最强咨询之XXLCDZ战略保障报告完整版

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1、最强咨询之XXLCDZ战略保障报告完整版目目 录二、二、战略保障措施二：管控与略保障措施二：管控与组织结构构优化化三、三、战略保障措施三：关略保障措施三：关键业务流程流程优化化四、四、战略保障措施四：人力略保障措施四：人力资源管理源管理优化化五、五、战略保障措施五：融略保障措施五：融资策略策略优化化治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程2005年9月LCDZ公司治理结构方面的主要问题是：大股东独资拥有公司，控制公司绝大部分市场，其它股东不敢轻易进入，由此造成公司决策机制单一、不够完善第一章第一章 强化公司治理化公司治理结构构分为2005年底、2006年上半年、 2006年下半年和2007年

2、四个阶段，完成LCDZ公司治理结构的优化工作4完善LCDZ公司治理结构建议包括三个方面：加强公司内部监督构建合理权力结构；加强外部监督；完善对经营者激励机制32公司治理结构在现代企业运营的核心价值体系中占有重要地位，加强公司治理结构是LCDZ引入外部投资者，最终完全成为独立市场主体的必然要求1分析框架：分析框架：治理治理结构构优化化实施施计划划公司治理公司治理结构分析构分析LCDZ情况情况分析和建分析和建议主要主要结论：治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月现代企代企业经营的四大的四大核心价核心价值G（C

3、orporate Governance）（公司治理（公司治理结构）构）u股权结构u动力机制u权利分配R（Resource）(资源源)u人力资源u资本资源u政府资源u品牌资源u客户资源E (Entrepreneur)(企企业家家)u企业家u管理团队u后备队伍的培养P（Product）(产品和服品和服务)u行业选择u产品选择u竞争定位选择u竞争方式和竞争策略选择u关键环节的能力及使用：如市场营销、网络管理、网络运维能力等公司治理公司治理结构在构在现代企代企业经营管理中的价管理中的价值治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2

4、005年9月公司治理公司治理结构主要内容构主要内容u组织机构设置与权力分配，强调相互制衡u股东监督和评价董事会、总经理工作和绩效的办法，强调企业所有者的主导作用u对经理人员的激励与约束机制的设计与实施办法，特别是经营者的激励约束与选择u公司出现危机时法人股东的行为方式等公司治理公司治理结构的功能和主要内容构的功能和主要内容权力配置力配置协调功能功能制衡功能制衡功能约束功能束功能激励功能激励功能公司治理公司治理结构的功能构的功能治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月外部控制模式外部控制模式优点点n 董事会有

5、较强的监督动力、较高的监督效率；及较大的监督强制力n 所有权与经营权的分离产生了专业的经理人员和专业的投资人，从而提高了公司的效率n 短期盈利压力迫使经理人员不断创新 n 专职的会计人员对公司的经营活动进行全面的会计监督，会计监督员直接对股东大会负责，以保证监督的客观性外部控制模式的缺点外部控制模式的缺点n 董事的监督往往流于形式，造成公司经营管理控制权集中于经理阶层手中n 公司稳定性差n 易产生短期行为n 法人金融机构主要依靠退出而不是投票进行参与带来的短视行为及与之相应的经理人员的短视行为n 公司兼并过程中的资源浪费问题等 公司治理公司治理结构中的外部控制模式构中的外部控制模式治治理理结构

6、构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月内部控制模式内部控制模式优点点u股权稳定，市场接管危险小u追求发展股东：长期合作关系经理人：立足长远u银企相长企业：充足资金、丰富信息、银行救助银行：有效监督、信息优势、存贷扩大内部控制模式缺点内部控制模式缺点u银企一荣俱荣、一辱俱辱u资本流动性差u外部力量难以对公司施加影响u银行主导制导致过分垄断u创新性差（缺乏危机感）公司治理公司治理结构中的内部控制模式构中的内部控制模式治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施

7、施计划划2005年9月公司治理公司治理结构构对于于LCDZ的意的意义：是：是LCDZ引入外部投引入外部投资者，最者，最终完全成完全成为独立市独立市场主体的必然要求主体的必然要求 第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题； 第二类是经理层的管理能力问题，亦即由于企业领导层(总裁、董事会) 的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题； 企业治理结构改革所要回答的是什么样的企业制度最有利于“确保投确保投资者在目者在目标企企业中的中的资产得到得到应有的保有的保护和和获得合理投得合理投资回回报”的

8、问题，或者更具体地说，是如何保证外部投资者的合法权益不被企业的“内部人”(经理层和占有控股权的大股东)侵吞的问题。 企业治理结构要研究的是应当如何构架企业内部的领导体系以确保企业的关键人事安排和重大决策的正确有效问题。提高企提高企业绩效的角度效的角度从利益机制的角度从利益机制的角度从管理能力的角度从管理能力的角度治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月由于公司的法人治理由于公司的法人治理结构构还不不够规范，范，业务规模的模的进一步壮大存在一定的一步壮大存在一定的障碍，吸引新的障碍，吸引新的战略投略投资者者进

9、入也只能是一入也只能是一厢情愿情愿目前的治理目前的治理结构构规范的法人治理范的法人治理结构构公司的法人治理公司的法人治理结构构n董事会组成不明确，董事会成员配置不齐n总经理承担多个公司管理工作n大股东对公司管理存在较大影响n大股东对公司的财务运作进行直接监控并派驻人员董事会董事会n审批决议公司的战略规划、经营计划、重大经营决策n审议公司的重大人事决定n审批决议公司管理机构和管理制度n审计监督公司的运行状况总经理理n负责企业的日常经营管理n大股东独资拥有公司，控制公司绝大部分市场，其它股东不敢轻易进入n目前公司决策只在高管层次，决策机制单一、不完善n决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制

10、n合理的管理幅度保障管理的有效性n有效的决策体系保障决策质量董事会董事会总经理理职能部能部门治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月完善完善LCDZ公司治理公司治理结构建构建议n监督条件监督动力利益监督能力信息 n监督者各司其职股东（投资主体多元化、机构投资者）董事会（独立董事）监事会（独立性）职工债权人n 完善市场体系产品市场资本市场职业经理人制度n法制建设n舆论监督n社会监督n经营自主权激励（价值实现）n年薪制与薪点制相结合n股票期权n职务消费n社会地位和荣誉激励n福利制度（带薪休假、退休计划）完善完善

11、对经营者激励机制者激励机制加加强外部外部监督督加加强公司内部公司内部监督督构建合理构建合理权力力结构构治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月LCDZ公司治理公司治理结构构优化化实施施计划划目标任务目标任务20052005年底年底20062006上半年上半年20062006年下半年年下半年20072007年年1.明确总经理负责制2.健全董事会功能健全董事会功能3.制订清晰的决策权限指引表制订清晰的决策权限指引表4.建立债权人监管机制，打开外部融资通道5.扩大董事会规模，引入独立董事6.获取资质认证，强化专业

12、监管获取资质认证，强化专业监管7.形成多行业的市场格局，强化市场监管8.进行股权优化，引进战略投资者进行股权优化，引进战略投资者9.强化高管激励强化高管激励10.规范职务消费标准11.制订领导责任审计制度加加强公公司司内内部部监督督构构建建合合理理权力力结构构加加强外外部部监督督完完善善对经营者者激激励励机机制制治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略结构构分分析析分分析析与与建建议实施施计划划2005年9月目目 录治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略一、一、战略保障措施一：略保障措施一：强化公司治理化公司治理结构构二、二、战略保

13、障措施二：管控与略保障措施二：管控与组织结构构优化化三、三、战略保障措施三：关略保障措施三：关键业务流程流程优化化四、四、战略保障措施四：人力略保障措施四：人力资源管理源管理优化化五、五、战略保障措施五：融略保障措施五：融资策略策略优化化2005年9月第二章第二章 管控与管控与组织结构构优化化随着公司规模的扩大和组织结构的演变，公司对各业务部门的管控模式也要根据集权和分权的不同程度进行优化4根据LCDZ战略发展规划的三个阶段，对公司四次管控和组织优化的进行了时间上的安排5根据LCDZ目前组织结构的优化方案，对关键部门的使命和部门职责进行了进一步的界定、明晰3根据公司发展规模的扩大，组织结构要经

14、过职能制、事业部制和集团化管理三个阶段的调整，最后通过成为公众公司进一步强化管理2在LCDZ做大做强的过程中，管控模式上应该适应不同发展阶段的要求，进行转型。分为规范管理、事业部管理、集团管理、公众公司管理四个阶段1分析框架：分析框架：当前当前阶段段优化方案化方案管控与管控与组织的的战略要求略要求管控与管控与组织优化化分分阶段段规划划后后续阶段段优化方案化方案主要主要结论：实施要点与施要点与实施施规划划治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月内部内部环境分析表明，境分析表明，LCDZ的当

15、前的当前组织结构基本适构基本适应了了这两年公司两年公司业务飞速速发展的要求展的要求LCDZ按照完全的市场化的机制进行运作，对于组织结构的设计、公司的赢利模式以及人力资源管理都比同行业的吊装工程服务公司领先一步，这是LCDZ很重要的竞争优势。LCDZ的组织结构是属于直线职能和矩阵制相结合，并且非常扁平化。这样的组织构架比较灵活，对外界环境的变化能作出迅速的反应，而且总经理的决策能够迅速地传达并逐级贯彻。即使是一线的操作人员也反应出优秀的执行力，对提高客户服务具有重要的作用。LCDZ的总体发展目标是“成为国内综合力最强的大型国际化机械服务企业”。LCDZ投资成立了蓝巢租赁公司，并以此为窗口加大开拓

16、外部市场的力度。这种以LCDZ为运营中心、蓝巢租赁为营销中心的组织构架从目前来讲是与战略发展目标相适应的。但要想做到两者真正优势互补和业务互动，LCDZ对租赁公司的管控模式应该进一步优化。具有良好的管理运作机制具有良好的管理运作机制能很好地适能很好地适应环境和公司境和公司业务的需要的需要能适能适应公司的公司的战略要求略要求治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月六大六大优化提升方向的主要内容之一就是化提升方向的主要内容之一就是组织的的优化化n 优化化资源整合源整合 整合吊车资源、客户资源

17、的能力，并形成对资源强大的控制力n 优化市化市场营销 开拓电力行业以外市场的能力，以及良好的客户服务体系n 优化化业务组合合 合理布局目前的吊装业务和租赁业务，并探索新的业务领域n 优化化经营模式模式 提高吊装工程的附加值，为客户提供一整套的吊装工程解决方案n 优化人力化人力资源源 加大培训力度，提高公司整体的施工技术实力，提升员工的整体素质n 优化化组织体系体系 优化LCDZ目前的组织结构和岗位设置，强化公司内部管理LCDZ需要在新的需要在新的发展展战略的指引下略的指引下尽快在以下六个方面尽快在以下六个方面实现实质性的性的优化化组织职能能组织体系体系组织构架构架组织配配备组织文化文化2005

18、年9月在在LCDZ管控和管控和组织优化中，要从不同化中，要从不同业务、不同性、不同性质、不同、不同发展展阶段三段三个个纬度度进行考行考虑，管理模式不同，管理模式不同业务特征特征发展展阶段段其他特点其他特点吊装施工设备租赁技术方案安拆、运输维修维护创业期成长期成熟期更生期衰减期公司性质人员结构文化差异地域特点现行运作模式企企业发展展为导向的事向的事业部部和分、子公司管理和分、子公司管理 针对不同类型的下属公司 (行业/发展速度/阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理2005年9月管控与管控与组织设计需要需要贯彻以以战略略导向向为核心的一系列基本原核心的一系列基本原则精

19、干高效原精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利利对等原等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客客户导向原向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和分工和协作原作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行和行和监督分督分设原原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以以战略略为核心的核心的组织管理管理实施施以公司以公司战略

20、取向决定略取向决定组织管理管理体系和功能的体系和功能的设置，而置，而组织管管理理实施施应保保证战略的有效略的有效实施施2005年9月为追求追求业务的的战略略组合合优化和化和协调发展，展，组织结构和管控模式都构和管控模式都应随之随之调整，整，LCDZ在管控模式上在管控模式上应该适适应不同不同发展展阶段的要求，段的要求，进行行转型型时间安排安排先做先做宽：多领域发展，行业做宽，吊车实控量做大再做再做强：拓深系统服务，强化管理和运营持持续创新：新：在前期国际化探索的基础上全面导入国际化策略总体目体目标价价值短期目短期目标：先做先做宽中期目中期目标：再做再做强远期目期目标：持持续创新新一至两年一至两年

