以组织能力打造为导向的人才培养课件

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1、第一节第一节 绩效管理的要素和目的绩效管理的要素和目的第二节第二节 有效的绩效管理系统的标准要求有效的绩效管理系统的标准要求第三节第三节 绩效评价方法及其选择绩效评价方法及其选择第四节第四节 有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤第五节第五节 管理与实践管理与实践- -经理及人力资源部门的作用经理及人力资源部门的作用第五讲第五讲 组织绩效管理系统设计原理及方法组织绩效管理系统设计原理及方法第一节第一节 绩效管理的要素和目的绩效管理的要素和目的绩效评估：绩效评估：定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。定期考察和评价员工、部门工作业绩的一种正式制度。

2、特点：集中于某一个时点进行。特点：集中于某一个时点进行。绩效管理：绩效管理：指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持指组织确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改一致的过程。包括系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进四部分。进四部分。绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分绩效评估只是绩效管理过程的一个组成部分。特点：员工不断改进和增强技能以创造更多更好价值的全过程。特点：员工不断改进和增强技能以创造更多更好价值的全过程。 一、绩效评估与绩效管理一、绩效评估与绩效管理 （一）（一）绩效评估与绩效管理绩效评估与绩

3、效管理（二）为什么管理者和员工不喜欢绩效考评（二）为什么管理者和员工不喜欢绩效考评主要原因：主要原因：重结果，轻过程中的绩效信息反馈和审查；重结果，轻过程中的绩效信息反馈和审查； 有效性不足，缺乏员工的参与；有效性不足，缺乏员工的参与； 激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定。激励性不足，缺乏对于优良绩效的认定。（三）一个有效的绩效管理系统的基本要素（三）一个有效的绩效管理系统的基本要素11、绩效的界定、绩效的界定22、绩效衡量、绩效衡量33、绩效信息反馈、绩效信息反馈（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的11、战略目的：绩效管理必须支持组织战略、战略目的：绩效管理必须支持组织战略22、管理目的

4、、管理目的33、开发目的、开发目的二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势二、绩效评估与管理如何增强组织的竞争优势 （一）通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标（一）通过绩效评估提高工作绩效，实现组织目标（二）通过绩效评估做出正确的管理决策（二）通过绩效评估做出正确的管理决策 （三）通过绩效评估形成有利的工作氛围（三）通过绩效评估形成有利的工作氛围 （四）通过有效的绩效评价和管理系统增强竞争优势（四）通过有效的绩效评价和管理系统增强竞争优势三、无效绩效评估存在的问题及其影响三、无效绩效评估存在的问题及其影响定义：定义：指由于评估的方法、标准、评估人的技能、以及员指由于评估的方法、标准、评估人的

5、技能、以及员工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不工的参与程度等方面的原因发生的实际绩效与期望绩效不吻合的状况。吻合的状况。 为什么绩效评估是为什么绩效评估是“ “几家欢乐几家愁几家欢乐几家愁” ”？四、影响绩效评估的重要因素四、影响绩效评估的重要因素（一）员工的知识、技能、能力、行为特征是否具备正确履行（一）员工的知识、技能、能力、行为特征是否具备正确履行岗位所要求的条件是组织绩效评估系统能否有效发挥作用的关键。岗位所要求的条件是组织绩效评估系统能否有效发挥作用的关键。（二）评估系统是否能够反映环境和战略的变化带来的组织结（二）评估系统是否能够反映环境和战略的变化带来的组织结构、

6、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系的变化。构、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系的变化。 （三）环境的影响（三）环境的影响（四）工作分析的影响（四）工作分析的影响（五）经理开发与管理技能的影响（五）经理开发与管理技能的影响第二节第二节 有效的绩效管理系统的标准要求有效的绩效管理系统的标准要求一个有效的绩效管理系统应具备以下要求：一个有效的绩效管理系统应具备以下要求：一、战略一致性要求一、战略一致性要求二、有效性要求二、有效性要求 三、可信度和准确性要求三、可信度和准确性要求四、可接受性四、可接受性五、明确性要求五、明确性要求第三节第三节 绩效评价方法及其选择绩效评价方法及其选择

