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1、第十章 激励1.掌握动机与激励的概念及关系2.把握激励模式3.掌握和灵活运用各种激励理论4.学会一些常用的激励方法与技巧锻炼激励能力与监督能力观看视频卓越管理者的辅导与激励技巧，学习实用的激励实务。知识目标知识目标技能目标技能目标知识拓展知识拓展本章内容结构激励激励第一节动机与激励第三节激励方法与技巧第二节激励理论p 激励的内涵p 激励在管理中的作用p 激励的特点p 激励要素p 激励的过程模式p 外在性激励与内在性激励 激励的原则 激励的方法u 内容型激励理论u 过程型激励理论u 行为改造型激励理论第一节 动机与激励动机个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿意，因这种努力又能满足个体的某些需要
2、。激励就是解决个体在实现目标过程中努力的强度、方向与持续期的过程。从管理的角度而言，激励就是主体运用某些手段或方式引导并促进工作群体或个人产生有利于实现组织目标的行为过程激励的目的是调动组织成员的工作积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。动机与激励的内涵动机与激励的内涵激励的作用吸引优秀的人才吸引优秀的人才到企业来到企业来开发员工的潜在开发员工的潜在能力，促进在职能力，促进在职员工充分的发挥员工充分的发挥其才能和智慧其才能和智慧造就良性的竞争造就良性的竞争环境，留住优秀环境，留住优秀人才人才激励的特点内在驱动性：内在驱动性：通过驱动被管理者的内在动机或其个人需求而达到激励的目
3、的激励的特点激励的特点自觉自愿性：自觉自愿性：激励的过程不带有强制性激励要素 激励要素激励要素激励要素激励要素激励要素激励要素Description of the contents1. 需要2. 动机3. 行为4. 三者关系*动机是指在自我调节的作用下，个体使自身的内在要求（如需要、驱力等）与行为的外在诱因（目标、奖赏等）相协调，从而形成激发，维持行为的内在动力。在这个定义中，包括了三个方面的要素：动机的内在起因、外在诱因、自我调节作用。需要来源生理需要心理需要外部诱因需要分类按需要产生的根源分从需要的对象划分动机模式五、激励的过程模式五、激励的过程模式 六、外在性激励与内在性激励工作过程激励
4、工作过程激励外在性激励外在性激励外在性激励外在性激励内在性激励内在性激励内在性激励内在性激励工作结果激励工作结果激励BeforeBeforeBeforeBeforeAfterAfterAfterAfter物质性激励物质性激励精神激励精神激励外在性激励与内在性激励的比较项目满足需要的源泉满足需要的类型作用时间所需成本工作对受激励者的意义外在性激励组织奖酬物质需要易消失高工具性社会情感需要较持久低内在性激励工作过程及结果个人及社会情感需要较持久低激励性第二节第二节 激励理论激励理论激励理论激励理论内容理论行为改造理论过程理论 内容理论内容理论马斯诺的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克利兰的成就需
5、要理论麦格雷戈的X、Y理论 行为改造理论行为改造理论强化理论归因理论挫折理论 过程理论过程理论亚当斯的公平理论弗鲁姆的期望理论目标设定理论综合激励理论内容理论马斯诺需要层次理论需要层次与管理需要层次需要层次激励目标激励目标管理策略管理策略生理需要工资、健康工作环境、各种福利待遇奖金、保健医疗、工作时间、住房福利安全需要职业保障、事故防止雇佣保障、退休金制度、意外保险制度爱与归属需要良好人际关系、团体接纳、组织认同团体活动、教育培训制度尊重需要地位名次、权力责任、与他人工资对比人事考核制度、晋升制度自我实现需要有个体发展的组织与环境、有挑战性工作决策参与制度、研究发展计划基本观点与评价n基本观点
6、n需要层次从低到高，逐级递升，但次序不完全固定；n某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力；n五种需要可以分为高低两级；同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。n一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。n评价n马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。n马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。n马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式的，是一个需要满足后再追求下一个需要
7、。应用n根据组织和社会的实际情况，了解员工的需要，明确员工已经满足的需要和未满足的需要，利用未满足的需要采取激励措施实施激励；n明确员工需要的多元化并找到主导需要，利用主导需要实施激励。n注意社会需要的动态发展性。内容理论赫兹伯格的赫兹伯格的双因素理论保健因素保健因素防止员工产生不满情绪工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系双因素双因素激励因素激励因素激励员工的工作热情工作本身赏识提升成长的可能性责任成就观点与评价n观点n激励员工的过程分为两个阶段。首先，管理者必须保证保健因素是充足的，如报酬和工作保障必须是适当的、工作条件应当是安全的等。改善因素只能起到安抚员工的作用，带来的是“没有
8、不满意”，而未能起到激励的作用。因此，管理者必须进入下一阶段让员工有机会体验激因素，如成就与认可，这样会增加员工的工作满意感。n评价n双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内
