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1、横店集团管理诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零三年八月二零零三年八月本本报告结构报告结构概概 述述战略诊断战略诊断文化诊断文化诊断母子公司管理诊断母子公司管理诊断组织诊断组织诊断人力资源管理诊断人力资源管理诊断财务管理诊断财务管理诊断2概概 述述3ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团走过了二十八年的发展历程横店集团走过了二十八年的发展历程,取得了重大成功取得了重大成功资料来源：横店资料横店丝厂75工业总公司84浙江横店企业集团公司90横店集团93横店集团有限公司99横店集团控股有限公司00经济成果：经济成果：2002年底总资产113.7亿，利润7.
2、97亿，产值94.89亿企业规模：企业规模：员工4万人，拥有子公司60余家，孙公司130多家，其中控股上市公司2家，中外合资企业6家。此外，集团还有半紧密型和松散型企业1000多家业务领域：业务领域：业务涉及磁性材料、医药化工、电子元器件、工程塑料、建筑建材、针织轻纺、影视文化旅游、草畜乳、商贸、金融等众多领域 综合实力：综合实力：2001年，横店集团营业收入总额在“全国民营企业十强”中列第三位，2002年在“中国企业500强”中排名第131位，先后被列为“国家社会发展综合实验区”、 “全国乡镇企业示范区”、“全国星火技术密集区”等七个国家级示范（试点）基地经济模式：经济模式：倡导的以“共创、
3、共有、共富、共享”为宗旨的“社团经济”模式，引起了社会各界的广泛关注，被专家学者称为“横店模式” 物质资源交通环境资金人才技术物质资源匮乏，而且远离市场地处浙江中部腹地，山多地少，交通不便人均年收入75元，办厂时公社只有2000元投入，借贷30万有经验、高素质的人才短缺工业基础薄弱，缺乏技术人才与技术能力横店集团创业时的状况横店集团创业时的状况4ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告通过对发展历程的总结，可以得到很多宝贵的成功经验通过对发展历程的总结，可以得到很多宝贵的成功经验集团拥有极为出色的领导人眼界开阔、抱负远大在集团发展过程中善于捕捉市场商机牢牢掌控集团的运营与管理 集
4、团的思想工作非常到位 “社团经济”模式独具特色，用企业精神鼓舞员工，用文化理念来教育员工所选项目相对独特、超前产品一般以中间体的形式为主项目以高科技项目为主技术上引进和购买技术为主要方式集团的战略整合能力很强，充分调动内外部资源与能力集中内部资源重点突破，资金倾斜，人才调配重点整合外部资源，包括人才，资金，技术能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 集团十分重视人才，逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干卓越的领卓越的领导与管理导与管理强大的凝强大的凝聚力与向聚力与向心力心力成功的产成功的产业发展模业发展模式式出色的整出色的整合能力合能力合理的人合理的人才观念才观念
5、5ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时，发展过程中也有很多挫折和教训，横店集团是在不同时，发展过程中也有很多挫折和教训，横店集团是在不断的调整转换中逐步壮大起来的断的调整转换中逐步壮大起来的七十年代末，查账组，专案组和检察院先后进厂检查，结果是清白的，然而当年净亏损15万79年承包以后，政府经常插手检查整顿，制约企业发展80年代初，外部竞争加剧，同时官员干预企业经营，造成束缚定了一个规矩：横店再到外地办企业，必须要有自己的成熟项目，自己的市场通道，自己的管理和技术人才，否则就不能出去办厂。外地的企业，由于在管理上鞭长莫及，投资决策也没有经过详细论证，有的企业效益不好，甚至
6、出现了巨额亏损。例如，宁波横店企业总公司的软盘项目由于没有详细论证，损失了四五千万。又如，钢铁项目，在对行业没有充分了解的情况下就匆匆上马，结果亏了4000多万。84年政企分开以后企业规模迅速扩大，到88年，受大环境影响，骨干企业经营困难，应收账款增加，产品积压成立工业公司以后，很快由于内部结构松散，导致重复建设，同类子公司争用户，争资源，打内战企业规模扩大，工业公司的调控能力也显得不适应坚决推行政企分开，成立工业公司关停并转，限制差的，发展好的，引进新的。有选择的发展有潜力的企业进行整合，成立横店企业集团，将资源最大限度的集中使用。横店企业集团规模增大以后，某些方面出现了规模不经济的状况，激
7、励弱化，管理效果减弱，信息反馈不力成立行业集团，分级控制发展中出现的问题整改措施资料来源：横店资料6ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告未来国际化的发展目标对集团提出了更高的要求未来国际化的发展目标对集团提出了更高的要求进入新世纪，横店集团进入了一个新的发展阶段：进入新世纪，横店集团进入了一个新的发展阶段：企业形成了相当的规模，产业结构、行业结构更加复杂企业的外部环境发生了很大的变化领导人更替，新一代领导人肩负着新的核心使命八项重点八项重点：加大资本运作力度，加快发展金融产业加大强强联合力度，加快发展国际合作加大科技研发力度，加快发展高科产业加大文化内涵深度，加快发展文化产业
8、加大草畜乳开发力度，加快实施公司带农户战略加大发展贸易会展业力度，加快创办物流中心速度加大网络开发力度，加快发展信息产业加大创国际品牌力度，加快横店品牌建设速度人力资源国际化人力资源国际化市场运行国际化市场运行国际化资本运作国际化资本运作国际化公司管理国际化公司管理国际化横店品牌国际化横店品牌国际化新的发展提出了新新的发展提出了新的要求：的要求：领导与管理能力凝聚力与向心力发展模式整合能力人才资料来源：横店资料7ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告特别在横店集团三次创业、领导人更替的关键时期，要把特别在横店集团三次创业、领导人更替的关键时期，要把握管理体系中的关键问题，谨慎而
9、有实效的推进系统变革握管理体系中的关键问题，谨慎而有实效的推进系统变革新老交替，上一代领导人逐渐退位新的领导人核心的权威还正在建立不同的管理理念、不同的权力结构、不同的利益分配方式相关利益者的观念的冲突等等导致集团的凝聚力与向心力下降区域外部加剧的竞争，要求企业有高度灵活性规模扩大，原来的模式不适合，甚至阻碍了企业发展集团做大，本地资源和能力无法满足需求权力下放，集团战略与资源整合能力下降企业发展需要更多高层次人才，外部的人才市场竞争激烈，引进人才困难加大集团现有人才不足以满足发展需要领导与管理领导与管理凝聚力与向凝聚力与向心力心力发展模式发展模式资源整合能资源整合能力力人才人才平稳交接班的六
10、条原则平稳交接班的六条原则一抓住目标、关注重点，不要急于处理日常事务，根据终极目标设计工作重点，把握变革的点和面，终极目标不仅是财务业绩与市场地位，更重要的是企业文化与观念二把握核心理念，最重要的是企业的控制权格局与核心理念与价值观三谨慎处理各种期望。根据自己的终极目标和重点来调整各种期望，变被动为主动四团结班子成员，调整人事任免，团结支持者、能干者，争取怀疑者，对深度敌意者采取必要行动五要事第一，集中主题，指示明确简单。体现企业价值观和核心理念、体现新秩序内核的行动纲领六平衡短期重点和长期目标。给员工展示一个光明的未来，并将主要精力投入为未来的奋斗之中，又要选择时机让员工看到实实在在的成果和
11、利益。8ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告需要对战略管理、企业文化与管理控制模式进行系统审视需要对战略管理、企业文化与管理控制模式进行系统审视国际化战略目标战略管理企业文化管理模式战略决策、战略布局与战略实施现存问题与发展方向横店文化的形成过程、成功元素与未来发展需要思考的经营理念母子公司控制的内在机理，组织机构设置、人力资源管理与财务管理控制方面揭示存在的问题和调整方向战略管理战略管理文化文化管理控制管理控制模式模式目标实现9ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略上，要分析战略决策、业务布局、战略实施上存在的战略上，要分析战略决策、业务布局、战略实施上
12、存在的问题与发展方向问题与发展方向直觉决策与理性决策个人决策与团队决策决策速度与决策效果集团多元化与专业化子公司多元化与专业化抓住市场机遇与业务可持续发展分散发展与战略协同资源与能力总部战略管理战略决策战略决策业务布局业务布局战略实施战略实施战略管理企业文化管理模式10ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文化上，要揭示横店文化的形成和内涵，以及未来发展所文化上，要揭示横店文化的形成和内涵，以及未来发展所需的经营理念需的经营理念地域文化、企业家个性、发展历程的影响、外部环境的影响、企业规模变化的影响、战略目标的要求、精神层上：企业的使命、愿景与企业精神制度层上：与文化相适应的制
13、度行为层上：现存的各种意识、氛围与表现社团目标与企业发展目标、多元化经营与专业化经营、长线投资与短线投资、集约化经营与分散化经营、统一性与多样性、人性化管理与制度化管理、监督控制与激励、长期激励与短期激励形成形成文化内涵文化内涵经营理念经营理念战略管理企业文化管理模式11ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告管理模式上，要深入透析母子公司管理的内在机理管理模式上，要深入透析母子公司管理的内在机理母公司的定位母公司的核心功能母公司高管层与职能部门子公司董事会与经营层权限控制、业绩控制人事控制、信息控制定位定位治理结构治理结构控制控制战略管理企业文化管理模式产业整合、资金整合、无形
14、资产支持统一明晰的激励政策，事业平台与物质激励支持与激支持与激励励12ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告并分析组织机构、人力资源管理与财务管理方面存在的问并分析组织机构、人力资源管理与财务管理方面存在的问题和调整方向题和调整方向管理幅度与管理层次部门设置与职能发挥沟通与协调人力部门的定位规划与发展使用与激励财务信息对管理决策的支持全面预算管理资金、资产管理与控制财务分析组织机构组织机构人力资源人力资源管理管理财务管理财务管理战略管理企业文化管理模式13ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战战 略略 诊诊 断断14ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管
15、理诊断报告战略诊断导读战略诊断导读综述综述战略决策战略决策业务布局业务布局战略实施战略实施战略建议战略建议15ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告在过去的发展中，横店集团善于捕捉市场机会，放手发展在过去的发展中，横店集团善于捕捉市场机会，放手发展多元产业，也形成了横店的战略管理模式多元产业，也形成了横店的战略管理模式集团拥有极为出色的领导人，眼界开阔、抱负远大在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策牢牢掌控集团的运营与管理 能人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 “允许子公司放手发展，大胆尝试，选择业务方向，逐步引进、培养了一大批经营管理者与核心骨干
16、所选项目相对独特、超前产品一般以中间体的形式为主项目以高科技项目为主对外整合资金重点整合外部技术，技术上引进和购买技术为主要方式重点整合与东阳有地缘关系的人才，紧盯市场机会，以敏锐市场感觉引导决策方向以超前的战略眼光提前介入以超常速度，大胆介入能人决策能人决策放权管理放权管理独特的产业独特的产业选择选择对外整合资对外整合资源源市场机会导市场机会导向向16ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告但为实现国际化的战略目标，现有的战略决策体系、战略但为实现国际化的战略目标，现有的战略决策体系、战略布局以及战略实施都存在不足布局以及战略实施都存在不足原有的基于权威的决策体系还在起作用，新
17、的科学、系统的决策体系尚在建立中国际化的目标要求有国际化的产业，要把核心产业做大做强，有持久、强劲的国际竞争力。目前集团所有的产业中达到这一标准的还较少，产业分布过散。子公司也出现了不相关多元化。集团产业层面的衔接存在风险。权力下放，集团战略与资源整合能力下降本地资源和能力无法满足国际化的需要，企业发展需要技术创新、需要更多高层次人才，外部的人才市场竞争激烈，引进人才困难加大战略目标体系不健全、缺乏实施控制体系战略决策战略决策业务布局业务布局战略实施战略实施17ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导读战略诊断导读综述综述战略决策战略决策业务布局业务布局战略实施战略实施
18、战略建议战略建议18 企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，也收集数据并做一些数据分析。决策方案，主要存在于企业家个人脑海中，没有形成战略计划正式的文件决策思路来自多个方面，管理者个人的远见，内外部的调研发现等决策程序通常是收集大量的数据，大量的形势分析，深入的研究，各层次管理者参与分析和研究，探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略，书面计划逐层由上级批准。决策方案和战略计划制定比较详尽、正式。初创期中小初创期中小规模阶段规模阶段发展期与大发展
19、期与大规模期阶段规模期阶段大型企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠领袖一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统可以通过多种方式建立这种系统，企业家设顾问班子方式、企业内部建立战略支持系统方式、委任咨询机构方式等等19ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告长期以来横店坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略长期以来横店坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略决策方式决策方式 ，多数产业选择很成功，多数产业选择很成功企业家的直觉导向战略决策的特征是，具备大胆创新的企业家精神与市场开拓精神，愿意承担风险，决策由企业家迅速做出市场机会导向的战略决策的特征是，基于潜在的与现实的市场发展机会而
20、不是基于既有产业基础做出进入与退出决策，往往为获取和确保一定的领导地位，追求细分市场与竞争优势战略制定领导者眼界开阔、抱负远大。很多重大决策是基于企业家的直觉、判断、洞察力和远见善于捕捉市场商机，所选项目相对独特、超前，使横店有超常的发展领导人牢牢掌控集团的运营与管理，并不断调整组织架构应用案例选择纺织行业选择磁性材料选择高压铝箔买彩电集成块投入软盘生产选择轧钢生产生产抗癌新药横店战略决策方式横店战略决策结果纺织奠定横店发展的基础磁性材料，成长为世界磁都，永磁产量占全球30%医药化工，成长为浙江省规模最大买彩电集成块不成功生产抗癌新药，成为国内独家软盘、轧钢投资失败资料来源：横店资料20ALL
