岗位分析流程及编写

《岗位分析流程及编写》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位分析流程及编写（95页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、要素工作活动中不便再继续分解的最小单位任务工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合职责由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合职权赋予完成特定任务所需要的权力岗位一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称职位工作工作是同类岗位的总称岗位分析相关术语相互关系 岗位分析 -人力资源管理的基础拟解决的几个核心问题l岗位分析的结果是什么？岗位分析的结果是什么？l岗位分析结果的区别与联系？岗位分析结果的区别与联系？本节主要内容：l1、岗位分析含义？l2、为什么要进行岗位分析？ 什么时候企业需要进行岗位分析？l3、岗位分析结果是什么、岗位分析结果是什么?l4、岗位分析的内容有哪

2、些？l5、为什么说岗位分析是人力资源管理的基础？岗位分析课程的主要内容l1、岗位分析的概述、岗位分析的概述l2、岗位分析结果、岗位分析结果l3、岗位分析方法及优缺点、岗位分析方法及优缺点l4、岗位分析流程、岗位分析流程l3、岗位分析为什么又称为工作分析或职务分析，两者是否有区别？本节基本框架l岗位分析的含义l岗位分析时机选择l岗位分析的目的l岗位分析的内容及作用l岗位分析的程序引例清扫工作该由谁来做？清扫工作该由谁来做？l一家开发与生产电子产品的企业。公司设有一家开发与生产电子产品的企业。公司设有财务、人力、营销和生产四个职能部门，其财务、人力、营销和生产四个职能部门，其中李静主管生产部，处于

3、中心位置。为此她中李静主管生产部，处于中心位置。为此她很有成就感。可是最近很有成就感。可是最近, ,组装车间出了一件组装车间出了一件小事却让他大为烦心。小事却让他大为烦心。引例清扫工作该由谁来做？清扫工作该由谁来做？l事情的经过是：一名包装工不小心将大量的液体洒事情的经过是：一名包装工不小心将大量的液体洒在操作台及周围的地板上，这时，正在一旁的包装在操作台及周围的地板上，这时，正在一旁的包装组长见状立即要求他将其打扫干净。组长见状立即要求他将其打扫干净。l不料这名工人却一口回绝：不料这名工人却一口回绝：“我的职责是包装产品，我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作，而且我的工作职您应该

4、让勤杂工处理这样的工作，而且我的工作职责中也没有打扫卫生。责中也没有打扫卫生。”组长只有去找勤杂工，而组长只有去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工按规定要在工人下班后勤杂工不在。因为，勤杂工按规定要在工人下班后才开始上岗清理车间。于是，组长只好自己动手，才开始上岗清理车间。于是，组长只好自己动手，将地板打扫干净。将地板打扫干净。l后来，包装组长请求车间主任处分这各包装工，不后来，包装组长请求车间主任处分这各包装工，不料却到包装工以料却到包装工以“不是本职工作，何去何从招罪？不是本职工作，何去何从招罪？”的抵制。包装组长见状更是窝火：的抵制。包装组长见状更是窝火：“难到我就该难到我就该什么都负

5、责？我的职责中也没要求我做清扫工作？什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作？l对此，李静只好向人力资源部经理求助。两人随即对此，李静只好向人力资源部经理求助。两人随即对公司制定包装工、包装组长和勤杂工的岗位说明对公司制定包装工、包装组长和勤杂工的岗位说明书进行了审视。书进行了审视。l包装工的岗位说明书包装工的岗位说明书规定：包装工以产品包规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。周围设备处于可操作状态。l勤杂工的岗位说明书勤杂工的岗位说明书规定：勤杂工负责打扫规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁

6、有序。车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。包装组长的岗位说明书则规定：包装组第负包装组长的岗位说明书则规定：包装组第负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。作关系。l那么，到底谁来负责这种清扫工作呢？那么，到底谁来负责这种清扫工作呢？案例启示l这则案例表明，问题的关键就在于：各岗位工作职责界定不清，以至于出现责任推诿现象。实际上，对于这类事情和问题，绝大多数企业都遇到过。可如何改变这现状呢？我们说，重要的途径就是要进行岗位分析。 岗位分析的概念l 岗位分析通常又称为工作分析和职务分析，它是指通过一系列科学的方法，确定或者明确各岗位的工作内容、主