9、在激励的重要性越来越明显。应用n分清楚保健因素和激励因素n使保健因素达到一定的水平以消除员工的不满情绪n利用激励因素对员工进行激励n防止激励因素向保健因素转化内容理论麦克利兰的成就需要理论n麦克利兰素质图（冰山模型）成就需要理论的观点n美国管理学家大卫麦克利兰提出。n人的需要不都是与生俱来的，有些需要是靠后天通过生活经验学习获得的。n成就需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。n依附需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。n权力需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。成就需要理论的评价n贡献n不足理解与运用内容理论
10、内容理论麦格雷戈的X理论和Y理论nX理论n员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；n以自我为中心，漠视组织要求；n员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；n不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。nY理论n员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；n员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；n一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；n绝大多数人都具备做出正确决策的能力。X、Y、Z理论强势管理假设人是：逃避责任厌恶工作不愿思考参与管理综合管理Z Z理理理理论论Y Y理理理理论论X X理理理理论论假设人是：接受任务喜欢挑战富有潜
11、力假设人是：物质+精神惩罚+奖励制度+人性+=X、Y、Z理论强势管理假设人是：逃避责任厌恶工作不愿思考参与管理综合管理Z Z理理理理论论Y Y理理理理论论X X理理理理论论假设人是：接受任务喜欢挑战富有潜力假设人是：物质+精神惩罚+奖励制度+人性+=X、Y、Z理论强势管理假设人是：逃避责任厌恶工作不愿思考参与管理综合管理Z Z理理理理论论Y Y理理理理论论X X理理理理论论假设人是：接受任务喜欢挑战富有潜力假设人是：物质+精神惩罚+奖励制度+人性+=激励的过程理论n过程型激励理论研究的是为什么人们选择特定的行为方式来满足需要，以及在实现目标之后如何评估自己的需要。侧重从组织目标与个人目标相关联
12、的角度，研究从动机到采取行动的心理过程中的激励因素。 n公平理论n期望理论n目标设定理论n综合理论过程理论过程理论公平理论公平理论n美国心理学家亚当斯1965年提出。又称为社会比较理论。n员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。n当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，即一个人不仅关心自己的收入和支出，而且还关心自己的收入/支出与他人的收入/支出的关系。每个人都会把自己的收入/支出与他人的收入/支出进行横向比较，也会把自己现在的收入
13、/支出与历史的收入/支出进行纵向比较，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。横向比较纵向比较评价与应用n评价n公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，在实际运用中很难把握。主要是因为公平是一种心理现象，它是通过比较来判断的，因而是一种个人主观感受。而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。n启示n首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。管理者应考虑员工进行公平性比较时，“他人”的报酬状况。n其次，激励政策时应力求公平合理，执行过程公开化，以确保激励的客观公平。n再次，帮助员工树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不
14、要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。n最后，在组织中塑造具有奉献精神的文化，充分发挥公平理论的积极作用。过程理论弗鲁姆的期望理论n美国心理学家V弗鲁姆20世纪60年代中期提出。n基本观点n人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。n期望公式n激励力=目标效价期望值（MVE）n效价，指目标对于满足个人需要的价值n期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小期望模式n个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要（效价）n努力和绩效的关系n绩效和奖励关系n奖励和个人需要关系n激励行为的发生需要三个条件n首先，
15、努力和绩效关系必须大于0，即个体必须相信通过努力可以实现高绩效。n其次，绩效和奖励关系也必须大于0，即个体必须相信高绩效可以带来奖励。n最后，奖励的总效价必须大于0，即有些奖励具有负的效价，但其他奖励的效价可以抵消。评价与应用n评价n期望理论超越了内容型激励理论，它以一种权变的观点来解释激励机制，人们未满足的需要并不能保证人们工作的积极性，人们在采取行动的时候会对能力和环境进行一个综合的分析，突出了个体的主观能动性。期望理论对于有效调动人的积极性，做好管理工作具有一定的启示和借鉴意义。n应用n 组织目标的设定应难度适宜；n奖励应能很好地满足员工的个人需要；n激励手段应多样化；n员工的工作结果是