21、PKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告随着外界市场环境的变化和横店的成长壮大，对战略决策随着外界市场环境的变化和横店的成长壮大，对战略决策的要求更高的要求更高横店原有决策方式的不足横店原有决策方式的不足企业的前进或发展依赖于个别天才人物企业造成“服从性文化”，阻碍了企业决策上的创新和学习过程，面对新的情况企业警觉性不足管理层只是热情的执行者，缺乏决策思维的积累与锻炼企业家的基于市场机会的直觉远见，往往缺乏科学的规划论证就走到了实施阶段竞争的全球化经济的不景气市场更成熟技术变革速度加快很多行业竞争强度增加企业增长产品多样化国际拓展对先进复杂技术的采用增加了战略决策的复杂性要求决策基于企
22、业家的市场直觉与理性分析做出要求个人决策与团队决策相结合要求既注重决策速度又注重决策决策效果外外部部环环境境变变化化企企业业内内部部变变化化21ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人横店发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式与团队、速度与效果相结合的战略决策方式 直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考
23、，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者或直线经理进行深度思考需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；内部建立战内部建立战略决策支持略决策支持系统系统外部整合专外部整合专家资源家资源整合外部技术专家，进行技术方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合与政府部门专家进行政策环境论证建立团队决建立团队决策体系策体系充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉以集团、产业与子公司多层决策委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合在快速反应的基础上，建立正规的决策程序，保证决
24、策效果22ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导读战略诊断导读综述综述战略决策战略决策战略布局战略布局战略实施战略实施战略建议战略建议层面断裂层面断裂产业分散产业分散23ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店控股在产业布局上有联合舰队情结横店控股在产业布局上有联合舰队情结由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥联合舰队的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。另外，横店的每一个小航空母舰在投资新的业务时也没有对如下问题进行很好的考虑：这项业务是否可以达到公司的获利能力
25、和投资回报率的目标？这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业？原有业务所产生的现金流是否足以支撑新业务所需的投入？问题问题94年成立企业子集团时，横店有一个很好的想法：横店作为一个联合舰队，放出一个个航空母舰，各企业子集团就是独立运动的小航空母舰。小航空母舰发挥自己的优势，各自在市场上占领一块阵地，发展自己的力量，还可根据市场变化调整自己的产品结构。24ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告一方面集团层面涉足产业领域庞杂一方面集团层面涉足产业领域庞杂资产5亿元资产1亿元I I：电子产业电子产业I：高科农业高科农业I I I：医药化工医药化工IV：其他产业其他产业磁性材料磁性材料电
26、子陶瓷 空调配件 微磁电机 照明电子 电声 电池原料药 制剂 中间体 生物制药 中药 兽药 畜牧 草业 奶业 医院 商贸金融 教育工程塑料 电容器铝箔通航影视影视旅游旅游房产门业建材资料来源：横店资料25ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告另一方面很多子公司也在进行着产业的多元化另一方面很多子公司也在进行着产业的多元化东磁磁性材料电声电机电池铝箔房地产门业贸易公司国内贸易家居优势：充分发挥子公司的积极性，敏锐把握市场机会，获取财务回报缺陷：影响子公司核心产业的规模与核心能力的形成，影响子公司长远发展利益信息产业书店汽车销售资料来源：横店资料26ALLPKU-横店集团管理诊断报
27、告横店集团管理诊断报告造成集团内部公司之间重复投资，资源浪费造成集团内部公司之间重复投资，资源浪费同一个产业有几家公司同时涉足同一个产业有几家公司同时涉足优势优势：促进内部竞争，形成集团内部活力缺陷：缺陷：以资源和能力的损失为代价。p医药化工、电声与电机在市场上规模并不是最大，有扩大规模的需要p研发、生产、营销品牌平台不统一，资源浪费，不利于形成核心竞争能力。p不利于培育发展集团的产业竞争能力医药化工无统一的研发、生产、营销和品牌的平台，各行其是。电声器材两家生产出现了对同一家客户的内部竞争房地产的开发缺乏统一规划、统一品牌房地产集团房地产建设公司东磁医药化工家园康裕得邦扬声器东磁电声电机东磁
28、联宜公司公司产业产业资料来源：横店资料27ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时，各产业之间相关程度不大，不利于发挥协同优势，同时，各产业之间相关程度不大，不利于发挥协同优势，加大了管理上的难度加大了管理上的难度A产业产业采购采购后勤后勤B产业产业技术技术生产生产销售销售服务服务采购采购后勤后勤技术技术生产生产销售销售服务服务采购采购后勤后勤技术技术生产生产销售销售服务服务C产业产业横店集团各产业，除了在后勤采购环节有微弱的相关外，在其他环节都不相关，不能形成资源共享；而横店集团在所涉及的大部分行业中优势并不明显，给人大而不强的感觉。不相关多元化的优点：1、分散经营风险2、
29、发挥财力资源3、稳定获利能力不相关多元化的缺点：1、管理难度加大，难以很好的管理多种不同的业务2、无法获得战略匹配带来的竞争优势28ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告这种局面与公司快速发展阶段粗放的管理风格是分不开的，这种局面与公司快速发展阶段粗放的管理风格是分不开的，在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各行业进行理在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各行业进行理顺整理顺整理国际国内成功企业的发展之路国际国内成功企业的发展之路：发展阶段：核心能力为捕捉机会能力规范阶段：核心能力为战略整合能力横店集团在保持了敏锐的市场机会能力的同时并没有培植战略整合能力，做得大而不强，影
30、响集团的竞争力的形成。规范规范阶段阶段发展发展阶段阶段战略整合能力捕捉机会能力高低高I I：电子产业电子产业I：高科农业高科农业I I I：医药化工医药化工IV：其他产业其他产业磁性材料磁性材料电子陶瓷 空调配件 微磁电机 照明电子 电声 电池原料药 制剂 中间体 生物制药 中药 兽药 畜牧 草业 奶业 医院 商贸金融 教育工程塑料 电容器铝箔通航影视影视旅游旅游房产门业建材I I：电子产业电子产业I：高科农业高科农业I I I：医药化工医药化工IV：其他产业其他产业29ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告这就需要对各行业从市场潜力和企业竞争力两个角度进行这就需要对各行业从市
31、场潜力和企业竞争力两个角度进行分析分析磁性材料医药化工影视旅业草业文卫商贸传统产业新型电子通用航空市场潜力企业竞争力此图为示意图，不代表最终观点此图为示意图，不代表最终观点企业核心竞争力企业核心竞争力横店目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权市场潜力市场潜力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值资料来源：横店资料30ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告从而对各业务做优先分级，根据不同的优先级采取从而对各业务做优先分级，根据不同的优先级采取不同的策略不同
32、的策略吸引力小弱强横店竞争力横店竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发考虑退出或有选择发展展以破产、出卖等方式逐步退出有选择地发展几项业务磁材磁材新电子通航市市场场潜潜力力医化医化影视影视旅游旅游草业草业文卫文卫传统传统房产门业空调配件吸引力大资料来源：横店资料31ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导读战略诊断导读综述综述战略决策战略决策战略布局战略布局战略实施战略实施战略
33、建议战略建议层面断裂层面断裂产业分散产业分散32ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告三个时间层面的发展战略布局，是横店集团实现持续增长三个时间层面的发展战略布局，是横店集团实现持续增长的关键的关键时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛)第二层面第二层面建立新兴业务（明星）第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务.第三层面是对明天业务的
34、研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点当前35年10年33ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团现有的三层面业务布局横店集团现有的三层面业务布局价值价值时间时间第一层面第一层面磁性材料医药化工第二层面第二层面影视旅业草业部分新型电子原器件第三层面第三层面文卫部分新型电子原器件通用航空文化产业各主要业务的销售收入、利润贡献列表（各主要业务的销售收入、利润贡献列表（2003年规划指标）年规划指标）商贸2002年销售收入6亿，利润0.1亿，对于2003年规划的实现较为困难，在分层中做了调整新型电子原器件，现在包
35、含10多种产品，涉及多个细分行业，分层中分别处理传统产业，包含纺织、建材、家俱制造等，要选择发展资料来源：横店资料34ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团的三层面产业布局平衡性分析横店集团的三层面产业布局平衡性分析横店的主要问题：横店的主要问题：第三层面业务没有及时做出取舍，影响向第二层面正常转化第二层面业务过多实力分散，项目周期都很长，向第一层面转化困难价值价值时间时间第一层面第一层面磁性材料医药化工传统产业第二层面第二层面影视旅业草业部分新型电子元器件第三层面第三层面文卫部分新型电子元器件通用航空文化产业首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层
36、面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。改善行业整体行为，积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展35ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告针对横店三个层面的业务，针对性的进行管理控制针对横店三个层面的业务，
37、针对性的进行管理控制以财务方面为主短期财务业绩和现金流量利润，成本，生产率以里程碑为主销售收入增长资金利用效率净现值市场份额，新客户等衡量标准业务维持者建立业务者幻想创意者员工以行为具体工作为主选择方案价值回报量和成功率机会评估，项目各阶段设定的目标等集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素价值价值时间时间第一层面第一层面磁性材料医药化工第二层面第二层面影视旅业草业部分新型电子元器件第三层面第三层面文卫部分新型电子元器件通用航空文化产业36ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导读战略诊断导读综述综述战略决策战略决策战略布局战略布局战略实施战略实施战略建议战略
38、建议目标体系目标体系举措与控制举措与控制资源与能力资源与能力37ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告企业发展战略应该有相应的资源与能力支撑企业发展战略应该有相应的资源与能力支撑人力资源财务资源实物资源资本运营能力资源整合能力技术资源融资能力隐形资源能力规划研究能力管理控制能力评估员工的类型、数量和质量是否同公司发展要求相适应合理配置组织资源的能力评估公司的专有技术或技术专长如工艺、加工经验等评估资源的自然状况，如寿命、状态、能力和地理位置评估资金的来源和使用，如公司利润、现金管理、同金融机构关系在兼并、收购、股权转让与重组等方面的经验和能力各种融资渠道及其融资潜力文化、品牌、
39、商誉、政府关系等在战略规划、投资研究、投资决策等方面的经验和能力对子公司的业务指导及控制能力资源38ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团国际化战略下的资源分析横店集团国际化战略下的资源分析人力资源财务资源实物资源技术资源隐形资源资源国际化的要求国际化的要求一流的管理人才、技术人才与技能人才一流的人力资源管理横店的现状横店的现状缺乏适应国际化运作管理、技术人才一流的生产设备生产设备较先进保证国际化运作的资金实力与良性循环目前较为充裕，但要考虑长期发展的需要一流的技术实力强大的研发实力实力在模仿制造，研发有待加强国际化的品牌、商誉与关系平台品牌需要整合，关系需要拓展资料来
40、源：横店资料39ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团国际化战略下的能力分析横店集团国际化战略下的能力分析规划研究能力资本运营能力资源整合能力融资能力管理控制能力能力国际化公司的要求国际化公司的要求一流的战略规划、投资研究、投资决策等方面的经验和能力横店的现状横店的现状主要依据外部力量，内部能力缺失严重强大的企业外部与内部的资源整合能力企业内部资源整合能力有待加强较强的兼并、收购、股权转让与重组等方面的经验和能力收购2家上市公司，实力还不够强拥有各种融资渠道，有较强的融资潜力以银行借贷融资为主统一的管理控制平台对子公司的强大的产业指导及控制能力较弱资料来源：横店资料40
