威达项目案例分析

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1、创 建 中 国 一 流 的 管 理 顾 问 公 司上海北京深圳香港西雅图1远卓公司与远卓顾问团队远卓公司与远卓顾问团队远卓的项目范围与咨询工具案例分析2公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一。远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询，协助企业健康成长。远卓是中国本土成立最早与最有实力的管理顾问公司之一远卓是中国本土成立最早与最有实力的管理顾问公司之一

2、3上海远卓企业上海远卓企业管理咨询有限管理咨询有限公司（公司（19981998）北京杰代科技有限公司北京杰代科技有限公司（20002000）清华创业园孵化器清华创业园孵化器（20002000）与北京某资深软件服务商合资成立，主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案，由远卓合伙人兼任总经理与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所远卓的组织架构远卓的组织架构北京远卓创北京远卓创业咨询有限业咨询有限公司公司（19991999）香港远卓投资香港远卓投资与管理顾问有与管理顾问有限公司限公司（19991999）美国西雅图美国西雅图远卓公司远卓公司（20002000）深圳远卓阳光深圳远卓

3、阳光管理咨询有限管理咨询有限公司（公司（20012001）深圳天图投资有限公司深圳天图投资有限公司（20012001）与深圳某银行以及其他机构共同投资组建，由远卓合伙人兼任总经理注：框图中数字表示成立年份4远卓的业务架构远卓的业务架构战略咨询与管理咨询上海远卓上海远卓北京远卓北京远卓IT应用与电子商务咨询北京杰代科技北京杰代科技财务顾问与投资业务深圳天图投资深圳天图投资创业咨询清华创业园孵化器清华创业园孵化器外联香港远卓香港远卓西雅图远卓西雅图远卓5远卓的经营目标是：协助我们的客户赢得持久竞争优势远卓的经营目标是：协助我们的客户赢得持久竞争优势q明晰公司战略定位q提升企业竞争优势q增加市场份额

4、q企业利润增长q增加股东收益q提高内部效率q降低企业成本6 纺织纺织 公共交通公共交通 基建基建 能源能源 石油石化石油石化 机械制造机械制造 电子产业电子产业 ITIT行业行业 现代物流现代物流 零售与分销零售与分销 商业银行商业银行 证券证券 网络技术网络技术 远卓具有为各行业客户提供管理顾问服务的能力远卓具有为各行业客户提供管理顾问服务的能力 投资管理投资管理 航运航运 媒体媒体 环保环保 医药医药 现代农业现代农业远卓曾为如下行业客户提供战略咨询服务远卓曾为如下行业客户提供战略咨询服务7远卓的客户数量以平均每年远卓的客户数量以平均每年200的速度在增长的速度在增长,成为本土成为本土拥有

5、客户数量最多的战略顾问公司之一拥有客户数量最多的战略顾问公司之一本客户数统计仅指深度咨询项目客户，不包含一般咨询客户本客户数统计仅指每年新增加客户，不包含老客户8德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；欧洲一

6、家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛兰素威康（GW）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整

7、；上海中旅集团有限公司多元化战略研究；海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；上海新世界股份有限公司发展战略咨询；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验：远卓项目经验远卓项目经验998年年-2000年远卓主要客户年远卓主要客户 ：中国某集团总部（1300亿资产）、天津某股份有限公司（主板上市）、杭州某高速公路股份有限公司（香港、伦敦上市公司）、中美合资珠海某能源有限公司（年贸易额3

8、0亿）、珠海某集团（年贸易额30亿）、深圳某证券公司（中国前10位）、香港某投资集团（资产20亿）、长沙某空调公司（销售额20亿）、中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿）、清华某知名网络技术公司、深圳某知名软件公司（香港创业板）、青岛某软件股份有限公司、上海某邮购公司、北京某医学科技有限公司、北京某集团系统集成事业部、北京某信息技术有限公司、北京某多媒体通信科技有限公司、北京某网络技术有限公司、北京某国际技术公司、北京某知名网络技术有限公司、中外运某公司、上海某水务集团、济南市属所有媒介、上海某交通类股份公司（主板上市）、山东某软件有限公司（中国前五位软件企业）、北京某科技股份有限公司、西安某

9、实业股份有限公司、西安某科技股份有限公司、深圳某股份有限公司、山西某乳业股份有限公司、山东某客车股份有限公司、UNDP联合国开发计划、中国最大的IT企业、南京某中型物流公司、IBM、Nokia、Simems*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称远卓项目经验（续）远卓项目经验（续）10中国某运输集团总部(1300亿)天津某股份有限公司(20亿)杭州某高速公路股份有限公司(300亿)中美合资珠海某能源有限公司(30亿)深圳某证券公司(10亿)香港某投资集团(20亿)长沙某中央空调公司(20亿)上海某交通业股份公司(30亿)某客车股份有限公司(10