21、三至五年三至五年五至十五年五至十五年最最终目目标成为专注于特种吊装行业、国际型、多领域的系统服务能力领先者资产规模：模：滚动发展，小批量引进新设备资产规模：模：积累资金，蓄势待发，以收购实现资产和市场的双提升资产规模：模：前期权益融资，中后期酝酿上市，获取新一轮的成长动力目目标规模模2005年9月在新的在新的发展展战略要求下，需要略要求下，需要进行行组织优化，以适化，以适应未来未来LCDZ三三阶段的段的发展展规范管理范管理事事业部管理部管理集集团管理管理公众公司管理公众公司管理组织结构规范完善，职能部门责权分清加强现场控制，提高执行力初步确立各业务和地区板块的事业部管理体系各业务板块实现自主发

22、展，新管控模式运行顺畅增资扩股，吸引新战略投资者进入，收编弱势吊装企业或者购买其资产，抢占市场份额主要业务设子公司，在不同的区域设分公司完善运作机制通过上市，进一步促进公司化运作的组织架构与法人治理结构的完善1234201120082006当前当前第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月相相对应的，目前独立的，目前独立发展的展的蓝巢租巢租赁公司也需要在公司也需要在统一的一的战略略发展安排下展安排下作作为LCDZ的一部分的一部分进行管控与行管控与组

23、织优化，以适化，以适应未来未来LCDZ三三阶段的段的发展展规范管理范管理事事业部管理部管理集集团管理管理公众公司管理公众公司管理保持独立的租赁公司增设客户服务部，加强客服工作回归吊装公司，配合事业部管理体制，成立租赁事业部，充分利用内部资源发展合资成立租赁子公司，充分利用外部资源发展成为上市股份公司下属的子公司一部分，进行国际化战略1234开拓开拓统一一做做强国国际化化1234租租赁公公司司规划划管管控控与与组织优化化独立发展，开拓电建以外市场建设平台，完成客户、机械资源整合完成市场开拓任务，整合内外部市场资源成为LCDZ业务的主力部分吸引战略投资者进入，扩大租赁业务与吊车制造商合作开展金融租

24、赁业务完善资本和治理结构，开展业务创新选择通过上市和国际化的途径，做大业务规模201120082006当前当前第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段2005年9月现有的有的组织结构构经理管理副经理生产副经理综合部财务部专业部经营部施工部专业队现场服务部营销部经理助理经理助理总工程师经理助理租租赁公公司司外部市场区域一区域二区域三区域四内部市场市市场营销模模块职能管理模能管理模块生生产施工模施工模块董事会监事会治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月通通过对管理模式管理模式现状的分析，

25、我状的分析，我们认为LCDZ当前当前阶段段优化需解决以下五化需解决以下五个个问题 公司公司规模模扩张，高，高层管理者管理幅度管理者管理幅度过大大 职能管理部能管理部门不全，不全，职能管理需能管理需进一步一步规范化范化 施工部施工部门人人员庞大，管理大，管理难度加大，部度加大，部门协调不不畅 强化市化市场和客和客户服服务工作，落工作，落实执行部行部门 新新业务发展展责任的落任的落实管理幅度管理幅度问题职能能规范范问题施工施工组织问题市市场客服客服问题新新业务问题问题描述描述主要主要问题治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后

26、后续优化化实施施规划划2005年9月当前当前阶段段优化方案化方案优化要点化要点解决解决问题设立总经理、副总经理职务，分工管理设立总经理助理、部门经理职务高管层新设营销/新业务副总，主管市场客服和新业务拓展工作，同时负责管理蓝巢租赁公司副总分工负责三大模块，总工协助管理相关技术部门管理幅度问题市场客服问题新业务问题主要任主要任务深化深化总经理理负责制制综合部改组为行政部和人力资源部，加强两部分职能专业部改组为生产安全部，加强施工安全监控职能成立独立的财务部，完善财务管理职能营销部改组为市场服务部，负责电建市场和客服工作设立检修业务部，建立检修业务发展队伍筹建技术部，集中承担新老业务的技术研发工作

27、租赁公司成立客户服务部，负责电建以外市场客户资源管理工作职能规范问题市场客服问题新业务问题职能部能部门变更更设立项目管理中心，下设华北、华东、华南、西北区域经理；项目管理中心同时承担市场服务部的职责区域经理负责区域经营计划和区域内现场服务部运作管理，服务部人员归属施工部各区域人员和机械资源主要由区域经理调配施工部管理专业队运作工作施工组织问题市场客服问题实行区域行区域经理制理制治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月当前当前优化后的化后的组织结构直构直线职能制与矩能制与矩阵制制结合的合的

28、规范管理范管理总经理管理副总生产副总经营部财务部施工部现场服务部专业队总助总助总工程师总助租租赁公公司司华东区域经理华北区域经理华南区域经理西北区域经理市市场营销、新、新业务模模块职能管理模能管理模块生生产施工模施工模块营销/新业务 副总人力资源部行政部生产安全部检修业务部总助技术部（筹）董事会监事会客户服务部项目管理中心(市场服务部)治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月各管理模各管理模块的主要功能和支持部的主要功能和支持部门职能管理模能管理模块生生产施工模施工模块市市场营销模模块

29、战略规划和计划的实施 资金计划管理 人力资源开发和管理 财务管理 经营目标考核 审计监察 公共关系管理 IT管理与服务 企业文化建设 生产施工计划安排 机械设备管理 区域市场营销 施工现场管理 生产质量监察 现场施工技术问题解决 公司业务发展规划 营销策划管理 电建市场管理 合作伙伴关系建立与维护 客户服务 资源整合 信息平台建设 品牌管理功功能能行政部财务部人力资源部生产安全部项目运作中心经营部施工部技术部（筹）市场服务部租赁公司支支持持部部门新新业务模模块 新业务发展规划 新业务拓展 新业务经营管理 吊装技术、方案研究行业战略伙伴关系维护新业务发展部技术部（筹）2005年9月主要管理主要管

30、理权限指引（部分）限指引（部分）类目类目服务部服务部职能部门职能部门/ /区域经理区域经理高管层高管层董事会董事会经营目标和计划提案（产管，财务/审计）审核决策总体预算提案（财务/审计）审核决策投资项目建议（财务/审计）提案审核、决策技改项目建议提案、审核决策合同谈判签署提案、审核决策项目费用预算提案审核（财务/审计）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）审核决策人员规模与结构计划，职位设置提案（人力）审核决策预算内有关开支决策审核或知情（财务）知情预算外有关开支建议审核（财务、审计）决策部门经理任用建议、审核（人力）决策现场服务部经理任用建议、审核（人力）决策现场服务部人员和机械调配提案决策

31、知情现场服务的改善、改进、延伸决策知情（技术）知情治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月变更和新增部更和新增部门设置（一）：置（一）：项目管理中心（市目管理中心（市场服服务部）部）部门名称：项目管理中心部门名称：项目管理中心负责人职称：经理负责人职称：经理部门直接上级：部门直接上级：生产副总生产副总部门使命部门使命统一管理分为各区域的吊装施工业务，负责公司电建客户服务工作统一管理分为各区域的吊装施工业务，负责公司电建客户服务工作部门部门职责职责n负责公司吊装施工业务的经营计划，年度预算

32、的制定工作n管理四个区域经理的工作，协调区域之间的资源和人员调配；区域经理负责本区域组建施工项目组，协调项目施工的各种资源配置，监督实施过程n制定施工技术方案和项目运行方案，协调施工所需的各种软硬件资源，提供技术支持，完成各施工项目n负责施工过程中的技术管理与控制和资料管理，协调解决施工过程中技术问题的解决和吊车故障的排除等n完成项目的合同承诺。n负责电建市场开拓、客户联络和洽谈、签订各类商业合同n负责各项目的过程营销n协调公司内部资源，处理客户投诉、客户接待以及相关咨询等客户服务工作，形成完整的客户服务体系n负责结算原始凭证的收集，结算手续的办理n组织开展客户需求的调查、研究、整理和分析，提

33、出产品发展方向及产品开发建议n收集和汇总客户信息，包括客户的基本资料、客户的基本经营情况、客户的关键人物情况等，建立、管理客户档案n负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议n协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月变更和新增部更和新增部门设置（二）：技置（二）：技术部（筹建）部（筹建）部门名称：技术部部门名称：技术部负责人职称：经理负责人职称：经理部门直接上级：部门直接上级：营销营销/新业务

34、新业务副总副总部门使命部门使命组织进行公司方案设计、生产技术、新业务研发等重大项目的实施组织进行公司方案设计、生产技术、新业务研发等重大项目的实施部门部门职责职责n负责公司的生产技术管理工作，严格执行公司工艺政策，不断提高生产施工水平n负责公司新业务研发、老业务改进、基础建设等项目申请的提报n及时解决生产过程中出现的各种技术问题，加强生产过程控制，提高产品质量组织进行专项计划（技改、基建等）以及特殊销售合同的立项评审以及项目的实施管理n负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议n协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年9月变更和

35、新增部更和新增部门设置（三）：新置（三）：新业务发展部展部部门名称：新业务发展部部门名称：新业务发展部负责人职称：经理负责人职称：经理部门直接上级：部门直接上级：营销营销/新业务副总新业务副总部门使命部门使命组织进行公司主要新业务的研发、计划、实施、拓展工作组织进行公司主要新业务的研发、计划、实施、拓展工作部门部门职责职责n协助发展公司目前已开展的吊装施工业务n着重发展吊装方案设计、吊车检修两项新业务n跟踪新业务技术发展，提出设想与可行性报告 n分析吊装相关业务市场现状，明确并细分目标市场n为新业务推广提供技术支持，组织新业务的培训与交流 n负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作

36、的改进提出合理化建议n协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务n负责建立拓展行业的战略合作伙伴，推动资源整合2005年9月变更和新增部更和新增部门设置（四）：行政部置（四）：行政部部门名称：行政部部门名称：行政部负责人职称：经理负责人职称：经理部门直接上级：管理副总部门直接上级：管理副总部门使命部门使命为公司发展和战略实施提供行政以及后勤保障支持为公司发展和战略实施提供行政以及后勤保障支持部门部门职责职责n负责编制公司行政和后勤相关管理制度，并监督和指导公司各部门的执行n负责公司内外部公文的起草、收发、打印、传送和归档n负责公司印章管理、公用车辆管理和行政事务管理n负

37、责公司相关会议的会务组织，并对会议决议的执行情况进行跟踪和督促n负责公司办公区和生活区的物业管理、员工宿舍管理、食堂等后勤管理n负责公司办公用品（信息设备除外）、劳保用品、福利品的采购、保管和发放管理n负责公司日常接待工作 n负责公司相关的公共关系活动n负责公司的安保、消防管理、劳动保护以及环境建设n组织安排公司各项文化活动，丰富职工生活n负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议n协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年9月变更和新增部更和新增部门设置（五）：人力置（五）：人力资源部源部部门名称：人力资源部部门名称：人力资源部

38、负责人职称：经理负责人职称：经理部门直接上级：管理副总部门直接上级：管理副总部门使命部门使命为公司提供和培养高素质的人才，满足公司业务发展的需要为公司提供和培养高素质的人才，满足公司业务发展的需要部门部门职责职责n负责制定公司的人力资源管理制度，并根据企业的发展战略组织制定公司人力资源规划方案n负责组织公司各职能岗位以及子公司人员的招聘，并对子公司其他人力资源需求计划进行审核n负责建立和规范公司的薪酬福利体系，统一管理公司的薪酬福利工作n负责其招聘人员的人事管理(档案管理、保险管理、劳动合同管理、人员调动、人员辞退等)工作n负责建立和规范公司的绩效管理体系，负责公司一般员工的考核，并对子公司的

39、绩效管理工作进行指导n负责建立和规范公司培训体系，组织实施公司级的培训工作，对子公司的培训体系建设以及培训工作进行指导，提供支持与服务n负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议n协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年9月变更和新增部更和新增部门设置（六）：生置（六）：生产安全部安全部部门名称：生产安全部部门名称：生产安全部负责人职称：经理负责人职称：经理部门直接上级：生产副总部门直接上级：生产副总部门使命部门使命对公司生产施工质量把关，对现场安全进行有效控制对公司生产施工质量把关，对现场安全进行有效控制部门部门职责职责n组织

40、制定公司的施工政策，负责工艺评审以及公司技术档案以及技术保密管理n负责工时、机械、零件、能耗定额的制定，不定期开展施工纪律的检查n组织进行质量管理体系相关文件的编制，推进和维护质量体系正常运行n负责制定公司的施工质量目标，不断促进质量的提高n落实公司的环境保护和劳动保护等工作，确保生产安全n负责收集和汇总市场客服部门提供的业务质量信息，并进行分析、诊断，提出改进建议以指导生产n负责施工的统计工作，填报生产统计报表n负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议n协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年9月根据根据战略略发展要求和展要