7、 一、比较法一、比较法二、图评价尺度法（特性法）二、图评价尺度法（特性法）三、行为法三、行为法四、结果法四、结果法五、质量法五、质量法六、关键业绩指标（六、关键业绩指标（KPI） 七、平衡记分卡（七、平衡记分卡（BSCBSC） 一、比较法一、比较法 定义：一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效定义：一个员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价相比较来进行评价的。通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作值进行某种全面的评价，并对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。的所有人排定一个顺序。 特点：比较法采用的是排序而不是评分。

8、特点：比较法采用的是排序而不是评分。 （1 1）简单排序法）简单排序法 评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。最差者的顺序。 （2 2）配对比较法）配对比较法 评价者将每一位员工的绩效进行相互比较，在每评价者将每一位员工的绩效进行相互比较，在每次比较中占优势的员工将得次比较中占优势的员工将得1 1分，最后进行配对比较的分，最后进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。总得分汇总，得到员工的绩效评价得分。 （3 3）强制分布法）强制分布法 评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优

9、秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的般在优秀和较差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。名额较多。二、图评价尺度法（特性法）二、图评价尺度法（特性法）定义：定义：员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成员工在多大程度上具有某些被认为是对组织的成功非常有利的特征或特点。功非常有利的特征或特点。特点：特点：需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必需要展示一系列被认为是达到较高工作绩效所必须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、须具备的特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。三、行为法三、行为

10、法 定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具定义：行为法是指对员工有效的完成工作所必须具备的行为进行界定的绩效管理方法。备的行为进行界定的绩效管理方法。 程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界程序：首先利用有关技术对需要测定的行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。种行为。 （一）关键事件法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评价法（二）行为锚定等级评价法（三）行为观察评价法（三）行为观察评价法（四）组织行为修正法（四）组织行为修正法四、结果法四、结果法 定义：定义： 强调对目标（结果）的管理以及一种工作或与某一

11、强调对目标（结果）的管理以及一种工作或与某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的结果是程中的主观因素是可以被排除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。接近的指标。 五、关键业绩指标五、关键业绩指标（KPI, Key Performance Indication）KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。通过是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。通过对实现组织目标的流程或价值链的各种

12、关键要素的界定，在此基础上对实现组织目标的流程或价值链的各种关键要素的界定，在此基础上衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。设计设计KPI应考虑的原则：应考虑的原则： 1 1、目目标标导导向向。KPI必必须须依依据据企企业业目目标标、部部门门目目标标、职职务务目目标标等等来来进行确定。进行确定。22、明确工作的数量、明确工作的数量/ /质量指标。质量指标。33、可操作性。对每一指标都必须给予明确的定义。、可操作性。对每一指标都必须给予明确的定义。 4 4、强强调调输输入入和和输输出出过过程程的的控控制制和和反反馈馈。KPI指指标标要要优优先先考考虑虑流流程

13、程的输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控制。的输入和输出状况，将过程视为一个整体，进行端点控制。 六、平衡记分卡六、平衡记分卡（the Balanced Score Card,BSCthe Balanced Score Card,BSC） 创始人：哈佛商学院的罗伯特创始人：哈佛商学院的罗伯特. .S.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫卫. .P.P.诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的1212家公司家公司的研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。的研究后得出的一种全新的组织绩效管理方法。 要点：平

14、衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管要点：平衡计分卡不仅是一个绩效管理系统，同时也是一种战略管理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，理系统和管理工具。只要运用得当，使之符合公司特定环境和战略要求，并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的并和薪资系统联系起来，明确战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，就可以发挥很好的作用。工作，就可以发挥很好的作用。 意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关意义：打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式注企

15、业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。公司战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。 平衡记分卡的内容：平衡记分卡的内容： 将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4 4个角度来设定：个角度来设定：财务、客户、流程和人员。财务、客户、流程和人员。 每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值

16、。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。有一个行动方案。 公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境以对目标进行定期、经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。 平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好