10、亿) 山东某大型油田 年营业额或资产超过10亿元的企业:远卓的项目经验（续）远卓的项目经验（续） 青岛某知名软件公司 济南某知名软件公司 北京某科技股份有限公司清华某网络技术公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司北京某国际技术公司北京某知名网络企业长沙某知名中央空调企业 西安某实业股份有限公司 西安某科技股份有限公司 深圳某自动化工程公司 高科技、高成长类企业：11其中，经过远卓管理顾问的战略研究整合后获得国际风险投资和即将在国内二板上市的高科技企业：l 青岛某大型软件公司（拟香港二板上市）l 济南某大型软件公司（拟Nasdaq上市）l 北京某科技股份有限公司（拟深圳二板上市）

11、l 西安某实业股份有限公司（首批深圳二板上市）l 西安某科技股份有限公司（首批深圳二板上市）l 深圳某自动化公司 （首批深圳二板上市）l 远卓的项目经验（续）远卓的项目经验（续）12IT行业与物流行业是远卓的重点发展行业远卓的项目经验（续）远卓的项目经验（续）中国最大的物流企业-某航运集团（年销售额300亿）南京某中型黑色金属物流公司（年贸易额10亿）珠海某中美合资液化石油气贸易公司（年贸易额30亿）北京某医学科技有限公司（年贸易额2亿）物流与分销企业: 青岛某知名软件公司 济南某知名软件公司 北京某科技股份有限公司清华某网络技术公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司北京某国际

12、技术公司北京某知名网络企业 深圳某自动化工程公司 北京某大型系统集成公司 IT企业：13 李李 波波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司首任中国首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李李 放放曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Logistics）、营销体系及组织运作方面的咨询。9年管理咨询经验。 陈持平陈持平 中国北京航空航天大学系统工

13、程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司Mckinsey中国研究及信息协调人。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。7年管理咨询经验。 郑立新郑立新加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是美国Mckinsey公司第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史克市场部经理；江中制药集团公司副总裁。尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。8年管理咨询经验。 夏海宁夏海宁 中国第一批赴美MBA，毕业于美国纽约州立大

14、学商业学院。曾任美国SINO-SEATTLE快餐食品公司的主席和总裁；中德合资上海迪诺瓦 DINOVA有限公司执行副总经理；中国电子进出口总公司深圳公司销售经理和总裁助理；中日合资远大铃木住房设备有限公司营销总监。尤其擅长于风险投资和项目管理（资金预算、项目筛选、监督和评估）能力、公司战略、计划和监控、营销管理方面的咨询。远卓合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景远卓合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景14远卓的发展与顾问团队的经验积累远卓的发展与顾问团队的经验积累平均员工数客户累计数 远卓承接较多的项目数量以保证公司的咨询顾问每年至少参与远卓承接较多的项目数量以保证公司的咨

15、询顾问每年至少参与4个中个中大型项目的积累。咨询顾问的项目经验积累速度超过国外咨询公司。大型项目的积累。咨询顾问的项目经验积累速度超过国外咨询公司。 同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位咨询顾问每年至少能参同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位咨询顾问每年至少能参与与10个项目问题的思考与讨论。个项目问题的思考与讨论。15远卓顾问团队的综合能力与领域专长远卓顾问团队的综合能力与领域专长兴趣专业经历所以顾问师必须经历所以顾问师必须经历6个以上专业方向的个以上专业方向的积累。并至少参与积累。并至少参与4个以上的战略与全面个以上的战略与全面诊断项目诊断项目高级顾问具备在高级顾问具备在3个以上专业中

16、个以上专业中独立咨询的能力，独立咨询的能力，并至少参与并至少参与6个个以上的项目运作以上的项目运作具有具有1个以上专个以上专业的较深的水准业的较深的水准且具有领导且具有领导4个个以上项目运作的以上项目运作的经验经验通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家战略组织流程HR物流信息化财务顾问顾问高级顾问高级顾问项目经理项目经理合伙人合伙人成为某个领域的成为某个领域的一流专家，具有一流专家，具有领导领导10个以上项个以上项目运作的经验目运作的经验战略咨询是必须具备的专业能力16远卓的知识库与行业资料库远卓的知识库与行业资料库远卓的项目经验积累与行业资料积累由远卓自行开发的知识管理系统：包括行业资料库、