41、求和业务的的发展，展，LCDZ第一第一阶段段优化需解决以下三个化需解决以下三个问题 公司公司稳定增定增长，核心，核心业务规模模扩大，管理复大，管理复杂性增加性增加 部分新部分新业务快速成快速成长，相，相对独立运独立运营 内外部市内外部市场和和业务逐步融合，需要逐步融合，需要统一市一市场规划；划；营销、客服工作复、客服工作复杂性和数量增大性和数量增大规模模扩大大问题新新业务问题市市场营销问题问题描述描述主要主要问题治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月第一第一阶段段优化方案化方案优化要点

42、化要点解决解决问题核心业务设立华北、华东、华南、西北区域性事业部和施工事业部根据新业务发展情况，预计设立吊装设计、吊车检修事业部租赁公司撤消事业部独立核算，负责本区域或业务的经营计划、市场营销和运营工作人员、机械等资源由各事业部调配规模扩大问题新业务问题主要任主要任务实行事行事业部制部制财务部改组为计划财务部，加强公司计划控制职能市场服务部和原租赁公司相关部门合并，分别成立市场部和客户服务部，分别负责公司整体的市场策划工作和客户服务工作技术部与生产安全部合并成立安全技术部，重点技术研发工作，部分生产安全工作放到各事业部承担规模扩大问题市场营销问题职能部能部门变更更设立两位业务副总一位副总负责吊

43、装施工核心业务，分管四个区域性事业部和施工事业部一位副总分管两个新业务事业部设立执行副总，在原有管理副总职能基础上，增加市场营销和客服的分管部门规模扩大问题市场营销问题新业务高高层分工分工变更更治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月第一次第一次优化后的化后的组织结构事构事业部制的管理部制的管理总经理执行副总核心业务 副总安全技术部计划财务部总助总助总助华北事业部华东事业部华南事业部西北事业部新新业务模模块支持与支持与发展模展模块核心核心业务模模块新业务副总人力资源部行政部市场部吊装设计

44、事业部总助董事会监事会客户服务部施工事业部吊车检修事业部治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月事事业部是一种部是一种现代管理体制，按代管理体制，按产品或区域划分并品或区域划分并应明确明确经营责任的非法任的非法人、分人、分权管理管理单位，其定位位，其定位应为专业和区域事和区域事业的运的运营中心。明确其中心。明确其职权应重点把握两重点把握两项原原则：一是：一是责权对应；二是上；二是上强下活下活事事业部部主要主要特点特点分工明确分工明确：总裁全面负责，部总分权负责；责任落任落实：部总条块结合

45、，以块为主财务集中集中：财务负责人实行委派制。与公司的关与公司的关系系组成部分派出机构分担责任分享权力主要主要职责对战略发展负责对资产保全负责对销售拓展负责对经营损益负责对人才开发负责主要主要权力力n市场销售主体n预算内资金支配权n结构调整权n营运监控权n一定的干部管理权n机构设置建议权与与总部部职能能部部门的关系的关系职能部能部门的分支机的分支机构，分管局部构，分管局部事事业部部职能管理人能管理人员应尽可能精尽可能精简专业和区域事和区域事业的运的运营中心中心治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2

46、005年9月根据根据战略略发展要求和展要求和业务的的发展，展，LCDZ第二第二阶段段优化需解决以下四个化需解决以下四个问题 企企业规模模继续扩大，管理复大，管理复杂性增加性增加 各各项业务成熟，独立运成熟，独立运营 企企业发展展资金、金、资源不足源不足规模模扩大大问题业务发展展问题资金金资源源问题问题描述描述主要主要问题 对职能支持部能支持部门的要求提高的要求提高职能加能加强问题治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月第二第二阶段段优化方案化方案优化要点化要点解决解决问题核心业务设立华北

47、、华东、华南、西北四个分公司和施工子(分)公司根据新业务发展情况，预计设立技术、检修子(分)公司规模扩大问题业务发展问题主要任主要任务实行集行集团制制撤销技术安全部和客户服务部，相关职能由各子(分)公司成立部门承担设立企业发展部，主要承担集团战略规划发展职能设立法律事务部，主要承担集团法律事务管理职能设立IT部，主要承担集团IT管理系统建设维护职能规模扩大问题职能加强问题职能部能部门变更更主要针对各业务板块吸引选择战略投资者，合资成立子公司根据业务板块需求，重点解决资金、机械、客户业务等发展资源问题资金资源问题业务发展问题引引进战略投略投资者，者，建立建立业务子公司子公司治治理理结构构管管控控

48、与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月第二次第二次优化后的化后的组织结构集构集团制的管理制的管理集团总经理IT部计划财务部华北分公司华东分公司人力资源部行政部法律事务部企业发展部市场部董事会监事会战略投资委员会薪酬管理委员会预算管理委员会华南分公司西北分公司技术子(分)公司施工子(分)公司检修子(分)公司治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月集集团制的管控模式要按照集分制的管控模式要按照集分权程度的

49、大小，程度的大小，对权属公司的管理分属公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、略型、战略略操作型两种混合模式操作型两种混合模式财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制业务指导与协调人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业

50、的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式2005年9月根据根据战略略发展要求和展要求和业务的的发展，展，LCDZ第三第三阶段段优化需解决以下三个化需解决以下三个问题 公司公司进一步一步发展，筹展，筹备上市上市 公司拓展国公司拓展国际市市场，逐步，逐步实现国国际型目型目标上市上市问题国国际化化问题问题描述描述主要主要问题 职能支持部能支持部门要求提高要求提高职能加能加强

51、问题治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月第三第三阶段段优化方案化方案优化要点化要点解决解决问题寻找拥有上市资源的合作伙伴成为战略投资者整合集团公司优质资产，与战略投资者合资成立股份公司寻找合适资本市场和投资银行积极筹备上市，寻找合适上市时机上市问题主要任主要任务成立股份公司成立股份公司设立国际部，承担集团国际化目标实施工作法律事务部改组为法律与公共事务部，增加公共关系事务管理职能国际化问题职能加强问题职能部能部门变更更治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策

52、略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月第三次第三次优化后的化后的组织结构集构集团制与上市公司制与上市公司结合的公众公司管理合的公众公司管理集团总经理IT部计划财务部股份公司XX子公司人力资源部行政部法律与公共事务部企业发展部市场部董事会监事会战略投资委员会薪酬管理委员会预算管理委员会国际部XX分公司XX子公司XX分公司治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月根据根据LCDZ战略略发展展规划的三个划的三个阶段，四次管控和段，四次管控和组织优化的安

53、排如下化的安排如下寻找拥有上市资源的合作伙伴成为战略投资者整合集团公司优质资产，与战略投资者合资成立股份公司寻找合适资本市场和投资银行积极筹备上市，寻找合适上市时机设立国际部，承担集团国际化目标实施工作法律事务部改组为法律与公共事务部，增加公共关系事务管理职能职能部能部门变更更成立股份公司成立股份公司设立华北、华东、华南、西北四个分公司和施工子(分)公司设立技术、检修子(分)公司撤销技术安全部、客户服务部设立企业发展部，主要承担集团战略规划发展职能设立法律事务部，主要承担集团法律事务管理职能设立IT部，主要承担集团IT管理系统建设维护职能主要针对各业务板块吸引选择战略投资者，合资成立子公司实行

54、集行集团制制职能部能部门变更更建立建立业务子公司子公司设立华北、华东、华南、西北区域事业部和施工事业部预计设立吊装设计、吊车检修事业部租赁公司撤消财务部改组为计划财务部市场服务部和原租赁公司相关部门合并，分别成立市场部和客户服务部技术部与生产安全部合并成立安全技术部设立两位业务副总，一位分管核心业务的五个事业部，一位分管两个新业务事业部设立执行副总，增加市场营销和客服的分管部门职能部能部门变更更实行事行事业部制部制高高层分工分工变更更设立总经理、副总等职务新设营销/新业务副总，同时负责蓝巢租赁公司综合部改组为行政部和人力资源部专业部改组为生产安全部成立独立的财务部营销部改组为市场服务部设立检修

55、业务部筹建技术部租赁公司成立客户服务部设立项目管理中心，下设四个区域经理；项目管理中心同时承担市场服务部的职责各区域人员和机械资源主要由区域经理调配施工部管理专业队运作工作职能部能部门变更更实行行总经理制理制实行区域行区域经理制理制201120082006当前当前第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求阶段段规划划当当前前优化化后后续优化化实施施规划划2005年9月目目 录治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略一、一、战略保障措施一：略保障措施一：强化公司治理化公司治理结构构二

56、、二、战略保障措施二：管控与略保障措施二：管控与组织结构构优化化三、三、战略保障措施三：关略保障措施三：关键业务流程流程优化化四、四、战略保障措施四：人力略保障措施四：人力资源管理源管理优化化五、五、战略保障措施五：融略保障措施五：融资策略策略优化化2005年9月规划、管理、监控、实施四类流程规划在2006年底完成优化工作4配合LCDZ管控与组织优化各阶段工作，流程优化也许持续改进5目前首要的关键流程优化是规划类流程的建立和完善3缺少标准的流程管理，给工作的规范和改进造成一定的困难；流程中存在非增值性活动，有运作效率提高的空间2现有流程主要集中在岗位操作层面，跨部门流程有所缺失；现有流程图的绘

57、制不规范，各部门流程没有形成统一绘制模式1分析框架：分析框架：关关键流程流程优化方案化方案LCDZ流程分析流程分析流程流程优化化实施施规划划主要主要结论：第三章第三章 关关键业务流程流程优化化流程意流程意义和和优化步化步骤治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程的定流程的定义输入入输出出流程流程活活动1 1活活动2 2活活动3 3n企企业流程是一系列流程是一系列连续的、有的、有规律的活律的活动的的组合，合，这些活些活动以确定的形式以确定的形式进行，并行，并实现特定的目特定的目标；n这一一组

58、合接受各种投入要素，包括：信息、合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人金、人员、技、技术、文档等。、文档等。最后通最后通过流程流程产生所期望的生所期望的结果，包括果，包括产品、服品、服务或某种决策或某种决策结果。果。治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月企企业流程是一流程是一组给客客户创造价造价值的相互关的相互关联的活的活动进程，是企程，是企业创造价造价值的机制的机制流程的作用：流程的作用：n合理的流程应该使输出价值大于输 入，是企业生存与发展的基础；n合理的流程是对业务运作的规范，可以不

59、断地总结和固化的经验；n合理的流程能够提升企业的核心价值，提高企业的核心竞争力。输入入流程流程 1流程流程 2流程流程 3流程流程 4 输出出治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程流程优化的意化的意义1. 1. 可以明可以明显提高企提高企业运运营效率。效率。增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运

60、转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。2.2.便于改便于改进组织机构，明确部机构，明确部门职能和能和岗位位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促相互促进相互促相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月 根据经营计划编制部门预算企企业流程流程图应该以以统一的原一的原则和方法来和方法来绘制制绘制原制原则：n 流向线不

61、能交叉n 动作后一般要产生信息或文档n 动作环节要用动词表述n 尽量表达出流程的关键要素n 需要反馈的流程要形成闭环n 部门间接口着重描述绘制方法：制方法：n 涉及部门或岗位n 确定流程起点n 信息流动方向n 确定流程终点公司年度预算方案7总经理理财务部部董事会董事会提出预算编制要求31相关部相关部门金额判断审批通过56否是2 提供历史数据和预算指导 汇总部门预算编制公司预算4否是 执行部门预算计划8治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划关键控制点2005年9月流程符号解流程符号解释表示工作表示工作过程程

62、表示与本流程关表示与本流程关联的其他流程的其他流程表示文档信息表示文档信息表示流程中的关表示流程中的关键文档信息文档信息表示多文档信息表示多文档信息表示流程的开始表示流程的开始表示判断表示判断过程程表示文件存档表示文件存档表示流程表示流程动作或信息的流作或信息的流动方向方向表示数据表示数据库表示流程表示流程动作涉及部作涉及部门表示表示对流程关流程关键点的解点的解释表示表示逻辑“或或”的含的含义表示表示“不交叉不交叉”的含的含义治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月进行行业务流程的流程的优化的

63、步化的步骤流程流程优化的步化的步骤步步骤将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程等按照标准符号绘制现实流程组织流程相关人员对流程环节进行讨论根据讨论结果绘制改进流程明确流程的关键要素采购、生产、营销、财务、人事系统等流程改进流程试运行和修订现实流程改进建议改进流程问题记录选择核心流程成立流程优化小组小组成员名单绘制过程也是优化过程信息和文档信息和文档治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月业务流程的建流程的建设按企按企业发展与展与变革的程度