41、ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告通过资源和能力内部培育与外部整合手段，横店集团要实通过资源和能力内部培育与外部整合手段，横店集团要实现资本、人才、管理、技术和市场的国际化现资本、人才、管理、技术和市场的国际化从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨国公司打通国际资本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强参与全球资本市场运作能力。逐步扩大人才引进的规模和范围，适时选派管理和技术骨干赴国外培训考察学习，促进人才思维和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变
42、思想观念，更新知识结构，提升企业整体素质。积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争力。把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，积极参与国际化协作生产体系，培育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场国际化。资本国际化人才国际化管理国际化技术国际化市场国际化41ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导读战略诊断导
43、读综述综述战略决策战略决策战略布局战略布局战略实施战略实施战略建议战略建议目标体系目标体系举措与控制举措与控制资源与能力资源与能力42ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告构建战略目标体系是战略实施的前提和重要手段，横店构建战略目标体系是战略实施的前提和重要手段，横店战略目标体战略目标体系基本没有构建起来系基本没有构建起来，国际化战略停留在方向阶段国际化战略停留在方向阶段目前国际化战略目标，没有业务战略、职能战略层面与时间维度的多指标分解，还停留在方向阶段，操作性目标体系的缺失，缺乏现实的指导意义。横店集团横店集团“三次创业三次创业”的战略目标：的战略目标：2003年2004年
44、2005年2006年2007年2010年销售收入112432713843461723841212869227188304761694利税119742140254166360200314237631383287通过一个目标、三大理念、五大战略、五项创新、八项重点、十字方针思路的实施，在现有的经济基础上，力争在未来8年中保持可持续发展，争取到2010年成为国际知名、有相当竞争力的跨国公司。具体经济技术目标如下表：资料来源：横店资料43ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告各业务战略目标不健全各业务战略目标不健全, ,应该建立财务、技术、市场等健应该建立财务、技术、市场等健全的目标体
45、系全的目标体系业务范围：中间体原料药制剂生产药开拓业务范围至其他业务（如：新的药品）？业务的主要市场：地区A、B（各市场占总业务额的X%）市场分布：地区A-E地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y%员工XXX名业务处于国内第X位国内第几国际第几总收入达XX亿元？亿人民币年递增率=？%现现在在2005年年需要很强的集团组织来配合未来增长业务发展目标业务发展目标：到2005年医药化工产业进入国家重点扶持的20家大型制药企业之例，并建成国家浙东南原料药出口基地，到2010年进入中国制药企业10强。2003年至2010年经营目标2003年2005年2007年2010年销售收入1600002304003
46、31776573309利润18960250753316250435资料来源：横店资料44ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导读战略诊断导读综述综述战略决策战略决策战略布局战略布局战略实施战略实施战略建议战略建议目标体系目标体系举措与控制举措与控制资源与能力资源与能力45ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告三次创业提出集团未来发展的战略方向，但是缺乏三次创业提出集团未来发展的战略方向，但是缺乏具体战略实施手段 调整目前的管理模式 调整总部定位 加强管理控制 寻求合作伙伴 明确合作领域及合作条件 建立业务 审视现有产业链 分析产品的重要成功因素 进行产
47、业链的整合具体步骤总部没有成为整个集团的战略决策中心总部的战略领导与子公司业务发展两层皮的现象没有形成集团的强大的产业资本运作能力 通过建立联盟开拓新业务 通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等） 各自为战 现有业务的发展趋势趋缓 现有业务的竞争日趋激烈、利润逐渐降低目前的不足原因战略实施手段内部业务整合内部业务整合外部资本运作外部资本运作管理模式调整管理模式调整三次创业，集团提出要建设国际化横店，提出了三大理念、五大战略、五项创新、八项重点、十字方针。46ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前集团没有建立完善的战略评估与控制体系，不能提供目前集团没有建立完善的战略评估与
48、控制体系，不能提供关于实施行动与业绩的足够反馈关于实施行动与业绩的足够反馈决定评测什么建立业绩标准测评实际业绩采取纠正措施战略控制与评估的常规过程战略控制与评估的常规过程缺乏信息系统，因此不能及时顺利地收集业绩信息，无法取得评估的依据没有足够的控制评价方法确保战略规划顺利实施与标准比较评估与控制建议评估与控制建议ROI投资收益率、ROE所有者权益收益率、市场占有率、产品质量和投资强度建立战略方向，组建管理团队、加强领导能力导向控制，更加关注并且评测影响未来盈利的变量行为控制，ISO9000缺乏信息系统，因此不能及时顺利地收集业绩信息，无法取得评估的依据没有足够的控制评价方法确保战略规划顺利实施
49、现现状状47ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略诊断导战略诊断导读读综述综述战略决策战略决策业务布局业务布局战略实施战略实施战略建议战略建议48ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告明确界定联合会与控股公司的使命明确界定联合会与控股公司的使命联合会联合会控股公司控股公司使命使命造福横店子孙，提高区域的现代化水平打造国际化的企业集团，作百年老店的品牌定位定位出资者经营者实现条件实现条件集团获取投资收益产生大量的利润通过经营管理扩大企业规模，加强核心竞争力，同时获得利润完善内部管理体系加强战略管理整合集团资源与能力作为集团的出资者，联合会要实现其使命，必须拥有
50、雄厚的资金实力，而联合会的资金来源则是投资的利得，因此，联合会使命的实现，依赖于集团的发展。49ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告逐级明晰公司的使命、发展战略、业务战略、职能战略逐级明晰公司的使命、发展战略、业务战略、职能战略经营运作职能战略业务战略公司战略使命责任在集团层面的管理者责任在子公司层面的总经理责任在业务单元主要负责人责任在操作层次的管理者责任在集团层面的最高决策者整个集团和所有业务的战略多元化业务中各个业务领域内的战略各个具体职能的战略，例如生产、财务、人力资源等等各个部门的经营规划公司行为的出发点50ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告要确
51、保核心业务是产生足够的 收益和现金用来增长投资要在以后的几年中建立大的业绩导向来驱动利润的增加保证公司成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力确保经营业绩稳定、市场份额稳定/增长确保面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，能保持住市场位置选择能够产生与核心业务相同的经济价值的新业务确保新业务在市场上具有分量确保公司具备加速新业务增长的实质性投资确保增加在这些新业务中投资的信心确保新业务能够把创业人才吸引到企业内来领导层要花足够的时间去思考增长机会和产业演变公司要开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合思考这些新业务的想法与1年、3年和5年前比的有无明显不同确保公司将有吸引力的
52、机会变成新业务，确保公司把没有吸引力的机会及时排除横店要在现有业务中构建立均衡发展的三个层面发展格局横店要在现有业务中构建立均衡发展的三个层面发展格局价值价值时间时间第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面及时考虑多元化,多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为多元化而多元化,多元化是为了不断寻找并发展未来可以成为新的经济增长点的核心业务，51ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时总部也要随时关注市场，寻找新产业发展机会，建立同时总部也要随时关注市场，寻找新产业发展机会，建立市场机会产业投资体系市场机会产业投资体系横店集团现有的战略投资体系新的市场机会投资体系主要对横
53、店集团的发展战略服务，注重的是企业的成长性及对产业指向性，横店集团要掌握控股权为实现横店集团的发展战略实现提供新的增长机会具有现实成长性和未来产业指向性，培养起来纳入战略投资体系新战略投资新机会投资为实现横店集团的发展战略提供财务资源以短期财务收益指标为准，涉猎的产业可以比较广泛，关注市场的退出壁垒52ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告指导各子公司，构建业务战略以支撑集团长期的发展战略指导各子公司，构建业务战略以支撑集团长期的发展战略集团的业务战略，重点考虑三个问题，在哪里竞争、何时竞争和如何竞争。集团的业务战略，重点考虑三个问题，在哪里竞争、何时竞争和如何竞争。在哪里竞争
54、：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式企业经营活动业务战略业务战略业务战略业务战略如何竞争如何竞争在时间在时间上如何上如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争业务战略三业务战略三维模型维模型国际化的横店国际化的横店53ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告构建集团的战略实施体系，保证战略的实现内部分析内部分析外部分析外部分析发展战略发展战略长期
55、目标长期目标制定评价制定评价选择战略选择战略配置资源配置资源制定政策制定政策树立年度树立年度目标目标考核评价考核评价业绩业绩企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10被成功执行。而在失败的战略中，有70是因 为执行的失败。建议建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。54ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告要实现持久增长必须在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立持续的创新、创业精神还要对不同层面的业务采用不同的管理控制方式，组织结构，系统化的、各有
56、所别的人力资源与业绩管理模式形成新的企业文化与管理体系支持集团持久的增长形成新的企业文化与管理体系支持集团持久的增长战略目标业绩管理控制文化组织结构人力资源管理实施机制55ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文 化 诊 断56ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文化诊断导读文化诊断导读外部分析外部分析内部分析内部分析八大关系八大关系57ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店文化的形成与发展基于诸多外部因素的影响横店文化的形成与发展基于诸多外部因素的影响文化文化发展历发展历程的影程的影响响地域文地域文化的影化的影响响成功创成功创业者的业者的
57、影响影响战略的要战略的要求求规模变规模变化的影化的影响响环境变环境变化的影化的影响响58ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告地域文化影响：地域特征造就了独特的横店文化地域文化影响：地域特征造就了独特的横店文化1975年，人均土地不到半亩，人均收入75元，没有工业企业，男人打工、做生意，没有集体积累人民的生活就是一个字苦！物产匮乏，资源短缺位于三山一水之间，交通不便横店是典型的半山区，山秃地瘠，人多地少种田为生十分艰难，外出经商更是历尽辛苦横店人民为了生存下去，坚持不懈地与自然环境抗争自然环境造就了横店人的性格：倔强敢闯勤劳不辍不屈服于环境恶劣生存环境的恶劣生存环境的激励：激励
58、：搞企业，自己救自己！资料来源：横店资料59ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告地域文化影响：横店文化是对地域文化影响：横店文化是对“三乡三乡”文化的继承和改造文化的继承和改造陈亮陈亮为代表的“永永康学派康学派”吕祖谦吕祖谦为代表的“金华学派金华学派”叶适叶适为代表的“永永嘉学派嘉学派”义利双行求实致用农工商并举兴学重教建筑之乡教育之乡民间工艺之乡 务工务做生意办教育古老的横店虽然是穷乡僻壤，但文化源远流长。横店文化横店文化：自尊自重自强不息取之有道热心公益实干重视文化拼搏向上永不服输四共奉献资料来源：横店资料60ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告地域文化
59、影响：横店人的个性特点赋予了横店文化的内涵地域文化影响：横店人的个性特点赋予了横店文化的内涵横店人是聪明人，只有穷人，没有庸人顽强的精神，坚韧的精神，灵活的智慧思想开放性性格顽强性精神竞技性工作积极性交往诚实性不甘心弱小，不甘心落后，不满足现状横店人性格中本来就有争强好胜的特点横店文化：横店文化：敢闯敢干拼搏向上勇于争先横店人性格中共有的这些特点使横店文化容易形成凝聚力和共识地域环境文化传承资料来源：横店资料61ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告企业家的优秀素质推动横店文化的形成与发展企业家的优秀素质推动横店文化的形成与发展徐文荣性格特征：徐文荣性格特征：富有同情心，倔强，
60、反叛精神有正义感，疾恶如仇，平易近人，质朴随和，心地善良，勤劳有“贫贱不能移，威武不能屈，富贵不能淫”的气概目光远大，胆识超人以徐文荣为代表的横店人的特性：以徐文荣为代表的横店人的特性：开放，主动坚韧，进取，自强勤于学习，诚信勤劳刻苦，节俭热心公益 实践经验：实践经验：走南闯北做生意办工厂思想：思想：挣脱小农意识，完成从农民阶级到工人阶级的转变改革开放的洗改革开放的洗礼：礼：把企业当成事业，不断开拓进取，完善自我横店文化横店文化：四共：四共：共创、共有、共富、共享拼命三郎：拼命三郎：拼搏向上，永不服输六争先：六争先：敢闯敢干争先艰苦奋斗争先拼搏向上争先求真务实争先团结协作争先无私奉献争先资料来
