企业战略的实施与控制

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1、企业战略管理 高等学校应用型特色规划教材战略的实施与控制第一节 战略的实施第二节 战略的控制【学习目标】通过本章的学习，对于战略实施重点掌握战略实施的任务和模式，掌握战略实施的步骤和战略计划的内容及制定，理解战略制定与实施的关系。对于战略控制重点掌握战略控制的分类以及战略控制系统的设计；掌握战略控制的过程；了解战略控制的必要性以及反馈机制。一、战略制定与实施的基本关系第一节 战略的实施 战略制定与战略实施二者密切相关，没有明确的界限。大体来说，战略制定的好坏与实施的好坏有四种组合、不同的组合会得到不同的结果，如图10-1所示:有效战略实施无效战略制定正确错误 成功艰难失败 不确定 图10-1

2、战略制定与实施的基本关系 由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。 二、战略实施的基本原则第一节 战略的实施 （一）适度合理性的原则 对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们

3、要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。二、战略实施的基本原则第一节 战略的实施 （二）统一领导，统一指挥的原则二、战略实施的基本原则第一节 战略的实施 （三）权变原则 企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解

4、决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度。 战略实施的主要任务如下：（1）制定战略实施计划；（2）建立与战略相适应的组织结构；（3）按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至关重要的关键价值链活动中；（4）建立对战略起支持作用的政策和运作程序；（5）根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造；（6）建立有利于战略实施的激励和诱导机制；（7）建立与战略的要求相适应的沟通和协调机制；（8）营造、培育一种有利于战略实施的工作环境和企业文

5、化；（9）加强对战略实施的领导，排除变革阻力；（10）对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。三、战略实施的主要任务第一节 战略的实施 1战略实施的主体 战略实施由于涉及企业各个方面和多种活动，有大量艰苦细致的工作要做，因而是全体管理人员的一项重要工作，并且需要全体员工的广泛参与和支持。也就是说，从企业高层领导入到一线管理人员，都是战略实施的主角，他们对战略的成功实施都负有责任。区别仅仅在于，他们各自的权责领域不同，工作重心不一样四、战略实施的主体及其职责第一节 战略的实施 2战略实施主体的职责 高层管理人员在战略实施中的首要职责就是发挥强有力的领导作用，通过各种形式的宣传和解释工作，使企

6、业各级人员对公司确立的目标和选定的战略持坚决拥护和支持的态度，唤起人们对战略实施的巨大热情，从而将战略的实施过程演变为一场全公司的运动。 中低层管理人员在战略实施中的主要职责是：根据战略实施计划，将所需采取的行动和措施推向一线，并落在实处，同时，监督战略实施过程，确保日常的各项工作与战略的要求协调一致。 四、战略实施的主体及其职责第一节 战略的实施 战略实施人员的选择是战略实施工作的重中之重，尤其是核心成员的选择。企业一般应从参与战略制定的人员中选择，通过推荐、考察、培养后，将名单提交企业的所有者、企业核心层讨论通过，并将核心成员的性格、背景、工作方法、业绩、相互之间的关系等建立档案保存。五、

7、战略实施的步骤第一节 战略的实施 (一)战略实施人员的选择 战略实施核心成员形成后，由其负责设计战略实施的组织结构以及建立健全相应的制度，提交企业的所有者、企业核心层讨论通过。企业在讨论时应注意战略实施的组织结构、制度的赶超性、更新性和基础性。赶超性指的是有无考虑未来比较长远的发展，更新性指的是有无考虑战略实施过程中具体的变化，基础性指的是与企业原有的组织结构和制度衔接得如何，有无考虑过渡阶段的平稳性。五、战略实施的步骤第一节 战略的实施 (二)组织结构和制度建立 战略实施的组织结构、制度建立后，战略实施的前期管理人员应进入战略实施的准备阶段，首先应将备用方案库的战略方案具体化，编制战略计划，