64、可以分成三个革的程度可以分成三个层次，根据次，根据LCDZ的的发展展阶段，段，蓝巢巢业务流程需要在流程建立流程需要在流程建立规范和范和优化方面化方面进行提升，以行提升，以完成完成对战略目略目标和和战略略规划的有利保障划的有利保障企企业创立立阶段段建立规范化的流程，并使工作例行化，减少部增值的活动。稳步步发展展阶段段评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率，降低成本。战略略转型型阶段段全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化业务流程重流程重组业务流程流程优化化业务流程建立和流程建立和规范范治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与

65、步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月按照流程完成的功能可分按照流程完成的功能可分为规划流程、管理流程、划流程、管理流程、实施流程及施流程及监控流程控流程编号编号功能类别功能类别流程举例流程举例主要负责部门主要负责部门1 1规划流程规划流程战略制定流程战略发展部2 2经营计划编制流程经营管理部3 3管理流程管理流程财务报销管理流程财务部4 4安环管理流程专业部5 5实施流程实施流程人员招聘流程人力资源部6 6设备拆装及大件吊装流程专业部7 7监控流程监控流程薪金发放控制流程财务部8 8审计管理流程审计（财务）部治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融

66、资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月拟优化的主要化的主要业务流程及关流程及关键控制点控制点规划流程管理流程监控流程预算管理财务管理基础管理行政管理生产管理项目管理市场营销审计管理战略规划经营计划 关关键控制点控制点战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订企业的经营计划应该在战略规划的基础上，在公司内部取得广泛的共识预算以集团经营目标为前提，体现规划和修订的过程企业的人才规划应该适应公司的发展需要，以适合为标准基础管理应该体现行业的特点，与企业未来的发展相适应行政管理流程是为了保证公司正常业务与管理的良好运行项目的可行性、评审、投资等程序必须符

67、合公司整体战略发展需要充分体现各业务模块的特点，保证运营目标的实现以客户为导向，需求为前提的流程设计，是营销工作的关键成本控制和部门协作是供应管理流程优化的关键点人才规划供应管理质量管理 财务管理流程的权限划分与业务操作的规范性必须得到充分的体现 工程质量是未来赢得竞争的有力武器，流程设计必须严谨、高效 审计管理要确保内部控制的的公正性、公平性和及时性治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月LCDZ规划流程全部空缺，流程划流程全部空缺，流程优化的化的过程就是从新建立的程就是从新建立的过程程规划

68、流程划流程 1战略略规划流程划流程经营计划流程划流程战略规划制定与审批流程战略规划调整与审批流程年度经营计划编制与审批流程月度经营计划编制流程年度经营计划调整与审批流程对外投资决策流程空缺的流程优化的流程治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月规划流程划流程 2 预算管理流程算管理流程人才人才规划流程划流程年度预算方案编制流程（半年）预算调整流程人力资源规划制定流程预算内资金支出审批流程预算外资金支出审批流程 月度资金调配计划编制流程员工绩效考核指标制定流程部门绩效考核指标制定流程LCDZ规划

69、流程全部空缺，流程划流程全部空缺，流程优化的化的过程就是从新建立的程就是从新建立的过程程空缺的流程优化的流程治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月LCDZ管理流程大部分空缺，需要管理流程大部分空缺，需要结合管理制度从新建立合管理制度从新建立管理流程管理流程 1基基础管理流程管理流程管理制度制定流程合同法律审批流程公文管理流程项目付款审批流程办公用品及福利采购与发放流程行政管理流程行政管理流程项目立项审批流程市场营销策划流程公关广告审批流程印鉴管理流程项目管理流程目管理流程市市场营销流程流程空

70、缺的流程优化的流程治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月生生产管理流程与制度相管理流程与制度相对健全，需要健全，需要进一步按一步按统一一标准准优化化管理流程管理流程 2生生产管理流程管理流程安环管理流程设备拆装及大件吊装流程生产设备检查、保养、维修流程供应商评价与选择流程设备档案管理流程流程供供应管理流程管理流程生产设备使用管理流程供应商评估与考核流程采购招标流程生产设备配置流程空缺的流程优化的流程治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程

71、分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月LCDZ财务管理流程同管理流程同样存在存在较大改大改进空空间，空缺流程急需建立，空缺流程急需建立监控流程控流程 1财务管理流程管理流程财务报销流程流程财务支出流程流程招待费开支流程工程收支结算流程差旅费报销流程支票管理流程工程决算流程发票管理流程成本核算流程财务管理流程管理流程空缺的流程优化的流程治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月工程及服工程及服务质量将成量将成为未来市未来市场竞争的主要决定因素，建立健全争的主要决定因素，建立健全质量量控制

72、流程控制流程对LCDZ的意的意义尤尤为重要重要监控流程控流程 2质量管理流程量管理流程工程验收管理流程售后服务管理流程客户信息跟踪与反馈流程临时性审计项目管理流程客户投诉处理流程审计管理流程管理流程关键岗位离职审计流程工程项目审计流程年度审计管理流程空缺的流程优化的流程治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月需要优化的流程指导，减少目前存在的非增值性活动，使企业的运作效率提高现有流程主要集中在岗位操作层面，跨部门流程有所缺失需要建立标准的流程管理，减少各项工作随意性，加强工作的规范性现有流程图

73、的绘制不规范，各部门流程没有形成统一绘制模式LCDZ业务流程存在的流程存在的问题总结4532需要建立与企业战略目标和组织机构相适应的流程，对战略决策形成有效支持和保障，使部门与岗位的设计达到最优1治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月通通过对现有流程有流程问题的分解，衡量各的分解，衡量各类业务流程的重要性和流程的重要性和紧要性，正略要性，正略钧策策认为LCDZ关关键流程目前的首要解决流程目前的首要解决规划划类流程流程规划流程划流程管理流程管理流程监控流程控流程123治治理理结构构管管控控与与

74、组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划正略正略钧策策项目目组对14个个战略略规划流程划流程进行了重新制行了重新制订2005年9月战略方案报告公司发展方向和原则流程一：流程一：战略略规划制定与划制定与审批流程批流程 综合分析审批通过 提供财务信息 提供经营信息 提供相关信息 内外部环境分析董事会董事会总经理理12222 制定初步战略方案34 讨论通过5 讨论通过5 讨论通过5修改战略方案68审批通过 7 战略分解与计划执行10 战略分解与计划执行10 战略分解与计划执行109 执行情况跟踪分析与反馈11是是否否注：步骤48是反复沟通

75、的过程生生产施工模施工模块新新业务模模块市市场营销模模块职能管理模能管理模块治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程流程说明一：明一：战略略规划制定与划制定与审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称战略规划制定流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 战略方案报告控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1董事会提出公司战略发

76、展方向及战略规划原则董事会董事长2各模块根据各自业务状况和行业背景的了解，写出本模块状况分析与发展规划各相关模块与部门模块负责人3职能管理模块根据董事会制定的使命目标，对各模块提供的报告资料进行综合分析职能管理模块管理副总4职能管理模块在综合分析的基础上制定初步的战略方案职能管理模块管理副总5职能管理模块与各模块沟通和讨论初步的战略方案，在 10 个工作日内完成职能管理模块管理副总6职能管理模块据各模块对初步战略方案的反馈意见对方案进行修改后交总经理审批职能管理模块管理副总7总经理在 5 个工作日内对初步战略方案进行审批，同意后交董事会批准总经理8董事会在 5 个工作日内对总经理审批认可的战略

77、方案进行审批批准董事会董事长9职能管理模块根据总经理和董事会的审批意见进行修改，并形成正式战略方案下发职能管理模块管理副总10各模块将公司战略方案进行模块内分解，制定具体实施方案并保证方案的执行各相关模块与部门模块负责人11在各模块实施战略规划的过程中，职能管理模块负责收集执行情况，进行分析反馈职能管理模块管理副总治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程二：流程二：战略略规划划调整与整与审批流程批流程调整后战略报告提出调整原则 综合分析审批通过 提供调整意见 提供调整意见 提供调整意见 内

78、外部信息收集与分析董事会董事会总经理理12222 制定初步调整方案34 讨论通过5 讨论通过5 讨论通过5调整战略方案68审批通过7 战略分解与计划执行10 战略分解与计划执行10 战略分解与计划执行109 执行情况跟踪分析与反馈11是是否否注：步骤48是反复沟通的过程生生产施工模施工模块新新业务模模块市市场营销模模块职能管理模能管理模块治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明二：明二：战略略规划划调整与整与审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称战略规划调整流程流程编

79、号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 战略调整报告控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1总经理提出公司战略发展调整方向及原则总经理2各模块根据各自战略方案实施情况，写出本模块调整方案及分析依据各相关模块与部门模块负责人3职能管理模块根据总经理制定的调整原则，对各模块提供的报告资料进行综合分析职能管理模块管理副总4职能管理模块在综合分析的基础上制定初步的战略调整方案职能管理模块管理副总5职能管理模块与各模块沟通和讨论初步的战略调整方案，在 10 个工作

80、日内完成职能管理模块管理副总6职能管理模块据各模块对初步战略调整方案的反馈对方案进行修改后交总经理审批职能管理模块管理副总7总经理在 5 个工作日内对初步调整战略方案进行审批，同意后交董事会批准总经理8董事会在 5 个工作日内对总经理审批认可的战略调整方案进行审批批准董事会董事长9职能管理模块根据总经理和董事会的审批意见进行修改，并形成正式战略调整方案职能管理模块管理副总10各模块将公司战略调整方案进行模块内分解，制定具体实施方案并保证方案的执行 各相关模块与部门模块负责人11在各模块实施战略规划过程中，职能管理模块负责收集执行情况，并进行分析反馈职能管理模块管理副总治治理理结构构管管控控与与

81、组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程三：年度流程三：年度经营计划划编制与制与审批流程批流程年度经营计划报告审批通过 生产模块经营计划 营销模块经营计划 新业务经营计划董事会董事会总经理理生生产施工模施工模块新新业务模模块市市场营销模模块职能管理模能管理模块333 汇总制定年度经营计划46审批通过5 经营计划分解与执行8 经营计划分解与执行8 经营计划分解与执行87 执行情况跟踪分析与反馈9是是否否提出经营计划编制要求12年度经营计划制定要求治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意

82、意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明三：年度明三：年度经营计划划编制与制与审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称年度经营计划编制与审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 年度经营计划报告控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1总经理在年末提出下一年度经营计划编制的要求总经理2职能管理模块负责部门将要求形成书面文件下发各利润模块职能管理模块部门负责人3经营部、租赁公司及新业务发展等直

83、接创收部门结合各自情况制定本部门经营计划各模块和部门主管副总4职能管理模块负责部门将各模块或部门的经营计划汇总形成公司年度经营计划草案职能管理模块主管副总5总经理在 5 个工作日内对经营计划草案进行审批，同意后交董事会批准总经理6董事会在 5 个工作日内对总经理审批认可的经营计划草案进行审批批准董事会董事长7职能管理模块负责部门将审批后年度经营计划形成正式文档下发有关部门执行职能管理模块主管副总8各相关部门根据公司年度经营计划进行部门内分解，制定具体实施计划并执行各模块和部门主管副总9职能管理模块负责部门对年度经营计划的执行情况进行监控并及时反馈总经理职能管理模块主管副总10治治理理结构构管管

84、控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程四：年度流程四：年度经营计划划调整与整与审批流程批流程年度经营计划调整报告审批通过董事会董事会总经理理生生产施工模施工模块新新业务模模块市市场营销模模块职能管理模能管理模块 执行原经营计划45审批通过3 执行经营计划调整方案7 执行经营计划调整方案9 执行经营计划调整方案96 执行情况跟踪分析与反馈8是是否否2年度经营计划调整方案提出经营计划调整申请1提出经营计划调整申请1提出经营计划调整申请1 执行原经营计划4 执行原经营计划4 执行原经营计划4治治理理结构构管管控

85、控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明四：年度明四：年度经营计划划调整与整与审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称年度经营计划调整与审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 年度经营计划调整报告控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1各模块或经营部门根据实际经营情况提出经营计划调整申请各模块或部门主管副总2职能管理模块负责部门汇总各部