61、源：横店资料62ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告发展中成功的经验与失败的教训也对横店文化造成了影响发展中成功的经验与失败的教训也对横店文化造成了影响经验：经验：卓越的领导与管理强大的凝聚力与向心力成功的产业发展模式出色的整合能力合理的人才观念经验与经验与教训教训对管理思路的影响对管理思路的影响对文化的影响对文化的影响对横店集团的经营理念产对横店集团的经营理念产生了重大的影响：生了重大的影响：企业目标服务于社团目标多元化经营长期投资为主分散化经营人性化管理统一性粗放的监督激励方式侧重于短期激励核心管理者的总裁制个人决策的管理模式侧重外部整合教训：教训：体制不合理，政企不分多
62、元化分散资源管理松散企业集团规模不经济盲目投资导致损失政企分开，企业独立自主有选择的发展加大资源整合力度分级控制充分论证63ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团不同的发展阶段也对横店文化提出了不同的要求集团不同的发展阶段也对横店文化提出了不同的要求IIIIIIVI 情理法 理情法 法理情 情理法初创阶段初创阶段发展阶段发展阶段规范阶段规范阶段成熟阶段成熟阶段灵活英雄机会规范团队能力管理的标准包括情、理、法三个方面：情：情：重视血缘、地缘、亲情、友情等理：理：按照惯例和常理进行判断法：法：依据制度，照章办事企业在不同发展阶段，三个方面的优先次序是不同的。集团现在处于规范阶段
63、，应该以文化为保障，加大制度建设力度。64ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告环境的变化对横店文化提出了新的要求环境的变化对横店文化提出了新的要求外部环境的变化企业经营管理相适应的企业文化政策变化体制变化全球市场化行业需求变化人才观念变化技术、工艺变化整合外部资源改变体制，加强企业运行效率和活力强化对市场的高度敏感性整合内部产业，增强核心能力完善激励体系，增加人才市场竞争力提高研发设计能力柔性合作共享高效快速企业的成败取决于其适应变化的能力65ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告发展战略的实施要求文化作出有力保障发展战略的实施要求文化作出有力保障文化文化是战
64、略实施的关键文化为战略提供成功的动力战略文化与战略的适应和协调一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施人力资源国际化人力资源国际化市场运行国际化市场运行国际化资本运作国际化资本运作国际化公司管理国际化公司管理国际化横店品牌国际化横店品牌国际化国际化国际化外向型战略原有内向型文化文化与战略不匹配，需要调整文化以适应战略的要求新的适应企业新的适应企业发展的文化发展的文化：重新进行文化的定位转变经营理念与管理理念继续强化公司精神，提高凝聚力与战斗力66ALLPKU-横店集团管理
65、诊断报告横店集团管理诊断报告文化诊断导读文化诊断导读精神文化精神文化制度文化制度文化行为文化行为文化外部分析外部分析内部分析内部分析八大关系八大关系67ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告核心价值观是企业文化的源头，并且贯穿文化的始终核心价值观是企业文化的源头，并且贯穿文化的始终使命战略制度、组织行为总和公司产出核心价值观决策者理想模型实施状况核心核心价值观价值观使命愿景公司精神战略资源能力外部环境核心理念共创、共有、共富、共享核心价值观先做人，后做事，做好事 人生观我觉得权利、地位、金钱等等都是不重要的，重要的是这一生你为社会创造了多少物质财富，物质是不灭的金钱观赚钱表明自
66、己有本事，有能力，但是也是生不带来，死不带去，就是留给后代，也反而有些矛盾，还是贡献给社会好事业观企业一贯以来在发展的同时，也进行大量的社会基础设施建设；并且存在大量的行政的、政府性质的职能和部门。为当地做出了巨大的贡献，在历史上也促进了了企业的发展，但是面临变化的环境，对企业的正常运行会造成一定的影响！资料来源：横店资料68ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告使命与愿景牵引横店人走向成功使命与愿景牵引横店人走向成功创一流企业，造人间天堂创一流企业，造人间天堂在企业的发展的不同时期，横店集团的使命与愿景表现为不同行为，同时也是不断完善、不断深化的。最初办厂：最初办厂：解决当地
67、人温饱问题，实现脱贫致富 企业发展壮大：企业发展壮大：使农业经济转变为农村经济用社团经济主导农村经济以现代化工业带动现代化农业按现代城市文明塑造现代农村文明让富裕城镇带动贫困乡村企业走向成熟：企业走向成熟：打造国际化的横店立足横店、面向全国、走向世界在横店集团的发展以及横店文化的发展过程中，一直坚持并贯彻始终的是为横店人民谋福利，造福横店的使命。这种内向型的使命具有很强的地域色彩，给企业造成了一定程度的局限性。对社会的投入必然给企业经营带来影响，同时地域性的文化也不适应企业未来外向发展的战略。为了适应企业发展的需要，需要在文化上做出相应的保证，调整定位，完善使命，使其带有开放性，以利于企业立于
68、竞争的不败之地。资料来源：横店资料69ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告良好的企业精神是集团发展壮大的保障和动力良好的企业精神是集团发展壮大的保障和动力拼命三郎：拼命三郎：拼搏向上，永不服输拼搏向上拼搏向上下决心彻底改变横店贫困落后的面貌，并不断把事业推上新高峰永不服输永不服输无论什么情况，都不向困难低头，不被风险和失败吓倒具体内容：具体内容：敢闯、猛干、争先、奉献敢闯、猛干造就了横店集团历史发展的局面。历史上，横店集团抓住机遇，大胆投入，使集团壮大。但是，未来的发展更加要求能力而不是机会，因此需要继续发扬闯、干的精神，同时培植集团的核心能力！不仅要做大，也要做强!争先，永
69、不服输的精神使集团一次次地占据了市场的制高点，非高科技不上，起步领先；同时也使企业屡次渡过难关。然而，领先就意味着高风险，高投入。随着企业规模的扩大，一次重大的失误都可能使企业面临危机。因此必须避免盲目争先，以是否有利于企业的发展而不是是否领先作为判断的标准。资料来源：横店资料70ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文化诊断导读文化诊断导读精神文化精神文化制度文化制度文化行为文化行为文化外部分析外部分析内部分析内部分析八大关系八大关系71ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前集团的行为规范与规章制度尚未与价值观和使命形成目前集团的行为规范与规章制度尚未与价
70、值观和使命形成统一的系统统一的系统将无形的观念制度化，使之能够在企业的日常管理中贯彻落实。合理的制度观制度层与精神层没有形成统一的整体现状精神层制度层为物质层和制度层提供思想基础约束和规范物质层和精神层的建设制度制订不具体，一刀切制度执行不力72ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告制度制订不完善、不系统制度制订不完善、不系统管理手册的适用范围过广，一本手册指导整个集团所有企业、单位不具体，原则性强，可执行性差，缺乏实际指导意义一刀切现象，缺乏弹性，对于不同行业、不同企业的实际情况考虑不全面很多制度只有几句话，在实际工作中没有指导意义，例如预算管理制度，只有4条原则性非常强的要
71、求制度中没有体现行业、企业差异，例如投资限额，没有针对不同企业情况进行区分资料来源：访谈资料73ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告有了制度执行不力，造成制度严肃性丧失有了制度执行不力，造成制度严肃性丧失制度的执行不能得到保障超过一半的员工认为目前公司“人治”现象比较严重四成多的员工认为制度执行时会出现对人不对事的现象无法将核心领导人的理念推行到整个集团，文化不能在集团范围内很好的贯彻有制度，但执行力度不够，制订与执行往往各行一套，形成的“两张皮”现象制度执行往往对人不对事资料来源：调查问卷74ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文化诊断导读文化诊断导读精神
72、文化精神文化制度文化制度文化行为文化行为文化外部分析外部分析内部分析内部分析八大关系八大关系75ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告缺乏创新意识缺乏创新意识一致性和服从性个人创新意识和能动精神注重员工对企业管理的一致性和服从性不倡导员工的个人创新意识和能动精神也不鼓励员工去承担风险一些基层管理者可能失去寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力部分有才能的员工会感到压抑和排挤，他们的才能和专业技能也可能受到限制员工不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的工作，企业失去生气和活力。80.53%的员工认为集团员工的创新意识一般,仅有8.40%员工认为集团员工的创新意识
73、很强资料来源：调查问卷76ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告缺乏危机意识缺乏危机意识员工没有建立起市场竞争的意识对过去的成绩沾沾自喜的心理居多“背靠大树好乘凉”的思想弥漫慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是没有意识到没有意识到“狼来了狼来了”！问卷显示，将近问卷显示，将近三成的意见认为三成的意见认为员工缺乏主人翁员工缺乏主人翁精神，近四成的精神，近四成的意见认为目前员意见认为目前员工缺乏危机意识！工缺乏危机意识！资料来源：调查问卷77ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告缺乏公平的环境和氛围缺乏公平的环境和氛围同时，从其他问题的调查可知仅有不到两
74、成的员工感觉在集团工作非常有公平感当员工的公平感丧失后，工作热情紧接着消失，员工的主要精力从工作上转移。员工认为“投领导所好”与“工作能力强”都更容易受到领导赏识什么样的人更容易受到领导的赏识什么样的人更容易受到领导的赏识资料来源：调查问卷78ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告没有形成良好的沟通氛围没有形成良好的沟通氛围如图可以发现，员工认为，直接上下级之间的沟通比较畅通，但是分别有一半的员工认为部门之间沟通不畅通和越级汇报的情况很普遍。访谈中发现，许多人存在不敢说真话的现象，尤其是不敢在公司高层面前讲真话。有些人很“聪明”，害怕有些话讲了领导不高兴，把责任算在自己身上。没
75、有好的沟通渠道和沟通氛围，管理者就无法获取员工的信息与意见，同时，决策者的意图也无法传达到每一个员工。这样就造成了上下之间的隔阂，有一个断层。同时也不利于员工之间的协作与互助。资料来源：调查问卷、访谈79ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文化诊断导读文化诊断导读外部分析外部分析内部分析内部分析八大关系八大关系80ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告未来集团发展需要调整经营管理理念，其重点在于理顺八未来集团发展需要调整经营管理理念，其重点在于理顺八大关系大关系经营管理理念经营管理理念长期激励长期激励与短期激与短期激励励社团目标社团目标与集团发与集团发展目标展
76、目标 多元化经多元化经营与专业营与专业化经营化经营长线投资长线投资与短线投与短线投资资集约化经集约化经营与分散营与分散化经营化经营监督控制监督控制与激励与激励统一性与统一性与多样性多样性人性化管人性化管理与制度理与制度化管理化管理经营管理理念是文化的重要组成部分，企业的核心理念就是通过一系经营管理理念是文化的重要组成部分，企业的核心理念就是通过一系列经营管理理念对企业的经营管理活动作出指导。列经营管理理念对企业的经营管理活动作出指导。81ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告社团经营目标与企业（横店集团）发展目标社团经营目标与企业（横店集团）发展目标社团经济目标横店社区人民共同
77、富裕将横店镇建设为优美的现代化的“人间天堂”高新技术型企业国际化企业集团经济目标办好企业多赚钱，多为人民做好事的企业经营理念企业发展带动社区共同富裕的成功实践国际化的战略社团目标的实现一定是以集团目标的实现为前提的社团目标应该更好地服务于集团的目标，为集团的发展保驾护航，而不是与集团发展争夺资源！对公共事业投入过大，如果核心企业经营出现问题，势必使集团陷入危机！权威核心领导人的倡导是社团目标实现的关键因素是否能获得核心骨干的拥护是推行社团经济的保证过去核心领导人的个人权威可以号召大家在社团经济模式下飞速发展。然而目前新旧领导人更替，是否有足够的权威维持社团经济模式下企业的稳定，将决定集团发展的
78、成败！这是阶段性因素。过去正是因为骨干人员拥护社团经济，才有了集团的长足发展。但是目前，由于机制不灵活和激励不到位，影响了经营者的积极性，凝聚力下降！82ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告多元化经营与专业化经营多元化经营与专业化经营多元化专业化为了避免产业产品单一的经营风险避免多元化可能出现的资源分散、管理分散，从而导致企业缺乏竞争实力做大：做大：企业发展规模扩大做强：做强：培养集团的核心能力目的目的历史上的作用历史上的作用专业化多元化多元化加专业化专业化横店集团在发展过程中，一直在专业化与多元化之间不横店集团在发展过程中，一直在专业化与多元化之间不断调整，并且逐渐从多元化
79、向专业化过渡断调整，并且逐渐从多元化向专业化过渡丝厂，以及针织行业从创办磁性材料开始，一直进行横向与纵向的无关多元化四大产业集团为主导，发展其他行业未来应该重点整合，逐渐退出部分行业多元化与专业化没有优劣之分，重点在于多元化注重资源的整合而专业化在于能力的培植在保持多元化规避风险的同时，尽量将现有行业进行整合，做产业而不是做产品。未来发展思路未来发展思路资料来源：横店资料83ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告长线投资与短线投资长线投资与短线投资关注点关注点需要重点考虑业务的连续性和业务布局，培植集团的核心能力控制方式控制方式运作方式运作方式需要用战略控股的方式，对投资方向、
80、进行管理和控制集中资源，大量投入，在规模和技术方面领先，开拓并占领市场长线投资长线投资主要关注业务的盈利能力，为集团带来大量的现金流入短线投资的业务主要控制财务指标采用合资、合作和金融控股的方式短线投资短线投资需要注意需要注意的问题的问题长线投资需要注意回收期，避免长期占用集团大量的资源不要将短线投资当长线期投资，需要及时主动性退出，同时注意退出壁垒薄弱环节薄弱环节项目前期论证不充分，进入产业的时机不恰当没有明确的战略规划与部署，没有明确界定哪些业务是短线投资业务举例业务举例草业、影视等。目前投入了大量的资金与人力，但是在未来相当一段时期内不会产生大量利润空调配件、房地产、门业、建材等横店集团
