中国石油大学华东课件管理学概论领导

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1、第四篇 领导主要章节主要章节第十二章第十二章 领导行为基础领导行为基础第十三章第十三章 沟通沟通第十四章第十四章 激励激励 第十二章第十二章领导行为基础领导行为基础 领导和领导者的影响力领导和领导者的影响力领导特质理论领导特质理论领导方式或行为理论领导方式或行为理论领导权变理论领导权变理论 一、领导的概念和本质 领导是指导和影响个人或群体，在一定条件下使人们为实现共同的组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。承担领导职责、实施领导过程的人称为领导者。 领导的本质就是组织成员的追随与服从。这不仅在很大程度上预示了领导与沟通、激励之间的关系，也提示了领导作为一门艺术的性质。 管理的本质是一种附属于职

2、权的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗 领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。 管理者是被任命的，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。 管理学研究的是那些能够影响他人行为并拥有正式职位的人，主要关心管理者如何成为领导者。领导与管理？权力的来源权力的来源权力的来源 约翰约翰约翰弗伦奇和伯特伦弗伦奇和伯特伦弗伦奇和伯特伦雷文雷文雷文奖赏奖赏奖赏奖赏RewardRewardPowerPower合法合法合法合法LegitimateLegitimatePower

3、Power强制强制强制强制CoerciveCoercivePowerPower专家专家专家专家ExpertExpertPowerPower感召感召感召感召ReferentReferentPowerPowerEnablemanagerstobeEnablemanagerstobeleaders&influenceleaders&influencesubordinatestosubordinatestoachievegoalsachievegoals二、领导者的影响力 （一）领导者影响力的定义 影响力是在与他人的交往中左右与改变他人心理与行为的能力。可分为权力性和非权力性影响力。 （二）权力影响力

4、 权力影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的，有很强的职位特性。包括法定权、强制权和奖赏权。 （1）法定权。这种支配权，是管理者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的。如聘用或解聘员工的权力。 （2）强制权。是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。 （3）奖赏权。是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。 影响权力性影响力的主要因素。 传统的观念。 职位因素。 资历因素。 权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力性影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。 （三）非权力性影响力 产生于个人的

5、自身因素，与职位没有关系。 专长权。是具有某种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得尊重和佩服，从而在工作中显示出的专长或一言九鼎的影响力。计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专家、影星歌星通。家、影星歌星通。 感召权。是指由于领导者独特智谋或个人特质，产生的倾向性影响力。高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力（甚至暴力镇压）的影响。（甚至暴力镇压）的影响。 影响因素：品格、知识、智慧和情感。什么样的人能行使领导职能？什么样的人能行使领导职能？引出领导理论引出领导理论怎样寻找这样的人？怎样寻找这样的人？特质理论特质理论领导

6、行为是一种科学还是一种艺术？领导行为是一种科学还是一种艺术？领导方式行为理领导方式行为理论论领导方式是不是一成不变的？领导方式是不是一成不变的？权变领导理论权变领导理论没有意识到其存在的领导没有意识到其存在的领导领导的新观点领导的新观点第五级经理第五级经理领导的最高境界领导的最高境界 三、领导理论 领导理论是关于领导有效性的理论。这些理论大致可以分为三类：第一类是特质理论，主要研究有效的领导者应具备的个人特性；第二类是作风或行为理论，主要研究领导者的工作作风或领导行为对领导有效性的影响；第三类是权变理论，主要研究在不同的情境下何种领导行为效果最佳。什么样的领导是有效的领导？什么样的领导是有效的

7、领导？ （一）领导特质理论。研究领导者个人特性对领导有效性的影响。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。有传统领导特质理论和现代领导特质理论。 传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。 现代理论：除了得自遗传的身体特征外，没有天生的特质，领导是一个动态的过程，领导者的特性或品质是在实践中形成的，是可以通过培训和训练而造就的。 Bass认为“有效的领导者应具有强烈的责任心，能精力充沛的执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决

8、策和行为的结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。” （二）领导行为与作风理论 早期研究主要侧重于对领导者行为和作风的分类，寻找领导行为和作风的模式方面。 这些研究一般都是单纯从领导角度来研究问题，因而在得出的结论一般都是片面的。 这些理论主要有莱温的领导作风理论、利克特的领导方式理论、领导四分图理论、管理方格理论等。 1.领导作风理论.P. Lewin是心理学家，以权力定位划分了领导者表现出来的三种基本类型： （1）专制作风：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。 特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离 效果：成员相互攻击