7、要职责；并确定完并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。的过程。岗位分析的目的l 岗位分析的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作，其主要解决的是岗位的职责是什么，权限是什么；第二，明确这些岗位对员工什么具体的任职要求；确定工作的任务是什么确定工作的任务是什么确定应该用哪一类人来确定应该用哪一类人来承担这一工作承担这一工作与岗位及岗位分析相关术语相互关系l1、要素l 它是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。l如秘书接听电话前拿起电话是一个要素，司机开车

8、前插入钥匙也是一个要素。与岗位及岗位分析相关术语相互关系l2、任务l任务中指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人所从事的事情作具体的描述。任务是工作分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。l如复印文件，为了达到最终的目的，复印员必须从事以下具体行动要素：启动复印机；将复印纸放入复印机内；将复印的文件放好；按动按钮进行复印。也就是说，复印文件这一任务，是上述四项要素直接组成的一个集合。与岗位及岗位分析相关术语相互关系l3、岗位l岗位是一个人完成的一项或多项相关任务而组成的集合，又称职位。与岗位及岗位分析相关术语相互关系l4、工作（工作族）l 工作是同类岗位的总称。l在

9、企业中，通常把所需知识技能及所需工具类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成同一工作、多个岗位的情况。与岗位及岗位分析相关术语相互关系l5、职责l职责是由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。l如：人力资源部经理的必须承担的企业的培训管理职责，这项职责具体体现在3个方面：（1）组织制订公司的各类岗位人员的培训计划并具体实施；（2）根据企业发展要求，针对各类岗位员工设计培训方案并具体实施；（3）及时对培训效果进行评估，达到提高员工素质、增强公司发展动力的目的。 与岗位及岗位分析相关术语相互关系l6、职权是指赋予完成特定任务所需要的权力。l特定的职责赋予特定的职权，甚至于特定的职

10、责等同于特定的职权。与岗位及岗位分析相关术语相互关系l举例:相关术语之间关系基本术语之间相互关系工作工作岗位岗位任务任务要素要素职责职责职权职权称谓多样化的原因：l职务分析l岗位分析l工作分析为什么要进行工作分析为什么要进行工作分析为什么要进行工作分析为什么要进行工作分析工作中常常出现的问题：工作中常常出现的问题：1 1、分工不当，因人设岗、分工不当，因人设岗2 2、过多突发事件、过多突发事件3 3、职责重叠、职责重叠4 4、忽略重要职能、忽略重要职能5 5、缺乏评价标准、缺乏评价标准6 6、职责不清、职责不清出出现现这这些些问问题题造造成成的的后后果果：效效率率低低，员员工工缺乏积极性，组织

11、目标无法实现。缺乏积极性，组织目标无法实现。后果？后果？后果？后果？岗位分析时机选择l一般来说，当一些因素牵涉到工作职责和任职要求的改变时，都需要进行职务分析。企业在下述几种情况下要进行职务分析：定期的岗位分析时当企业新成立时当工作出现混乱时当企业进行变革时岗位分析时机选择l（1）企业新成立时l 企业新成立，很多职位还是空缺的，进行岗位分析的首要好处就是可以明确企业所需要的什么样的人才，对他们的素质要求以及职位的责任，为招聘、甄选取提供依据，再者可以为新员工的工作提供规范。岗位分析时机选择l（2）当工作出现混乱时l当企业工作出现混乱地，如经常出现有些事找不到人管理，而有些事又有多人进行管理，或