16、可衡量的；n 管理者应通过广泛沟通来影响员工的主观感受，从而提高目标的激励性。过程理论目标设定理论n目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。n建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；n建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。目标设定模型意义和价值n第一，目标是一种外在的可以观察并且可以测量的标准，管理者可以直接设置、调整和控制目标，作为激励员工的重要手段和技术。n第二，管理者在为员工设置目标的过程中，首先应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取各种形式的
17、激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。n第三，积极做好目标的反馈。信息的反馈可以增强员工实现目标的积极性，并且使员工及时发现问题，调整方向，从而更好地实现目标。n第四，促进目标管理的实现。目标设置理论为管理中采用的目标管理技术提供了心理学的理论依据，促进了目标管理的实现。 过程理论过程理论综合激励理论综合激励理论 个人努力能力个人目标组织奖酬工作绩效主导需要任务难度行为强化目标引导绩效评估系统公平性比较奖酬标准个人满足高成就需要波特和劳勒激励模式的要点n1个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力将导致这种奖励的可能性的影响；n2个人实际能达到的绩效不仅仅
18、取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；n3工作绩效又导致内在奖励和外在奖励。个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；n4个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；n5个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意而会导致努力程度的降低甚至离职。行为改造理论n行为改造激励理论是指人的行为是作用于一定环境，企业外部环境对人的行为有着重要的影响，激励的目的是为了改造和修正人的行为方式。关于这一问题的探讨，不同的心理学派提出了不同的理论，从而
19、出现了有以人本主义为基础的归因理论，有以行为主义为基础的强化理论，也有两者结合的挫折理论等。 行为改造理论斯金纳的强化理论n强化理论美国心理学家斯金纳提出。n主要内容：人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，就会减弱甚至消失。强化的类型强化类型强化类型强化类型强化类型零强化零强化零强化零强化正强化正强化正强化正强化负强化负强化负强化负强化正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而来加强这种行为，以达到调动积极性的目的。负强化，又称消极强化。它是指取消或回避不希望的结果的行为强化行为。既不进行正强化，也不进行负强化。应用应以正强化方式为主采用负强化（尤
20、其是惩罚）手段要慎重注意强化的时效性因人制宜，采用不同的强化方式利用信息反馈增强强化的效果行为改造理论归因理论n归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。在管理过程中，管理者可以利用归因理论来改变人的认识，达到改变人的行为的激励作用。对人的心理活动的归因，人的心理活动的产生应归结为什么原因对人的行为的归因，即根据人的行为和外部表现对其心理活动进行推论，这是归因理论的主要内容对人们未来行为的预测，根据人的过去和现在的行为表现来预测其在以后有关情境中将会产生什么样的行为研究研究内容内容1 12 2 3 3海德的动
21、机归因理论n海德将个人行为产生的原因分为内部和外部两大类。n内部原因时指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、需求、能力、努力等；n外部原因指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人影响等。n归因的“共变原则”n如果在许多情况下，一个原因总是与一个结果相联系，而且没有这个原因时该结果不发生，则可将该结果归因于这个原因。凯利的三维归因理论三维归因三维归因行为的原因归因判断三个参照标准 行为的原因行为的原因u归因于从事该行为的行动者u归因于行动者的对手 u归因于行为产生的环境 归因判断归因判断p行为者和行为是高一贯性、高一致
22、性和高特殊性，归于行为对象；p行为者的行为是高一贯性、低一致性和低特殊性，则可归于行为者本身；p行为者的行为是低一贯性、低一致性和高特殊性，则可归于环境。 三个参照标准三个参照标准l一是一致性l二是一贯性l三是特殊性韦纳的成败归因理论n一个人的成败可归因于四个方面的因素：能力、努力、任务难度和机遇。按照各因素的性质，又分别纳入以下三个向度之内： n1控制点：指当事人自认影响其成败因素的来源，是以个人条件(内控)，抑或来自外在环境(外控)。能力、努力属于内控因素，而任务难度和机遇属于外控因素。 n2稳定性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否稳定，是否在类似情境下具有一致性。能力与工作难度
