企业管理丨毛礼松丨执行力

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1、1 毛礼松，副教授，国际项目管理专家，浙江省管理与人才研究所特约研究员，中国民营杂志专栏作家。历任浙江大学EMBA教育中心副主任、浙江大学继续教育中心政府合作部主任等职。兼任多所院校的总裁研修班课程教授。具有多年的实际企业管理经历。 主要研究方向：组织行为、企业成长、执行力。2究竟谁在执行？3 无论什么事，最后的结果如何，最终取决于做这件事的是个什么样的人。 执行行为管理的重要性4对员工的行为进行管理以高报酬换取机械式的服从车间工人技术人员销售人员成功失败失败5员工的分类管理任务的确定性标准化程度信息要求正规化程度高低高低高低低高灵活性任务常规性任务灵活性员工常规性员工6灵活性员工难以控制，只

2、能预期和依赖充分信任型授权信任柔性的企业文化影响人的思想进而影响行为影响人的思想进而影响行为服从于决定解决方案常规性员工管理对象可以通过流程控制行为结果下达指令型授权授权方式监督管理关键刚性的管理制度组织方式直接控制人的行为直接控制人的行为管理原理服从于流程受命方式计划工作方法不同员工采用不同的管理方法7灵活性员工的管理特点信任的好处信任的好处 当一个人自己决定如何做的时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。（心理学实验证明） 信任的风险信任的风险 信任是一种心理状态。在这种心理状态下，第一，信任者愿意处于一种脆弱的地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己；第二，信任者对被信任者抱有

3、正面的预期和坚定的信念，坚持认为被信任者不会伤害自己。 8常规性员工的绩效边界 低 合作程度 高绩效分配公正分配公正常规性员工资源配置物质激励组织结构结果满意个体感觉得到了应该得到的被动合作员工做自己的分内之事达到预期 服从安排管理对象与方法态度行为绩效灵活性员工的绩效边界程序公正程序公正灵活性员工广泛参与明晰解释明确期望过程满意员工觉得受到了组织的重视主动合作员工行为超出自己必须做的超出预期 自动自发不同的激励手段9 子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先? ” 曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。

4、” 论语颜渊信任是一种重大社会资本 历史上，人类社会的信任有三种： 1、基于血缘、基于身份的信任，即“自己人”的信任。 2、基于历史、基于了解的信任，即“熟人社会”的信任。 3、基于制度的信任。 洛杉矶加州大学扎克，198510 一次性博弈很容易导致不合作，如果是重复博弈，人们就有了合作的可能性可能性可能性可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不认罪认罪不认罪甲：乐队指挥甲：乐队指挥 囚徒困境建立信任认罪乙乙：柴柴可可夫夫斯斯基基11最终获胜者具有四大特征：1 1、不首先背叛对方2 2、如果对方背叛，只惩罚对方一次3 3、每次博弈得分不比对方多4 4、以合

5、作回报对方的合作，以背叛回报对方上一次的背叛，即：一报还一报。 密西根大学 罗伯特艾克斯罗德，1984合作进化的实验12重复博弈：建立信任 博弈论的研究表明，要想使合作成为博弈的均衡解，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，并传达出去。 然而，因为担心对方不合作，往往是说起来容易做起来难。13 一是人道原则。“仁者，二人也”，“仁道”表现在人我关系方面，主张人与人之间的尊重与友爱。 二是理性的原则，相信每个人都有仁义之心，而且人同此心，心同此理。 精神资源：儒家的“仁道” 仁者爱人仁者爱人仁者不忧仁者不忧重复博弈14“规定动作”与“自选动作” 正规化

6、程度高低灵活性任务常规性任务70%规定动作30%自选动作30%规定动作70%自选动作15如何提升个人执行力?16目标目标目标目标执行是为实现预定的目标17执行是为实现预定的目标长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5-10年3-5年1-3年妥善利用每一天使命愿景组织总目标分公司目标部门目标个人目标形成目标系统18执行结果结果结果结果目标目标目标目标执行是为实现预定的目标19 要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三大问题：第一个问题是要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；第二个问题要让战士会打仗，通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；第三个问题，作战要有有序性，