12、者根本不清楚什么人管理什么事，这时候就需要进行岗位分析，以明确每个职务的工作职责，理顺各个职务之间的关系。岗位分析时机选择l（3）企业进行变革时l当企业进行变革时，如企业战略的调整、组织结构的变化、大规模裁员等，都会引起一些职务工作职责和任职要求的变化。通过岗位分析可以为企业变革提供有效的、科学的管理支持。岗位分析时机选择l（4）岗位变动时l当岗位变动时，如岗位合并、分拆、新增岗位以及岗位的技术支持和环境出现较大变化时，由于涉及工作内容和任职资格的调整，所以都需要地行岗位分析。岗位分析时机选择l（5）定期的岗位分析l企业每隔一段时间（一般是三年）就有必要对所有岗位进行一审视。通过定期的岗位分析

13、，可以诊断职务体系上存在的一些问题，并使每个职务上的人员工能对自己的职务内容有更清楚的认识何时开始进行工作分析何时开始进行工作分析日常经营关键时 变革时候工作分析是人力资源部日常工作中需要经常关注的事情新的岗位出现，新的工作产成，组织和工作流程发生变化新的部门成立战略策略调整工艺流程变更资源关注工作分析的作用工作分析的作用作作工工分分析析工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明岗位设计岗位设计招聘招聘人员人员配置配置培训培训绩效绩效标准标准薪酬薪酬管理管理高绩效高绩效团队团队基础基础结果结果应用应用岗位分析在人力管理中的地位及作用组织设计岗位

14、分析薪酬设计绩效考核培训招聘岗位分析岗岗位位分分析析职务描职务描述述任职资任职资格格工作责工作责任任招聘招聘为应聘者提供真实、可靠的需求职位以及这个职为应聘者提供真实、可靠的需求职位以及这个职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。资格要求。培训培训能找到员工目前能力与职务工作要求之间的差距，能找到员工目前能力与职务工作要求之间的差距，制定培训方案、培训内容和受训人员，评估培制定培训方案、培训内容和受训人员，评估培训效果。训效果。绩效考核绩效考核为绩效考核标准的建立和考评的实施提供了依据，为绩效考核标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了

15、企业对其工作的要求目标，从而使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考核引起的员工冲突。减少了因考核引起的员工冲突。薪酬管理薪酬管理明确了工作的价值，从而为工资的发放提供了可明确了工作的价值，从而为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感。员工间的不公平感。管理关系管理关系明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障为提高职务效率提供了保障调配安置调配安置判断员工是否适合某项工作，从而为员工提供了判断员工是否适合某项工作，从而为员工提供了工作轮换

16、的机会，提高了从事匹配的程度，使工作轮换的机会，提高了从事匹配的程度，使每一个员工都能充分发挥自己的潜力。每一个员工都能充分发挥自己的潜力。员工发展员工发展使员工了解了工作的发展方向，便于员工制定自使员工了解了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。己的职业发展计划。工作分析的作用工作分析的作用作作工工分分析析工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明岗位设计岗位设计招聘招聘人员人员配置配置培训培训绩效绩效标准标准薪酬薪酬管理管理高绩效高绩效团队团队基础基础结果结果应用应用岗位分析是有难度的工作l与人力资源管理其他环节相比，岗位分析是一

17、个比较有难度的工作。l人力资源管理业界有这样一个俗语：”你若恨一个人就让他做岗位分析去吧。“岗位分析是有难度的工作l（1）它对岗位分析的实施者有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，则很可能需要多次的反复。l（2）岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人资管理的后续岗位影响较大，但其很难为企业产生直接和立竿见影的效应。岗位分析是有难度的工作l（3）岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的。它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。l（4）岗位分析是一个连续性的工作。当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析。岗位分析是有难度的工作 本章采用的方法本章采用的

18、方法倒推法倒推法 岗位分析的结果岗位分析的结果 岗位说明书岗位说明书 岗位说明书的各种模岗位说明书的各种模板板岗位说明书l也称为职位说明书，是岗位分析的结果。l岗位说明书在是用来指导人们如何工作的。规范的岗位说明书是组织的巨大财富，它对人力资源管理工作的顺利开展以及企业效率的提高都有在很大帮助。岗位说明书的外在形式，可用表格显示，也可用文字叙述。岗位说明书l岗位说明书的编写没有一个标准化的模式，根据不同的目的和用途，以及适用的对象不同，岗位说明书可以选取不同的内容和形式，但大多数的岗位说明书包含以下几个部分内容。职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式l职务

