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1、 工作分析方法定量方法第九组成员：张健森，张博，李心林吕鹏龙，马民赛，龙甫壮，张国材 一， 职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训
2、等领域，以建立企业的职位信息库职位分析问卷的项目 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。具体如下：1，信息输入包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；2，思考过程工作中所需的心理过程；3，工作产出识别工作的“产出”；4，人际关系工作与其他人的关系；5，工作环境完成工作的自然和社会环境；6，其他特征其他工作的特征。职位分析问卷的评分标准PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性
3、、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。职位分析问卷（PAQ）的使用 1计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标
4、准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。2使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。职位分析问卷的缺点1由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。2可读性不强，只有具备较高文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。3花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。二，职能工作分析法（美国 ）职能工作分析方法（F
5、unctionalJobAnalysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同以下三种技能相关的信息：通用技能、特定工作技能、适应环境能力，三种技能必须达到某种程度的统一一、任务和任务陈述职能工作分析中，最基本的分析
6、单元是任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。二、职能工作分析的框架1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常以“机器”或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打印、誊写、阅读等等。工作结果以
7、“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。2、工作者的职能物、数据、人。FJA认为所有工作都涉及到工作分析者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下：所谓通用技能，就是它们使人能够将事、人和信息有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异。所谓特定技能，就是它们使工作者能够根据工作标准进
8、行特定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同或是求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不能直接得到适应性技能的要求。三、职能工作分析的职能等级作为一种职能分析系统，FJA的核心是分析工作的职能。其对职能的分析是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。行为的难度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者职能等级越高。下表是FJA的职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发生关系时工作者的工作行为：FJA小结FJ
9、A非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者“做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主要是处理与信息、人和物之间的关系；对应这三种基本关系，工作者的职能体现在不同方面，处理与物的关系，工作者主要是利用身体方面的能力，处理信息，工作者主要运用智力因素，而处理与人的关系主要使用交际能力；所有的工作都在一定程度上要求工作者处理这些基本的关系。FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。管理岗位分析问卷法（MPDQ)管理岗位分析问卷法，又称管理职位描述问卷法，是托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门
10、设计的，定型于1984年，与PAQ方法类似。所谓MPDQ（managementpositiondescriptionquestion）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。它所分析的内容包括与管理者的主要职责密切相关的208项工作因素。这208项可以精简为13个基本工作因素。1产品、市场和财务计划；指得是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和
11、公司稳定发展的目标。2其他组织单位和工人之间的相互协调；指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。3内部事务控制；指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。4产品和服务责任；指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量。5公众和顾客关系；指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉。6高级咨询；指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题。7行为主动性；指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。8财务计划的批准；指批准企业大额的财务流动。9职能服务；指提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。10监督；指通过与下属员工面
12、对面的交流来计划、组织和控制这些人。11复杂性及压力；指在很大压力下保持工作，一再规定时间内完成所要求的任务。12高级财务职责；指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。13广泛的人力资源职责。指公公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。管理职位描述问卷的使用管理职位描述问卷涉及到管理者的工作职责、对他们的要求和限制以及所需的不同特性等各个方面。使用MPDQ进行工作分析时,首先评定重要性指出每项活动对你职位的重要程度，以04记分，写在每个项目后面的空白处。注意，你要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。第二步评论在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作。管理职位描述问卷法的优缺点优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低。