81、在未来发展过程中，应该将长线投资与短线投资结合，均衡发展，形成横店集团在未来发展过程中，应该将长线投资与短线投资结合，均衡发展，形成可以持续发展的，长、中、短线结合的产业布局可以持续发展的，长、中、短线结合的产业布局84ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集约化经营与分散化经营集约化经营与分散化经营集约化经营与分散化经营解决企业在产业内部经营运作与资源分配的问题外部环境不稳定市场竞争激烈内部资源相对有限内部资源相对有限：人才、技术研发能力、资金要求集约要求集约化经营，化经营，集中资源集中资源分权的管理模式下面对市场机会多家子公司进入同样的行业分散化：分散化：牺牲资源和效率为代
82、价！目前集约化不足，下属子公司的产业整合力度不足，产业集团构架尚未形成，子公司之间协作不够，独立而封闭，各自为战以医药化工行业为以医药化工行业为例，集团内三家实例，集团内三家实力较强的子公司都力较强的子公司都涉及中间体、原料涉及中间体、原料药、制剂，并且各药、制剂，并且各自拥有研发、生产、自拥有研发、生产、营销体系，没有形营销体系，没有形成合力，又在争夺成合力，又在争夺资源！资源！调动经营者的积极性决策灵活更加接近市场，容易抓住市场机遇85ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告统一性与多样性统一性与多样性联合会继续投入资金，改变横店地区的面貌控股公司建立规范的管理体系，整合集团
83、内各个子公司的资源与能力，将横店集团做大大强子公司倾向将利润用于自身企业的发展员工需要公平的收入和事业发展机会目前，集团各个层次目前，集团各个层次之间理念的差异日益之间理念的差异日益明显，不利于形成合明显，不利于形成合力，相关利益者的观力，相关利益者的观念的冲突凸现出来！念的冲突凸现出来！不断变化的外部环境不同行业不同职能差异的员工个性文化管理的一个很重要的特点在于“合而不同”，由于层次、分工、背景、能力等等诸多因素，不可能要求集团内所有员工的理念“同”，但是一定要“趋同”，也就是说要有一个合力，将所有员工的思想统一到一起，这也是集团凝聚力和向心力的根源！当务之急是新任领导人当务之急是新任领导
84、人树立个人权威，将集团树立个人权威，将集团的思想统一到有利于发的思想统一到有利于发展的方向上来展的方向上来!历史上，横店集历史上，横店集团取得成功最主团取得成功最主要的因素就是上要的因素就是上下一心，员工不下一心，员工不计个人利益，与计个人利益，与集团的发展共命集团的发展共命运，形成了强大运，形成了强大的竞争力！的竞争力！86ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人性化管理与制度化管理人性化管理与制度化管理管理性质控制方式柔性管理刚性管理以个人决策为本，依靠个人的判断进行控制对人的行为进行外部控制人性化管理制度化管理创业者：感性，激情，人性化创业期集团规模小，人员素质低，组织相
85、对简单人性化管理最有效的管理方式，各级管理者能够最有效地掌握集团的信息，约束人的行为，提高效率守业者：理性，规范，人际，制度化 集团规模扩张，人员素质越来越高，组织形式也相对复杂基于个人的能力已经无法全面掌握集团的全部信息，也无法据此进行约束与控制。需要用制度来强化管理唯有制度，唯有制度，可以超越一可以超越一个人或一代个人或一代人的局限，人的局限，着眼未来发着眼未来发展，同时赢展，同时赢得当前的胜得当前的胜利。利。 资料来源：调查问卷87ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告监督控制与激励监督控制与激励控制手段不控制手段不系统系统该收的地方没收上来，该放的地方没放下去控制与激励
86、是集团管理工作中的一个重要命题，同时也是有效的管理手段。控制与激励是集团管理工作中的一个重要命题，同时也是有效的管理手段。考核指标相考核指标相对简单对简单仅对利润进行考核，战略性导向相对不强，没有综合考核投资、经营与管理指标激励手段不激励手段不完备完备短期激励为主监督控制激励提供保障提供保障提供依据提供依据监督控制的有很多缺失；监督控制的有很多缺失；已经做到的方面又没有已经做到的方面又没有有效的考核；有效的考核；已经考核的结果又没有已经考核的结果又没有有效地反映在激励上！有效地反映在激励上！集团没有形成监督控制与集团没有形成监督控制与激励之间的良性循环！激励之间的良性循环！88ALLPKU-横
87、店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告长期激励与短期激励长期激励与短期激励目前的激目前的激励方式励方式短期激励短期激励长期激励长期激励工资工资奖金奖金对于子公司经营者的激励是集团管理工作的重中之重。关系着企业的兴衰成败！对于子公司经营者的激励是集团管理工作的重中之重。关系着企业的兴衰成败！无物质形无物质形式，以文式，以文化激励为化激励为主主对子公司的考对子公司的考核激励仅限于核激励仅限于利润指标，容利润指标，容易导致子公司易导致子公司的短期行为的短期行为唯利是图，急功近利只注重眼前而不顾长远子公司为了完成“利润”而不惜使用一切手段企业只注重完成上级“利润”，不能最大限度地挖掘盈利潜能不利于提高
88、经不利于提高经营者的积极性，营者的积极性，同时对培养人同时对培养人才不利才不利经营者感受不到长期激励，降低积极性，对未来没有正向的预期发展中会遇到人才的瓶颈，原有的经营者长期在位，有能力的人无法得到提升的机会很多子公司的经营者处于观望状态，没有离开是因为对集团有感情很多子公司的经营者处于观望状态，没有离开是因为对集团有感情资料来源：访谈89ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告综上，需要对八大关系重新定位综上，需要对八大关系重新定位区分社团与控股公司的目标与定位，加大产权改革力度。为企业长远发展奠定良好的基础在保持多元化规避风险的同时，尽量将现有行业进行整合，做产业而不是做产品
89、将长线投资与短线投资结合，均衡发展，形成可以持续发展的，长、中、短线结合的产业布局集约化经营，提高资源利用效率，加强子公司协作，使整个集团形成合力，共同对抗市场竞争针对不同层次的价值取向进行激励与约束，使整个集团的思想观念统一到有利于集团发展的方向上，共同实现集团的使命加强管理的制度化、规范化进程，用法治、共同决策替代人治、个人决策明确控股公司和子公司的定位，根据子公司的不同情况进行控制和激励，形成监督控制与激励的有效、良性循环加强长期激励的比例，引入有效的长期激励手段（如股权激励等），提高子公司经营和的向心力与积极性90ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时，需要在企业文
90、化的各个层次做出相应的举措，以保同时，需要在企业文化的各个层次做出相应的举措，以保证经营管理理念的有效实施证经营管理理念的有效实施精神层精神层以四共为核心，继续坚持和发扬集团在长期发展过程中形成的优良的企业精神重新定位集团的使命与远景，并且取得集团内所有相关员工的认同制度层制度层行为层行为层建立有权威的负责企业文化推广和实施的部门，并在各个职能部门都引入倡导和推进企业文化建设的职责,在组织形式上保证企业文化的实施。加大制度建设与执行、监控力度，用制度保障理念的实施为员工创造良好的环境，引导员工树立好的风气，培养员工形成好的意识制定员工行为规范，用规范化的手段建设良好的企业风貌物质层物质层进行C
91、IS建设，建立统一的、有深刻内涵的企业识别系统，在建设良好的企业形象的同时，还能随时用CIS来引导和鼓舞员工91ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告母子公司管理诊断92ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告概述概述 定位定位 支持激励支持激励 控制控制 治理结构治理结构母子公司管理诊断导读母子公司管理诊断导读93ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告母子公司管理内容母子公司管理内容母公司定位集团公司治理结构母子公司控制支持与激励解决集权与分权的关系问题，基本的管理原则是有控制地分权。集团总部管理薄弱，子公司“内部人控制”控制死，不放权，子公司失
92、去活力集团整体持续利益最大化产业规模经济效应、协同效应优化资本配置结构效应财务协同效应母子公司控制母子公司控制的关键的关键母子公司管理母子公司管理的内容的内容94ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团在发展过程中，始终体现的是对子公司不断整合，横店集团在发展过程中，始终体现的是对子公司不断整合，协同发展的思路协同发展的思路19811981年成立年成立横店轻纺总厂横店轻纺总厂19841984年成立横店工年成立横店工业总公司业总公司19901990年年横店集团公司横店集团公司19931993年改组为横店年改组为横店集团，集团，9494年建立行年建立行业子集团业子集团加强了控
93、制，降低了成本，有利于市场竞争，集中资金和人力物力，为新的产业扩展准备了条件。使内部管理更趋规范对下属企业的宏观调控权利增强，减少了内部管理监督费用。优化了行业结构和产品结构增强了集中调控能力，提高了专业化管理水平使集团公司真正成为决策中心和投资中心将大部分权力下放给各行业集团公司，总公司主要行使控股权、分配、任免、监督和服务5大职能既集中管理，又能各自独立走向市场的良好局面。1999-20011999-2001年年成立控股公司、组成立控股公司、组建企业联合会建企业联合会成立控股公司和联合会，实现了经营者和出资者的分离，使经营权和所有权分离，进一步健全了公司治理结构。资料来源：横店资料95AL
94、LPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团在母子公司管理上还处于从经验管理向科学管理横店集团在母子公司管理上还处于从经验管理向科学管理过渡的阶段过渡的阶段经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理q个人经验q直觉指挥q理性管理q严格的规章制度q重视外部监督q经济人假设q理性与非理性管理有机结合q以人为本q共同价值观控股公司现在的管理现状，处在经验管理与科学管理的过渡阶段控股公司现在的管理现状，处在经验管理与科学管理的过渡阶段控股公司对子公司费用收取有时是不稳定的，不是制度中的。就好像攒的浇菜的水，好不容易一桶，然后翻掉了。看到你什么时候比较好了就来拿走一笔。 员工访谈资料
95、来源：调查问卷、员工访谈96ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店集团在母子公司管理上存在四大关键问题横店集团在母子公司管理上存在四大关键问题问题二：问题二：公司治理结构不完善，两头大中间小，权利缺乏中间过渡。问题三：问题三：控制手段不系统，该收的地方没收上来，该放的地方没放下去。问题四：问题四：对子公司的支持、激励效果不佳，协同效应发挥不明显。问题一：问题一：母公司定位不清晰，母公司该管什么，不该管什么没有界定清楚，上边不满意下边也不满意。97ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告母子公司管理诊断导读母子公司管理诊断导读概述概述 定位定位 支持激励支持激励
96、 控制控制 治理结构治理结构98ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和母公司管理定位主要有金融型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种类型操作型控股公司三种类型IBM、AT&T日立、丰田、松下、东芝三菱、摩根、洛克菲勒举例主业受到充分重视；多元业务易被忽视决策与执行分开、产品经营与产权经营分开优点行政手段利用控股权支配重大决策和经营活动通过资本运营手段对被控子公司指导、监控控制方式稳定、密切稳定不稳定母子公司关系经营公司主业，人员多不从事业务经营精简，多为财务管理人员总部资产管理、战略协调资产管理核心功能有明确的产业选择
97、，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业多为上市公司，无明确的产业选择，无核心企业产业选择追求主导产业市场占有率与资本增值追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展不区分业务的企业收益最大化目的操作型控股公司战略型控股公司金融型控股公司从上表可以看出，横店控股公司应该定位于战略性控股公司。99ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略型控股集团总部的价值在于集团资产管理与核战略型控股集团总部的价值在于集团资产管理与核心业务战略协同心业务战略协同（1）制定集团的发展战略和发展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，经济合作，重大科技研究与开发项目；（3）协调母子公司间、
98、子公司间重大关系；（4）编制集团财务管理制度；（5）推进集团结构调整；（6）对子公司经营者考核控制；（7）统一管理集团知识产权、无形资产的使用等。 战略型战略型控股公司控股公司信息信息管理管理战略战略规划规划 投资投资决策决策资本资本运作运作资产资产管理管理人力人力资源资源管理管理财务财务管理管理品牌品牌文化文化管理管理功能功能职责职责100ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告问卷显示：大部分员工认为总部应定位于战略型控问卷显示：大部分员工认为总部应定位于战略型控股公司，但实际上总部做了很多跟定位不符的工作股公司，但实际上总部做了很多跟定位不符的工作60.15%14.56%4
99、.98%0.38%19.92%0%10%20%30%40%50%60%70%金融型控股公司战略型控股公司战略管理与投资管理，参与具体业务运作操作型控股公司其他资料来源：调查问卷、员工访谈p一方面控股公司费了很大的力气在为下属企业作很多耗费精力的琐碎事情，如企业施工建设中，费时费力的帮企业作预决算工作；又如法纪委查处孙公司一般人员违纪，费了很多精力却没管到关键点上；p另一方面在关键环节上又控制不力，该管的没管好，如战略规划、内部整合、投资控制、内部协调等工作，该重点管理的却没有管好。战略性控股，应当既关注利润，又作产业的明确选择；但在对子公司的管理中却以利润为单一指标，各子公司产业交错，整合乏力
100、。作为一个盈利性的企业，但却承担着很多社会和政府的职能，如城镇规划、村联户办企业的管理等。101ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前横店总部的定位，更加突出的是资产管理中心目前横店总部的定位，更加突出的是资产管理中心与财务、行政控制中心的功能，战略协调和资本运与财务、行政控制中心的功能，战略协调和资本运作的核心功能偏弱作的核心功能偏弱控股公司总裁办公室1总部办公室48人力委10经发委26财经委30内审委15资金委24法纪委92建设委34质量监督委13新闻中心20行使财务、行政法纪控制功能行使资产管理功能行使战略、人事、企业管理功能战略协调：战略协调：总部为了实现资源互补、