19、说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种工作状况工作状况工作概要工作概要工作关系工作关系工作任务与工作任务与责任责任工作权限工作权限考评标准考评标准工作过程与工作过程与方法方法工作环境工作环境任职条件任职条件福利说明福利说明其他说明其他说明职职务务说说明明书书岗位说明书主要内容整张内容l l大体包括以下内容：大体包括以下内容：职位的基本情况1职位的本职工作（概述）2职位的直接工作责任3职位的任职资格4职位的工作环境5其他内容6岗位说明书的主要内容岗位说明书的主要内容岗位说明书的主要内容岗位说明书的主要内容基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3

20、3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所

21、需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书包括

22、两大部分l岗位描述岗位描述 岗位描述是关于一种工作中所包含的任务、职权以及责岗位描述是关于一种工作中所包含的任务、职权以及责任的一份目录清单。岗位描述的显著特征就在于它以一种任的一份目录清单。岗位描述的显著特征就在于它以一种精练和清晰的形式，向人们展示了关于工作是什么、为什精练和清晰的形式，向人们展示了关于工作是什么、为什么做、怎样做以及在哪里做的相关信息。它的主要功能是么做、怎样做以及在哪里做的相关信息。它的主要功能是让员工了解工作的概要、建立工作程序与工作标准，阐明让员工了解工作的概要、建立工作程序与工作标准，阐明工作任务责任和职权，有助于员工工作效率的提高。工作任务责任和职权，有助于员工

23、工作效率的提高。l任职资格（或岗位规范）任职资格（或岗位规范） 胜任和完成上述岗位的人员在教育水平、工作经验、胜任和完成上述岗位的人员在教育水平、工作经验、能力方面应具备的资格和条件。能力方面应具备的资格和条件。 l第一大部分：岗位描述第一大部分：岗位描述工作描述是工作分析的结果之一工作描述是工作分析的结果之一工作描述工作描述工作人员工作人员任职资格任职资格绩效评估绩效评估标准标准报酬依据报酬依据工作分类工作分类（基础的，直接的）（基础的，直接的）（基础的，直接的）（基础的，直接的）人力资源管理依据人力资源管理依据人力资源管理依据人力资源管理依据（研究的）（研究的）（研究的）（研究的）组织系统

24、研究组织系统研究组织系统研究组织系统研究（一）岗位描述的内容1、岗位位标志（志（岗位说明书的表头）注明企业中各岗位名称、岗位代码、所属部门、直接主管的职位名称、工资级别以及岗位说明书的编写日期等。基本信息职位名称人力资源部经理职位编号所属部门人力资源部直接上级人力资源总监工资级别编制人审核人编写日期案例市场部经理市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理市场部经理分管部门分管部门：市场部市场部岗位职级岗位职级：1414级级直接上级：直接上级：营销副总经理营销副总经理直接下属：直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：本职工作：市场信息收集和营销策划

25、管理市场信息收集和营销策划管理案例岗位描述第岗位描述第2项项岗位工作概述岗位工作概述概述该岗位存在的价值或目的，总述本岗位的基本工作职责。对本岗位存在意义及工作内容有一个总体的概述。职位内容概述 对公司人力资源管理工作进行协调、指导、监督与管理；全面负责公司的人力资源规划、员工的招聘选拔、培训、绩效考核、薪资管理、激励管理等工作的以及相关制度的制定，保证公司人力资源供给和员工的工作效率的提高。案例l人力资源总监岗位工作概述岗位描述第岗位描述第3项：岗位职责和工作任务项：岗位职责和工作任务岗位任务和工作内容是指为完成岗位职责而展开的一系列活动和工作，主要包括以下2个方面的内容：（1）岗位的职责及

