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1、十章节绩效管理Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望第一节第一节 绩效管理的含义和作用绩效管理的含义和作用 一、绩效的定义一、绩效的定义 员工在工作过程中所表现出来员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的且能够被的与组织目标相关的且能够被评价的评价的工作行为工作行为（工作能力和（工作能力和态度）及态度）及结果结果（工作业绩）（工作业绩）绩效的特点绩效的特点 多因性：知识、能力、激励与环境多因性：知识、能力、激励与环境 绩效不良时多方面分析原因绩效不良时多方面分析原因 多
2、维性：结果与过程多维性：结果与过程 评价要全面评价要全面 变动性：动态性变动性：动态性 因素变，绩效变，评价变因素变，绩效变，评价变二、绩效管理的定义二、绩效管理的定义 制定制定员工的员工的绩效目标绩效目标并收集与绩并收集与绩效有关的信息，定期对其绩效目效有关的信息，定期对其绩效目标完成情况作出标完成情况作出评价和反馈评价和反馈，以，以改善员工工作绩效改善员工工作绩效并最终并最终提高企提高企业整体绩效业整体绩效的制度化过程。的制度化过程。（一）绩效管理的内容（一）绩效管理的内容 绩效计划：绩效目标界定绩效计划：绩效目标界定 绩效沟通：过程控制绩效沟通：过程控制 绩效考核：是核心绩效考核：是核心
3、 绩效反馈：绩效面谈与改进绩效反馈：绩效面谈与改进（二）（二）绩效管理的目标绩效管理的目标 改善员工工作绩效，改善员工工作绩效， 提高企业整体绩效。提高企业整体绩效。 n经理向员工找茬经理向员工找茬n鞭打员工的棍棒鞭打员工的棍棒n绩效低下时使出的着儿绩效低下时使出的着儿n一年一度的烦人的填表一年一度的烦人的填表No, no! Performance Management, No!（三）绩效管理的作用（三）绩效管理的作用n有助于提升企业绩效有助于提升企业绩效n使员工行为与企业目标一致使员工行为与企业目标一致n提高员工满意度提高员工满意度n为其他人力资源管理职能提供可靠依据为其他人力资源管理职能提
4、供可靠依据哦，我明白了哦，我明白了绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的作用解决管理问题解决管理问题谁应该晋升谁应该晋升谁应该降薪谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该得到奖金谁应该进行调动谁应该进行调动奖励与惩罚奖励与惩罚晋升与降职晋升与降职调薪调薪建立员工认同的标准建立员工认同的标准员工发展问题员工发展问题谁适合做什么工作谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识谁需要学习新的知识员工职业路线员工职业路线能力特点能力特点能力提升能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进帮助先进持续发展、鼓励落后者前进绩效管理的作用绩效管理的作用企业策略问题企业策略问题员工对
5、工作不负责任员工对工作不负责任好的员工流失好的员工流失员工工作效率低下员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟当一天和尚撞一天钟员工责任感员工责任感企业凝聚力企业凝聚力工作效率工作效率员工目标与企业目标保持一致员工目标与企业目标保持一致绩效管理的作用绩效管理的作用（四）（四）绩效管理的责任主体绩效管理的责任主体 企业所有管理者，而非仅仅企业所有管理者，而非仅仅是人力资源部门管理者是人力资源部门管理者 绩效管理与其他人力资源管理职能的关系绩效管理与其他人力资源管理职能的关系（自学）（自学）第二节第二节 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段反馈阶段反馈阶段运用阶段运用阶段
6、绩效管理实施示意图绩效管理实施示意图一、准备阶段一、准备阶段 绩效目标：绩效内容和绩效标准绩效目标：绩效内容和绩效标准 考核周期考核周期 绩效项目绩效项目 工作业绩工作业绩（绩效的评价维度）（绩效的评价维度） 工作能力工作能力 工作态度工作态度绩效指标：绩效项目的具体内容，绩效指标：绩效项目的具体内容， 是对绩效项目的分解和细化是对绩效项目的分解和细化1、绩效内容、绩效内容（工作任务）（工作任务） （数量、质量、（数量、质量、 成本、时间）成本、时间）（一）绩效目标：绩效内容和绩效标准（一）绩效目标：绩效内容和绩效标准如：工作能力可以细化为判断、组织、如：工作能力可以细化为判断、组织、协调、决