9、，对领导服从，领导不在则工作松懈。 （2）民主作风：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。 特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动 效果：成员关系融洽，比较团结，领导不在同样努力。 （3）放任自流作风：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。讨论：哪种领导作风好？ 3.四分图理论 1945美国俄亥俄州立大学的Hemphill（亨普希尔）和Winer总结出四分图理论，将领导行为的内容归结为两方面：抓组织和关心人。 “抓组织”领导行为，注重工作的组织、计划和目标，规定了成员的工作职责和关系，建立明确的组织形态，信息渠道及工作程序和方法，要求

10、群体成员遵守标准的规章制度。 “关心人”的领导行为，注重与下属的友谊、相互信任、尊重下级的意见，关心他们的要求，分担他们的忧愁，鼓励部下与他交谈，对待所有下属一视同仁，帮助下属解决私事等，这是重视人际关系的领导行为。 抓组织 低高关心人高低 低组织低组织 高关心人高关心人 低组织低组织低关心人低关心人 高组织高组织高关心人高关心人高组织高组织低关心人低关心人 领导行为四分图领导行为四分图 俄亥俄州立大学的研究人员，试图寻找出这些领导方式与领导绩效之间的关系，起初的时候他们认为找到了某些关系。但是后来研究表明，这些关系并不存在，在有些情况下关心成分增加反而伴随着辞职与旷工的增加，在有些情况下，组

11、织成分的增加，职工的业绩水平却下降。可以说，俄亥俄州立大学在领导绩效的研究方面并没有取得什么有效的成果。 4.管理方格理论 根据俄亥俄州立大学的研究成果,罗伯特布莱克和简穆顿提出了管理方格理论。领导人行为两个基本方面：关心生产和关心人，每一方面按从1（低）到9（高）的等级来衡量。把这两个基本方面放在坐标系中，轴表示对工作的关心程度，轴表示对人的关心程度，构成了81个方格，每一个方格代表一种领导方式，有5种典型的领导方式。 1.91.99.99.95.55.51.11.19.19.1关心生产关心人低高高 管理方格图管理方格图 1.1 型管理贫乏型：不关心工作,也不关心人,不合格 1.9 一团和气

12、或俱乐部型：只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松 9.1任务型：高度关注任务的完成,很少关心下属的成长和士气 9.9团队型：重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方式 5.5中庸型：对任务和人保持适度的平衡,中庸 布莱克和莫顿认为， 9.9型管理是最理想、最有效的领导方式，应当是领导者努力的方向。 管理方格在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具。 （三）权变理论 权变理论是在特质理论和行为理论的基础上发展起来的，它所关注的是领导者与被领导者的行为及环境的相互影响。该理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导行为若想有效，就必须随着被领导者的特点

13、和环境的变化而变化。可用下面这个公式来表示这一观点： 有效的领导f（领导者，被领导者，环境） 有代表性的权变理论有菲德勒模型、领导生命周期理论、路径目标理论等。 （一）菲德勒模型 1.菲德勒关于领导风格的分类 菲德勒以一种“你最不喜欢的同事”问卷（LPC问卷）来反映和测定领导者的领导风格。他把领导方式假设为两大类：以人为主和以工作为主以人为主和以工作为主。一个领导者如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅，以人为主的领导；如果领导者把他不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导。 菲德勒的菲德勒的菲德勒的菲德勒的LPCLPCLPCLPC问卷问卷问

14、卷问卷快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益 不热情不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密冷

15、漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作助人助人 8 7 6 5 4 3 2 I 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意敌意 无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫 高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效郁闷郁闷 1

16、2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备 2.菲德勒关于环境因素的分类 菲德勒把影响领导者有效性的环境因素归结为： 领导者与下属的相互关系。指得到拥护和支持的程度。 职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。极力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。 任务结构。指下属所从事的工作或者任务的明确性。若任务是例行的、明确的、可以理解的，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢。这种情况属于任务结构明确。反之，属于任务结构不明

17、确。 费德勒将这三个环境变量组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式，其结果如图所示。 菲德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度：当情境非常有利或非常不利时，采取以工作为主的领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为主的领导方式更为有效。 根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，而且领导者的风格基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时，解决的办法是改变情景，使之与领导者的风格相适应。 （二）领导

18、的生命周期理论 1.基本思想和概念 该理论把注意力放在下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。注重下属反映了下属决定接受或拒绝领导这一事实。 成熟度取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。 任务成熟度是相对于人的知识和技能而言的，与知识、能力和经验有关。心理成熟度与做事的愿望或动机有关。 2.关于领导风格的分类 赫西和布兰查德提出了四种领导方式：命令式、说服式、参与式和授权式。 命令式（高工作-低关系）：领导者对下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。 说服式（高工作-高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。