101、优势重组，要对子公司战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向资本运作：资本运作：为集团决策层的资本运作的策划论证提供咨询服务，负责具体操作及管理工作总部的战略协调功能目前没有落实具体部门与人员，产业协调功能流于形式资本运作功能由总裁等几位核心领导执行，总部没有具体的支持与操作部门资料来源：横店资料102ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告概述概述 定位定位 支持激励支持激励 控制控制 治理结构治理结构母子公司管理诊断导读母子公司管理诊断导读103ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权集团公司治理的核
102、心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题三种权力如何划分的问题集团公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，子公司的董事会和母公司的职能部门位于中间，子公司的经理层处于执行层。高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层公司总体发展战略的决策一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导公司业务战略决策、对经营层实施监督公司业务战略的执行104ALLPKU-
103、横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告但是在集团公司治理中，子公司董事会形同虚设，业务战但是在集团公司治理中，子公司董事会形同虚设，业务战略决策权下移略决策权下移高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层子公司董子公司董事会构成：事会构成： 子公司董事会（7人）=控股公司董事局（5人）+子公司总经理（董事长）+子公司副经理一方面，控股公司的5名董事局成员同时身兼近30家子公司的董事，还要忙于总部的事务，分身无术。另一方面，子公司总经理兼任董事长，业务战略的决策权下移到经营层。子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，又起不到对经营层的监督指导作用，形同虚设形同虚设！资料来源：横店资料105
104、ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时职能部门支持和监督力度不够同时职能部门支持和监督力度不够高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层控股公司职能部门对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导。 首先，历史上形成的“总裁就是独裁”的企业管理风格，职能部门的定位过低，总裁往往一个人直接管理下属企业；而下属企业也是有事直接找总裁，职能部门在中间无所适从； 其次，对职能部门授权不明确，职能部门该管什么不该管什么界定不明晰； 另外，各职能部门的人员素质（本科以上人员仅占13%）也决定了自身能力的不足。上边不放心，下边不服气。106ALLPKU-横店集团管理诊断报
105、告横店集团管理诊断报告导致形成权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面导致形成权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面高管层职能部门职能部门子公司经营层子公司董事会一端是高管人员既要考虑公司长远发展战略，又要审批下属单位的业务战略，还要象开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付；这样的管理方式既不能保证有效的决策，又不能充分调动下属人员的积极性，看似集权，在精力有限又不太了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权。另一端是子公司经理层掌握着实际上的企业决策权，由于信息不对称、权责不对等和利益不一致，在缺乏有效监督的情况下，既不能保证决策的科学性，又不能杜绝代理中的损害母公司利益的行为。107ALLPKU-横
106、店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告概述概述 定位定位 支持激励支持激励 控制控制 治理结构治理结构母子公司管理诊断导读母子公司管理诊断导读108ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告母公司对子公司的控制模型母公司对子公司的控制模型控制职能对下属单位战略决策、经营运作、财务、人事重大权限控制对下属单位关键岗位的人员进行控制基于战略规划下达一系列经营、财务、人事考核指标，进行全过程控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的运营、财务、人事信息战略规划经营运作财务管理权限控制控制手段人事控制考核控制信息控制人力资源管理以控制手段为主线分析，有助于针对各职能管理
107、领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在权限、人事、考核与信息四大手段中109ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告权限控制的主要内容权限控制的主要内容控制职能对下属单位战略决策、经营运作、财务、人事等重大权限控制控制手段设立分支机构、研发立项、对外投资技改与基建、资产处置、重大合同担保借贷和信用、其他资本性支出薪酬控制战略规划经营运作财务管理人力资源管理权限控制110ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告对于子公司设立分支机构方面的管理松散，造成子公司分对于子公司设立分支机构方面的管理松散，造成子公司分支机构过多，管理困难支机构过多，管理困难
108、设立分支机构权限方面，对分支机构的数量、方式没有规定审批标准，导致有的公司分支机构过多，管理困难。根据经发委提供的资料，2003年横店控股所有子公司平均拥有的下属单位为8家。如横店草业公司作为成立不久的一家公司下属单位达十多家，分布在从南到北的4、5个省份，因地理跨度大，管理困难，很多分公司经营不善。北京草业1999年从美国比克公司引进有质量问题的种子，给公司造成不小的损失；2001年因管理问题，冷冻库存种子被冻死，影响正常经营。菏泽草业由于经营管理不善，造成很大损失，难以继续经营，不得已变更为山东农业工程有限公司。广东惠州肉类有限公司山东横店草业有限公司北京横店草业有限公司菏泽畜牧产业发展有
109、限公司山东麟州肉类有限公司杭州雁牌乳业有限公司资料来源：横店资料111ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告在投资控制方面，对行业规划力度不够，没有控制投资方在投资控制方面，对行业规划力度不够，没有控制投资方向，子公司呈无序状态，产品重复，各自为战向，子公司呈无序状态，产品重复，各自为战对外投资权和投资立项权限方面，只关注投资的额度和经济效益，对投资的方向和行业规划方面关注不够，造成集团成员企业之间，产品重复，各自为战，集团内部争夺资源，外部又相互争夺市场。电声器材电 机房 地 产东磁电声公司联谊电机房地产公司员工访谈：员工访谈： 扬声器两家竞争是最头痛的事，如果产品不一样也可
110、以，土耳其的客户，两家都在供，只能牺牲价格，得不到解决。一个订单，两个地方要，还会压价格，自己家里人，所有的原料来源，成本，报价都很清楚，都很头痛。 资料来源：员工访谈112ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告经营运作方面又存在一刀切的现象，没有区分不同产业和经营运作方面又存在一刀切的现象，没有区分不同产业和具体业务具体业务技改与基建、资产处置、重大合同等经营运作权限上，过多考虑了根据公司规模对权限进行限制，没有充分考虑到业务的实际情况区别对待，采用一刀切的方式，给企业运作造成不便。员工访谈员工访谈制度中应体现行业差异、业务差异和企业差异。如60万和100万的投资和合同审批权
111、，对东磁来说相对较小。按照管理手册上的规定，我们也就是中型1档。5万元要往上报批。我这固定资产的修理一进去就是8万、10万，区别制造业与其他的副业之间。维修项目应该分清。资料来源：员工访谈113ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人事控制是母子公司控制的重要手段，横店集团已经采取人事控制是母子公司控制的重要手段，横店集团已经采取了一些有效的控制措施了一些有效的控制措施控制职能对下属单位关键人员进行控制控制手段总经理其他经营层高管财务委派人员人力资源管理者战略规划经营运作财务管理人事控制人力资源管理114ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告母公司对子公司人事管
112、理操作要点母公司对子公司人事管理操作要点考核、薪酬考核、薪酬任免任免审核审核提名提名总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员子公司董事会子公司总经理子公司董事会由子公司董事会批准，控股公司人力资源委负责实施控股公司财务部控股公司总裁由公司总经理批准，控股公司人力资源委负责实施由子公司总经理直接任命，报控股公司人力资源委备案由子公司总经理批准，子公司人力资源委负责实施由子公司董事会批准，控股公司人力资源委负责实施董事由控股公司董事局任免子公司董事由控股公司董事局批准，控股公司人力资源委负责实施子公司董事会控股公司董事局控股公司人力资源委控股公司总裁115ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团
113、管理诊断报告控股公司对子公司的人事管理过于简单，没有充分发挥在控股公司对子公司的人事管理过于简单，没有充分发挥在子公司人事管理中的作用子公司人事管理中的作用总经理总经理副总经理副总经理财务负责人财务负责人其他中层管理其他中层管理人员人员在薪酬和考核方面的管理还需要规范；由子公司总经理任命和管理，控股公司基本没有发挥在子公司副总经理人事管理中的作用，不利于集团公司经营队伍的形成；控股公司对财务负责人的委派还处于初步阶段，有很多地方需要完善，不能充分发挥财务监督作用；控股公司没有参与到子公司中层人员的管理中，不利于集团公司后备人才的培养。资料来源：横店资料116ALLPKU-横店集团管理诊断报告横
114、店集团管理诊断报告没有建立一套规范系统的经营人才选聘和培养机制没有建立一套规范系统的经营人才选聘和培养机制选选 聘聘人力资源委初评和筛选进行综合测评最后裁决培培 养养职务轮换临时提升管理知识培训设立副职参加委员会4%4%4%4%32%32%60%60%十分重视比较重视不大重视，应加强不清楚调查显示：超过半数的子公司高层管理人员认为集团目前对子公司经营管理队伍的培养不大重视。p横店集团在经营人才选聘方面缺乏竞争机制，还没有将内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合。p对经理层培养不重视很容易导致后备人才不足，经理人员的断层，使子公司过分依赖于一把手。资料来源：调查问卷117ALLPKU-横店
115、集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告没有建立集团内部经营者队伍的流动机制没有建立集团内部经营者队伍的流动机制子公司经营者队伍子公司经营者队伍总部管理队伍控股公司和子公司、子公司与子公司之间缺乏人才流动机制控股公司和各子公司各自为战，控股公司和各子公司各自为战，不能充分发挥集团的人才协同优不能充分发挥集团的人才协同优势势p不利于集团层面的管理队伍对集团业务的了解p不能方便的将成熟管理经验和管理人才输出到子公司，以保障子公司少走弯路，高效运作p不利于管理人员选拔、培育和交流，不能对集团骨干队伍的成长提供有利条件，影响公司长远发展118ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务委派制
116、成效初现，但很多方面需要完善财务委派制成效初现，但很多方面需要完善委派对象委派对象委派人员薪委派人员薪酬福利酬福利委派人员考核委派人员考核委派人员培养委派人员培养子公司财务部长（经理）、主办会计；孙公司财务科长兼主办会计；特大型企业和股份公司可委派财务总监现行规定执行中存在问题委派人员工资仍与原来相当；奖金水平的确定无一定标准工资在受派单位发放；奖金由总部统一发放；费用开支在受派单位列支。有些子公司将委派人员提为副总或总助，这类人员出于自身利益考虑，对集团公司的工作汇报上有所保留。由总部财经委、人力资源管理委员会和派驻企业单位进行考核，总部考核占70%，所在企业30%。管理是财务管理部，考核是
117、会计事务部。对于委派人员的考核结果没有反馈给委派人员。对委派人员的培养未作规定委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平，迫切需要针对性的培训资料来源：横店资料119ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告考核控制方面，考核控制方面，缺乏科学合理的考核控制体系缺乏科学合理的考核控制体系控制职能基于战略规划下达一系列经营、财务、人事考核指标，进行全过程控制控制手段基于战略制定考核指标进行全面预算管理组织预算管理组织参与考核战略规划经营运作财务管理考核控制人力资源管理120ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告考核控制体系要与全面预算体系充分结合，但现在考核控制体系要与全
118、面预算体系充分结合，但现在全面预算体系还没有建立全面预算体系还没有建立全面预算控制体系应是在公司战略目标明晰的条件下，根据公司的计划制定的，考核控制体系应该与全面预算体系充分结合。目前集团采用的考核控制的方式主要是经营承包的考核方式，主要是基于历史的因素，没有完善的全面预算体系作为支撑。公司公司战略战略总体战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务业务战略战略每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算职能职能战略战略每种职能的战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系121
119、ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告横店控股现阶段的考核指标设计没有区分业务层次，缺乏横店控股现阶段的考核指标设计没有区分业务层次，缺乏战略导向，不能科学评价经营者的业绩战略导向，不能科学评价经营者的业绩时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛第二层面第二层面建立新兴业务（明星）业绩评价标准激 励 理 念利润与资本回报以财务方面为主销售收入与净现值营造创业环境选择方案的价值行为具体工作考核指标是公司经营行为的指挥棒，缺乏战略导向的利润指标考核必然会引发各公司经营者片面追求利润，拔苗助长，牺牲了业务的成长性，长期下去，必将造