7、策等能力指标协调、决策等能力指标 绩效指标确定应注意的问题，指标应当绩效指标确定应注意的问题，指标应当 有有 效：全而不溢效：全而不溢 具具 体：考核内容具体体：考核内容具体 明明 确：没有歧义确：没有歧义 有差异：有差异：同一周期同一周期 有变动：有变动：不同周期不同周期 考核项目和指标的权重（各项内容的重要性程度）考核项目和指标的权重（各项内容的重要性程度）高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%2、
8、绩效标准、绩效标准 员工的工作要求：怎么做，做到什么程度员工的工作要求：怎么做，做到什么程度（1）绩效标准应当明确）绩效标准应当明确 量化：数值型，百分比，时间量化：数值型，百分比，时间 量化的方式：绝对值，相对值量化的方式：绝对值，相对值 不能量化时，给出具体的行为描述不能量化时，给出具体的行为描述（2）绩效标准应当适度：有一定难度）绩效标准应当适度：有一定难度（3）绩效标准应当可变）绩效标准应当可变 同一员工不同周期，不同员工同一周期同一员工不同周期，不同员工同一周期绩效目标设计的绩效目标设计的“SMART”原则原则 具体的：具体的：specific 可衡量的：可衡量的：measurabl
9、e 可以达到的：可以达到的：attainable 相关的：相关的：relevant以时间为基础的：以时间为基础的：time-based（二）绩效考核周期（二）绩效考核周期 考核周期确定需要考虑的因素：考核周期确定需要考虑的因素： 1、职职位位的的性性质质：易易考考核核则则短短，对对整整体体绩绩效影响大则短效影响大则短 2、指标的性质：稳定则长、指标的性质：稳定则长 3、标准的性质：标准实现的时间长则长、标准的性质：标准实现的时间长则长高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次适用周期适用周期一年（半年）一年（半年） 半年（季度）半年（季度） 季度（月份）季度（
10、月份）备备 注注1 1、不同企业规模、不同工作性质，、不同企业规模、不同工作性质， 不同指标性质其考核周期不同不同指标性质其考核周期不同2 2、特殊部门周期另行确定、特殊部门周期另行确定二、实施阶段（绩效沟通和考核）二、实施阶段（绩效沟通和考核）（一）绩效沟通：（一）绩效沟通：过程控制过程控制 绩效沟通指在绩效考核周期内，上级就绩效沟通指在绩效考核周期内，上级就绩效问题绩效问题持续不断持续不断地与员工进行地与员工进行交流和沟通交流和沟通，给员工以必要的给员工以必要的指导和建议指导和建议，帮助员工实现，帮助员工实现既定的绩效目标。既定的绩效目标。 （二）绩效考核（二）绩效考核 1、考核原则、考核
11、原则 2、考核前培训、考核前培训 3、考核主体、考核主体 4、考核方法、考核方法 5、考核表格、考核表格 6、考核时间安排、考核时间安排 7、考核中应注意的问题、考核中应注意的问题1、绩效考核的原则、绩效考核的原则（1）“三三公公”原原则则公公开开、公公平平、公公正正（2）“三结合三结合”原则原则责、权、利责、权、利（3）“三级考核三级考核”原则原则 （一般情况）（一般情况） 2、考核前的培训、考核前的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关无论考核者、被考核者都要参加有关 培训培训 关于考核目的、考核程序、考核中应关于考核目的、考核程序、考核中应 注意的问题等。注意的问题等。 关键是让员工清楚
12、，客观、准确的绩关键是让员工清楚，客观、准确的绩 效考核对个人和组织的好处。提高员效考核对个人和组织的好处。提高员 工对绩效考核的认可和接受程度工对绩效考核的认可和接受程度 3、绩效考核主体、绩效考核主体上级、同事、下级、本人、客户上级、同事、下级、本人、客户考核主体选择的原则：考核主体选择的原则： 根据不同的考核对象和考核指标根据不同的考核对象和考核指标 性质，选择对该指标最了解的，性质，选择对该指标最了解的， 最具有发言权的人。最具有发言权的人。 4、绩效考核的方法、绩效考核的方法（1 1）比较法比较法（2）量表法）量表法（3）描述法）描述法（4）目标管理法）目标管理法5 5、考核表格的设
13、计、考核表格的设计 ( (考核表格事例考核表格事例) )（1 1）实用性）实用性 这是设计考核表格的第一前提这是设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：）简单化： 容易操作才具有实用性容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一相同职级的标准统一、格式统一6 6、考核的时间安排、考核的时间安排高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次开始时间开始时间季（月）末季（月）末2 2天天执行天数执行天数半年（季）末半年（季）末5 5天天年末年末1010天
14、天5 5天天1010天天2020天天7、绩效考核中应注意的问题、绩效考核中应注意的问题（1）重视思想引导，观念先行）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性）坚持原则，维护考核的严肃性（3）注意把握量化指标的）注意把握量化指标的“度度”（4）注意非量化指标的主观性成份）注意非量化指标的主观性成份（5）防止考核误区）防止考核误区考核误区考核误区A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素（认为