17、项目资料库、专业领域库等三大类远卓与数家专业数据库签订常年行业资料检索协议，享有超过100亿字信息资料与统计数据的自由检索权17世界领先软件/咨询公司IDS Scheer清华大学科技园发展中心上海交大慧谷创业投资公司西安高新技术园区招商局上海浦东创投上海现代管理研究中心Birkman International，USAIMD,瑞士中国改革与发展论坛中国经营报浪潮国强管理软件Oracle中国奥美广告远卓的合作伙伴远卓的合作伙伴18远卓与远卓与世界领先软件世界领先软件/ /咨询公司咨询公司德国德国IDSIDS公司有较紧密的合作公司有较紧密的合作n1985年由A.-W.Scheer教授建立n世界首屈

18、一指的流程分析工具n已实施过100多个流程构建和ERP项目n2,700多个客户；9,000多项特许nSAP公司握有IDS公司25.2%股份n超过100个流程定义和ERP项目(SAP,JDE,D&B,Baan)n创建了通用视图和业务语言n能够分辨流程及其联结点n使用Internet来审视和改善流程（对全体雇员开放）n使雇员获得改进管理的技巧n创建了可集成的流程模块远卓曾运用远卓曾运用ARIS工具为北京联想、南京华能等公司提供服务工具为北京联想、南京华能等公司提供服务19远卓公司与远卓顾问团队远卓的项目范围与咨询工具远卓的项目范围与咨询工具远卓的咨询程序20管理咨询市场的细分管理咨询市场的细分安达

19、信普华IBM麦肯锡波士顿罗兰贝格Gemini低高程序化个性化咨询方法咨咨 询询顾顾 问问收收 费费标标 准准中小顾问公司如：正大、中信远卓以战略咨询为核心，将个性化的战略咨询与程序化远卓以战略咨询为核心，将个性化的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机的结合起来。推动企业进行发展的业务系统咨询有机的结合起来。推动企业进行发展远卓远卓A.T.Kearney/EDS埃森哲SAP21考核与激励咨询目标管理KPI与岗位职责薪酬体系优化设计期权设计战略目标考核（BSB）战略咨询模块SCP行业趋势分析和价值链定位战略策划SWOT及核心优势分析三层面业务组合战略目标管理（BalancedScorecards）业

20、务规划与核算（BPlan）品牌战略营销战略业务营运咨询关键业务流程分析（ARIS）流程重组（BPR）ABC成本分析PPM流程绩效管理（ARIS）KPI关键控制指标设计预算和财务监控体系项目管理风险投资与创业咨询集团风险投资管理(CVC)孵化器的建议风险投资基金管理创业者辅导和融资服务(BVC)创意的优化和孵化(Sinov)电子商务与企业信息化咨询电子商务战略(E-Strategy)网上交易模型设计、测试和实验IT平台的评估与优化设计KM知识管理平台的建立CRM、SCM软件应用实施ERP系统和评估管理软件参考模型开发远卓在总结众多优秀顾问及运作者的经验以及对众多国内外实际案例的分析的基础上，形成

21、了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块远卓的项目范围与咨询工具远卓的项目范围与咨询工具22远卓的项目范围分类远卓的项目范围分类有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询在80%的项目中远卓提供战略咨询服务有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询有40%的客户需要远卓提供BPR业务流程重组服务*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的23远卓注重管理与信息技术的结合远卓注重管理与信息技术的结合战略设计战略设计战略设计

22、战略设计管理改善，包括组织变革流程重组帮助企业选择适合流程的管理软件帮助企业选择适合该软件实施的ERP实施公司在企业的要求下对软件实施过程进行监理24远卓与世界以及中国知名管理软件厂商有较紧密的联系，共远卓与世界以及中国知名管理软件厂商有较紧密的联系，共同推动企业信息化建设同推动企业信息化建设用友软件金蝶软件浪潮国强软件开思软件复旦金仕达软件25远卓公司与远卓顾问团队远卓的项目范围与咨询工具相似案例相似案例26本章节描述远卓如何在一家中型物流企业开展咨询工作该企业主营业务为黑色金属材料，2000年贸易额为10亿该企业已经于去年邀请远卓帮助其进行战略审视27该项目的主要工作内容2.1 准备工作准