7、不乱阵脚，进退有序。 柳传志为执行（中文版）专文推荐执行力最为关键的三大问题20愿力愿力助力助力能力能力愿力能力=个人绩效结果结果结果结果目标目标目标目标愉快高效多角度影响执行能力的发挥直接反映执行能力的大小在工作中需要得到各方支持。是对权力范围之外的人员、上司、下属的影响力。执行力最为关键的三大问题21 最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者。 彼得德鲁克个人执行力的源泉之一22海上逃难的故事海上逃难的故事 灵灵灵灵：信仰、信念、价值观脸脸脸脸：对舆论或他人看法的重视体体体体：习惯性，视之为理所当然脑脑脑脑：对利弊得失的理性分析心心心心：对他人的喜欢、爱戴与认同五种改变行为的领导力23基于物

8、质的激励机制薪酬的原理 最低限、最高限、社会均衡公平性问题 不同员工创造的价值不同 理性的边界 隐藏行为、团队生产中的囚徒困境24领导魅力领导魅力的表现方法信任、称赞人、放下架子、关心、感情纽带工作履历 经历、业绩个人信誉 个人品德与个人魅力、“内圣外王”25行为评价体系面子的本质 文化自信的不足、场地依赖/场地独立正激励 负激励 公平性 分寸感 攻人之恶勿太严，要思其堪受；教人之善勿过高，当思其可从。 26行为评价体系面子的本质 文化自信的不足、场地依赖/场地独立正激励 负激励 公平性 分寸感 建立非正式的行为评价体系 孔子批评子贡表扬子路（心理学解释）攻人之恶勿太严，要思其堪受；教人之善勿

9、过高，当思其可从。 27共同的使命和价值观使命和价值观的作用 “慎独”（宓子贱与巫马期的例子 ） 增强凝聚力（国民党中将刘培雄的研究）核心价值观的提炼 提炼出主导性、统驭性的，同时又被深刻认同的核心理念 关键在于将共同使命和价值观落实到具体行动中 沃尔顿、休利特的例子 28意识与习惯建立意识训练、震撼、熏陶形成习惯制度处罚、行动重复显意识潜意识脑/心/脸/灵体90%29 能力就是胜任力，强调个人与组织间的匹配。 从组织角度看，就是选人、育人、用人、留人（淘汰人）的问题。从个人角度看，能力就是发挥个人专长，善于自我管理。迈克尔迈克尔乔丹乔丹 个人执行力的源泉之二30组织的人力资源管理留人留人的办

10、法、淘汰人的标准选人核心价值观、综合素质育人培训的必要性、培训的内容用人能力与目标的匹配、人格特质与任务性质的匹配31自我管理之自我超越 要想成为一个高效的组织管理者，先得成为一个成功的自我管理者。 德鲁克 32自我管理之心态管理1、自己直接可以控制的 2、个人间接可以控制的 3、自己无法控制的 外部环境分为三类 33自我管理之时间管理 重要又紧急 紧急不重要 不紧急不重要 重要不紧急紧 急不 紧 急重要不重要34自我管理之压力管理压力源大致分为三类 1、工作任务太重 2、人际关系太紧张 3、对组织价值观不认同、缺乏使命感 35执行的思路和步骤常规性任务干什么（目标）怎么干（途径）为什么（目的

11、）如何变（对策）灵活性任务干什么（目标）怎么干（途径）36 在组织中，完成一项任务靠个人（或某一个部门）的力量是不够的，必须要有足够的支持。个人执行力的源泉之三37人与人之间关系的特点多样性的特点 自我为中心、有选择的感知、公交车理论、价值观的差异 互赖性的特点 只有合作才能达成组织目标38影响力外部利益相关者权力范围之外的人员影响力放大自己的影响力管理者授得的权力（职权）下属影响力影响力上司39人际沟通能力 组织要有效发挥作用，人们的沟通应该是通过最有效的管道进行，而不是受到组织图的限制。 惠普创始人帕卡德总经理副总经理副总经理人力资源部销售部401、承认不同点2、寻求共同点3、加大共鸣感多

12、4、强化认同感高人际沟通能力41如何打造组织执行力？42目目 标标结结 果果制度与文化的灵活组合员工执行力员工执行力员工执行力组织组织组织组织执行力执行力执行力执行力行为的一致性来自于组织性43行为的一致性与员工服从将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。孙子兵法 奴才式服从奴才式服从机械式服从机械式服从忠诚式服从忠诚式服从44管理制度 组织结构流程行为规范激励制度45 1、花和叶、花和叶：文化的外显形式，包括行为方式、组织架构、各种制度、流程等 2、枝和梗、枝和梗：各种公开倡导的使命、价值观道德行为规范等 3、根、根：各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉 企业文化 46企业

