种常见的错误就是对某些根本性的问题做似第三种常见的错误就是对某些根本性的问题做似是而非的解释是而非的解释n n 4 4最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面n n三十五、正确决策的五个特征n n 1、问题界定明确n n 2、确定处理问题要满足的界限n n 3、反复琢磨什么是对的n n 4、让决策变成行动n n 5、验证决策的正确性和有效性三十六、有效的决策普通性原那么 任何事情吸补管理者留意的只是

16、事情的外表景象，职能的管理者所要寻觅的恰恰是景象背后的本质问题。与众不同那么预示某的替在问题的初次表现。n n三十七、例：普通性原那么的含义n n 普通性原那么提示了管理者的根本决策思想。胜利的方法就是处理问题时要在最高理念程度上寻求处理方法。n n三十八、有效的决策明确性原那么n n 决策必需满足一些界限条件，才干实现某预定的目的。界限条件越清楚和明确，决策有效的能够性就越大，实现某预定目的的时机就越多。n n三十九、例：决策的界限条件举例n n 1、决策要到达什么目的？n n 2、目的的最低限制是什么？n n 3、实现目的必需具备哪些条件？n n四十、有效的决策是非性原那么n n 思索到最

17、终难免需求做些妥协，管理者在决策时必需先从是非规范出发，千万不能一开场就搞凑合，更不能以人来论是非。n n假设管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协，什么是错误的妥协，到头来很能够会做出错误的妥协。n n四十一、例：妥协的两种性质n n 1、半块面包总比没有面包好n n 2、与其要回半个死孩子，还不如将孩 n n 子送给对方好n n 决策者假设由于害怕他人反对，将会删去最重要的内容，从而使本人的决策失去了效益，失去了正确性。n n四十二、有效的决策行动性原那么n n 要保证将决策转化为行动，从一开场就要将承诺和义务都包括在决策中，否那么，决策将失去意义。

18、n n 只需当贯彻落实决策的详细措施变成了某个人的详细任务和责任时，做决策才显得有真正的意义。n n n n四十三、例：决策如何转化为行动n n 1、决策必需让谁知道？n n 2、必需采取什么行动来落实？n n 3、有谁来采取这一行动？n n 4、这个行动应包含哪些内容，以便让执行决策的人有所遵照？n n四十四、有效的决策反响性原那么n n 必需将反响信息充分思索进决策中去，以便能根据实践情况不断确实定决策的预期目的能否适宜，必要时给予修正。n n四十五、例：反响性原那么步骤n n 反响性原那么是检验决策正确与否的关键。反响是途径很多，但最正确的途径是亲身下去看看，这不是独一的，但是最正确的。