23、备工作2.1.1 工作方式及计划确定工作方式及计划确定2.1.2 ARIS工具准备和培训工具准备和培训2.2 2.2 各业务的目标模式分析各业务的目标模式分析 2.2.1 2.2.1 分销业务分销业务2.2.2 2.2.2 加工加工2.2.3 2.2.3 仓储仓储/ /运输运输2.2.4 2.2.4 交易市场交易市场2.2.5 2.2.5 业务组合的讨论业务组合的讨论2.2.6 2.2.6 各业务模式主要控制点及各业务模式主要控制点及控制原则（比如计划、成控制原则（比如计划、成本控制）本控制）2.3 现有业务的现状及问题调查与分析现有业务的现状及问题调查与分析2.3.1 现有业务的模式（直销、

24、现有业务的模式（直销、分销、连锁、仓储、交易分销、连锁、仓储、交易市场等）市场等）2.3.2 现有目标客户群现有目标客户群2.3.3 主流程及其与支持流程的主流程及其与支持流程的关系关系2.3.4 现有数据采集和分析模型现有数据采集和分析模型2.3.5 现有业务运作存在问题及现有业务运作存在问题及其分类其分类2.3.6 目前业务分工及部门设置目前业务分工及部门设置3.1 3.1 组织结构组织结构3.1.1 3.1.1 组织图组织图/ /汇报关系汇报关系3.1.2 3.1.2 责任中心责任中心3.1.3 3.1.3 部门部门/ /岗位职责说明岗位职责说明3.1.4 3.1.4 权限定义权限定义3

25、.2 需求确定需求确定3.2.1 业务模式设计及问题分业务模式设计及问题分析结果汇报析结果汇报3.2.2 确定需求优先级确定需求优先级3.2.3 主要问题的解决主要问题的解决3.3 主流程分析与设计主流程分析与设计3.3.1 各业务主流程各业务主流程3.3.2 过程控制工具过程控制工具 3.3.3 主流程对支持流程接口主流程对支持流程接口要求要求3.3.4 制度规范制度规范3.4 支持流程支持流程3.4.1 人力资源人力资源3.4.2 财务财务/资金管理资金管理3.5 主流程和支持流程接口的整合主流程和支持流程接口的整合 1.11.1战略细化战略细化1.2 业务模式初步讨业务模式初步讨论论1.

26、31.3配合重组项目组配合重组项目组工作工作1.41.4重组方案设计和重组方案设计和论证论证* 重组方案设计和论证部重组方案设计和论证部分由天图投资管理公司分由天图投资管理公司主导主导4.1 分析优化后流程与业务分析优化后流程与业务模式的一致性模式的一致性4.2 从公司整体分析优化后从公司整体分析优化后流程的整合性、可操作流程的整合性、可操作性性4.3 根据问题对各级流程进根据问题对各级流程进行必要调整行必要调整4.4 系统功能及技术实现可系统功能及技术实现可能性能性 5.1 功能需求功能需求5.2 数据数据结构结构集成集成5.3 权限权限权限分类权限分类权限管理权限管理5.4 技术技术硬件硬

27、件软件软件与外部接口与外部接口安全安全5.5 开发及实施计划开发及实施计划战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP实施实施监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围方框外所描述的内容属方框外所描述的内容属于业务流程重组范畴，于业务流程重组范畴，方框内所描述的内容属方框内所描述的内容属于战略细化范畴。于战略细化范畴。28此部分内容重点是战略细化和对重组方案设计的支持1.1 战略细化战略细化1.2 业务模式初步讨论业务模式初步讨论1.3 配合重组项目组

28、工作配合重组项目组工作1.4 重组方案设计和论证重组方案设计和论证* 重组方案设计和论证部分由天图投资管理公司主导重组方案设计和论证部分由天图投资管理公司主导战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化正在进行中正在进行中项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果不在本项不在本项目范围目范围29此部分内容重点是解决项目组工作计划并完成流程工具培训2.1.1 工作方式及计划确定工作方式及计划确定2.1.2 ARIS工具准备和培训工具准

29、备和培训术语系统术语系统汉化菜单汉化菜单培训资料培训资料客户部分流程客户部分流程ARIS化化培训计划及实施（按培训计划和对象分步实施）培训计划及实施（按培训计划和对象分步实施）工作方式工作方式客户小组的时间客户小组的时间/资源资源与重组小组的配合与重组小组的配合2.1 准备工作准备工作2.2 各业务的目标模各业务的目标模 式分析式分析2.3 现有业务的现状及问题调查与分析现有业务的现状及问题调查与分析项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果编写计划编写计划研讨会研讨会准备资料准备资料安装软件安装软件培训、研讨培训、研讨统一思想、统统一思想、统一语言、统一一语言、统一工具使用工具使用项目