26、为完成其岗位职责而需展开的工作任务）岗位的职责及为完成其岗位职责而需展开的工作任务岗位职责职责一制定人力资源管理规章制度工作任务1、组织编写公司人资管理的相关制度，并监督实施2、贯彻执行人力资源管理的各项制度，并组织落实，定期修正职责二招聘管理工作任务1、通过推荐、媒体介绍、公开招聘等形式招聘新员工2、根据企业发展的要求，针对各类岗位员工设计培训方案并具体实施职责三工作任务（2）任职者完成岗位工作需达到的）任职者完成岗位工作需达到的目标和标准目标和标准职责职责的细化与分解目标与成果人力资源战略规划负责公司人力资源方面的全面管理，统筹规划公司的当前人力资源战略和中长期人才战略，负责组织实施人力资

27、源规划书1、组织制定并完善公司各项人事政策（包括招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等管理），并监督其实施人力资源各项制度完善且得到全面执行2、根据企业发展的实际情况对人力资源管理的各项制度适时地进行修订与完善3、协调和指导各用人部门的人才招聘、员工培训，绩效考核、薪酬福利等工作各项工作计划完成率达到 %4、企业高级管理人员的引进、培养和调配5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题问题解决率达到100%案例岗位描述内容4：职权l权限范围权限范围 岗位被授予的权力，主要从以下三个方面描述：岗位被授予的权力，主要从以下三个方面描述：l人事方面的权力人事方面的权力l财务方面的权力财务方面的权力l技术

28、方面的权力技术方面的权力 描述用词要准确，如是建议权、审核权还是批准描述用词要准确，如是建议权、审核权还是批准权。权。EG:人力资源部各岗位职责职责任任 务务权权 限限职员职员主管主管总监总监总经理总经理人人力力资资源源规规划划1.预测公司的中长期与年度人力资源需求预测公司的中长期与年度人力资源需求议案议案2.统计分析公司现有人力资源情况统计分析公司现有人力资源情况议案议案承办承办3.预测组织内部人员流动及异动情况预测组织内部人员流动及异动情况议案议案承办承办4.预测人力资源净需求预测人力资源净需求承办承办5.制定公司人力资源规划制定公司人力资源规划议案议案审核审核核决核决职权的定义职权定义建

29、议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案（制度）的权力审核权对管理方案的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权批准管理方案（制度）付诸实施的权力执行权组织执行管理方案（制度）的权力考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或才管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力EG：人力资源部经理的权限：人力资源部经理的权限人力资源部经理的权限人力资源部经理

30、的权限1 1职责程度职责程度独立负责独立负责 共同负责共同负责 协助支持协助支持2业务权限业务权限完全按指示执行完全按指示执行 建议建议 参与决策参与决策 全权决全权决策策3财务（部门资金调用）财务（部门资金调用）方面方面建议建议 分配调动权分配调动权 初次审批权初次审批权 审批权审批权4对下属的考核与奖惩对下属的考核与奖惩（资金分配）（资金分配）建议建议 参与决策权参与决策权 全权决策全权决策5对下属的任免对下属的任免建议建议 参与决策参与决策 审批审批6对下属的工作安排对下属的工作安排建议建议 参与决策参与决策 决策决策 审批审批岗位描述内容第岗位描述内容第5项：岗位关系项：岗位关系(1)

31、纵向的关系纵向的关系 负责该工作的部门直接领导，即请示汇报的对象，以及下属人员。(2)横向的关系横向的关系 该岗位经常与组织内部、外部的沟通与联系l岗位关系是指所从事的岗位工作与企业内外其他部门、组织发生的相互关系，主要包括以下2个方面的内容：（1）纵向的关系（1）纵向的关系：负责该工作的部门直接领导，即请示汇报的对象，以及下属人员，即管辖人员。直接下级直接下级直接下级直接下级直接下级直接下级间接上级岗位直接上级岗位本岗位名称EG：人力资源部经理岗位纵向关系：人力资源部经理岗位纵向关系招聘主管培训主管理薪酬主管理绩效主管理关系管理总经理人事行政总监人力资源部经理（2）横向的关系：组织内外联系）