8、报请企业的所有者、企业核心层通过。企业的所有者、企业核心层可以通过一定的方法听取各方面的意见，对计划进行修改和补充。五、战略实施的步骤第一节 战略的实施 (三)战略计划 战略态势指的是战略时机、条件、动力的不同组合。战略时机是指政治、经济、市场、对手方面所造成的机会。实施战略的有关条件是指企业自身拥有的物质(自然环境、物资、固定资产等)、资金、人员、信息、技术、组织结构等。实施战略的动力是指相关人员的积极性。 五、战略实施的步骤第一节 战略的实施(四)适合的战略态势营造 战略态势有利，企业便可实施战略计划，并对实施过程进行监督和控制五、战略实施的步骤第一节 战略的实施(五)战略实施战略问题的诊

9、断步骤： 第一步，分析影响战略问题的因素。分析战略时机中的主要因素、次要因素以及观状和未来；考虑是否有利于战略的实施；由于这些方面的原因会造成哪些问题；战略制定时是否考虑到；战略实施时是否作了些调整等等，一般战略时机没发生变化，出现问题应怀疑是战略实施的问题。考虑实施的战略条件是否具备实施战略；实施过程中有哪些变化?考虑实施战略的动力即相关人员的积极性。企业相关人员的积极性对企业战略的实施有极大的影响，积极性高就有利于战略的实施；反之，就会影响战略的实施，甚至阻碍战略的实施。战略制定时，对人员的积极性一般不会作详细的研究，需要在实施战略时，周密地做好这一方面的工作。六、战略问题的诊断第一节 战

10、略的实施第二步，列出诊断表。（见表10-1）六、战略问题的诊断第一节 战略的实施表10-1 战略问题诊断表问题因素备注性质目标现状影响因素因素状态发现问题者？问题决策者？时间？部门？相关问题？时机：政治经济市场对手条件：自然资金信息人员技术组织结构动力：积极性第三步，阐明问题。根据诊断表撰写问题报告，包括两部分内容：阐明问题的性质和影响因素。阐明问题的性质，主要是弄清主要问题及其各种相关问题，以及它们的来龙去脉，弄清问题的结构和过程。阐明问题的影响因来：现状？未来发展趋势？谁负责？企业有无能力调整因素？六、战略问题的诊断第一节 战略的实施 第四步，分析问题。根据问题说明报告，分析问题究竟是战略

11、制定造成的还是战略实施造成的，撰写分析报告，内容包括：问题的由来和背景；重要性：涉及的组织和人员；问题是由战略制定造成的或战略实施造成的理由。 第五步，解决问题。根据问题分析报告，研究解决问题的方法，提出几种参考解决方法，说明其优缺点。 六、战略问题的诊断第一节 战略的实施1指挥型模式。采用这种模式，受到以下条件的约束： (1)总经理须拥有较高的权威，因为战略的实施主要是依赖其个人权威，通过发布各种指令来推进的。 (2)战略实施的难度较小，实施的条件较为有利。 (3)能够准确、有效地收集各种信息，并能及时地汇总到总经理手中。 (4)配备有全局眼光的专业规划人员，以便协调企业各职能部门和各业务单

12、位的计划。七、战略实施模式第一节 战略的实施 2变革型模式.这种模式的特点是：企业总经理将工作重心放在如何通过变革实施战略上。为了促进战略的实施，总经理本人或在其他人的帮助下，通常会采取如下变革措施:(1)利用新的组织机构和参谋人员，向企业全体员工传达新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需要的领域和活动上。(2)建立、完善企业的战略规划系统、各项激励政策和措施支持战略的实施。(3)充分调动企业全体员工的积极性，争取全体员工对战略实施的支持和参与，保证战略的顺利实施。 七、战略实施模式第一节 战略的实施 3.合作型模式.这种模式的特点如下： 总经理与其他高层管理人员一道

13、，对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献。也就是说，总经理的工作重心主要放在如何发挥集体智慧，让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担相应的责任上。七、战略实施模式第一节 战略的实施 4文化型模式。这种模式具有以下特点： 总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为难则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。也就是说，企业总经理的工作重心主要放在如何通过培育和改变企业文化，动员全体员工都参与战略实施活动上。七、战略实