30、组执行层项目组执行层人员学会使用人员学会使用ARIS工具，工具，其它人员熟悉其它人员熟悉工具和思想工具和思想项目组对工作方法和计项目组对工作方法和计划形成一致认识，定出划形成一致认识，定出详细的行动计划详细的行动计划项目详细计划项目详细计划战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围30此部分内容重点是描述重组后各业务模式及组合模式2.2.1 分销业务分销业务2.2.2 加工加工2.2.3 仓储仓储/运输运输2

31、.2.4 交易市场交易市场2.2.5 业务组合的讨论业务组合的讨论2.2.6 各业务模式主要控制点及控制原则各业务模式主要控制点及控制原则2.1 准备工作准备工作2.2 各业务的目标模各业务的目标模 式分析式分析2.3 现有业务的现状及问题调查与分析现有业务的现状及问题调查与分析业务模式盈利方式业务模式盈利方式项目行动项目行动市场细分市场细分目标客户目标客户渠道设计（分销、直销、渠道设计（分销、直销、连锁、连锁、JIT）基本业务过程基本业务过程计划计划成本控制成本控制客户关系管理客户关系管理同分销业务展开同分销业务展开同分销业务展开同分销业务展开同分销业务展开同分销业务展开项目目的项目目的形成

32、结果形成结果访谈访谈研讨会研讨会案头分析案头分析访谈、研讨会访谈、研讨会收集资料收集资料确认各业务模确认各业务模式及其组合的式及其组合的业务模式业务模式确认各业务主要控制确认各业务主要控制点及控制原则，提出点及控制原则，提出对流程重点要求对流程重点要求关键控制点关键控制点及原则报告及原则报告各业务模式及组各业务模式及组合的描述报告合的描述报告战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围31此部分内容重点是描述业

33、务运作现有状况，明确存在问题2.3.1 现有业务的模式现有业务的模式2.3.2 现有目标客户群现有目标客户群2.3.3 主流程及其与支持流程的关系主流程及其与支持流程的关系2.3.4 现有数据采集和分析模型现有数据采集和分析模型2.3.5 目前业务分工及部门设置目前业务分工及部门设置2.3.6 现有业务运作存在问题及其分类现有业务运作存在问题及其分类2.1 准备工作准备工作2.2 各业务的目标模各业务的目标模 式分析式分析 2.3 现有业务的现状及问题调查与分析现有业务的现状及问题调查与分析项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果收集分析资料、重点访谈收集分析资料、重点访谈现有文档分析

34、、整理现有文档分析、整理讨论会、访谈、现场调查讨论会、访谈、现场调查流程文件流程文件（1.2.3级）级）准确描述现有业务模式准确描述现有业务模式业务模式描述业务模式描述报告报告收集分析资料、重点访谈收集分析资料、重点访谈收集分析资料、访谈收集分析资料、访谈收集资料、沟通、现场调查收集资料、沟通、现场调查收集分析资料、访谈、研讨会收集分析资料、访谈、研讨会准确描述现有目标客户群准确描述现有目标客户群描述现有数据结构和描述现有数据结构和关键决策分析模型关键决策分析模型准确描述现有各级流程准确描述现有各级流程分析目前业务运作中存在问分析目前业务运作中存在问题，为流程优化作准备题，为流程优化作准备描述

35、出现有业务分工描述出现有业务分工和部门设置状况和部门设置状况问题分析报告问题分析报告战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围32此部分内容重点是设计目标组织结构3.1.1 组织图组织图/汇报关系汇报关系3.1.2 责任中心责任中心3.1.3 部门部门/岗位职责说明岗位职责说明3.1.4 权限定义权限定义 3.1 组织结构组织结构3.2 需求确定需求确定3.3 主流程分析与设计主流程分析与设计3.4 支持流程

36、支持流程3.5 主流程和支持流程接口的整合主流程和支持流程接口的整合利润利润成本成本费用费用项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果访谈、研讨会访谈、研讨会研讨会研讨会收集资料、研讨会收集资料、研讨会现场调查现场调查研讨会研讨会设计目标组设计目标组织结构和相织结构和相应职责权限应职责权限组织结构图组织结构图职责职责/权限权限描述报告描述报告战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围33此部分内容重点是

37、确认需解决问题的优先级和相应解决方案3.2.1 业务模式设计及问题分析结果汇报业务模式设计及问题分析结果汇报3.2.2 确定需求优先级确定需求优先级3.2.3 主要问题的解决主要问题的解决3.1 组织结构组织结构3.2 需求确定需求确定3.3 主流程分析与设计主流程分析与设计3.4 支持流程支持流程3.5 主流程和支持流程接口的整合主流程和支持流程接口的整合项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果汇报业务模式和汇报业务模式和问题分析结果问题分析结果研讨会确定研讨会确定问题优先权问题优先权讨论主要问讨论主要问题解决方案题解决方案确认问题确认问题优先权优先权需解决问题的需解决问题的按优先级