23、两项是比较稳定的。努力和机遇则为不稳定者。 n3可控性：指当事人自认影响其成败的因素，在性质上是否能由个人意愿所决定。只有努力一项是可以凭个人意愿控制的，其他各项均属不可控因素。归因n成功n如果把成功归因于内控因素（努力、能力），会使人感到满意和自豪；n如果把成功归因于外控因素（任务容易、机遇好），则会使人感到幸运和产生感激的心情。n如果把成功归因于稳定因素（能力强、任务容易），会使人增强今后成功的信心；n把成功归因于可控制因素（努力），会促使人更加努力；n把成功归因于不稳定且不可控制的因素（机遇好），则会使人产生侥幸心理，对提高积极性没有多大作用。n失败n如果把失败归因于内控因素（努力不够、
24、能力差），会使人感到内疚和无能为力；n把失败归于外控因素（任务困难、机遇不好），则会使人气愤和产生敌意。n如果把失败归因于稳定因素（能力差、任务困难），会使人降低以后工作的积极性；n把失败归因于不稳定因素（努力不够、机遇不好），则会使人减少失败带来的挫折感，提高以后工作的积极性。行为改造理论挫折理论n挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。n挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。n动机
25、受到阻碍或干扰的四种情况：n（1）虽然受到干扰，但主观和客观条件仍可使其达到目标；n（2）受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差；n（3）由于两种并存的动机发生冲突，暂时放弃一种动机，而优先满足另一种动机，即修正目标；n（4）由于主观因素和客观条件影响很大，动机的结局完全受阻，个体无法达到目标。挫折产生的原因n引起挫折的原因可概括为两大类：主观原因和客观原因。n（1）主观原因主要是个人因素，如身体素质不佳、个人能力有限、认识事物有偏差、性格缺陷、个人动机冲突等；n（2）客观原因主要是社会因素，如企业组织管理方式引起的冲突、人际关系不协调、工作条件不良、工作安排不当等。人是否受到挫折与
26、许多随机因素有关，也因人而异。n归根结底，挫折的形成是由于人的认知与外界刺激因素相互作用失调所致。挫折的影响n挫折对人的影响具有两面性n一方面，挫折可增加个体的心理承受能力，使人猛醒，汲取教训，改变目标或策略，从逆境中重新奋起；n另一方面，挫折也可使人们处于不良的心理状态中，出现负向情绪反应，并采取消极的防卫方式来对付挫折情境，从而导致不安全的行为反应，n如不安、焦虑、愤怒、攻击、幻想、偏执等。n人受挫折后可产生一些远期影响，n如丧失自尊心、自信心，自暴自弃，精神颓废，一蹶不振等。挫折的应对措施n（1）帮助职工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标；n（2）改变受挫折职工对挫折情境
27、的认识和估价，以减轻挫折感；n（3）通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；n（4）改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素；n（5）开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。第三节 激励方法与技巧原则原则原则 正强化和负强化正强化和负强化相结合相结合 公平、及时原则公平、及时原则 内在与外在相结合 激励与竞争相结合 因人而异原则 目标一致原则 物质与精神同步激励的方法与实务n目标激励n物质激励n情感激励n行为激励n信任激励n竞争激励n反激励n榜样激励n奖励激
28、励n团队激励n心智激励n当代若干激励实务n1、绩效工资n2、分红n3、员工持股计划n4、总奖金n5、知识工资n6、灵活的工作日程n一、激励的一般形式n工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。n二、当代若干激励实务n1、绩效工资n2、分红n3、员工持股计划n4、总奖金n5、知识工资n6、灵活的工作日程激励技巧n一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情n工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用n工作的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。 清顾嗣n二、正确评价
29、工作，合理给予报酬，形成良性循环n赏：合理。公平理论n罚：合情。火炉原则n一个企业的处罚制度就好比是一座火炉，如果员工碰到了它就要被烫手，就得受罚。但火炉的存在却并不是要使员工被烫，而是使员工得以聚集取暖，感受温暖，获得热量。 A.预先警告; B.即时处理;C.相同后果; D.普适执行。n一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;n每个人碰上它会被烧伤;n烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如此;n惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。n三、掌握批评武器，化消极为积极n明确批评目的n了解错误的事实n注意批评方法n对事不对人n适当用语n适当场合n适当时间n注意批评效果n四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神n思想政治工作n自我激励机制n激励的目的是达到不激励管理实训