17、地进行战略的实施。好地进行战略的实施。市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、 顾客获利水平等顾客获利水平等业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部业务流程指标：为满足顾客满意指标和股东财务指标影响最大的内部 经营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订经营管理过程设立的管理制度和相应指标，如完成订 单时间、生产率、产品质量、新产品开发等单时间、生产率、产品质量、新产品开发等学习成长指标：组织为了实现长期业绩而必须进行的对未来的投资，学习成长指标：组织为了实现长期业绩而必须进行的对未来的投

18、资， 包括对雇员的能力、信息系统等，并转化为财务绩效。包括对雇员的能力、信息系统等，并转化为财务绩效。 企业各方面的改进只有转化为具体的财务收益，才能企业各方面的改进只有转化为具体的财务收益，才能 为组织带来利益为组织带来利益财财 务务 指指 标：标： 列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是 在为最终的经营成果的改善做出贡献。如销售额增加，在为最终的经营成果的改善做出贡献。如销售额增加， 经营费用的减少和资产周转率的提高等经营费用的减少和资产周转率的提高等平衡记分卡指标体系平衡记分卡指标体系 平衡记分卡的优点平衡记分卡的优点 （1 1）实现

19、组织长远发展）实现组织长远发展 （2 2）提高组织整体管理水平）提高组织整体管理水平 （3 3）克服财务评估方法的短期行为）克服财务评估方法的短期行为 （4 4）保持组织行动一致，服务于战略目标）保持组织行动一致，服务于战略目标 （5 5）员工对组织目标和战略的沟通和承诺）员工对组织目标和战略的沟通和承诺 （6 6）利于员工学习成长和核心能力的培养）利于员工学习成长和核心能力的培养 （7 7）利于保持与客户的密切联系和理解）利于保持与客户的密切联系和理解 （8 8）利于将战略转化为各级的绩效目标）利于将战略转化为各级的绩效目标 平衡记分卡失败原因分析平衡记分卡失败原因分析 BSCBSC失败主要

20、有以下几种情况：失败主要有以下几种情况： （1 1）企业重组后的管理层对）企业重组后的管理层对BSCBSC没有兴趣；没有兴趣； （2 2）BSCBSC的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标的指标体系太简单，难以反映要达到的目标和促进目标实现工具之间的关系；实现工具之间的关系； （3 3）企业内部业务流程不科学。）企业内部业务流程不科学。 具体表现：具体表现： （1 1）企业的远景目标不具可行动性；）企业的远景目标不具可行动性； （2 2）目标和激励体系与战略脱节；）目标和激励体系与战略脱节； （3 3）实施中的资源配置与战略脱节；）实施中的资源配置与战略脱节； （4 4）绩效评估的反

21、馈是战术性的而非战略性的。）绩效评估的反馈是战术性的而非战略性的。 卡普兰对卡普兰对BSCBSC败因的分析：败因的分析： （1 1）缺乏高管人员的认可；）缺乏高管人员的认可； （2 2）仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够；）仅在公司高层推行，中下层成员参与度不够； （3 3）流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人）流程开发时间太长，将其视为一次性的测评项目，设计人员过于追求数据和指标的完善；员过于追求数据和指标的完善； （4 4）将）将BSCBSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计视为一个系统工具而不是管理工具，咨询公司的设计提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未

22、得到改进；提供了大量数据和报告，但企业在管理上并未得到改进； （5 5）对）对BSCBSC的解释仅限于补偿作用。的解释仅限于补偿作用。八、不同绩效管理方法的选择标准八、不同绩效管理方法的选择标准（一）选择原则（一）选择原则（二）选择标准（二）选择标准第四节第四节 有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤有效的绩效管理系统的组成部分及设计步骤 一、有效的绩效管理系统的组成部分一、有效的绩效管理系统的组成部分 1 1、绩效的界定、绩效的界定 2 2、绩效的衡量和评价、绩效的衡量和评价 3 3、绩效的反馈、绩效的反馈 二、有效的绩效评估系统的设计步骤二、有效的绩效评估系统的设计步骤 步骤步骤1 1：建