38、列表按优先级列表主要问题解主要问题解决方案描述决方案描述战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化业务模式和问业务模式和问题分析报告题分析报告不在本项不在本项目范围目范围34此部分内容重点是主流程设计3.3.1 各业务主流程各业务主流程3.3.2 过程控制工具过程控制工具3.3.3 主流程对支持流程接口要求主流程对支持流程接口要求3.3.4 制度规范制度规范3.1 组织结构组织结构3.2 需求确定需求确定3.3 主流程分析与设计主流程分

39、析与设计3.4 支持流程支持流程3.5 主流程和支持流程接口的整合主流程和支持流程接口的整合第一层的展开第一层的展开第二层的展开第二层的展开第三层的细化第三层的细化计划计划表单等表单等项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果制度大纲制度大纲项目组内部研项目组内部研讨、初步设计讨、初步设计 各级研讨会各级研讨会流程设计流程设计辅导流程细化辅导流程细化项目组内部讨论、项目组内部讨论、案头分析案头分析研讨会研讨会案头分析案头分析设计高效的、整设计高效的、整合的主流程合的主流程案头分析案头分析重点访谈重点访谈研讨会研讨会设计流程过程必要设计流程过程必要的计划表单，保证的计划表单，保证流程及信息

40、顺畅流程及信息顺畅分析主流程与支持分析主流程与支持流程之间接口的要流程之间接口的要求求分析保障流程运行分析保障流程运行所必需的相关制度所必需的相关制度规范规范各级流程描述各级流程描述（ARIS）各级流程描述各级流程描述（ARIS）相关控制工具列表相关控制工具列表模版及相应说明模版及相应说明主流程与支持流程主流程与支持流程之间的接口分析报之间的接口分析报告告战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围35此部分内

41、容重点是支持流程的设计3.4.1 人力资源人力资源3.4.2 财务财务/资金管理资金管理3.1 组织结构组织结构3.2 需求确定需求确定3.3 主流程分析与设计主流程分析与设计3.4 支持流程支持流程3.5 主流程和支持流程接口的整合主流程和支持流程接口的整合考核激励考核激励预算管理预算管理资金管理资金管理成本管理成本管理项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果辅导设计考核激励辅导设计考核激励方案方案辅导设计保证运作辅导设计保证运作和控制要求的财务和控制要求的财务/资金管理方案资金管理方案项目组内部讨论项目组内部讨论案头分析案头分析研讨会研讨会项目组内部讨论项目组内部讨论案头分析案头分

42、析研讨会研讨会考核激励方案考核激励方案财务财务/资金管理方资金管理方案（包括预算、资案（包括预算、资金和成本管理）金和成本管理）战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围36此部分内容重点是主流程和支持流程之间的整合3.1 组织结构组织结构3.2 需求确定需求确定3.3 主流程分析与设计主流程分析与设计3.4 支持流程支持流程3.5 主流程和支持流程接口的整合主流程和支持流程接口的整合项目行动项目行动项目目的

43、项目目的形成结果形成结果注：此部分详细工作内容在目前情况下尚难准确定义，将在以后具体计划中确定。注：此部分详细工作内容在目前情况下尚难准确定义，将在以后具体计划中确定。战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围目范围37此部分内容重点是对整体流程进行整合调整4.1 分析优化后流程与业务模式的一致性分析优化后流程与业务模式的一致性4.2 从公司整体分析优化后流程的整合性、可操作性从公司整体分析优化后流程的整合性、可操

44、作性4.3 根据问题对各级流程进行必要调整根据问题对各级流程进行必要调整4.4 系统功能及技术实现可能性系统功能及技术实现可能性注：此部分详细工作内容在目前情况下尚难准确定义，将在以后具体计划中确定。注：此部分详细工作内容在目前情况下尚难准确定义，将在以后具体计划中确定。战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果不在本项不在本项目范围目范围38此部分内容重点是提出需求建议书注：此部分详细工

45、作内容在目前情况下尚难注：此部分详细工作内容在目前情况下尚难准确定义，将在以后具体计划中确定。准确定义，将在以后具体计划中确定。5.1 功能需求功能需求5.2 数据数据结构结构集成集成5.3 权限权限权限分类权限分类权限管理权限管理5.4 技术技术硬件硬件软件软件与外部接口与外部接口安全安全5.5 开发及实施计划开发及实施计划项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系统组织结构和运营系统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需求定义定义流程调研与准备流程调研与准备ERP监理监理业务流程优化业务流程优化不在本项不在本项目范围