32、横向的关系：组织内外联系公司内部沟通关系部门频繁程度财务部频繁 经常 偶尔行政部频繁 经常 偶尔技术部频繁 经常 偶尔公司外部沟通关系单位频繁程度劳动人事局频繁 经常 偶尔社会保险公司频繁 经常 偶尔咨询公司频繁 经常 偶尔岗位描述第岗位描述第6项：其他项：其他（1）展开该工作所必备的各种硬件、软件设施。（2）岗位工作的时间安排（3）岗位环境其他使用工具设备计算机、一般办公设备（电话、手机、传真机、打印机和网络）工作环境独立办公室工作时间特征正常工作时间，偶尔加班目的：目的： 人岗匹配人岗匹配 好马配好鞍好马配好鞍 用人不错位用人不错位 俗话说：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟

33、”只有专业对口，用其所长，给好马配好鞍，才能使其在本职岗位上发挥最大的长处。l（二）岗位要求（任职资格）（二）岗位要求（任职资格）l 用来耕田的牛和用来产奶的牛虽然同属于牛的族类，可是如果用奶牛来耕田，就达不到预期的效果，想要让耕田的牛产出奶来，则更是可笑的想法。黄牛适宜陆地生存，水牛喜欢在水田里工作，将两者调换就成了傻瓜才会做的事情。任职资格具体指标任职资格具体指标l1、身体素质、身体素质身体素质主要包括身高、体形、视力、力量大小及身体健康程度等因素。2、知识技能和工作经验、知识技能和工作经验知识技能和工作经验主要包括专业知识水平、所掌握的工作技能及工作经验。任职资格具体指标任职资格具体指标

34、3、教育和培训、教育和培训教育和培训主要指岗位工作人员所接受的教育和参加培训的情况4、能力要求、能力要求能力要求主要指人们顺利完成某种活动的必要条件。工作能力一般包括领导能力、组织沟通能力、计划能力、创新能力等，不同的岗位对能力有不同的要求。5、个性特质分析、个性特质分析个性特质分析主要从人员的气质、性格、价值观等方面来考察。EG:人力资源经理的任职资格人力资源经理的任职资格任职资格 学历大学本科以上 专业人力资源管理、企业管理等工作经验5年以上人力资源管理经验，有大、中型企业或外资企业相关工作经历者优先能力能力项目能力标准识人能力运用专业方面的知识，能够分析某类人擅长的工作，并为其提供合适的

35、岗位。协调能力能够组织协调好公司各部门的工作，使各部门处于一个良好的运行状态中沟通能力能与领导、各部门经理、基层员工进行良好的沟通（三）总结岗位分析的主要内容岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析（析（7W1H）：）： 1. 岗位标志 2.Why：岗位目的和意义 3. what：岗位职责、任务和关键的考核指标 4. How：岗位权力和权限 5. Whom：岗位纵向、横向关系 6.Who：任职资格 7. Where：工作环境 8. When：工作时间（三）总结岗位分析的主要内容岗位分析要从以下八个要素开始着手进岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析（行分

36、析（7W1H）：）： 岗位说明书的关键因素：岗位说明书的关键因素： 1.岗位关系 2.职责、职权范围 3.任职资格（二）绩效专员岗位工作事项明细表工作大项工作细化目标与成果考核实施管理1、根据企业需要，配合领导组织实施各类员工的绩效考核工作绩效考核计划按进完成率达到100%2、指导、协调各部门绩效考核工作的实施3、组织绩效面谈工作4、受理考核申诉，并提出处理方案，反馈处理结果解决率达100%5、负责与绩效考核有关制度的解释工作满意率达到 %考核信息管理1、分析考核工作中存在问题并及时向绩效主管反映文档的完备率达到100%2、对考核资料、文件进行归档管理培训专员岗位工作事项明细表工作大项工作细化