23、立组织内对绩效评价与管理系统的支持：建立组织内对绩效评价与管理系统的支持 考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实 步骤步骤2 2：选择符合组织实际情况的评估方法和技术：选择符合组织实际情况的评估方法和技术 考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、动态和适应性动态和适应性 步骤步骤3 3：评价者的选择及评价信息来源：评价者的选择及评价信息来源 考虑要素：主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组考虑要素：主管、同事、下属、顾客；顾客信息与组织战略织战略 步骤步骤4 4：确定评估时间：确定评估时

24、间 考虑要素：季度考评与行为有关的绩效；年度评价考虑要素：季度考评与行为有关的绩效；年度评价与结果有关的绩效。与结果有关的绩效。 步骤步骤5 5：保证评估的公平和公正：保证评估的公平和公正 考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评价者培训、减少误差价者培训、减少误差 步骤步骤6 6：提供绩效评估信息反馈：提供绩效评估信息反馈 考虑要素：反馈方法考虑要素：反馈方法三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制 名名 称称 末位淘汰制末位淘汰制 标准线淘汰制标准线淘汰制 对比内容对比内容 采取方式采取方式 按比例淘汰按比例淘汰 按标准线

25、淘汰按标准线淘汰 适用范围适用范围 竞技比赛竞技比赛 管理领域管理领域 产生效果产生效果 一定会产生淘汰者一定会产生淘汰者 不一定产生淘汰者不一定产生淘汰者 达到目的达到目的 决出优胜者决出优胜者 提升成员绩效提升成员绩效四、不同绩效四、不同绩效/ /类型员工的识别和管理类型员工的识别和管理 定义：指员工由于知识、技能、能力以及主观动机的差定义：指员工由于知识、技能、能力以及主观动机的差异形成的不同绩效异形成的不同绩效原因：不同的能力和工作动机原因：不同的能力和工作动机类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工特征：识别差异特征：识别差异管理：对不同类

26、型员工采取不同的管理办法管理：对不同类型员工采取不同的管理办法原则：原则：“20/80%”“20/80%”法则法则第五节第五节 管理与实践管理与实践- -经理及人力资源部门的作用经理及人力资源部门的作用 一、经理在绩效评估过程中的作用一、经理在绩效评估过程中的作用 1 1、接受评估培训、接受评估培训 考虑要点：将绩效评估能力作为对经理进行绩效评估的重要内容。考虑要点：将绩效评估能力作为对经理进行绩效评估的重要内容。 2 2帮助员工设定绩效目标帮助员工设定绩效目标 考虑要点：目标的价值链考虑要点：目标的价值链 3 3、绩效评分、绩效评分 考虑要点：正确的评价技术和方法、减少评价者误差考虑要点：正

27、确的评价技术和方法、减少评价者误差 4 4、举行定期或不定期的绩效评议或审议、举行定期或不定期的绩效评议或审议 考虑要点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计考虑要点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计“提前量提前量” 5 5、提供绩效信息反馈、提供绩效信息反馈 考虑要点：正确的反馈技术考虑要点：正确的反馈技术 6 6、为改进员工绩效提高支持、为改进员工绩效提高支持 考虑要点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训考虑要点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训 7 7、制定次年的目标、制定次年的目标 考虑要点：针对性、前瞻性考虑要点：针对性、前瞻性 二、人力资源部门在绩效评估过程中的作用二、人力资源部门在绩效评估过程中的作用 1 1、开发绩效评估系统、开发绩效评估系统 考虑要点：与组织战略匹配；具备考虑要点：与组织战略匹配；具备5 5点要求点要求 2 2、为评估者提供培训、为评估者提供培训 考虑要点：评估面试、设定标准、确认绩效、减少评价误差等考虑要点：评估面试、设定标准、确认绩效、减少评价误差等 3 3、监督和评价评估系统、监督和评价评估系统 考虑要点：保证评估实施、提供系统改进意见考虑要点：保证评估实施、提供系统改进意见