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1、零售业的人力资源管零售业的人力资源管理理零售业的人力零售业的人力资源管理流程资源管理流程學習目標：v了解零售業者的人力資源招募及個人應徵的準備工作？v零售業者的教育訓練及組織規劃之架構與發展方向？v對於零售業之未來生涯規劃與工作效率的安排，人力資源該如何配置其福利措施？v零售的承諾與趨勢為何？公司的激勵方式應如何？第一節 零售業的人力資源管理流程v經營零售業較難處理的事為人的問題，相對於其它產業。v此行業算是人力較為密集的行為，其人事費用常佔管銷費用的一半。甚至為毛利率的1/3以上，可見其人事管理的重要性v現代的零售業，不應將員工視為單向的接受管理者的監督管理或人員的招募、甄選、聘用、教育、升
2、遷、考核而已，更應將員工視為公司的資源，為公司本體的一部份，更應包含訓練、激勵，及人力資源的開發與管理方面的研發。v零售業之人力資源管理流程，其做法應能與零售業者本身的經營策略與組織目標相結合-人力資源的甄選(人才招募、遴選、人力的規劃)，任用(聘用、人力分配)，培育(教育訓練、獎酬)，保留人才(人力發展、績效考核、升遷)等問題零售業者之人力資源環境包含：v新進無工作經驗之員工。v彈性工時，工作時間的安排v員工的制度與規範、兼職員工的制度與規範v駐廠人員的安排與管理、員工安全。v協力廠商的工作配合、專櫃小姐的管理等。 1.零售業的人力規劃v零售人員的規劃是永續經營，且人力異動，由步調相當快速的
3、，對於零售業之人力規劃需注意到業者對於人力規劃及處理，人力資源的儲備及計劃。v 人才的招募來源，除了平時之人事管理外，亦包含各項之人力評價，將人力資源有效的靈活調度及人力安排v零售業者之人力運用產業結構而言，除了同產業之招募競爭外，亦有人力仲介公司(或獵人頭公司)之挖角行動，v產業本身之教育訓練，長期人力資源之安排及培訓更形重要，而人力之工時控管更牽涉到人力成本。2. 人才的招募遴選v零售業的招募方式於表3-1上，可分兩種主要方式：公司內部招募，及公司外部招募。v其人力資源的來源多數為：員工推薦，現有員工或已離職員工之推薦或再僱用，其他通路或競爭者公司之員工，自行前來應徵者，因廣告刊物前來應徵
4、者，教育訓練機構之畢業生，政府就業輔導機構或財團法人機構之接受過訓練課程及安排之員工等皆為人才招募之來源。v招募需注意零售業者本身之公司形象，及正面的廣告效果。遴選之程序v包含工作說明、分析、應徵者之申請表、推薦信、面試、筆試等。v視零售業者之特性，工作內容及其所需之工作職位之重要性，等級而定v人事單位整合人力需求單位，分析面談，筆試等結果，而決定錄用與否。人事管理部門之招募工作及留住人才v零售業為流通市場之尖兵，人力之流通亦相當頻繁，一般公司之人員流動率約在4-6%，不宜超出此標準v有些企業亦將做應徵者之性向測驗，做為員工之職業生涯規劃之參考v有些公司人事單位亦做應徵者之個人誠信，查核經由推
5、薦信，透過電話向從前的工作伙伴詢問其離職原因或向其前任僱主徵詢其工作狀態意見等做為參考。v人事單位最直接有效的瞭解應徵者之狀況，還是面談及其各項之專業職能經驗之測試最直接有效的。v面談及測試時間不宜太短，至少要一小時以上，或某種程度瞭解應徵者之個性、特長、專長、身家背景，能力等方行結束遴選之動作。排班及人力v零售工作繁忙，且營業時間長，排班及人力安排週末、日之人員服務更需人力調度v工作者必需有計劃性的人力資源之管理，在應徵者完成應徵程序後，亦需有一段時間之試用期(勞基法原為40天)v更高職位亦可以較長之試用期間，來做合理之觀察考核，但需以勞動基準法為基礎，方能應付裕如。第二節 零售人員之教育訓
6、練v零售員工進入本行業，必須接受職前之教育訓練，包含該公司之政策方針、工作內容、權責義務、工作指揮系統、公司文化組織架構、福利、獎金等。v零售公司之教育訓練包含新進人及現有員工之工作效率(人員坪效)，每人每小時之產值(Sales Per Man hour)之標準。v教育訓練亦需建立公司之基本標準營運操作程序(Standard Operation Process Procedures , SOP)以加強現有工作效率之提升；及工作現況的改進 。第二節 零售人員之教育訓練v訓練可分為：技術類、技巧類、工作人際關係類及服務問題之解決等四種訓練。v技術類之訓練課程可分為：店舖之陳列配置、商品類管理、冷凍