13、文化 企业文化影响人的行为体现为三个方面： 解决员工的积极性和主观能动性的问题，也即是解决执行时的愿力问题。 维系和凝聚员工对组织的认知和归属，解决执行时的助力问题。 解决怎么去做、怎样做才对的方式方法，解决执行时的能力问题。 47执行系统中的责任体系2、工作责任心表现为尽心尽责信守承诺3、责任意识的形成工作责任心社会责任心/国家责任心 个人责任心/家庭责任心结果导向永不言败1、只有那些具有强烈工作责任心的人，才能将工作做 得最好。48不同层级之间的协调配合高层基层基层基层基层中层中层提出问题战略层分析问题技术/支持层采取行动运作层49将高层理念贯彻到组织的最末梢助力的增加能力的体现愿力的传递

14、上级领导提出的目标下级干部员工持续的工作动力和行为的一致性高层基层基层基层基层中层中层50愿力的传递：如何调动下属积极性作用机制影响力量利弊得失的理性分析脑对他人的喜欢、爱戴与认同心习惯性，视之为理所当然体对舆论或他人看法的重视脸信念、使命、价值观灵愿力传递的形式激励制度领导力企业文化企业文化企业文化51指导的艺术 真正出于指导的目的能力的体现：如何提升下属的能力指导力对领导者本身的要求 角色意识、对人有正面的预期指导的原则 鼓励、欣赏52制度化的沟通系统宽容与合作的文化助力的增加：怎样增强组织凝聚力53如何找到适合本企业的执行力模式？54中国企业组织能力跨越式演进模型雨伞型一个脑袋指挥孤胆英

15、雄员工的行为第1次跨越制度控制为主企业文化补充机械式运作机器型员工的行为精简的制度合作的文化自我更新体系智慧型第2次跨越员工的行为55雨伞型集权游击队式、灵活奴才式服从小创业期专制管理方式结构特点合作特点组织规模成长阶段领导风格组织形式组织成长三阶段的比较机器型制度管理（刚性）死板、环境不敏感机械式服从中成长期管理（刚性）第1次跨越智慧型文化管理（柔性）自我调整、灵活忠诚式服从大成熟期领导（柔性）第2次跨越56企业成长与执行力提升 如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力即可；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。 杰克韦尔奇 我们必须不断地作有意识、有目的的努力，促成企业组织向更高

16、一级的组织形式转变。这样才能给组织执行力的提升带来几何级的改变。 57制度从雨伞型到机器型的跨越 正式制度才是“一收就死，一放就乱”这一矛盾的均衡解，才是一种可持续、可复制、可延展的次优方案。企业领导企业领导企业领导企业领导集权放权管理者全知全能管理者全知全能管理者全知全能管理者全知全能被管理者同心同德被管理者同心同德被管理者同心同德被管理者同心同德58从机器型到智慧型的跨越企业领导企业领导企业领导企业领导集权放权制度 智慧型组织的制度体系一般都不是非常繁复，尽量只涵盖那些必须涵盖的领域，留下让文化施展才华的空间，灵活机动地处理各种难以预料的情况。管理者全知全能管理者全知全能管理者全知全能管理

17、者全知全能被管理者同心同德被管理者同心同德被管理者同心同德被管理者同心同德制度文化59执行力的最终来源现在过去组装市场销售品牌管理配件供应产品研发上游下游低高价值链利润灵活性灵活性领域领域灵活性灵活性领域领域常规性常规性领域领域60从器具层面到精神层面 通过对40多个国家的对比研究表明，民族文化在很大程度上决定员工的态度和行为。这个比例占到50%以上。 因此，解读中国传统文化密码，是中国企业执行力的最终来源。管理技术管理制度器具/技巧企业文化行为规范共享价值观传统文化人文精神61领导者如何推动执行力的提升？62做一个模范的执行者执行系统的维护者和优化者产出与产能的平衡、制度和文化建设、干部队伍

18、的建设、例外管理 组织执行的发动者和推进者使命感 、展示愿景、鼓动性63 希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻！”英国当时的远大目标 英国前首相丘吉尔64 我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情、所有的人变得枝繁叶茂。 杰克韦尔奇65