14、施模式第一节 战略的实施 5增长型模式.这种模式的特点是：企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企业总经理的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性，为企业效益的增长而努力上。七、战略实施模式第一节 战略的实施【专栏2-4】 战略实施的7S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJPeters和RobertHWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀

15、的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因

16、此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。【专栏2-4】 战略实施的7S模型1战略.战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略

17、这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。2.结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，

18、它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。【专栏2-4】 战略实施的7S模型如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位

19、结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业.3.制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产

20、品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展【专栏2-4】 战略实施的7S模型4.风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。5.共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究

21、不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。【专栏2-4】 战略实施的7S模型6.人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去

22、实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。7.技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技

23、能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 战略计划中对企业的总体战略要有明确和概括的阐明，说明企业的总体战略的定位，作出这样的选择，实现这样的战略将给企业带来机遇和发展。在企业总体战略的阐述中涉及企业的总体战略目标和实施总体战略目标的方针政策。在对企业

24、总体战略目标的表述上一般采用定性和定量相结合的方法。八、战略计划的内容第一节 战略的实施 (一)企业的总体目标八、战略计划的内容第一节 战略的实施 (二)企业的阶段目标 一般来讲，企业的总体战略目标涉及的内容较多，且时间跨度较长，企业往往把总体战略目标分解成阶段分目标，明确规定在什么阶段完成什么目标，以此来确保总体目标的实现。企业的阶段目标必须是具体的、定量的、有时间限制的、便于实施，利于检查和考核。在制定企业阶段目标时，要注重前后阶段目标间的衔接，以及同一阶段的不同目标之间的平衡，企业阶段目标是企业总体战略目标和企业行动计划之间的桥梁。 企业行动计划表明一个企业为追求总体战略目标的实现，在企

25、业阶段目标的具体指导下，进行的一系列耗费资源或重组资源的活动。企业行动计划是企业借以达到企业总体战略目标的工具，是在企业阶段目标的引导下，使企业逐步实现总体战略目标的具体行动安排。企业行动计划利用各种资源，通过一定的活动来实现企业阶段目标任务，常常表现为一些具体项目的执行活动。八、战略计划的内容第一节 战略的实施 (三)企业的行动计划 企业要实现战略目标必须有资源来保证，实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源。因此，在企业的战略计划中，应该明确各个行动计划所需资源的来源及其分配方法，特别是明确对某些行动计划的资源配置的优先程度，以确保重点。八、战略计划的内容第一节 战略的实施 (四

26、)企业的资源配置 企业为了实现战略目标，在制定战略计划时，要充分认识到，必须有相应的组织结构系统来适应战略计划的顺利实施。在实施企业战略目标的过程中，企业是处在一种动态发展的环境中，因此企业的组织结构一定要具备相应的弹性。另外，企业战略计划是一个整体，在具体实施过程中又是靠战略计划的子系统进行的，因此各个子系统相互之间的管理、协调、控制都要保持同步性，尤其要确保相互之间的接口关系，使企业的组织体系保证战略计划的顺利实施。八、战略计划的内容第一节 战略的实施 (五)企业的组织协调 企业战略计划的制定，基于许多的假设和判断，因而带有一定的主观性，计划在整体上都具有一定程度的不确定因素和风险性。有效

27、的战略计划体系要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获得这种能力，就必须有相应的应变计划作为保障。企业的应变计划就是要解决一旦关键的假设和判断不成立，或者出现突加其来的环境变化所造成的不利事件时，采取必要的措施，以趋利避害。八、战略计划的内容第一节 战略的实施 (六)企业的应变计划【专栏2-4】 从企业的实践经验看，计划中易犯的错误高层管理者将计划工作完全委托给计划人员管理者埋头于处理日常事物不能使各级执行人员参与计划不能使计划成为评价绩效的标准计划过于死板，缺少应有的灵活性不能及时有效地检查计划完成情况随意赞成与计划相矛盾的直觉判断和决策 企业总部的决策者与所属经营单位的管理者之间的初