86、门的申请，制定初步调整方案报总经理审批职能管理模块主管副总3总经理负责在 3 个工作日内对经营计划调整方案进行审批，通过后报董事会审批总经理4调整方案未能通过总经理或董事会的审批，各部门仍按原经营计划执行各模块或部门主管副总5董事会在 5 个工作日内对总经理审批认可的经营计划调整方案进行审批批准董事会董事长6职能管理模块负责部门将审批后经营计划调整方案形成正式文档下发有关部门执行职能管理模块主管副总7各相关部门根据公司经营计划调整方案进行部门内分解，制定具体实施计划并执行各模块和部门主管副总8职能管理模块负责部门对调整后经营计划的执行情况进行监控并及时反馈总经理职能管理模块主管副总911治治理

87、理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程五：月度流程五：月度经营计划制定与划制定与审批流程批流程月度经营计划报告董事会董事会总经理理生生产施工模施工模块新新业务模模块市市场营销模模块职能管理模能管理模块审批通过3 执行月度经营计划5 执行月度经营计划5 执行月度经营计划54是否2月度经营计划草案提出下月经营计划1提出下月经营计划1提出下月经营计划1治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明五：

88、月度明五：月度经营计划制定与划制定与审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称月度经营计划制定与审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 月度经营计划报告控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1各模块或经营部门根据实际经营情况提出月度经营计划各模块或部门主管副总2职能管理模块负责部门汇总各部门的计划，制定月度经营计划草案报总经理审批职能管理模块主管副总3总经理负责在 3 个工作日内对月度经营计划草案进行审批总经理4职能管理模

89、块负责部门将审批后月度经营计划形成正式文档下发有关部门执行职能管理模块主管副总5各模块或经营部门根据公司月度经营计划完成经营目标各模块或部门主管副总678911治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程六：流程六：对外投外投资决策流程决策流程财务部部总经理理董事会董事会提出投资设想2 提出投资议案1相关部相关部门或或专家家是否审批通过 可行性论证4审批通过53金额判断 制定具体投资实施计划并负责实施10审批通过审批签字750万 重新可行性研究或终止950万68否是是否治治理理结构构管管控控与

90、与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明六：明六：对外投外投资决策流程决策流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称对外投资决策流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制点关键控制点 步骤 4：可行性论证控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1总经理根据经营情况，认为必要时提出投资设想总经理2财务部负责根据公司整体资金计划及市场机会研究，提出投资议案 财务部部门经理3总经理负

91、责对投资议案进行审批后组织相关部门后专家进行论证总经理4相关部门或专家对投资的可行性进行深入研究，充分论证相关部门部门负责人5总经理对可行性分析进行重新审批通过后交财务部准备资金总经理6财务部负责判断投资金额及批准权限，财务部部门经理7总经理负责投资额在50万元以下投资的审批签字总经理8董事长负责50万元及以上的投资批复，500万元及以上的投资则由董事会负责审批董事会董事长9未能通过审批则重新进行投资项目可行性研究，或投资项目终止财务部部门经理10财务部负责制定具体投资方案、实施计划，负责具体实施财务部部门经理治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步

92、骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程七：年度流程七：年度预算方案算方案编制流程制流程 根据经营计划编制部门预算公司年度预算方案7总经理理财务部部董事会董事会提出预算编制要求31各部各部门审批通过审批通过56否是2 提供历史数据和预算指导 汇总部门预算编制公司预算4否是 执行部门预算计划8治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明七：年度明七：年度预算方案算方案编制流程制流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称年度预算方案编制流程流程编号流程编号版本号版本号

93、管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 公司年度预算方案控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1财务部负责提出各部门年度预算方案的编制要求财务部部门经理2财务部负责提供相关历史数据，并对各部门预算的编制提供必要的指导财务部部门经理3各部门按照财务部预算的编制要求，结合本部门的实际情况编制部门预算方案各部门部门经理4财务部负责汇总各部门预算，编制公司预算草案财务部部门经理5总经理在 5 个工作日内对公司预算草案进行审批，同意后交董事会批准总经理6董事会在 5 个工作日内对总经理

94、审批认可的公司预算草案进行审批批准董事会董事长7财务部负责将审批后公司年度预算方案形成正式文档下发有关部门执行财务部部门经理8各部门按公司年度预算方案执行预算管理与控制各部门部门经理910治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程流程 八八：（：（半年）半年）预 算算调整流程整流程 提出预算调整设想 收集预算执行相关信息 按原预算执行半年预算调整方案9总经理理财务部部董事会董事会提出预算调整申请31相关部相关部门审批通过审批通过78否是4 制定预算调整草案6否是 执行部门预算调整计划10审批

95、通过2是否5治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明八：明八： （半年）（半年）预算算调整流程整流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称半年预算调整流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 公司半年预算调整方案控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1相关部门根据预算执行情况提出半年预算调整申请及调整原因相关部门部门经理2总经理负责对

96、预算调整申请进行审批总经理3未通过总经理审批的调整申请，该部门仍按原预算方案执行相关部门部门经理4财务部汇集相关部门的预算执行情况，财务部部门经理5相关部门提出调整建议和依据相关部门部门经理6财务部负责结合相关部门的意见及公司实际情况制定半年预算调整草案财务部部门经理7总经理在 5 个工作日内对公司预算调整草案进行审批，同意后交董事会批准总经理8董事会在 5 个工作日内对总经理审批认可的公司预算调整草案进行审批批准董事会董事长9财务部负责将审批后公司半年预算调整方案形成正式文档下发有关部门执行财务部部门经理10各部门按公司半年度预算调整方案执行预算管理与控制各部门部门经理治治理理结构构管管控控

97、与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月 公司资金分析报告流程九：月度流程九：月度资金金调配配计划划编制流程制流程 制定公司资金调配计划月度资金调配计划6总经理理财务部部提出下月资金收支预测21相关部相关部门审批通过5否是 提出资金使用设想34 执行本部门资金收支计划7 执行公司资金调配计划7治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明九：月度明九：月度资金金调配配计划划编制流程制流程说明明流程类别流程类别规划流程

98、流程名称流程名称月度资金调配计划编制流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 月度资金调配计划控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1相关部门提出下月资金收支预测相关部门部门经理2财务部门负责制定公司资金调配分析报告财务部部门经理3总经理根据经营情况提出资金使用设想总经理4根据总经理意见制定月度资金调配计划报总经理审批财务部部门经理5总经理负责对月度资金调配计划进行审批总经理6财务部将总经理审批通过的月度资金调配计划形成正式文档财务部部门经理7财

99、务部及相关部门分别按月度资金调配计划执行财务部相关部门部门经理8910治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程十：流程十：预算内算内资金支出金支出审批流程批流程进入预算外子程序 编制记账凭证财务部部经理理会会计填写用款申请单1用款部用款部门或个人或个人否是复核76审批签字5付款、记账8主管副主管副总出出纳部部门经理理审核签字2是否超预算34帐务处理9治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月

100、说明十：明十：预算内算内资金支出金支出审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称预算内资金支出审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制点关键控制点步骤3：判断是否超出预算控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1用款部门或个人填写用款申请单用款部门部门经理2部门经理对款项的用途及合理性进行审核签字确认用款部门部门经理3公司财务部核算会计负责对款项金额及用途进行判断，确认是否超出预算财务部核算会计4如超出预算则进入预算外支出审批流程5预算内的支

101、出由主管副总审批签字主管副总6财务部对用款审核的批准范围、权限、程序是否正确进行复核无误后填制记账凭证财务部核算会计7财务部经理负责对手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等进行复核。财务部部门经理8公司出纳根据审核无误的用款申请及其规定支付方式向用款人付款财务部出 纳9公司核算会计根据会计制度进行账务处理财务部核算会计10治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程十一：流程十一：预算外算外资金支出金支出审批流程批流程进入预算内子程序 编制记账凭证财务部部经理理

102、会会计填写用款申请单1用款部用款部门或个人或个人是否审核6付款、记账7董事董事长出出纳部部门负责人人审核签字2是否超预算34帐务处理9董事会董事会总经理理审批通过5否是（小于50万）审批通过5审批通过5否否是（小于500万）是（500万及以上）8治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明十一：明十一：预算外算外资金支出金支出审批流程批流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称预算外资金支出审批流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本

103、修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制点关键控制点步骤 3：判断是否超出预算控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1用款部门或个人填写用款申请单用款部门部门经理2部门经理对款项的用途及合理性进行审核签字确认用款部门部门经理3公司财务部核算会计负责对款项金额及用途进行判断，确认是否超出预算财务部核算会计4如未超出预算则进入预算内支出审批流程5预算外小于50万元的支出由总经理审批签字总经理预算外50万元及以上，小于500万元的支出由董事长审批签字董事长预算外500万元及以上的支出由董事会会议决定，董事长代表董事会会议决定签字董事会董事长6财务部对用款审核

104、的批准范围、权限、程序是否正确进行复核无误后填制记账凭证财务部核算会计7财务部经理负责对手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等进行复核。财务部部门经理8公司出纳根据审核无误的用款申请及其规定支付方式向用款人付款财务部出 纳9公司核算会计根据会计制度进行账务处理财务部核算会计治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月 制定公司人力资源规划草案 公司人力资源需求存档流程十二：人力流程十二：人力资源源规划制定流程划制定流程 人力资源规划6总经理理人力人力资源部源部公司人

105、力资源现状分析41各用人部各用人部门审批通过53否是2 提出本部门人力资源需求 公司战略规划7治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明十二：人力明十二：人力资源源规划制定流程划制定流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称人力资源规划制定流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 人力资源规划方案控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1

106、人力资源部负责对公司人力资源现状进行分析人力资源部部门经理2用人部门提出本部门人力资源需求用人部门部门经理3人力资源部结合公司战略规划及公司人力资源现状分析公司人力资源需求人力资源部部门经理4人力资源部负责制定公司人力资源规划草案人力资源部部门经理5总经理负责对公司人力资源规划草案进行审批总经理6人力资源部负责将总经理批准的人力资源规划草案形成正式文档人力资源部部门经理7人力资源部负责按人力资源规划方案执行并将该方案存档人力资源部部门经理8910治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程十三

107、：部流程十三：部门绩效考核指效考核指标制定流程制定流程总经理理考核者考核者（主管（主管领导）被考核部被考核部门人力人力资源部源部（综合部）合部）是否制定部门工作计划1 确定部门考核指标（KPI）2被考核部门职责 编制部门考核标准3审批通过4 部门考核标准5 组织考核培训6 执行工作计划7 按标准进行考核8考核结果存档9治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明十三：部明十三：部门绩效考核指效考核指标制定流程制定流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称部门绩效考核指标制定流程流程编号

108、流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 部门考核标准控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任岗位责任岗位1被考核部门负责制定本部门工作计划被考核部门部门经理2被考核部门的主管领导负责提取考核指标，作为该部门考核的参考指标主管领导3人力资源部根据该考核部门的部门职责及考核参考指标制定被考核部门的考核标准人力资源部部门经理4总经理负责对部门考核标准进行审批总经理5人力资源部负责将总经理审批认可的该部门考核标准正式形成文档下发执行人力资源部部门经理6人力资源部负责分别对考核者

109、和被考核部门进行必要的考核培训人力资源部部门经理7被考核部门按考核标准和工作计划完成本部门工作被考核部门部门经理8考核者按考核标准对被考核部门进行考核主管领导9人力资源部负责将考核结果存档，作为结果应用的原始依据人力资源部部门经理10治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程十四：流程十四：员工工绩效考核指效考核指标制定流程制定流程考核者考核者（主管（主管领导）被考核被考核岗位位人力人力资源部源部（综合部）合部）是否制定岗位工作计划1 确定岗位考核指标（KPI）2被考核岗位说明书 编制岗位考

110、核标准3审批通过4 岗位考核标准5 组织考核培训6 执行岗位工作计划7 按标准进行考核8考核结果存档9治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月说明十四：明十四：员工工绩效考核指效考核指标制定流程制定流程说明明流程类别流程类别规划流程流程名称流程名称员工绩效考核指标制定流程流程编号流程编号版本号版本号管理部门管理部门流程编制者流程编制者生效日期生效日期修改版本修改版本适用范围适用范围LCDZ关键控制文档关键控制文档 岗位考核标准控制目的控制目的主要步骤主要步骤工作内容工作内容责任单位责任单位责任

111、岗位责任岗位1被考核员工负责制定本岗位工作计划被考核员工2被考核员工主管领导负责提取考核指标，作为考核标准的参考指标被考核者的部门主管领导3考核者根据该考核岗位的岗位说明书及考核参考指标制定被考核岗位的考核标准被考核者的部门部门经理4人力资源部负责对该岗位考核标准进行审批人力资源部部门经理5考核者负责将人力资源部审批认可的该岗位考核标准正式形成文档被考核者的部门部门经理6考核者负责对被考核员工进行必要的考核培训被考核者的部门部门经理7被考核员工按考核标准和工作计划完成本岗位工作被考核员工8考核者按考核标准对被考核员工进行考核被考核者的部门部门经理9人力资源部负责将考核结果存档，作为结果应用的原

