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1、人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 1人力资源管理概论第六章员工招聘Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 2纲要纲要第二节 招募的渠道与方法第三节 员工甄选第一节 员工招聘人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 3招聘的含义招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：n招募（Recruitment）是企业采取多
2、种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；n甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；n录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 4招聘活动的招聘活动的6R目标目标u恰当的时间（right time）u恰当的范围（right area）u恰当的来源（right source）u恰当的信息（ right information ）u恰当的成本（right cost）u恰当的人选（right people）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 5招聘工作的意义招聘工
3、作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：u招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源u招聘工作影响着人员的流动u招聘工作影响着人力资源管理的费用u招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径u 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 6影响招聘活动的因素影响招聘活动的因素外部影响因素：u国家的法律法规u外部劳动力市场u竞争对手内部影响因素：u企业自身的形象u企业的招聘预算u企业的政策人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 7招聘的原则招聘的原则u因事择人的原则u能级对应的原则u德才兼备原则u用人所长原则u坚持“宁缺毋滥”原则人力资源管理
4、概论（第三版）中国人民大学出版社 8招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系u招聘与人力资源规划的关系u招聘与职位分析的关系u招聘同培训与开发的关系u招聘与绩效管理的关系u招聘与薪酬管理的关系人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 9中外运中外运敦豪国际快件公司的招聘广告敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责：l确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。l确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。l通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 要求：l大学及大学以上学历l五年以
5、上人力资源领域工作经验，两年管理经验。l对国家政策和规章制度有全面了解。l良好的英语和计算机应用能力。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 10招聘工作的程序招聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 11确定招聘需求确定招聘需求u确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。 u由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便是存在职
6、位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 12招聘计划的内容招聘计划的内容u招聘的规模u招聘的范围u招聘的时间u招聘的预算人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 13招聘规模招聘规模 u企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。u该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。u使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：n企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大
7、。n各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 14招聘录用的招聘录用的“金字塔金字塔”模型模型1000100010010030301010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 15招聘的范围招聘的范围u企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。u确定招聘范围总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。u需要考虑的主要因素：n空缺职位的类型n企业当地劳动力市场状况人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出
8、版社 16招聘范围示意图招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 17招聘的时间招聘的时间u招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）u该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。u运用时需考虑的因素：n整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。n阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。人力资源管理概论（第三版）
9、中国人民大学出版社 18招聘的预算招聘的预算招聘的成本费用：u人工费用 u业务费用u其他费用人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 19招募招募u招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。u企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学
10、出版社 20甄选甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 21录用录用u录用决策u通知录用者及未录用者u员工入职u试用和正式录用人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 22招聘效果的评估招聘效果的评估u招聘的时间u招聘的成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数u应聘比率 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%u录用比率 录用比率=（录
11、用人数/应聘人数）100%人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 23招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务1
12、6.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 24纲要纲要一、人力资源及相关概念第二节 招募的渠道与方法第三节 员工甄选第一节 员工招聘人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 25内部招聘的渠道与方法内部招聘的渠道与方法u内部招聘的来源n下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。n同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。n上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。u内部招聘的方法n工作公告n档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。人力资源管理概论（第三版）中国
13、人民大学出版社 26外部招聘的来源外部招聘的来源根据R韦恩蒙迪和罗伯特M诺埃的观点，外部招聘的来源有：u学校u竞争者和其他公司u失业者u老年群体u退伍军人u自由雇用者人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 27外部招聘的方法外部招聘的方法u广告招聘：如：互联网招聘网站； u外出招聘n由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。n费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。u借助职业中介结构招聘n节省时间，使招聘有针对性。n招聘的人员可能不
14、符合要求，费用高。u推荐招聘n招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。n容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 28内部招聘渠道的利弊内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘l有利于提高员工的士气和发展期望。l对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。l对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。l风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。l节约时间和费用。l容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。l竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。l新上任者面对的
15、是“老人”，难以建立起领导声望。l容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 29外部招聘渠道的利弊外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘l为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。l避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。l给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。l选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。l对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。l外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。l对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。l外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造
16、成影响。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 30纲要纲要一、人力资源及相关概念第二节 招聘的渠道与方法第三节 员工甄选第一节 员工招聘人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 31员工甄选的含义员工甄选的含义u员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。u准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：n员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。n员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。n员工
17、甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 32员工甄选的原则员工甄选的原则u因事择人，知事识人u任人唯贤，知人善用u公平竞争，择优录取u严爱相济，指导帮助人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 33员工甄选的程序员工甄选的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 34员工甄选的步骤员工甄选的步骤u评价应聘者的工作申请表和简历u进行选拔测试和面试u审核应聘者材料的真实
18、性u体检u试用期的考察u正式录用的决策人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 35员工甄选工具员工甄选工具u面试u评价中心u心理测试u工作样本u知识测试人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 36面试的类型：面试的类型：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。n按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。n按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。n按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。n根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 37面试的过程面试的过程u面试
19、的准备u面试实施u面试的提问技巧u避免面试中的错误u面试结束人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 38面试的准备和实施面试的准备和实施u面试的准备n选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成n明确面试时间n了解应聘者的情况n准备面试材料：面试评价表和面试提纲n安排面试场所：舒适、安静；便于寻找u面试的实施n引入阶段n正题阶段n收尾阶段人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 39面试的提问技巧面试的提问技巧u善于运用多种提问方式。问题的类型有：n行为型问题n情景型问题n智能型问题n意愿型问题u提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题u不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评
20、价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。u注意掌握和控制时间。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 40评价中心评价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。人力资
21、源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 41无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论（leadless groups discussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。 无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的
22、计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 42无领导小组讨论的题型无领导小组讨论的题型u开放式问题u两难问题u多项选择问题u操作性问题u资源争夺问题 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 43文件筐文件筐文件筐测试（in-basket test），也称公文筐测试。在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限
23、、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 44文件筐的优势文件筐的优势u情景性强。u非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者。u综合性强。u表面效度很高。u操作简便，要求低。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 45文件筐的缺点文件筐的缺点u成本较高。u评分较为困难。u公文筐测验对评价者的要求较高，它要求评价者了解测验的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。u由于被评价者进行单独作答，很难考察出他们的人际交往等能力。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 46能力测试能力测试u能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。u能力测试的两种功能：n诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。n预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。u能力测试包括：n一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。n能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。n特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。