7、冷藏商品之包裝及處理、生鮮商品之處理、魚肉品之二眉或三眉切割技術、堆高機、電動拖板車之駕駛操作、收銀機之操作、POS（point of sales）系統操作、銷售報表分析等。v技巧類之訓練課程可分為：POP之製作技巧、商品之展售技巧、存貨盤點技巧、收退貨技巧及流程、商品訂價技巧、新商品之開發技巧、顧客服務應對話術、商品存貨管理系統、訂單訂貨系統技巧。 第二節 零售人員之教育訓練v工作上人際關係類課程分為：顧客關係管理、員工關係處理、營運工作之伙伴關，公司人際關係之組織行為。v服務問題之解決課程為：顧客抱怨處理、退換貨之處理原則、排班問題處理、業績目標達成之問題解決、預算目標訂定與管理等。v高階
8、經理管理者需對策略目標有相對的責任及目標方針，對於各連鎖店之體系更應有完整的訓練計劃及標準作業流程做為各項教育訓練之課程範圍。零售公司的訓練實施可分為四階段：v第一階段訓練課程需求的確認；第二階段為課程的訓練方法；第三階段課程內容的安排及傳授；第四階段為訓練成果的評估。當然訓練需求發生後人事單位可藉由五W一H來安排訓練流程。 1、訓練時機為何？2、訓練期間與各店各部門人員訓練之安排？3、訓練地點？(在工作場所或專門教育，或外租地點？)4、訓練教材、題目為何？5、訓練之對象為何？6、如何的推展教育訓練？7、訓練之講師為內部講師或外部講師？問 題：v請問您為家樂福人事單位該如何應用招募流程？v公司
9、之企業形象之維持？vA答：請利用前述之選動作包含工作說明、分析、應 徵者之申請表、推薦信、面試、筆試等。視業 者之特性，定工作內容及其所需之工作職位之 重要性。人事單位，分析面談，筆試等結果， 而決定錄用與否。v B答：1.注意零售業者本身之公司形象，及正面的廣告效果。2.必需有計劃性的人力資源之管理，在應徵者完成應 徵程序後，亦需有一段時間之試用期(勞基法為40 天)，更高職位亦可以較長之試用期間，來做合理 之觀察考核，但需以勞動基準法為基礎。個案答案第三節 零售人員之升遷及生涯規劃v零售人員之工作表現評價，可依其工作說明書內之目標職能之工作達成率來評估，由各單位主管(及副主管)，參考其工作
10、績效表現來評價個人之表現，有些公司則加入自我評估權重比，以做為升遷、加薪、獎金的分配基礎。第三節 零售人員之升遷及生涯規劃v評價結果也可以作為員工之技諭、能力是否待加強，或職務異動，而員工之績效評估必須符合公平正義及客觀的原則。v 績效之評估工作，可分為定期評估(如：月底、季末、年終於)和不定期之評估二種，定期方式常以例行公事，書面敘述表達為主，而不定期之評估則常以事件管理為主(如：優良事蹟表現、解決顧客問題之危機處理、竊盜處理等)。常用的評估衡量為等級尺度法(A、B、C、D、E等級)及分數得點法(給15分或110分得點法)，較為簡捷有力。v員工之升遷常因二級以上或主要主管之賞識獲得推薦或績效
11、評估之連續優等及公司內部各高級主管之認同，方行晉昇。 第四節 零售組織零售組織若以通路而言，可分為大型通路(含國際性 通路)、小型通路組織，小型通路組織如下 大型通路組織架構第五節 零售組織之承諾與趨勢v零售組織因競爭之日趨激烈與飽和，有些組織則改變其組織，以扁平化為主，如此以降低成本及提升員工生產力的激勵制度。v組織的扁平化，使得高階主管更接近消費者，而面對消費者之需求或大宗買賣交易時，授權之層級亦減少了。第五節 零售組織之承諾與趨勢v面對消費者之交易較有效率及彈性，以免因某些價格(消費者殺價)，或贈品，甚至包裝、運送事宜所發生之費用，無法授權處理。v授權與管理，當員工有其相當的部門工作之決