19、 参与式（低工作-高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。 授权式（低工作-低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 3.关于领导环境的分类 同时，赫西和布兰查德把下属成熟度分成四个等级：即不成熟M1 、初步成熟M2 、比较成熟M3 、成熟M4 M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信； M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有技能； M3：下属具有完成任务的能力，但没有足够的动机； M4：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。 根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如下图所

20、示： 当下属成熟度为Ml时，领导者采取命令式的领导方式；当下属成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，又要及时指点以帮助其较好地完成任务（说服）；当下属处于M3时，领导者主要是要解决其动机问题，因此以采用低工作一高关系的参与式为佳；当下属成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，因此领导者可采用授权式，只给下属明确目标和工作要求，具体行为由下属自我控制。 第十四章第十四章 激励激励 激励和激励因素激励和激励因素 激励理论激励理论 激励实践激励实践 第一节 激励和激励因素 一、激励的概念 激励，就是采取一定的措施引导人们按所要求的方式去行动。简单地讲，激励就是调动人们的工作积极性。 二、人

21、的一般行为模式二、人的一般行为模式需要或恐惧动机对可行行为的评价选择行为需要满足与否恐惧消除与否学习 经验和教训的反馈 讨论 自私自利是人的天然本性 三、激励因素 激励因素，就是诱发人们为组织进行工作的那些东西，是工作对于个人需要的满足。激励因素有两种最基本的形态： 第一种是工作本身。有些工作本身就能满足人们的某种需要，这种工作本身就是一种激励因素。（兴趣、内驱动） 第二种是某种方式的承诺。承诺的种类和方式是很多的，如加薪、提职、表扬等。 四、激励的实质。为了使人们努力工作以实现组织目标，而对个人需要的满足，是对组织目标和个人目标的协调。第二节 激励理论 一、需要层次理论。是由心理学家马斯洛提

22、出，其基本内容包括五个方面： （一）马斯洛认为人的需要是分层次的，由低到高人类共有五种基本的需要，分别是： 生理的需要。为了维持人类自身生命的基本需要，如食物、衣服、水、住所和睡眠等。 马斯洛认为，在这些需要还没有得到满足以前，其它的需要都不能起到激励的作用。 安全需要。这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等的威胁。 社交的需要。又叫归属或爱的需要，和别人建立友谊，并为别人所承认。 尊重的需要。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。 自我实现需要。这是最高层次的需要。是一种把个人能力充分发挥来的愿望最大限度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。例如，音乐家必须演

23、奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，将军必须统帅军队，这才能使其能力得以充分发挥，使其感到最大的快乐。 （二）每人都有这五种层次的需要，但是在不同的时期，不同的情况下表现出来的各种需要的迫切程度不同。人的最迫切的需要即主导需要才是激励人行动的主要原因和动力。 （三）在人的发展过程中，较高级的需要充分出现之前，较低一级的需要必须得到适当的满足。其发展过程具有波浪式演进的性质。 （四）低层次的基本需要得到满足后，高层次的需要将取代它成为推动行为的主要内在原因。 （五）高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。 二、X理论和Y理论 麦格雷戈（Douglas McGregor）从人性的角度提出了两种截

24、然相反的“理论”和“理论”。 X理论（关于人的本性的传统假设） 1.一般人的天性都是好逸恶劳的； 2.人都是以自我为中心，对组织需要采取消极的、甚至是抵制的态度。 3.缺乏进取心，反对变革； 4.不愿意承担责任； 5.易于受骗和接受煽动。 按X理论对员工进行管理，管理者对员工进行说服、奖赏、惩罚和严格控制，才能迫使员工实现组织的目标。所以在管理中强制性的措施是第一位的。 Y理论 其理论假设包括四个方面： 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务。 一般地，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备作出正确决策的

25、能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 依据Y理论，管理者要激励员工，只需改善员工的工作环境和条件（包括良好的群体关系，干净、整洁的环境等），让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，员工就会有很高的工作积极性，会将自身的潜能充分发挥出来。 三、激励-保健理论（双因素理论） 50年代赫茨伯格对美国的203名工程师和会计师进行了1844人次满意感调查，发现员工不满意的因素多为工作环境造成，满意则多为工作本身造成。个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。 激励-保健理论要点 1“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。 2

26、划分出激励和保健因素 激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。包括：成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和工作中的成长等。 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。如改善卫生条件能保证人不生病或少生病一样，起着防止人们对工作产生不满的作用。 保健因素包括：公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定和个人生活等。 3 结论 激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，只有激励因素满足，才能激发人的积极性。保健因素，是非有不可的，否则职工会产生不满。自我实现尊重或地