37、目标与成果培训信息管理1、负责收集国内外培训信息，了解行业培训动态培训需求分析报告2、了解企业各部门和人员的培训需求3、员工培训档案管理档案的完备率与更新及时率达到100%培训实施1、根据领导审批的培训实施计划，具体安排企业各项培训工作，保证培训工作的顺利完成培训计划完成率达到100%2、在培训过程中，根据培训课程做好培训的前期准备工作，并极积配合培训讲师开展相应原工作因配合不力而遭到相关部门投诉的次数为0联系外部培训机构1、与外部相关培训机构建立良好的合作关系外部单位合作满意度评价达到 分以上2、评估与本企业有合作关系的外部培训机构的培训能力和培训效果l总结：l岗位分析就是形成岗位说明书l换

38、句话：上面模板中所有的具体内容都要一一填补。这就是岗位分析的任务。可提前收集的资料可提前收集的资料l 1.组织机构图l 2.各部门职能说明书l 3.工作流程图l 4.职权体系表l 5.职位责任制l 6.人员名单第二节 岗位分析流程图1.明确岗位分析的目的2.取得高层领导的支持和认可3.组建岗位分析小组及人员培训1.确定收集的内容及提前收集资料2.岗位分析方法的选择3.时间安排4.形成总体实施方案1.与有关人员建立良好的沟通关系2.制定实施计划3.实施收集信息1.审核信息并提取相关内容2.形成职务说明书3.职务说明书的使用4.职务说明书的反馈与修改准备阶段应用完善设计阶段实施阶段一、岗位分析准备

39、阶段2.取得高层领导的信赖支持3.组建岗位分析小组1.确定岗位分析目的获得人财物的支持赢得员工的广泛支持有专业的团队去执行（一）确定岗位分析的目的 小静接到指示，公司本月将开始岗位分析。他负责销售部门的各个岗位的岗位分析，他决定先从普通销售员工开始，从下往上分析，销售经理最后分析。事实上，普通员工并不像他预想的那样配合。“岗位分析？干吗用的？”，“是不是要裁人了？怎么突然要分析岗位了？”真抱歉，手头忙，过阵子再谈吧。“一周下来，小静精疲力竭，却收获寥寥。 案例小静的烦恼（一）确定岗位分析的目的 由此可见，员工不清楚岗位分析目的，员工就容易产生恐惧心理，其结果自然是不配合。因此在进行岗位分析之前

40、应做好充分准备，对员工进行动员宣传岗位分析目的，使员工对岗位分析的真正目的和意义有充分的了解和认识。 岗位分析的目的都有哪些呢?案例小静的烦恼岗位分析的目的与岗位分析侧重点关系目的侧重点组织结构设计、岗位设计明确岗位职责、工作权限、沟通关系岗位在工作流程与组织战略体系中的地位招聘岗位任职资格及职责培训与开发工作职责、岗位任职资格绩效考核明确完成工作的任务的标准薪酬设计除了定性的工作描述外，还需要用定量的方法对岗位进行评估，确定岗位的相对价值（二）取得高层领导的支持与认可l 岗位分析不但需要财、物资源的支技，更需要各部门多方面的配合与真诚合作。他们的配合与否，将直接影响到职务说明书质量的高低以及

41、将来使用效果的好坏。而他们的配合与否又在很大程度上取决于高层领导的重视程度和对岗位分析支持力度。案例（二）取得高层领导的支持与认可l 在实践中有许多因为高层领导的没有认识岗位分析重要性,而忽视对它的大力支持,而使岗位分析失败,有的甚至中途夭折,所有人说岗位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实施起来太难了,所以我国人力资源管理的者认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。 案例领导在人、财、物上的支持高层领导中底层领导普通员工最需要岗位任者的配合高层领导岗位任职者的领导人资部门议案权建议权审核权提议权决议权加层汉包堡l岗位分析若是高层领

42、导提出来的，那工作就好办，l若岗位分析不是领导提出来的，那人资部门要做的事情就多，岗位分析小组成员的选择l岗位分析小组成员由什么人组成？岗位分析小组成员由什么人组成？l为什么？为什么？岗位分析小组成员人数l作为一个团队，岗位分析小组的成员人数要适当。人数过多，容易出现人浮于事的现象；人数过少，难在规定的时间内完成工作任务。延误时机。岗位分析小组成员的人数要适当，一般615人不等，具体人数根据企业实际需求而定。影响岗位分析小组成员人数的因素主要有岗位分析任务量的大小，岗位分析时间的安排、岗位分析小组成员自身素质的高低及企业因素等方面。组建岗位分析小组及人员培训岗位分析是技术要求很强，且复杂而细致