46、目范围39该项目在流程重组优化方面主要采用的工作方法40通过权衡流程的合理性、在组织范围内的可实施性和将采通过权衡流程的合理性、在组织范围内的可实施性和将采用的信息系统的可实现性等方面，最终设计出业务流程用的信息系统的可实现性等方面，最终设计出业务流程现有状况描述报告来自各业务实际客户的需求基于战略的考虑行业惯例/ 行业典型模版发展趋势 流程设计业务流程参考模型将采用系统的可实现范围将采用系统的可实现范围优化后的流程描述相关管理规范信息系统需求组织上相应的调整和准备确认现有状况目标流程设计目标流程设计设计分析相应的组织准备和调整41在现有流程及状况描述阶段，将主要应用以下方法：流程作业现场调查

47、文档调查研讨会大面积访谈问卷调查案头分析和研究现有解决方案的跟踪、调查典型案例调查、分析流程描述工具软件ARIS42ARIS = Architecture of Integrated Information Systems 集成信息系统体系结构用于企业和应用系统的描述的框架由 Prof. Dr. A.-W. Scheer 开发使用标准的建模方法集中关注业务流程独立于应用软件系统数据视图数据视图功能视图功能视图控制视图控制视图组织视图组织视图实现描述具体设计需求定义输出视图输出视图需求定义需求定义需求定义需求定义具体设计具体设计具体设计具体设计实现描述实现描述实现描述实现描述在包括现有状况描述的

48、整个项目期间，项目组将流程描述和设计语言统一到ARIS平台上43在现状描述阶段，应用多种方法收集信息，这些信息可以在现状描述阶段，应用多种方法收集信息，这些信息可以使使“现状现状”成为可交付的成果成为可交付的成果事实事实发现发现结论结论“现状现状”描述阶段提描述阶段提交的成果交的成果小组讨论小组讨论确认现状的访谈确认现状的访谈44在进入目标流程设计阶段时，要陈述已经确认的问题和结论在进入目标流程设计阶段时，要陈述已经确认的问题和结论从现状中发现的问题从现状中发现的问题在订单处理的环节中，订单可能要涉及多达8个部门，经过多重的审批，可能造成延误职能部门将精力集中于达到自己部门的目标，而很少考虑对

49、其他部门的影响没有确认订单的责任，对顾客的要求没有反馈和相应的行动顾客可能对你的服务不满意战略战略/行业趋势行业趋势战略战略使用完整的营销组合客户服务尽善尽美达到 80% 的准时和完整; 提高完成率15%使组织和流程全球化发展完善组织和结构，在尽善尽美和和灵敏快捷之间取得最佳的平衡客户需求客户需求持续改善的订单处理环节的时间准确和完整的出货率（(98-100%）配送一贯准时与相关的平级职能部门的直接联系组成包括顾客的跨职能部门小组收货和发货完美的结合参考案例参考案例图景：所有的文件同时在线组织包含客户、渠道等的跨职能部门小组集中式的订单处理系统将衡量业绩的指标和客户满意度相结合将订单进入和生产

50、、帐单生成、XZ系统连接到一起图表, 流程、信息流和问题处理可以跨职能部门协调例例45流程优化设计阶段将主要通过不同层级的研讨会展开流程优化设计阶段将主要通过不同层级的研讨会展开I.O. Order Fulfillment1.1 Dynamic Orders1.2 Risk Orders1.3 ? Orders2.0 Pricing3.0 To Be Processes现有状况描述管理层研讨会子流程设计研讨会主流程设计研讨会46在流程优化设计阶段的开始将通过管理层研讨会确认主要问在流程优化设计阶段的开始将通过管理层研讨会确认主要问题和设计需求题和设计需求管理层流程优化管理层流程优化研讨会研讨会

51、现有流程状描述现有流程状描述业务模式描述业务模式描述问题分析报告问题分析报告改善需求报告改善需求报告问题确认问题确认主要需求确认主要需求确认和排序和排序需考虑的其他影响需考虑的其他影响因素，如组织、人因素，如组织、人员和技术等员和技术等As Is DeliverablesExecutive Design SessionsDetailed Design SessionsHigh Level Design Sessions47接下来的详细设计研讨会将充分考虑管理层研讨会的结果进接下来的详细设计研讨会将充分考虑管理层研讨会的结果进行流程详细设计行流程详细设计详细设计研讨会详细设计研讨会主流程层设计研