112、始依据人力资源部部门经理10治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月流程流程优化要配合化要配合LCDZ的管控和的管控和组织优化工作，首要完成关化工作，首要完成关键的的规划流程划流程的建立，逐步的建立，逐步进行管理流程及行管理流程及监控流程流程的建立与控流程流程的建立与优化工作；化工作；实施流程施流程也也应不断不断优化与完善化与完善组织结构构优化化业务流程流程优化化相互促进协调统一当前管控和当前管控和组织优化化计划在年底内完成划在年底内完成配合管控和配合管控和组织的的优化化关关键业务流程流程优化

113、也化也应相相应开展开展2 1是否 453 制定具体投资实施计划并负责实施10750万 950万68否是是否治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月具体的具体的业务流程流程优化化实施施计划分解划分解规划流程建立划流程建立管理流程建立和管理流程建立和优化化监控流程建立和控流程建立和优化化实施流程施流程优化化组织结构构调整完成整完成第一第一阶段段第二第二阶段段第三第三阶段段治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划

114、2005年9月另外，伴随着另外，伴随着LCDZ公司管控模式的公司管控模式的调整及整及组织结构的构的优化，关化，关键业务流流程也程也应该进行持行持续的的优化化规范管理范管理事事业部管理部管理集集团管理管理公众公司管理公众公司管理1234建立完善建立完善调整整优化化促促进创新新国国际领先先1234关关键流流程程优化化管管控控与与组织优化化自主建立，内部宣灌制度配合，形成习惯规范流程，不断完善有效流程，合理固化发现瓶颈，不断优化打破壁垒，加强合作流程创新，组织创新制度创新，管理创新经营创新，战略创新流程先进，组织高效成功企业，国际领先系统服务，引领未来201120082006当前当前第一第一阶段段第

115、二第二阶段段第三第三阶段段组织结构规范完善，职能部门责权分清加强现场控制，提高执行力增资扩股，吸引新战略投资者进入，收编弱势吊装企业或者购买其资产，抢占市场份额通过上市，进一步促进公司化运作的组织架构与治理模式的完善初步确立各业务和地区板块的事业部管理体系，新管控模式运行顺畅治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略意意义与与步步骤流流程程分分析析优化化方方案案实施施规划划2005年9月目目 录治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略一、一、战略保障措施一：略保障措施一：强化公司治理化公司治理结构构二、二、战略保障措施二：管控与略保障措

116、施二：管控与组织结构构优化化三、三、战略保障措施三：关略保障措施三：关键业务流程流程优化化四、四、战略保障措施四：人力略保障措施四：人力资源管理源管理优化化五、五、战略保障措施五：融略保障措施五：融资策略策略优化化2005年9月第四章第四章 人力人力资源管理源管理优化化配合人力资源规划，蓝巢要通过四个方面提升人力资源管理4制定了到2020年的人力资源发展规划，四类主体人员要发展到502人3LCDZ发展战略对经营管理、市场营销、技术研发、吊车操作人员提出了全新的要求2实现LCDZ的可持续性发展，必须依托足够的优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证1分析框架：分析框架：人力人力资源源提升方向提

117、升方向战略要求略要求和情况分析和情况分析人力人力资源源规划框架划框架主要主要结论：治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月现代人力代人力资源管理的源管理的发展展趋势、公司、公司发展展战略的客略的客观要求决定了要求决定了LCDZ人人力力资源源规划的目划的目标现代人力代人力资源管理的源管理的发展展趋势面向战略的人力资源开发和管理信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势系统的人力资源规划目目标目目标：实现企业的可持续性发展，必须依托足够的优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证时间安排安排：LCDZ未来规划了

118、到2020的发展战略，与战略规划相配合，人力资源的规划目标也定位在这一较长的时间范围向战略型人力资源管理转型发展的战略需加强施工业务的人力资源规划发展的战略需加强市场业务关键人才的人力资源规划建立科学的选用育留机制公司公司战略的客略的客观要求要求治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月LCDZ发展目展目标和和战略略对人力人力资源管理的挑源管理的挑战为了了实现公司的公司的战略目略目标, 公司公司领导层深刻地深刻地认识到未来的到未来的竞争与成争与成败关关键在于人才。在于人才。围绕选人人、育人、用人育人、用人、留

119、人，留人，LCDZLCDZ期望建立一整套的以市期望建立一整套的以市场为导向的向的现代企代企业人力人力资源管理体系源管理体系在目前的状况下在目前的状况下,LCDZ,LCDZ首先要建立人首先要建立人员能能进能出，能出，岗位能上能下，收入能增能减的目位能上能下，收入能增能减的目标，以精，以精简队伍，提高伍，提高劳动生生产率率经营管理人管理人员市市场营销人人员技技术研研发人人员吊吊车操作人操作人员招聘招聘培养培养激励激励留用留用治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月人力人力资源源规划的目的和原划的目的和原则为公司

120、发展战略实施提供人力资源方面的战略性保障1.1.战略略导向原向原则：人力资源现状的诊断、差距的分析和未来规划的思路与实施的策略，都应严格符合公司未来的战略发展方向2.2.长短期短期结合原合原则：规划分别制定长短期目标，策略须按照循序渐进的思路分层次、分阶段实施3.3.规范管理原范管理原则：公司人力资源管理由传统人事管理向现代人力资源管理体系过渡，规划和实施策略都本着规范管理原则制定4.4.以人以人为本的原本的原则：规划的核心是培养、引导和稳定目的目的基本原基本原则治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月资产

121、总额2.5亿）大型吊大型吊车20台台LCDZ人力人力资源根据公司源根据公司战略略发展的需要展的需要规划如下划如下资产总额8-12亿大型吊大型吊车50-80台台（外控（外控100台）台）战略略发展展人人力力资源源规划划治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月配合人力配合人力资源源规划，划，LCDZ需要通需要通过以下四个方面提升人力以下四个方面提升人力资源管理水平源管理水平提升一：提升一：建立建立适适应公司公司发展展战略要求的人力略要求的人力资源梯度开源梯度开发体系，体系，满足足业务扩张需要需要提升四：提升四：

122、未来的人力未来的人力资源管理逐步从源管理逐步从“传统的人事管理的人事管理”向向“战略性的人才管略性的人才管理理”转变提升二：提升二：重点重点强化化针对关关键性性战略人才的略人才的选用育留机制建用育留机制建设提升三：提升三：建立高建立高层管理人才和骨干管理人才和骨干员工的科工的科学激励体系学激励体系1234提升人力提升人力资源管理源管理治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升一：建立适提升一：建立适应公司公司发展展战略要求的人力略要求的人力资源梯度开源梯度开发体系体系 5432120052006年年建立战

123、略型的人力资源管理体系20062008年年完善公司的激励机制和薪酬体系20062007年年建立关键人才的选育用留的机制和平台2006-2008年年建立满足公司职业化发展的素质提升通道2006-2010年年建立满足公司业务发展需要的人力资源补充渠道治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升一：加提升一：加强人力人力资源管理中的指源管理中的指导性工作和基性工作和基础性工作，提高人力性工作，提高人力资源源管理有效性管理有效性提高人力提高人力资源管理的有效性源管理的有效性u定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常

124、的人力资源管理工作的目标更加明确，增加工作的有效性u定期进行定岗定编工作u对每个岗位从工作的量、重要性、难度和辛苦程度等方面进行分析和评价u定期和不定期修订岗位说明书加加强指指导性工作和基性工作和基础性工作性工作u根据公司战略规划的要求，细化人力资源战略和人力资源规划，并将人力资源战略和规划工作制度化u逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程u逐步完善岗位标准体系完善岗位分析方法和流程建立完整的职位描述体系建立完善的岗位分类标准建立岗位价值评价体系治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升二：关提升二：

125、关键人人员的的选育用留育用留n根据LCDZ未来五年的发展目标和战略，确定关键岗位及人数需求n评估在岗人员的胜任水平n制定相应的，甚至是特殊的政策留用、培养、或吸引关键岗位上的关键人员胜任者是公司重点的留用对象不胜任者根据情况，确定培养、解聘、或换岗根据公司内部人力资源状况确定内部提升，或是外部招聘关关键岗位的确定与关位的确定与关键人人员的留用与的留用与储备（关（关键人才的留用与人才的留用与储备是是LCDZ的当的当务之急，是未来之急，是未来竞争的前提）争的前提）治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升二：

126、重提升二：重视关关键人才的人才的选拔、培养和激励，搭建关拔、培养和激励，搭建关键人才的管理人才的管理体系体系建立关建立关键人才的人才的储备和和发展体系展体系建立向关建立向关键人才人才倾斜的激励体系斜的激励体系关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性建立关建立关键岗位位评判体系，确定关判体系，确定关键人才人才建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发

127、展规划薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬 差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 4、高级管理者的股权激励绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系123治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升二：提升二：对人人员招聘招聘进行行优化化招聘招聘u面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等u招聘方法采用面试与调查相结合的方法u人员招聘通过人事代理解决一部分u人员膨胀过快，对招聘工作的压力很大u所有岗位采用内部招聘与外部招聘

128、相结合的原则u确立体现公司文化及价值观的通用素质u通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求u根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化和价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力u通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定 :目前状况目前状况最佳操作最佳操作治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升二：提升二：对人人员招聘招聘进行行优化化解聘解聘u没有正规的解聘机制，没有形成完善的程序，运做的规范性需要提高u缺乏形成文件的规范的人

129、员解聘规章制度和审批流程u人员解聘没有与客观完备的考核有效地结合起来，存在一定的随意性u员工在入职时缺乏必要的解聘标准的培训，不能在工作中自觉按照这个标准来规范自己的行为n解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安全阀的作用n绩效差的员工或与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励n一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合:u绩效管理体系-年度绩效评估u公司文化及价值观u公司其他纪律目前状况目前状况最佳操作最佳操作治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月LCDZ人人员解聘的操

130、作解聘的操作实务解聘原解聘原则 与公司的基本价值观和企业文化相背离，不能很好地融入LCDZ的大家庭 根据公司发展的战略要求动态进行人力资源管理，满足公司发展需要 对不能胜任工作，没有培养潜力或者严重富余的人员进行解聘解聘解聘标准准 解聘程序解聘程序一般一般员工的解聘工的解聘 部门主管将欲解聘员工的情况与理由写成解聘申请，报人力资源部 人力资源部对该员工情况进行调查审核，将意见反馈给部门主管 人力资源部报相关的部门，办理人员解聘手续高高级员工的解聘工的解聘 上级主管将欲解聘员工的情况与理由写成解聘申请，报人力资源部 人力资源部对该员工情况进行调查审核，并将相关意见报相关副总经理、总工或总经理审批

131、 人力资源部将反馈的相关意见综合评定，形成决议通知解聘员工的主管上级，并办理相关手续 与同等岗位或类似职位的员工相比，业绩表现明显落后并且没有培养潜力 不能完成本岗位的重要职责或完成效果不能令上级主管满意 长期以来工作能力没有明显提升，不能适应公司发展对该职位提出的新要求 公司根据战略发展需要对业务进行调整，人员富余且不能调换到其他部门 没有很好的工作态度，不能自觉接受上级主管的领导，没有良好的团队精神 不能很好地遵守公司的各项规章制度，经过批评教育后没有明显进步治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月n没

132、有对培训需求进行分层,系统的规划 n培训的课题主要为规章制度n结束后,学员作出总结,反馈给人事部n人事部向各部门发出通知, 说明了入职培训的时间及原则n部门主管负责实施入职培训n培训内容主要包括公司的背景材料, 目前的状况,公司制度,及部门情况n职培训为期一周的时间n建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域 n在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识n员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向 n根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求 n发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等 n人力资源

133、部负责公司总体情况的培训n公司历史,使命,远景,文化,及价值观n 公司的主要政策,制度n部门之间的相互关系 n业务部门负责部门业务,流程, 分工等:目前状况目前状况最佳操作最佳操作提升二：提升二：对人人员招聘招聘进行行优化化人人员培培训与与发展展治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升二：提升二：对任任职考核制度考核制度进行行优化化考核范考核范围与目的与目的n已经具备了比较完善的人员考核体系，在考核中对KPI能够很好地应用nKPI的考核多用于对具体人员的考核，对部门业绩的考核还比较缺乏n考核的频度主要按