15、量化的就是最好的）（认为量化的就是最好的）D 考核者本身不能以身作则考核者本身不能以身作则（影响考核制度执行和考核的严肃性，引起制度成本）（影响考核制度执行和考核的严肃性，引起制度成本） E 主观因素引起的误区主观因素引起的误区 晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、 对比效应对比效应 、溢出效应、溢出效应、 宽大化（严格化、中心化）效应宽大化（严格化、中心化）效应 避免绩效考核误区的方法避免绩效考核误区的方法 1、建立完善的绩效目标体系、建立完善的绩效目标体系、 考核指标、标准具体明确考核指标、标准具体明确 2、选择恰当的考核主体、选择恰当的考核主体
16、 3、选择合适的考核方法、选择合适的考核方法 4、对考核主体进行培训、对考核主体进行培训三、反馈阶段（考核结果沟通，改进计划制定）三、反馈阶段（考核结果沟通，改进计划制定）（一）反馈应注意的问题（一）反馈应注意的问题 1、及时、及时 2、要指出具体问题和原因，制定改进计划、要指出具体问题和原因，制定改进计划 3、对事不对人、对事不对人 4、要注意绩效反馈时的说话技巧要注意绩效反馈时的说话技巧 5 5、反馈应当是经常性的、反馈应当是经常性的（二）绩效反馈效果衡量（二）绩效反馈效果衡量 是否达到预期目的是否达到预期目的 谈话方式是否适当谈话方式是否适当 反馈对员工改进工作是否有帮助反馈对员工改进工
17、作是否有帮助 反馈是否增进了双方的理解反馈是否增进了双方的理解 1如何确保考核的面谈可以提高员工的表现。如何确保考核的面谈可以提高员工的表现。 上上级级应应和和员员工工共共同同清清理理和和工工作作相相关关的的问问题题，设设定定可可衡衡量量的的工工作作目目标标以以及及实实现现这这些些目目标标的的时间表。时间表。 2 2如何批评员工如何批评员工 批批评评时时一一定定要要维维护护员员工工自自己己的的面面子子和和价价值值感感。批批评评只只局局限限在在员员工工和和上上级级两两个个人人在在场场时时，而而且且要要以以建建设设性性的的态态度度来来进进行行。有有问问题题最最好好在在平平时时就就向向员员工工提提出
18、出，而而不不要要在在年年末末才才最最后后全全部提出。部提出。 考评沟通中的一些难题考评沟通中的一些难题3如何对表现差的员工的面谈进行记录如何对表现差的员工的面谈进行记录 对对表表现现差差的的员员工工的的面面谈谈进进行行记记录录有有两两个个目目的的：促促使使员员工工提提高高工工作作表表现现；作作为为辞辞退退员员工工的的依依据据，以以备备在在发发生生法法律律纠纠纷纷时时作作为为依依据据。因因此此记记记记录录录录前前前前应应该该明明确确考考核核员员工工的的标标准准，确确定定员员工工知知道道该该标标准准，理理解解而而且且遵遵守守该该标标准准。并并且且要要向向员员工工表表明明他他有有改改正正其其工工作作
19、表表现的机会。现的机会。 4如何处理抗拒性的员工如何处理抗拒性的员工 （1）要要明明白白防防御御性性的的行行为为是是非非常常自自然然的的。绝绝对对不不要要批批驳驳员员工工的的防防御御反反应应，而而要要列列举举工工作作表表现现，并并以以开放性的态度倾听员工的解释。开放性的态度倾听员工的解释。（2）延延迟迟反反应应。往往往往员员工工面面对对不不良良工工作作记记录录的的第第一一反反应应是是本本能能性性的的防防御御反反应应，而而稍稍后后员员工工自自然然会会做做出更为理性的反应。出更为理性的反应。（3）明明白白你你自自己己的的观观点点是是有有一一定定局局限限性性的的，要要明明白白每每个个人人都都有有自自
20、己己的的观观点点和和行行为为方方式式，下下属属的的行行为为可能在当时、当地是合适的。可能在当时、当地是合适的。 5如何与绩效差、年龄大、工龄长的下级面谈如何与绩效差、年龄大、工龄长的下级面谈（1）要特别慎重，避免他们的自尊心受到伤害。）要特别慎重，避免他们的自尊心受到伤害。（2）对他们要尊重，肯定过去的贡献，耐心而关切地）对他们要尊重，肯定过去的贡献，耐心而关切地 为他们出主意。为他们出主意。6、如何与过分雄心勃勃的下级沟通、如何与过分雄心勃勃的下级沟通 要要耐耐心心开开导导，用用事事实实说说明明他他还还有有一一定定的的差差距距，但但不不能能泼泼冷冷水水。可可与与他他们们讨讨论论未未来来进进展展的的可可能能性性与与计计划划，但但不不能能让让他他产产生生错错觉觉，以以为为达达到到这这一一目目标标就就一一定定马马上能被提升。上能被提升。四、运用阶段四、运用阶段（一）以考核结果作出奖惩决策（一）以考核结果作出奖惩决策 工资奖金变动工资奖金变动 职位变动职位变动（二）绩效考核结果分析（二）绩效考核结果分析 为其他人事决策提供依据为其他人事决策提供依据第三节第三节 绩效考核方法绩效考核方法