28、次沟通，主要完成两个内容的工作：初步确定企业总体目标与计划制定经营单位的战略目标与计划九、战略计划的制定程序第一节 战略的实施 (一)企业总部与经营单位的沟通 各个经营单位管理者与各个职能部门管理者之间的沟通，是保证企业总部的战略目标和计划得到贯彻的重要条件。在这个过程中，各个职能部门管理者的认识和理解是一个关键，经营单位的管理者要依靠各职能部门管理者的协同工作，方能把企业目标和计划转化成各职能部门内部的指挥与协调活动，来确保企业总部的战略与计划的具体落实。因此对职能部门来讲，本身的职能战略和计划要求尽可能制定得具体和详尽，对所需资源应有个较为切实可行的预算，报上级审核和批准。按照通常的做法，

29、在进行经营单位与职能部门沟通的过程中，经营单位的管理者一开始也不明确下达销售目标和利润目标。这一方面是因为过细的计划会 九、战略计划的制定程序第一节 战略的实施 (二)经营单位与职能部门的沟通 这次沟通，是各个经营单位作好了充分准备后与企业总部进行的再次沟通，重点工作是围绕企业总部下达的战略目标和计划，研究经营单位在贯彻中所涉及的资金预算和资源的配置。一般情况下，只有企业总部基本上认可了各个经营单位的资金预算和资源配置后，各个经营单位的经营战略目标和计划才能正式确定下来。作为企业总部在处理这类关系时，常常会考虑到两个方面：第一，即使认可了资源的配置，也不一定会马上一步到位，企业总部会根据企业经

30、营活动的进展，将资源分配规定在一定的时间内，以便更灵活地运用现有的资源和潜在的资源。第二，在企业总部资源分配上，既要考虑满足每个经营单位的要求，也需要有个通盘的安排，确保企业整体的平衡。 九、战略计划的制定程序第一节 战略的实施 (三)经营单位与企业总部的沟通 战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制一、战略控制的概念及特征第二节 战略的控制 （一）战略控制的概念企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：可行性整体利益和局部利益、长期利益

31、和短期利益的不一致性多样性和不确定性 弹性和伸缩性 一、战略控制的概念及特征第二节 战略的控制 （二）战略控制的特征发展性原则 适应战略方向原则 战略重点原则 控制趋势原则 自我控制原则 二、战略控制的基本原则第二节 战略的控制 对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：1.设定绩效标准。2.绩效监控与偏差评估。3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。4.监控外部环境的关键因素。5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控与自评的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。三、战略控制的内容及作用第二节 战略的控制 （一）战略控制的内容企业经营战略的控制在战略管理中的作

32、用主要表现在以下几个方面：1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。三、战略控制的内容及作用第二节 战略的控制 （二）战略控制的作用四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （一

33、）战略控制的类型1.从控制的阶段来看:前提控制执行控制 战略监控特别警训控制 前提控制、执行控制、战略监控和特别警讯控制这四类战略控制之间的关系，如图10-1所示： 战略监控前提控制特别警训控制执行控制时点一战略规划时点二战略执行时点三图10-1 战略控制的四种类型 2.从控制的本质来看 从控制的本质来看，我们可将战略控制分为机械控制与有机控制。机械控制又可称为科层体制控制。机械控制是指广泛地运用规则与程序、自上而下的威权、严格规范的书面工作说明书，以及其他的正式方法，来防范与修正绩效和结果的偏差。有机控制包含使用弹性职权、相当松散的工作说明、个人的自我控制，以及其他的非止式方法来防范与修正偏

34、差。 四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （一）战略控制的类型 3.从控制的动力来看从控制的动力来看，可以将战略控制分为外力控制与内力控制。外力控制是指借助外在的干预来进行控制。也就是通过外部所加诸个人的标准，以及对于绩效所做的监控。内力控制则是一种自我控制，也就是一种基于企业成员的认同与承诺所产生的自我要求，这种自我要求促使他们产生一种将事情做对的高度意愿。内力控制主要通过信念体系的建立、共同价值的灌输，以及共同愿景的塑造等来产生认同。 四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （一）战略控制的类型 4.从控制的对象来看从控制的对象来看，我们可以将战略控制分为 :财务控制产出控制