27、位归属或赞许安全或安定生理需要激励因素保健因素富有挑战性的工作成就工作中成长责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业安全薪金自我实现 尊重或地位归属或赞许安全或安定 生理需要 激励因素 保健因素富有挑战性的工作成就工作中成长责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业安全薪金 需要层次理论 激励保健因素理论 赫茨伯格所的双因素理论和马斯洛的需要层次论的比较 四、弗洛姆的期望理论 V.H.Vroom于1964年工作与激励一书中提出，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。组织所提供的奖赏应该能够与个体

28、的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。 要点： 激励力量（M）=效价（V）期望率（E） 激励力量：动机的强度，愿意为目标努力的程度 效价：人对目标价值的估计 期望率：人对目标实现可能性的估计 五、公平理论 公平理论也称社会比较理论，是由亚当斯首先提出的。其基本观点是：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，且影响他今后工作的积极性。其比较过程如下。 六、强化理论 由斯金纳提出的，又称为行为修正

29、理论，是以学习的强化原则为基础来理解和修正人的行为的一种学说。 该理论认为，人为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果环境对行为强化的结果。（趋利避害） 根据强化的性质和目的，强化可以分为四种类型：正强化、负强化（亦称规避）、惩罚和自然消退。前两类可以增强或保持一种行为，后两类则会削弱或减少某种行为。 （1）正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。如提薪、奖金、晋升、表扬、在职培训或脱产培训、进修等。 （2）负强化。是

30、指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。如在工厂中，事先制定的规章制度。 （3）惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。 （4）自然消退。是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。 强化理论具体应用的一些行为原则 （1）要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。由于人的需要不同，对一些人有效的强化方式，对另一些人不一定有效； （2）所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。 （3）强化的重要形式是对工作成绩的反馈。即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行为者。无论结果好坏，对行为都具有强化作用：好的结果能使其

31、继续努力：坏的结果能使其分析原因，及时纠正。非薪酬激励方式非薪酬激励方式非薪酬激励基本假定是经营者是社会人，自我实现的人。非薪酬激励基本假定是经营者是社会人，自我实现的人。然然而而在在经经济济人人假假设设下下，作作为为经经济济人人的的经经营营者者在在追追求求个个人人收入最大化的同时，也有兴趣追求非薪酬报酬的最大化。收入最大化的同时，也有兴趣追求非薪酬报酬的最大化。控制权扩张控制权扩张控控制制权权激激励励是是指指赋赋予予经经营营者者更更大大的的资资产产支支配配权权力力，满满足足经经营者的权利欲，从而激励起努力工作创造业绩。营者的权利欲，从而激励起努力工作创造业绩。企业规模扩张的背后实质上与经营者

32、的权利欲有相关性。企业规模扩张的背后实质上与经营者的权利欲有相关性。 社会地位社会地位社会地位社会地位提高是指赋予经营者在社会公众中更高大完提高是指赋予经营者在社会公众中更高大完善的形象与名声，满足其追求名誉，提升人力资本价值的善的形象与名声，满足其追求名誉，提升人力资本价值的需求。需求。 成成成成就就就就感感感感提提提提升升升升，满满足足经经营营者者因因努努力力工工作作而而获获得得成成就就的的感感觉觉，自自身身价价值值实实现现的的快快乐乐，社社会会责责任任履履行行的的高高尚尚体体验验，从从而使之获得内在激励。而使之获得内在激励。在职消费在职消费在职消费在职消费 在在职职消消费费是是指指在在此

33、此职职位位可可以以享享有有的的诸诸如如优优越越的的办办公公条条件件，签签单单权权，豪豪华华公公车车，外外出出旅旅行行的的特特殊殊待待遇遇，秘秘书书助理，运动场所享受等。助理，运动场所享受等。在在职职消消费费实实质质上上是是保保健健性性因因素素，激激励励效效果果不不大大，但但经经营营者者往往往往将将其其与与权权利利、地地位位的的象象征征混混为为一一起起，作作为为追追求目标，故有时有点激励效果。求目标，故有时有点激励效果。 由由于于个个人人的的能能力力、成成长长需需求求、环环境境因因素素的的满满足足等等不不同同，从从而而导导致致他他们们个个人人对对各各激激励励方方式式的的反反应应程程度度不不同同。因因而而需需要要对对不不同同人人实实施施不不同同的的激激励励方方式式组组合合，才才会有效。会有效。 经经营营者者的的能能力力越越强强，越越偏偏好好社社会会认认识识激激励励，在在激激励励组组合合中中可可能能非薪酬激励方式更为有效。非薪酬激励方式更为有效。 经经营营者者对对成成长长的的需需要要越越强强烈烈，越越看看重重工工作作本本身身的的意意义义，因因而而偏偏重成就，经济收入等激励。重成就，经济收入等激励。