120、成公司的业务层面断链。122ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告考核指标设计没有区分业务类型，功能性公司和服务性公考核指标设计没有区分业务类型，功能性公司和服务性公司为了赚取利润不能很好的服务于集团司为了赚取利润不能很好的服务于集团业务类型业务公司业务公司从事具体业务，母公司指挥生产、开发、销售等经营活动，是利润中心或投资中心功能性公司功能性公司主要是集团为了统一使用某一种资源而设立，如进出口公司、财务公司等专业服务公司专业服务公司主要将集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，如后勤服务公司、机械维修公司等考核重点关注重点为利润和市场情况等考核的重点为利润与服务考核的重点
121、为成本控制情况、对公司服务情况横店控股目前存在的问题横店控股公司现在没有区分公司的业务类型而采用统一的利润指标，缺乏服务型指标考核导致不能够很好服务集团及各个子公司，如贸易公司建材采购曾经出现质量问题，服务不及时、不到位。123ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告考核指标设计过于注重考核指标设计过于注重利润指标，容易导致子公司的短期利润指标，容易导致子公司的短期行为与操纵利润的行为行为与操纵利润的行为横店控股所制定的指标只考核利润而不考核过程利润代表公司过去的业绩，利润的实现并不代表现金的流入，没有考虑到企业的风险因素利润是总额概念，没有考虑不同的投入资本应有的回报率利润是短
122、期指标，未能考虑与企业长期发展相关的销售增长率、市场占有率等指标利润指标是在上年基础上上调一定比例，未考虑行业的先进性标准唯利是图，急功近利只注重眼前而不顾长远子公司为了完成“利润”而不惜使用一切手段企业只注重完成上级“利润”，不能最大限度地挖掘盈利潜能124ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告考核目标制定的方法缺乏考核目标制定的方法缺乏科学性科学性横店控股目前存在的问题：横店控股目前存在的问题：p目标制定方法不科学，没有完善的预算体系作为基础，目前横店控股同子公司经理签订承包责任书时还是基于经验判断的讨价还价；员工访谈：员工访谈： 开始总裁给我制定了xxx万的任务，我说不行
123、，太高了，后来总裁又给我减了一些，现在是xxx万。资料来源：员工访谈目标值确定原则目标值确定原则p足够的挑战性，经过努力才能达到：跳起来摘桃子p上下级目标要达成一致p保证客观公正p充分沟通和认同是一致性的保证p一经设定，原则上不再轻易改变目标值确定方法目标值确定方法p综合考察多方面的信息依据一 过去三年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测一 监管要求p确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率），自上而下层层 推进目标的确定p 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 125ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告缺乏科学合理的考核控制运行机制缺乏
124、科学合理的考核控制运行机制q 根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q根据历史情况及子公司预算等设定考核目标q商议及签定合同确定绩效确定绩效考核指标考核指标签订业绩签订业绩合同合同考核绩效的考核绩效的完成情况完成情况 根据考评根据考评兑现奖惩兑现奖惩q经营层定期向董事会汇报实际业绩完成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重126ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告信息控制主要针对子公司的运营、财务、人事等重大信息信息控制主要针对子公司的运营、财务、人事等重大信息控制职能制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的运营、
125、财务、人事信息控制手段重大战略举措信息经营运作信息财务信息人事信息战略规划经营运作财务管理信息控制人力资源管理127ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告建立交换平台与规范的沟通渠道，如定期述职制度等建立交换平台与规范的沟通渠道，如定期述职制度等以保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司以保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司战略规划信息战略规划信息重大投资、研发立项等财务信息财务信息生产运营信息生产运营信息财务损益、现金流量、资产负债等生产计划、市场销售、回款、重大合同执行等建立述职制度子公司CEO、财务负责人向母公司高管母子公司对应部门之间IT信息平台信息平台：利
126、用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。人事信息人事信息员工总量、工资总额、重要人事变更等128ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度，总部不能及，总部不能及时有效了解子公司的真实情况时有效了解子公司的真实情况问卷显示，母子公司之间存在比较严重的信息沟通不畅的现象，集团信息资源分散，相当程度上制约了集团的发展。资料来源：调查问卷，员工访谈19.92%42.58%19.14%18.36%获取
127、较难能够得到，但是经常滞后或信息不全面容易得到，但与所要求的有一定差距容易得到，基本能够满足工作需要横店控股现在的情况：横店控股现在的情况：p没有建立完善的定期述职制度p缺乏母子公司之间进行沟通交流的IT平台员工访谈：员工访谈：对于大一点的企业我们根本插不进去，财务信息也有虚假现象，预算报上来的跟他们自己做得也不一样，这样给我们管理造成很大困难。129ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告在新的控制体系还没有全面系统建立以前，还需要在新的控制体系还没有全面系统建立以前，还需要借助行政法纪事后控制手段来弥补借助行政法纪事后控制手段来弥补多数员工认为对法纪行政监察要加强经济管理控制
128、的同时，强化行政监督力度资料来源：调查问卷但是行政手段只是事后的处理，不能进行事前的监控，不能防患于未然；所以行政手段不是一种最经济的手段，只能作为现阶段向规范化、法制化转变的过程中的一种过渡手段，要想真正加强控制和预防，还需要从制度化方面入手，并且加强执行的力度。130ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告概述概述 定位定位 支持激励支持激励 控制控制 治理结构治理结构母子公司管理诊断导读母子公司管理诊断导读131ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告总部的支持与激励可以给子公司经营者提供更大的事业舞总部的支持与激励可以给子公司经营者提供更大的事业舞台，可以激
129、发他们更高的积极性台，可以激发他们更高的积极性现代管理理念：现代管理理念：最好的控制是支持与激励！实现战略与资源整合做到社会关系整合事业事业支持支持工资奖金+物质物质激励激励激励员工发挥最大潜力集团事业平台个人事业平台子公司有积极性与灵活性集团有战略协同优势132ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告但但总部的支持与激励总部的支持与激励在很多方面不适应现实情况的变化，在很多方面不适应现实情况的变化，没有起到应有的作用没有起到应有的作用企业外向发展，东阳地缘亲缘因素不足以凝聚经营者队伍经营者实力与能力增强，要求更大的平台权力交接，管理风格的不同原有选人信人用人机制难以充分发挥作用
130、短期激励不透明，影响了激励效果长期激励缺失东阳地缘亲缘因素地域相对封闭，人才竞争不激烈横店独到的选人信人用人机制企业效益保证了及时足额的短期物质激励行政法纪监察原模式适用条件行政法纪监察，陷入事后惩戒与事务性工作中适用条件的改变事事业业支支持持工资奖金+物物质质激激励励集团事业平台个人事业平台访谈记录：访谈记录：“现在总经理自己开公司的也不少，很多搞得很隐蔽。管理人员都不是自己，有子女办的，有亲戚搞的。产品弄出来，销点给自己单位。”“虚报利润，将赢利产品交亲戚等”“之所以留在公司是由于对公司有感情”资料来源：员工访谈133ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告产业资源整合力度不
131、到位，不能充分发挥整体规模优势产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势资料来源：员工访谈产业资源整合产业资源整合员工访谈：员工访谈：现在三大医药公司，这种现象是不正常的，而且性质相近的。还有东磁和电声，我们很多是一样的，这样是不正常的，可以合并也可以上下游的问题。但是牵涉到利益问题。这里面也不光是一个利益的问题，也有权利的问题 。康裕药业家园化工德邦化学中间体原料药片 剂p产业整合力度不到位，固定资产存量结构不合理，公司之间业务纵横交错，没有发挥协同效应p同一产业内部统一的研发、生产、采购、销售平台没有建立，资源分散134ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时资金运
132、作体系已经不适合现阶段发展的需要，子公司同时资金运作体系已经不适合现阶段发展的需要，子公司内部融资成本很高，体会不到控股公司的价值所在内部融资成本很高，体会不到控股公司的价值所在内部资金内部资金成本高成本高p虽然集团的整体财力已有很大程度的增强，但实际上其支配权却大都分散在各成员企业手中。集团内缺乏能及时、顺畅聚集财力的内部融资机制。p集团成员企业向外多头融资，既增加了融资的成本，又难以形成规模效益。p集团成员企业之间资金运作能力差别较大，资金余缺无法进行快速有效的调剂。员工访谈：员工访谈：我们有没有他们一样，我们干不了的它们也干不了。资料来源：员工访谈135ALLPKU-横店集团管理诊断报告
133、横店集团管理诊断报告激励方面，激励措施存在多种形式，横店集团以激励方面，激励措施存在多种形式，横店集团以当期奖金激励为主当期奖金激励为主不管是短期还是长期激励，通常任何奖励重要的因素都是它所代表的认同和欣赏横店集团目前的情况横店集团目前的情况以公司“考核利润”提成以“考核利润”调节行业企业差别操作简便激励及时以业绩为以业绩为基础的薪基础的薪酬工具酬工具短期激短期激励手段励手段长期激励手长期激励手段（段（LTI)年终奖金年终奖金与真实股权挂钩的LTI虚拟LTI与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素对公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但
134、不能防止经理层片面追求短期效益资料来源：横店资料136ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告激励手段单一，激励效果不明显激励手段单一，激励效果不明显年 薪=经营者收入+奖 金目前的情况奖金不透明，不知道是按照什么标准分配，没有明确的预期。按照企业的档次定年薪，企业档次划分只考虑销售收入和利润，没有考虑资产的效率、产业特征等因素，有不合理情况存在。一方面年薪加提成的方式不容易让经营者产生归属感，到一定程度以后激励效果不明显；另一方面，一旦经营者手里积累了一定量的资金，在集团又得不到有效激励，很容易另起炉灶。员工访谈：员工访谈：现在的激励体制是从85年开始的，推动了我们的发展 ，但
135、是这种效果能够持续到什么时候 ？35.63%19.03%16.60%28.74%有半数以上的员工认为现在对子公司经营者的激励不够。考核严格，激励到位考核严格，但激励不够考核不严格，激励到位考核不严格，激励不到位资料来源：调查问卷、员工访谈137ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告激励模式的调整不能单方向突破，需要系统考虑母子公司激励模式的调整不能单方向突破，需要系统考虑母子公司管理模式管理模式方案：方案：将利润指标细化为利润、非利润两类，从而体现子公司的行业企业特点，战略导向、长中短线特点等等好处：好处：激励足够可以体现一些战略导向；一定程度减轻短期行为不足：不足：没有改变管
136、理模式，只是点的突破，没有改变母子关系的矛盾长期激励仍然缺失还会出现信息操控设计起来比较复杂、操作成本较高方案：方案：母公司功能新定位：建立战略、计划、预算、考核系统，对子公司进行产权激励，进行规范化管理控制。约束母公司，从获取资产使用费、管理费、利润的角色，转变为获取投资收益的角色好处：好处：有利于解决经营者的长期激励问题建立科学透明的管理体制建立规范的战略导向的制度考核体系不足：不足：很大程度上改变了母公司的定位和管理模式需要系统设计、谨慎操作思路一不改变现有母子公司管理模式思路一不改变现有母子公司管理模式思路二建立新的母子公司管理模式思路二建立新的母子公司管理模式138ALLPKU-横店
137、集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告组 织 诊 断139ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告组织诊断导读组织诊断导读结构职能分析结构职能分析 沟通协调分析沟通协调分析140ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告战略型控股公司母公司定位战略型控股公司母公司定位当前定位存在的问题：战略的不清晰导致集团总部定位无法清晰目前总部的定位，更加突出的是资产管理中心与财务、行政控制中心的功能，战略协调和资本运作的核心功能偏弱人力资源中心财务中心品牌文化中心投资决策中心战略决策中心战略型战略型控股公司控股公司资本运作中心资产管理中心信息中心141ALLPKU-横店集团管理诊断
138、报告横店集团管理诊断报告横店控股组织结构现状横店控股组织结构现状组织结构通过协调和控制达成资源能力与各项业务的紧密结合、互相支持，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图。协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角战略战略集团控股公司总裁办公室总部办公室经发委人力委财经委内审委资金委建设委质量监督委法纪委新闻中心组织结构设计中很多部门偏离原来部门设计的组织结构设计中很多部门偏离原来部门设计的初衷，导致很多关键职能缺失或弱化初衷，导致很多关键职能缺失或弱化 总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单元的战略及经营进行系统的指导和控制 对业务单元的投资、财务、经营结果缺乏控制
139、制度，如很多项目轻易上马，失败后难以明确责任。资料来源：横店资料142ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告作为决策核心的总裁的管理幅度过大，很容易陷入作为决策核心的总裁的管理幅度过大，很容易陷入事务性的工作，影响决策职能的发挥事务性的工作，影响决策职能的发挥资料来源：横店资料、员工访谈总裁执行副总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁总助总助总助总助总助委主任委主任子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理子公司总经理向总裁直接汇报的副总裁、总助以及子公司总经