43、的工作，绝不是人资部门的事情,也不是人资部门单独完成的,需要多方面的配合。岗位任职者的领导外聘专家人资部门岗位任职者岗位分析主体l岗位分析主体之一岗位分析主体之一l 人力资源部人员优点？人力资源部人员优点？ 缺点？缺点？岗位分析主体岗位分析主体人力资源部优缺点人力资源部优缺点人力资源部 优点优点:负责整个组织人事配置工作，对每个员工与部门职责都有一定的了解，有一定的专业素养。 缺点缺点:当局者迷，专业的限制，大部分都是文科出身，对理工科的一些东西、专业词语听都听不懂。l岗位分析主体之一岗位分析主体之一l 岗位任职人员优点？岗位任职人员优点？ 缺点？缺点？岗位分析主体优缺点岗位分析主体优缺点岗岗

44、位位任任职职者者优点优点: 对本岗位较多理解对本岗位较多理解,最真实可靠、最真实可靠、详尽的信息，详尽的信息，缺点缺点: 分析效果很差，编写说明书格式不分析效果很差，编写说明书格式不统一、表达不规范，不深远统一、表达不规范，不深远l岗位分析主体之一岗位分析主体之一l 直接领导或高层领导优点？直接领导或高层领导优点？ 缺点？缺点？岗位分析主体优缺点岗位分析主体优缺点岗岗位位任任职职者者领领导导优点优点:基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远 。缺点缺点:基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按量地完成工作分析。l岗位分析主体之一岗位分析主体之一l

45、 外聘专家的优点？外聘专家的优点？ 缺点？缺点？岗位分析主体优缺点岗位分析主体优缺点外外聘聘专专家家优点：优点：掌握专业的技术、工具和丰富的咨询经验；客观、公正缺点：缺点：需要时间了解企业，格式规范、版面设计美观，但不切合实际。 岗位分析人员理想组合及关系模型高层管理者岗位任职者的领导外聘专家人事专员岗位任职者上下指挥关系协助配合协助配合协助合作协助合作原则：原则：l不同背景不同背景l不同经历不同经历l不同专业不同专业l不同年龄不同年龄高层领导部门领导岗位任职者人事部及外聘专家1.相关政策的发布2.动员全体员工配合人力资源部的工作3.为岗位分析的顺利进行铺平道路4.岗位分析成果的验收 1.动员

46、本部门员工配合岗位信息调查工作2.协助人力资源部编制本部门职务说明书 1.制定岗位分析的实施方案并执行2.整体上掌控岗位分析的实施情况3.设计相关工具（如表单、调查表）4.提供技术上的支持5.对内部员工进行岗位分析培训6.与其他部门进行协调与沟通7.获取企业（组织）高层领导的支持与配合8.岗位分析资料的收集、分析、整理9.编制职务说明书 1.积极配合岗位信息调查工作2.尽可能地提供全面详尽的岗位信息资料 岗岗位位分分析析小小组组成成员员的的职职责责任任分分工工准备阶段总结l第一步，明确岗位分析的目的l第二步：向高层领导讲明岗位分析的必要性、目的、要达到的结果，获得高层领导在资金支持；同时也就获得了中基层领导的及员工的广泛支持。l第三步：组建岗位分析小组。主要注意几点：首先岗位分析小组是由多人组成；其次，指派一个高层领导作为负责人；三、按各自的优缺点合理分工。第二阶段：岗位分析的设计-实施方案1.确定岗位分析所需要收集信息的内容确定岗位分析所需要收集信息的内容2.岗位分析方法的选择岗位分析方法的选择3.岗位分析的时间安排岗位分析的时间安排4.形成总体实施方案形成总体实施方案岗位分析方案样例岗位分析方案样例.doc