134、年度定期的时间段来决定的，没有按项目进行考核nKPI设定的内容还有待于进一步完善n绩效考核没有真正与人员的解聘相挂钩n绩效考核是对公司内部所有的人展开的 n不但要有完备的人员考核体系，而且还要有完备的部门考核体系n绩效考核制度的目的是综合的n把个人工作目标与公司目标相结合n建立高绩效文化,提高绩效水平n与薪酬福利制度相结合n与员工的发展相结合n与员工的提拔与解聘相结合:目前状况目前状况最佳操作最佳操作治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升二：由公司承担培提升二：由公司承担培训费用，参加全脱用，参加全脱

135、产培培训的人的人员，其薪，其薪资待遇和待遇和服服务期限的管理期限的管理应该作出作出专门的的规定定内内 容容培培训人人员的薪的薪资待遇待遇薪薪资的晋的晋级调整整培培训后的服后的服务年限管理年限管理建建议措施措施按照培训前评定的级别发放以培训后形成的工作业绩作为晋级评定的标准：优：晋升二级良好：晋升一级良好以下：保持原工资级别公司公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月与收入挂与收入挂钩的的标准透明准透

136、明奖励公正励公正衡量指衡量指标合理合理以以经营业绩为导向向1234简便，可操作便，可操作5提升三：建立高提升三：建立高层管理人才和骨干管理人才和骨干员工的科学激励体系：建立完善工的科学激励体系：建立完善的的经营业绩评价和价和报酬激励体系酬激励体系应遵循以下遵循以下5个原个原则治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升三：提升三：LCDZ的的报酬激励体系主要酬激励体系主要针对两个管理两个管理层次次LCDZ薪酬薪酬激励体系激励体系高高级管理管理人人员员n公司正副总经理n总部职能部门经理n事业部及子（分）公司经

137、理总总部部员员工工n 高级员工n一般员工治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升三：事提升三：事业部部总经理的平均年收入理的平均年收入应以以变动收入收入为主，固定收入主，固定收入为辅固定 (30%)浮动 (70%)收入确定依据收入确定依据平均年收入构成平均年收入构成n职务重要性n所需能力和行业资历n市场薪酬行情n年度战略经营性指标的完成情况n年度财务指标的完成情况n公司管理委员会对该事业部管理的能力评价n对公司的长期贡献n长期发展潜力基本年薪年终分红长期激励收入长期激励收入年终分红基本年薪组成比例治治理

138、理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升三：提升三：总部部职能部能部门经理的平均年收入理的平均年收入应以固定收入以固定收入为主，主，变动收入收入为辅基本年薪年终分红长期激励收入固定 (70%)浮动 (30%)收入确定依据收入确定依据长期激励收入年终分红基本年薪平均年收入构成平均年收入构成n职务重要性n所需能力和行业资历n市场薪酬行情n公司管理委员会对其工作业绩的评价n本部门管理能力的评价n对公司的长期贡献n长期发展潜力组成比例治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求

139、人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升三：建立高提升三：建立高层管理人才和骨干管理人才和骨干员工的科学激励体系：在每年的工的科学激励体系：在每年的员工工工工资晋晋级评定后，通定后，通过浮浮动薪金加薪金加强激励效果激励效果操作方法操作方法每年年底进行依据工作业绩评估由各级考核人根据成绩确定晋升级数晋级标准为： - 连续两年考核评分好：晋升一级 - 连续两年考核评分差：降低一级 - 其他考核情况：保持原工资级别原来的月工资等级变动获得项目奖金和年终奖金获得股权分红员工工工工资晋晋级整个工资表中的金额作适当调整奖金水平做调整工工资表年度表年度调整整每年年底调整，制定下一年度工资表调整依据-

140、 同行业薪酬增幅水平- 通胀水平- 公司盈利状况公司董事会确定年度工资预算人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升三：建立高提升三：建立高层管理人才和骨干管理人才和骨干员工的科学激励体系：基于公司年度工工的科学激励体系：基于公司年度工资预算，算，LCDZ应每年每年对固定固定报酬酬进行行评估估调整整下达依据提出整理分析初审核修改决策实施监督年度工资预算人力资源部董事会根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则收集薪酬行情和上海地区通胀水平的情况拟定每级工资

141、的调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修改审核批准执行上报上报总经理办公会治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月提升四：未来的人力提升四：未来的人力资源管理逐步从源管理逐步从“传统的人事管理的人事管理”向向“战略性的人略性的人才管理才管理”转变。人力。人力资源管理活源管理活动重要性分析重要性分析编号人力资源管理任务LCDZ战略目标战略目标多领域多领域系统服务系统服务专注特种吊装专注特种吊装国际型国际型核心竞争力提升核心竞争力提升1制定人员需求规制定人员需求规划划 2吸引，招聘，与吸引，招聘，与留用优秀人才

142、留用优秀人才 3培训现有人员，培训现有人员，提高人员素质提高人员素质 4改革和建立公司改革和建立公司薪酬制度薪酬制度 5提高人力资源部提高人力资源部的能力和素质的能力和素质6信息与资源共享信息与资源共享 7建立管理梯队建立管理梯队 8领导力发展领导力发展 9减员计划与措施减员计划与措施 治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略战略略要要求求人人力力规划划提提升升方方向向2005年9月目目 录治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略一、一、战略保障措施一：略保障措施一：强化公司治理化公司治理结构构二、二、战略保障措施二：管控与略保障措施

143、二：管控与组织结构构优化化三、三、战略保障措施三：关略保障措施三：关键业务流程流程优化化四、四、战略保障措施四：人力略保障措施四：人力资源管理源管理优化化五、五、战略保障措施五：融略保障措施五：融资策略策略优化化2005年9月第五章第五章 融融资策略分析策略分析预测了未来十年的现金流缺口，拟订了相应的融资计划方案建议4较适合LCDZ的融资方式是：融资租赁、委托贷款、增资扩股、买方贷款和上市融资3融资的主要思路是用外部贷款替换内部贷款，用长期债务替换短期债务，股权结构多元化2融资的主要出发点是形成多元的股权结构，分散投资风险。并着眼于发展，以融资促发展，以发展带动融资能力的提升1分析框架：分析框

144、架：融融资规划方案划方案融融资规划划目目标与思路与思路融融资方式比方式比较主要主要结论：治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月LCDZ融融资策略的主要出策略的主要出发点和目点和目标形成多元的股权结构，分散投资风险，形成蓝巢资本的杠杆效应和蓝巢事业的发展战略形成良好互动，以自我发展支持蓝巢事业改制过程中的资金需求通过增资扩股，引进具备互补资源要素的战略合作者，为LCDZ未来发展增添后劲出出发点一点一通过债权结构的调整，形成合理的负债结构，降低经营风险，减少对蓝巢投资的资金占用出出发点二点二基本目基本目标一一

145、基本目基本目标二二着眼于发展，以融资促发展，以发展带动融资能力的提升出出发点三点三治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月LCDZLCDZ融融资方案方案设计的思路和原的思路和原则债务融融资：形成独立融：形成独立融资能力，能力，优化化债务结构构 用外部用外部贷款替款替换内部内部贷款款通过保理融资等金融创新工具获得银行的外部贷款，逐步偿还通过蓝巢投资的委托贷款，形成独立融资能力1 用用长期期债务替替换短期短期债务在2010年以前通过信托公司，利用委托理财等方式获得期限长一些的债务融资方式，在2010年以后可以用

146、资产抵押的方式获得长期贷款2、权益融益融资：改善股：改善股权结构，分散构，分散经营风险 股股权结构多元化构多元化通过吸引战略投资者和上市融资等方式，在不丧失公司控制权的情况下形成多元化的股权结构，在获得资金的同时分散经营风险既不放过存量股权结构优化的机会，更加着眼于在增量中进行结构调整3治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月LCDZ融融资策略策略对各各战略要素的基本要求略要素的基本要求1 、市、市场结构：构：一定要关注三个比例，分别是天津电建的内部市场比例一定要尽快降到70%以下，其他行业的市场比例要尽快

147、提升，非施工业务比例尽快提升2 、管理与人、管理与人员：人员要尽快和天津电建划清合同关系，形成独立的管理团队，人员具备稳定性和系统性3 、法人治理、法人治理结构：构：尽快完善法人治理结构，形成股东利益最大化为核心的机制4 、业务增增长方式和盈利能力：方式和盈利能力：业务运营模式的特和新，形成差异化的竞争模式和盈利模式，具备资源整合条件5 、未来、未来发展潜力：展潜力：五个核心竞争力的形成，以及持续盈利能力的形成选择战略投略投资者的几个者的几个维度：度：债务融融资的基本条件：的基本条件：1 、市、市场结构：构： 主要市场分布合理，市场风险可控2 、财务状况：状况：资产负债率降到安全线以下，流动比

148、和速动比满足银行的要求，短期偿债能力领先3 、资产状况：状况：资产尽快实现可流动或者可变现1 、资源互源互补型：型：具备LCDZ不具备的资源，主要是渠道资源、生产商资源等 2 、能力互、能力互补型：型：具备LCDZ不具备的能力，主要是融资能力（上市），政府公关能力，行业营销能力等3 、业务互互补型：型：属于其它业务的领先者，想要整合业务价值链，缺少吊装环节的4、 强强联合型：合型：和LCDZ相似，是主要的竞争对手，通过联合可以避免激烈的直接竞争权益融益融资的基本条件：的基本条件：治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2

149、005年9月融融资租租赁是一种以融是一种以融资为直接目的的信用方式，它表面上是借物，而直接目的的信用方式，它表面上是借物，而实质上是借上是借资，并以租金的方式分期，并以租金的方式分期偿还承租人有意向通过出租人租赁由承租人选择需要购买的租赁物件，出租人通过对租赁项目风险评估后愿意出租租赁物件给承租人使用。 为取得租赁物件，出租人首先全额融资购买承租人选定的租赁物件，按照固定的利率和租期，根据承租人占用出租人融资本金时间的长短计算租金，承租人按照租约支付每期租金，期满结束后以名义价格将租赁物件所有权卖给承租人或收回。 在整个租赁期间，承租人没有所有权但享有使用权，并负责维修和保养租赁物件。出租人对

150、租赁物件的好坏不负任何责任，设备折旧在承租人一方。 123我国融我国融资租租赁业始于始于20世世纪80年代初，在近二十年来的年代初，在近二十年来的发展展过程中，融程中，融资租租赁在大型在大型设备购置方面置方面发挥的作用尤的作用尤为明明显。中小企。中小企业常常因常常因为资金金问题影响影响设备采采购，错过发展良机。融展良机。融资租租赁是一种非常有效是一种非常有效的解决方法。的解决方法。租金设计时留有大于租赁物件价值10%的余值，按照我国会计准则判定为经营租赁。这种租赁对于承租人来说可以实现表外融资（不提折旧，不计表内，但要在表外披露），全部租金可以摊入成本推荐：推荐：传统租租赁方式会方式会计处理的

151、融理的融资租租赁 治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月程序程序简单 信用审查的手续简便，融资和融物为一体，大大节约了时间，使企业能在最短的时间内获得设备使用权，进行生产经营，迅速抓住市场机会。目前在具体操作上，大多数融资租赁公司所采用的方式，主要关心租赁项目自身的效益，而不是企业的综合效益，对企业的信用状况的审查也仅限于项目本身，一般不需要第三方担保。租租约灵活灵活 单独核算独核算 促促进销售售 融资租赁属于表外融资，不体现在企业的资产负债表的负债项目中。而一般贷款则全部体现为企业的负债，影响企业的资信

152、状况。这对于需要多种渠道融资的中小企业是非常重要的。通过这种表外融资，解放流动资金，扩大资金来源，突破当前预算规模的限制。 销售对于中小企业是非常重要的，只有成功销售，才能实现利润。越来越多的企业自觉通过租赁而不是一味地通过直接出卖来实现销售。这样做的好处是，大大降低了购买的门槛，扩大了客户购买力。 租赁公司根据每个企业的资金实力、销售季节性等情况，为企业定做灵活的还款安排，例如延期支付，递增和递减支付等，使承租人能够根据自己的企业状况，定制付款额。融资租赁把融资和融物（采购）两个程序合二为一，减少了许多中间环节，规避了用直接购买方式必须层层报批或立项等繁琐的程序，提高了工作效率。融融资租租赁

153、的特点的特点评价价治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月信信贷融融资的六大途径的六大途径 信信贷融融资途径途径普通普通贷款款适合所有的企业，但企业必须提供一定形式的担保才能获得贴息息贷款款由政府部门负责贷款的全部或部分利息，银行提供贷款票据融票据融资主要指票据贴现，即企业通过转让未到期承兑汇票权利获得短期融资应收收帐款融款融资企业用应收帐款做抵押取得贷款或者将其出售给银行以获得所需资金委托委托贷款款商业银行受委托人的委托向企业发放贷款，贷款的借款人是由委托人指定的，银行只负责代为发放、管理国国际融融资转贷