12、策權利時，員工會對其自我的管理能及工作態度，變得更有信心及效率。同時更有快樂，且自信的精神面對消費者對公司的貢獻會更多。v授權為將權利與義務均平行的授予部屬，使他向主管負責，部屬因為更接近且瞭解消費者，而容易滿足消費者之需求，v管理者因信賴部屬或瞭解部屬，使得管理幅度(Span of management)更形擴大，部門單位之業務自然增加，業績目標，亦會有明顯的績效。第六節 員工之激勵誘因v零售業之人力資源管理部門，必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執行。而業者常使用之方法有三： (1)工作說明書及目標的管控。 (2)激勵獎金或辦法。 (3)
13、組織文化。工作說明書v工作說明書一般在人力資源活動中，其主要的功能基礎為：(1)、人才之招募及遴選基礎文件。(2)、工作人員工作原則之基礎。(3)、訓練計劃之基礎。(4)、員工之績效評估之基礎。(5)、工作之安全性說明之基礎。(6)、公司人力計劃升遷、調動之基礎。(7)、公司人力決策之基礎。激勵獎金或激勵獎金或激勵辦法辦法v零售業者之激勵獎金通常有薪資報酬、佣金、紅利等直接給付方式v較優渥的退休金辦法、休假付薪、個人及家庭健康團體保險等間接方式，v升遷、讚賞之實際激勵及言語肢體之激勵v薪資則傾向固定制度化，獎酬激勵則以前述之直接方式最多。Sams Club 更以模範員工的相片和名字置於顧客接待
14、櫃檯以示激勵員工，並強化顧客對公司的經營形象。動機理論方面v有赫芝伯(Frederick Herzberg 1982)之兩因子本概論：激勵(滿意)動機因子和衛生因子(不滿意)v其動機滿意因子包含員工自我的成就感和超越之期望，而衛生因子為個人外在的因素，零售業中如：現金獎勵、名牌商品為獎勵、口頭讚賞、公開表揚等。v當然動機因素之滿意，隨之而來有衛生因子之實質激勵，方有滿足期望。v赫芝伯之之衛生因素基本上較對應於馬斯洛之生理和安全需求層級，而動機因素則對應於尊重和自我實現。v馬斯洛之第三層級之社會歸屬感則介於兩因子之間。滿足理論方面v在滿足理論上亦有馬克里蘭馬克里蘭(David Mc Clella
15、nd)之成就需求、權力需求及歸屬之需之成就需求、權力需求及歸屬之需求求，v三項重要之需求與馬斯洛及赫芝伯之理論相對應。v馬克里蘭指出：此三大需要之強度因個人大部分需要而有所不同，但管理者在激勵員工之際應先找出激勵訴求的標的與直接或間接之激勵方式，才是零售業者之有效的留住人才之辦法。第七節 提高員工效率及褔利計劃工作效率及目標v人事成本佔比他行業為高，但資金流動則是最高且安全的，人員之效率可由生產力，每人每小時之平均銷售業績計算而來(Sales Per Man Hours , SPMH)，稱為人效。v人員之效率，商品之商品力，則以商品佔零售銷售面積計算而來的即每一商品每月所佔面積每坪的平均銷售產
16、值，即所謂的坪效。v業者依據各部門之平均國際之經驗產值與地區產值比較訂定各部門之人效，v如：紡織品部門於旺季產值，人效為NT$10,000/SPMH，淡季則為人效= NT$6000/SPMH，而商品產值坪效依產品類別亦有所不同之目標訂定(如：Dove洗髮精坪效= NT$37500/坪/月) v部門管理者依明星商品、主力商品訂定產值賦予員工目標，並採工作標準化之方式，規劃部門計劃之人力與實際操作之人力工作做比較控管每天各時段之需求人力，達到人事成本管理及追蹤員工出勤之狀況。第七節 提高員工效率及褔利計劃v福利計劃v在零售員工之效率提升中，除了善用工時及考核制度外。v需有間接之福利措施：如員工折扣、保險及退休福利、業績達成之激勵獎酬，鼓勵金等福利輔助v百貨公司常以10-20%之折扣優惠本公司員工，即是有效的福利計劃v當然各店亦需定期追蹤調查員工之服務滿意度，並以之做為營運目標改善之參考。第七節 提高員工效率及褔利計劃v工作成就v 為了增進員工之工作特性，並計劃予員工有相對之努力方向，一般稱為工作之充實。v零售業工作者從踏入工作之努力到達10年經歷以上之員工常為原來之10%而已v加強工作技術的認証、技能的多樣性、工作的自主性及工作的職能互補及工作的回饋，以增加生產力、工作滿意度、v強化零售產業本身之核心工作價值特性之訓練，達到人力資源管理之目的。