52、主流程层设计研讨会讨会子流程层设计研子流程层设计研讨会讨会主流程级设计确认并解决问题确保各流程间有效链接子流程级设计确保流程的功能实现建立评估体系和组织上要作出的相应调整As Is DeliverablesExecutive Design SessionsDetailed Design SessionsHigh Level Design Sessions48远卓管理顾问远卓管理顾问中国企业二十一世纪的战略合作伙伴上海上海衡山路922号建汇大厦24层C座Tel：021-64077445021-64078461Fax：021-54510267E-mail:bexcel-北京北京海淀区双清路清华创业

53、园学研大厦A0906室Tel：010-6278-0889Fax:010-6278-0881E-mail:bexcel-香港香港香港远卓投资与管理顾问有限公司ROOM2206，KINWICKCENTRE，32HOLLYWOODROAD，CENTRAL,香港中环Tel：00852-28132190Fax：00852-28990317E-mail：美国西雅图美国西雅图1400112thAve.SESuite206Bellevue,WA98004Tel：1-425-462-1469Fax:1-425-462-2630E-mail:深圳深圳深南中路2号新闻大厦3205室TelFax:0755-20969

54、1549战略分析战略分析1.1 评估战略的可行性评估战略的可行性 行业结构行业结构 业务模式业务模式 竞争分析竞争分析1.2 评估企业的能力评估企业的能力1.3 确认重组的可能方案确认重组的可能方案1.1.1 分析行业结构分析行业结构项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果资料分析访谈研讨会调研了解行业结构确认产业价值链的结构性变化因素了解行业结构、企业行为与绩效的关系确立技术趋势以及给行业带来的影响明确外部影响因素政治与政策给行业带来的变动因素分销、物流及相关产业综述行业在国内外主要发展历程行业成功关键因素主要外部影响因素行业价值链各环节特点以及变化驱动因素行业结构演变趋势50业务模

55、式盈利方式市场细分目标客户渠道设计（分销、直销、连锁、JIT）基本业务过程计划成本控制客户关系管理同分销业务展开同分销业务展开同分销业务展开访谈研讨会案头分析访谈、研讨会收集资料确认各业务模式及其组合的业务模式确认各业务主要控制点及控制原则，提出对流程重点要求关键控制点及原则报告各业务模式及组合的描述报告1.1.2 各种业务模式评估各种业务模式评估q分销业务q加工q仓储/运输q交易市场q业务组合的讨论q各业务模式主要控制点及控制原则项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果511.1.3 确认和分析竞争对手确认和分析竞争对手项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果资料分析访谈（行

56、业专家、客户、供应商、竞争对手访谈、企业内部访谈）研讨会调研分析竞争对手规模、成长性和盈利性评估主要竞争对手的资源、能力、技术以及应变能力评估竞争对手的主要动向确认现实和潜在竞争对手表现评估竞争对手行动方向和速度52战略分析战略分析1.1 评估战略的可行性评估战略的可行性1.2 评估企业的能力评估企业的能力 评估企业的相对位置与重要性评估企业的相对位置与重要性 评估企业资源与主要优势评估企业资源与主要优势 评估企业业务模式效率评估企业业务模式效率 评估企业组织效率评估企业组织效率 评估企业人力资源状况评估企业人力资源状况1.3 确认重组的可能方案确认重组的可能方案1.2.1 评估企业的相对位置

57、与重要性评估企业的相对位置与重要性 项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果资料分析访谈（行业专家、客户、供应商、竞争对手访谈、企业内部访谈）研讨会调研分析企业在行业价值链中的地位与侃价能力评估企业所受制约的因素与可能的走向企业地位的改变因素确认企业在行业中的地位确认企业地位的制约与推动因素531.2.2评估企业资源与主要优势评估企业资源与主要优势1.2.3评估企业业务模式效率评估企业业务模式效率1.2.4 评估企业组织效率评估企业组织效率1.2.5 评估企业人力资源状况评估企业人力资源状况项目行动项目行动项目目的项目目的形成结果形成结果资料分析访谈（行业专家、客户、供应商、竞争对手访谈、企业内部访谈）研讨会调研分析企业的主要资源（资金、政策）分析企业的主要优势（资金、政策、网络、上下游侃价能力、关系）确认企业得以依赖的发展基础资料分析访谈研讨会调研分析企业成本结构与利润来源结构评估各业务模式对企业未来发展的潜在贡献评估企业的业务模式的合理性与危机54