154、款款资金来源于国外金融机构或外国政府的外汇贷款，多具有援助性质，贷款条件优惠治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月中小企中小企业贷款款难需需寻求外部担保求外部担保在市场经济比较发达的国家，担保机构在中小企业融资过程中发挥着极其重要的作用。但中国目前的信用担保体系还很不完善，企业获得担保的门槛比较高当前人民币贷款利率由给定基准贷款利率上浮30%50%，即便是50%的上浮幅度仍无法补偿银行面临的风险和付出的管理成本，风险收益不对等是影响银行向中小企业贷款积极性的重要因素，获得银行贷款比较困难LCDZ在信在信贷

155、融融资方面不属于重点行方面不属于重点行业的重点客的重点客户，融，融资受到受到较多局限多局限LCDZLCDZ进行信行信贷融融资的的难度度较大大治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月信信贷金融金融创新工具新工具 如果企业的产品有可靠的销路，但在自身资本金不足、财务管理基础较差、可以提供的担保品或寻求第三方担保比较困难的情况下，银行可以按照销售合同，对其产品的购买方提供贷款支持 在买方银行开立买方信贷存款帐户，在每次偿付贷款本息日前存足当期应付资金，以备及时偿付到期货款本息 买方信贷的期限一般在一年以上，最长期

156、不超过3年 保理融资，是指销售商通过将其合法拥有的应收帐款转让给银行，从而获得融资的行为，分为有追索与无追索两种 利用保理业务，企业可以迅速地筹集到短期资金，以弥补资金的临时性短缺。而相对较高的融资费用也可以通过加速资金周转而得到补偿 经营业绩并无不良银行信用记录和商业信用记录是企业获取保理融资的基本前提，而申请企业必须为申请银行一般结算帐户则是基本条件。 买方方贷款款保保理理融融资 国内保理与进口信用证业务授信组合产品是指进口信用证开证申请人凭自己或第三方（设备代理商/进口委托人）在银行获得回购型国内保理额度，额度可用于向银行申请减免保证金开立进口信用证的一种授信融资业务进口信用证开证申请人

157、具有合法进出口经营权，自营进口；或受进口设备代理商委托，代理进口设备。设备最终用户将在设备进口完成，及/或安装调试后才将货款支付给开证申请人或设备代理商（如有）。此前，开证申请人或设备代理商没有足够的资金/额度办理进口开证。上述情况形成的国内应收账款，在开证申请人开证前，经确定给予回购型国内保理额度。国国内内保保理理与与进口口信信用用证组合合 治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月信托融信托融资资金信托业务是信托机构一项重要的信托业务，是信托机构理财业务的主要存在方式。一般分为集合运用资金信托和单独运用资

158、金信托 单独运用资金信托是指信托投资公司接受单个委托人委托，依据委托人确定的管理方式单独管理和运用信托资金的行为。 集合资金信托是指信托投资公司接受二个或二个以上委托人委托，依据委托人确定的管理方式或由信托投资公司代为确定的管理方式管理和运用信托资金的行为。 指企业职工基于对信托公司的信任，出资委托信托公司认购本公司股权或直接将职工已持有的股权委托给信托公司，信托投资公司按职工意愿以自己的名义行使股东权利，为了职工的利益或特定的目的管理或处分股权的一种信托方式。 管理者通过信托投资公司借贷所融资本购买本公司的股份，由信托公司利用信托计划融资作为管理层持股的主要资金来源，并由信托公司对融资购入的

159、股权进行管理、运用和处分，将持股分红所得用于偿还贷款。贷款偿还完毕后，由信托公司将股权归还给管理层。 是拟实行股票期权的公司将制定好的股票期权计划通过信托公司来执行的一种方式，即委托信托公司购买期权所需股票并由信托公司在行权前对该股票进行管理，代表股票所占份额行使股东权利。 委托理财业务是指委托人基于对信托投资公司的信任，将自己合法拥有的资金委托给信托投资公司，由信托投资公司按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的而管理、运用和处分的行为，即通过信托公司专业的理财队伍，为客户带来稳定收益，同时最大限度的规避风险。资金金信信托托股股权信信托托委委托托理理财治治理理结构构管管控控与与

160、组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月信托融信托融资战略合略合作伙伴作伙伴其他关其他关联单位位公司公司经理理层或或职工工资金信托金信托委托理委托理财股股权信托信托 不改变公司的股权结构和控制权，而获得长期使用的资金 要支付较高的融资财务费用，融资成本比较高 对战略伙伴和关联单位来讲是一种定向投资的方式，需要与他们建立比较深厚的合作关系 具有比较高的赢利压力来满足投资方资金回报的要求目标公司经理层或职工通过信托投资公司购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益 将持股分红的

161、资金用于偿还贷款，利润留存下来用于公司发展的空间比较小信托公司信托公司治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月权益融益融资之增之增资扩股股其他行其他行业的建的建设公司公司设备提供商提供商其他吊装公司其他吊装公司其他其他战略合作伙伴略合作伙伴其他投其他投资者者资金金设备LCDZn 其他的投资者以现金的方式进入LCDZ，可以直接补充发展中现金流的不足，并可以利用这些资金成立其他业务相关的公司n 以设备的方式进入LCDZ可以迅速增大公司的固定资产规模，但要对这部分资产进行合理评估n 用增资扩股的方式实现股权多元化

162、不但可以增强蓝巢的资金和资产实力，更重要的通过战略合作者的加盟可以带来市场、技术、和其他方面的资源通通过增增资扩股吸股吸纳外部股外部股东的同的同时可以将企可以将企业迅速做大，迅速做大，带来多方的来多方的资源整源整合，但合，但LCDZ自身的股自身的股权会受到一定程度的稀会受到一定程度的稀释，带来来对企企业控制控制权的减弱的减弱治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月权益融益融资之股之股权转让其他合其他合作伙伴作伙伴其他行其他行业的的建建设公司公司成立其他成立其他业务相关相关联的公司的公司国内外的租国内外的租赁

163、公司或公司或设备供供应商商 在部分股权转让的情况下，公司的资本金不变，但股权结构发生改变，原来的股东可以借此出让部分股权，获得现金 通过在不失去控制权的情况下出让一定的股权，可以套现一定的资金，与其他合作伙伴成立新的自公司（如设备维修公司），来扩大公司的业务领域，分散经营风险。 引入战略投资者股东在降低财务风险的同时，获得投资者在资源和市场支持，这有利于提高公司的资信度和行业地位，同时可以获得技术、市场、上下游业务或其他方面的互补，以提高公司的盈利和盈利增长能力。 股权应选择出让给“战略投资者”，而不是“财务投资者” ，出让股权存在合理定价的问题，这样在吸引到外部资金的同时保证资产不会发生流失

164、。股股 权 出出 让资 产现 金金资 金金资 金金股份股份治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月权益融益融资之上市融之上市融资 企业内部关系没有理顺 人员庞杂、负担重 各项财务指标不理想 主营业务不突出1.选定上市主体2.资产、业务、人员重组3.优化上市主体财务指标4.保证上市主体的独立性，避免关联交易内部重内部重组 股权结构不够完善 资本规模不够大 缺少业内领头企业的帮助1.选择合适的战略投资者2.确定融资规模3.股权比例和股权安排引引进战略投略投资者者 缺少上市合作伙伴 税务问题 诉讼问题引入中介机构

165、引入中介机构寻找和选择合适的投资银行、会计师事务所、律师事务所等中介机构上市可能存在的上市可能存在的问题解决手段解决手段具体措施具体措施治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月各种融各种融资方式之利弊比方式之利弊比较大类大类融资方式融资方式优势优势劣势劣势可获得性可获得性综合比较综合比较融资租赁融资租赁融资租赁表外项目，分散风险融资成本偏高第一次序优先信贷融资信贷融资普通贷款规范、安全需要提供担保应收帐款融资不需要资产抵押受应收规模的限制委托贷款简单、易操作对象单一，有风险第一次序优先买方贷款不需要资产抵押

166、风险转移第二次序优先保理进口信用证设备进口适用操作复杂保理融资 不需要资产抵押受限，创新型业务信托融资信托融资资金信托手续相对简便周期短，监控严第三次序优先委托理财资金带管理成本较高第三次序优先权益融资权益融资增资扩股规模扩大股权稀释第一次序优先股权转让规模不变控制权减弱上市融资大量融资监管加强、信息公开第二次序优先治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月LCDZLCDZ融融资方案方案设计阶段安排段安排第一第一阶段：段：优化化债权结构（构（2005-20092005-2009年）年）第二第二阶段：段：优化股

167、化股权结构（构（2010-20142010-2014年）年） 债务融资的还款计划 局部业务的权益融资 银行保理融资 信托理财融资 金融租赁 稳步扩大外部债务融资的规模 增资扩股，引进战略投资者 通过上市，获取新一轮增长动力 1、负债率降到40%以下2、内部债务融资比例降到债务融资的40%以下3、短期债务占债务融资的40%以下1、保持控股权2、成功引入1-2家战略投资者3、成功运作上市 目目 标治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月融融资需求的需求的预测：现金流平衡表的基本假金流平衡表的基本假设每年的销售额

168、由吊车的数量与利用率估算，然后乘以相对稳定的净利率得到净利润的数值1净利利润的的计算算在计算经营性的现金流时，由于预提项目的增减、待摊项目的增减以及经营性应收应付项目的增减数额相对较小，对结果影响不大，固可以忽略不计2可忽略的会可忽略的会计项蓝巢根据发展的需要，未来会采取多种方式的融资，由于这些融资活动所产生的筹资活动的现金流以及财务费用，我们作为融资方案的设计来体现，在现金流平衡表中不予体现3未来筹未来筹资所所发生的生的现金流金流本现金流平衡表是在LCDZ按照战略规划平稳发展的前提下预测的，由于意外事件而带来的重大调整，我们在风险提示中将加以补充4意外事件意外事件治治理理结构构管管控控与与组

169、织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月融融资需求的需求的预测：未来十年的：未来十年的现金流平衡表金流平衡表单位：亿元单位：亿元2005年年2006年年2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年2012年年2013年年2014年年净利润净利润0.080.1090.1140.1110.1110.1160.1220.1430.1540.171固定资产折旧固定资产折旧0.350.490.420.370.340.510.450.490.550.62财务费用财务费用0.0940.1020.0840.0660.0540.0420

170、.030.030.030.048经营性现金流经营性现金流0.5210.6950.6220.5510.5040.6690.6010.6600.7290.837购置固定资产购置固定资产-1.38-0.17-0.17- 0.17- 0.2-1.2-0.2-0.6-0.5-0.9分配股利分配股利支付的现金支付的现金-0.024-0.031-0.034-0.034-0.033-0.035-0.036-0.043-0.046-0.051偿还债务偿还债务0-0. 3-0.4-0.4-0.5-0.2-0.3净现金流净现金流0.140.090.0340.080.010. 190.33-0.010.150.03每

171、年每年净现金流是由金流是由经营性性现金流、投金流、投资性性现金流和融金流和融资性性现金流金流综合得出的，多余的增量可以合得出的，多余的增量可以补充流充流动资产的不足的不足治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月融融资需求的需求的预测：未来十年的：未来十年的现金流缺口示意金流缺口示意图（蓝色表示不含融色表示不含融资现金金流的流的经营性和投性和投资性性现金流，金流，红色表示制色表示制订还款款计划后每年的融划后每年的融资缺口）缺口）治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思

172、思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月融融资备选方案：近期以方案：近期以还款款为主，主，20102010年前不年前不进行行权益融益融资，债务融融资以以调整整结构构为主，不再主，不再进一步一步扩大大债务规模模年份年份2005年年2006年年2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年2012年年2013年年2014年年融资方式融资方式权益融资债务融资债务融资债务融资债务融资权益融资债务融资债务融资债务融资债务融资现金流缺现金流缺口口-(4500+7000)0-1000-1200-2800-80000-30000-1600融资额融资额4500+70001000（3年）1000(2年)1000(短期)100003000（1年）02000（3年）投资计划投资计划138001700170017002000120002000600050009000还款计划还款计划（千万）（千万）300040004000500020002000300030001000备注备注已发生还款包括2000万元信托融资或有部分业务的权益融资或有部分业务的权益融资战略投资者进入择机上市择机上市治治理理结构构管管控控与与组织业务流流程程人人力力资源源融融资策策略略目目标与与思思路路融融资方方式式融融资规划划2005年9月