35、行为控制 人员控制 四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （一）战略控制的类型共 享 价值组 织 文化组 织 承诺自我控制自我监督员 工 绩效组 织 绩效信 念 体系图10-2 人员控制的基本概念 战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，如图10-3所示：四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （二）战略控制过程企业战略目标制定效益标准审视战略基础衡量企业绩效评价采取纠正措施图10-3 战略控制的过程 1.制定效益标准. 战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益，制定出效益标淮

36、。 2.审视战略基础企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测其变化。以下是审视中需要注意的一些关键问题： （1）外部环境的变化。 （2）内部条件的变化。 （3）竞争者的分析。 四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （二）战略控制过程四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （二）战略控制过程3.衡量企业绩效另一项更要的战略评价活动是衡量企业绩效，看一下企业是不是朝着既定的目标前进。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，确定两者之间的差距。有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，如果偏差不大，或偏差无关

37、大局，或纠正它要花太大的成本，这时最佳的选择是什么也不做。实际情况与预期标准之间存在的差异及其造成差异的原因，是拟定纠偏措施并将其付诸行动的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏差。偏差出现的原因是多方面的，需要认真加以分析。4.纠正偏差.企业在采取纠正措施时采取三种选择方式：（1）常规模式。（2）专题解决模式。（3）预先计划模式。四、战略控制的类型及过程第二节 战略的控制 （二）战略控制过程 控制可分为行为控制和产出控制。行为控制基于对个人的直接观察。管理人员对下属进行密切的个人观察，就是在使用行为控制。产出控制基于对定量数据，如销售

38、额、财务或生产记录的测定。研究表明：管理者不是使用行为控制就是使用产出控制。从这个意义上讲，这两类控制是不能相互替代的。事实上，产出控制是用来提供工作成绩的证明。另一方面，当工作成绩的要求已众所周知而需要用个人观察来提高效率时，就应该采用行为控制。五、战略控制的系统设计第二节 战略的控制 （一）控制系统 正如前文所述，控制系统的类型和方法多样多种，然而应遵循一些共同的基本原则：1.控制系统必须是经济节约的。 2.控制系统应该是易于理解的。3.控制系统要有早期预警性。 4.控制系统应具备环境适应性。 5.控制系统要有相对独立性。 6.控制系统应能提供有效的调整措施。 7.控制系统应具有总体优化性

39、。 五、战略控制的系统设计第二节 战略的控制 （二）控制系统的设计原则在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统:战略控制系统 业务控制系统 作业控制系统 五、战略控制的系统设计第二节 战略的控制 （三）战略控制系统的组成1.战略控制设计的要求 .战略控制系统设计的要求是： (1)控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。 (2)控制要与激励相结合。 (3)控制系统需要有“早期预替系统”。 2.战略控制的设计.战略控制的设计必须考虑三项基本要素： （1）战略评价标准 投资收益率 附加价值指标 股东价值 高层管理人员评价指标 关键表现域指标 （2）工作成绩评价 （3）反馈五、战略控制的系

40、统设计第二节 战略的控制 （四）战略控制的设计本章小结:战略的实施和控制是战略管理中的重要环节。只有经过切实的实施，制定好的战略才是有意义的。同样，成功地战略控制是战略实施的保障。当企业的外部环境发生变化时，需要战略控制来约束战略实施。战略控制虽不能保证企业成功，但它能指引企业的前进，使越来越多的企业能明确自身的发展方向。本章重点讲述了企业战略实施的主要任务，战略实施的主体及其职责，战略实施的步骤及问题的诊断，战略实施有几种模式，以及战略计划的内容及其制定程序。对于战略控制，主要讲述了控制的基本原则、内容及作用，战略控制的类型及其过程，如何对战略控制进行系统的设计。复习思考题1.如何对战略问题进行诊断？2.战略实施有几种模式？各有什么优缺点？3.战略计划是如何制定的？4.战略控制的基本原则是什么？5.结合具体企业，分析其战略控制的类型及过程。6.战略控制系统是怎样进行设计的？