140、理加起来有四五十人，一方面容易使总裁忙于应付；另一方面，也易使下属公司养成大事小事直接找总裁的习惯，总部的各部门及高层对下属公司缺乏权威性。员工访谈：我有事情主要找大小老板，我解决不了的，他们（总部各部门）也解决不了。143ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告另一方面副总和总助普遍存在管理幅度过小的现象，另一方面副总和总助普遍存在管理幅度过小的现象，出现出现职位虚设职位虚设总裁执行副总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁总助总助总助总助总助总助人才委总助经发委金华投资国内投资办公室财务审计商贸资金文教卫生建设CI形象新闻中心对外投资党工法制管理原则一般认为管理者的管理幅
141、度不宜少于2人，否则等于职位虚设！横店控股的副总和总助的管理幅度明显偏小，因人设岗现象严重。资料来源：横店资料144ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告总部的部门设置也存在很多不符合定位的部门，占用了大总部的部门设置也存在很多不符合定位的部门，占用了大量的资源，弱化了关键职能，给人机构臃肿的感觉量的资源，弱化了关键职能，给人机构臃肿的感觉超过1/3的员工成天忙于跟关键职能不相关或关系不强的工作中，一方面占用了大量人力，另一方面增加了沟通的成本，使总部陷于事务性的工作之中，一定程度上影响了关键职能的发挥。集团控股公司总裁办公室总部办公室经发委人力委财经委内审委资金委建设委质量监
142、督委法纪委新闻中心子公司子公司子公司子公司村联户办保卫部47717资料来源：横店资料145ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力委、内审委和资金委职能发挥不充分，限制了集团公人力委、内审委和资金委职能发挥不充分，限制了集团公司的协同作用和母公司的控制能力司的协同作用和母公司的控制能力集团控股公司总裁办公室总部办公室经发委人力委财经委内审委资金委建设委质量监督委法纪委新闻中心资金委目前的职能只是总部的资金筹措，还不能发挥整个集团总体的资金协同作用。内审委限于目前的人员数量和专业结构，还无法做到对财务的定期监督和检查。人力资源委从事的以事务性的工作为主，决策管理方面参与不多，没
143、有充分发挥在人力方面的应有作用。资料来源：员工访谈146ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告经发委的很多关键职能没有发挥应有的作用经发委的很多关键职能没有发挥应有的作用资料来源：调查问卷、员工访谈调查问卷反映经发委是总部目前最薄弱的部门。下面要把项目拿上来审批又发表不了很多意见，没有又不行，经发委没有一批专业人才，项目究竟该不该上，实际上就是过一下，几乎没有不通过的。 员工访谈战略决策职能目前战略发展部还只是一块空牌子，作为母公司重要的职能之一目前还是一片空白，在相当程度上影响了公司的总体发展。投资管理职能限于人员数量和素质，投资管理部对集团所涉及的众行业很难做到深入了解，对
144、投资项目的审核也只是局限于走过场的状态。企业管理职能综合管理部目前只是局限于琐碎事务的管理上，还不能起到企业管理中心的作用。147ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告组织诊断导读组织诊断导读结构职能分析结构职能分析 沟通协调分析沟通协调分析148ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告在沟通协调方面，存在在沟通协调方面，存在多头指挥和越级管理现象，造成指多头指挥和越级管理现象，造成指挥系统低效挥系统低效访谈发现：“越级领导太多了，多到想不出哪个例子了，从上到下极其普遍。一般总裁是直接指挥某个委主任的，应该是他通过分管副总了解和处理问题；再比如主任也经常越过部长直
145、接指挥员工。合理的管理方式合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害多头领导的危害造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象越级现象存在多头指挥现象比较普遍资料来源：调查问卷、员工访谈149ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告同时还有人浮于事、官僚化现象，部门间协调困难、本位同时还有人浮于事、官僚化现象，部门间协调困难、本位主义意识严重，造成工作相互推诿主义意识严重，造成工作相互推诿资料来源：调查问卷造成以上现象的原因是多方面的，既有文化的原因，又有职责不清的问题，还有制度建设的原因。63%的员工
146、发现公司内存在人浮于事、苦乐不均的现象；48%的员工感觉到部门存在本位主义，相互缺乏协作，工作存在推诿或扯皮现象；另有44%的人人为公司存在官僚化现象，决策、办事效率较低。 官僚作风组织的特点官僚作风组织的特点机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓决策信息集中于高层，借助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系统与外部环境的关系大量资源和决策集中到高层，使基层组织弱化，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，容易导致本位主义，缺乏全局思维1
147、50ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告原因之一：原因之一： 企业的办事方式，带有浓重的政府色彩企业的办事方式，带有浓重的政府色彩沟通渠道单一：沟通渠道单一：72.11%的员工反映获取集团信息的方式主要是通过文件传达为横店人民谋福利的企业使命，使横店集团或多或少具有一些当地政府的色彩，内部很多部门也在履行着政府的职能相当部分的高层领导来自政府机构，也会自然而然的带来政府的办事方式和思维习惯官僚化的倾向：官僚化的倾向：有很大比例的员工认为将建议提交给领导意义不大资料来源：调查问卷151ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告原因之二：部门之间条块分割现象严重，管理
148、层级过多，原因之二：部门之间条块分割现象严重，管理层级过多，影响横向和纵向的信息沟通影响横向和纵向的信息沟通资料来源：调查问卷委主任部长1部长1部长1部长1员工3员工2员工1员工0部门及人员划分示意部门内条块分割，部门之间职责分工界限模糊，有几个部门就有几层关系，协调困难，工作相互推诿现象普遍存在53.28%46.72%部门之间信息交流渠道畅通部门之间信息交流渠道不畅通沟通不畅现象152ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告原因之三：职责不够清晰也给部门间的协作沟通造原因之三：职责不够清晰也给部门间的协作沟通造成了困难成了困难员工职责不清：员工职责不清：认为自己的职责非常明确的
149、职工不到1/4，职责不清现象普遍存在。部门职责不清：部门职责不清：只有不到5%的员工认为在需要部门合作的事务中各部门的职责界定非常明确。资料来源：调查问卷、员工访谈员工访谈“一件事情在一个部门里从上到下都要进行协调。部门之间的职责不清晰，很小的事情不说到，就做不到。”153ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告原因之四：制度不健全，人治现象严重，使很多问题难以原因之四：制度不健全，人治现象严重，使很多问题难以从制度上得到保证从制度上得到保证50.64%36.91%11.59%42.92%22.75%1.29%“人治”现象较多制度制订不合理，一刀切现象严重，缺乏弹性政出多门，各部
150、门制订的制度不时出现冲突现象制度执行时时常会出现对人不对事现象 制度修改不及时其他人治现象是员工反映最强烈的问题其次，有将近半数的员工认为制度执行是时常会出现对人不对事的现象制度制订不合理也是员工反映很强烈的问题资料来源：调查问卷人治人治q人为因素太多不利于控股公司的进一步发展q易形成集权，随意性强q揣摩领导意图，看上级脸色行事q扼杀积极性和创造性，人才流失法治法治q市场经济发展的必然q利于授权、利于控股公司的进一步发展q有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争q易形成积极进取的良好的工作氛围154ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告对制度的执行效果缺乏评估修正措施对制度的执行
151、效果缺乏评估修正措施弱 强高 低能力意愿努力目标评估执行效果的工具评估执行效果的工具需发生根本变化激励以提高意愿培训以提高能力横店集团现状意愿不足意愿不足沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策只通过发文件或开会等形式缺乏执行检查，奖惩力度不够：执行好的单位没有多少奖励，执行不力的惩罚力度很小执行人权力不够：执行机构授权不充分，执行过程中受到相关部门制约本位主义思想：规章制度执行过程中触及到某些人的权力、利益，不愿配合能力不足能力不足不会战略分解：政策没有分解成具体可执行步骤，工作头绪比较多，无从下手解决问题能力不足：中层解决问题能力的缺乏导致计划执行缓慢，许多问题悬而未决或推给高层解决信
152、息反馈与评估不及时：使高层无法对执行中出现的问题迅速作出反应，执行过程比较僵化，没有弹性155ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源管理诊断156ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源管理诊断导读人力资源管理诊断导读定位定位主要问题主要问题原因分析原因分析建议建议157ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源对横店集团的发展非常重要人力资源对横店集团的发展非常重要56.15%11.15%35.38%1.54%45.38%4.23%18.85%24.62%27.59%14.62%16.92%0%10%20%30%40%50%6
153、0%人力资源优势财务资源优势技术资源优势实物资源优势品牌资源优势公共关系资源优势资源整合能力战略规划能力管理控制能力市场营销能力资本运作能力q员工认为集团最需要加强的资源、能力与优势实物资源实物资源资金资源资金资源人力资源人力资源人力资源是企业发展的人力资源是企业发展的首要资源之一，同时人首要资源之一，同时人又是其他资源的操作者、又是其他资源的操作者、控制者，所有其它资源控制者，所有其它资源最终都要通过人来发挥最终都要通过人来发挥作用作用你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆人力资源管理是集团总部的重要管理职能，对于横店集团的发展
154、至关重要因此，通过有效的人力因此，通过有效的人力资源管理吸纳、培育、资源管理吸纳、培育、使用和留住人才对横店使用和留住人才对横店集团的发展是至关重要集团的发展是至关重要的的资料来源：调查问卷158ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告近年来集团总部的人力资源管理在原来基础上进行了近年来集团总部的人力资源管理在原来基础上进行了很大的改革，取得了一定成效很大的改革，取得了一定成效人力资源管理已做的改革人力资源管理已做的改革职务说明书职务分析岗位评价确定岗位工资设置工资结构体系确定绩效考评内容进行工作绩效考评工作态度考评汇总、反馈评定等级据以发放工资总部人力资源薪酬考核管理的循环已经
155、形成薪酬的结构进行了很大的调整，总体上更趋于稳定，员工满意度较高建立了与绩效奖金挂钩的考评体系，使员工的工作绩效与个人收入相联系159ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告但比照战略性人力资源管理的要求，还有一些差距但比照战略性人力资源管理的要求，还有一些差距试尝性开展开始运作实施效果有待改善现在的主要工作人事档案户口管理工资保险管理劳动合同管理离退休管理事务性工作，占据大量的时间和精力职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核战略性人力资源管理要求工作重心为人力资源战略规划、职业生涯管理等，以发挥战略性人力资源管理的获取、留住、激励与发展人才的作用横店现行的战略性人力资源管
156、理实施效果有待提高人员需求与供给分析人力资源战略规划160ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告总部战略型控股的定位对人力资源管理提出了更高总部战略型控股的定位对人力资源管理提出了更高的要求的要求总部总部（战略型控股公司）人力资源中心财务中心品牌文化中心投资决策中心战略决策中心资本运作中心资产管理中心信息中心横店集团进入战略协调发展阶段，总部需要与之相适应的战略性人力资源管理。对人力资源的要求：对人力资源的要求：要求与战略控股公司地位相匹配的高素质的战略规划人才、资本运作人才、资产管理人才、现代人力资源管理人才等等对人力资源部门的要求：对人力资源部门的要求：总部的人力资源部门要
157、起到企业战略决策伙伴的作用。如现有产业的人力资源规划决策、新产业投入的人力支撑决策、产业并购的人员文化融合等等对人力资源管理的要求：对人力资源管理的要求：构建完善的人力资源管理体系，增加企业的人才吸引力，提高人才使用效率，提高人才积极性，培育一支高效人才队伍161ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源管理诊断人力资源管理诊断导读导读定位定位主要问题主要问题原因分析原因分析建议建议162ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源规划不明确，不具体人力资源规划不明确，不具体人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的
158、组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程战略战略人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划的层次现有人力资源规划处于两个层次之间没有落实到可以实施的层面现有人力资源规划对战略的支持不到位不具体不具体不不明明确确人力资源战略性规划指引着人力资源管理的方向，人力资源战略规划必须与企业的战略相适应。然而，集团整体的战略目标不清晰，直接影响了人力资源战略规划的制定没有把公司战略对人力资源的要求具体细化到实际工作中，例如：根据集团的战略，在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在哪个部门或管理阶层有需要等等？需要的是哪一类的员工？拥有什么具体的资
159、历或技能？等等。163ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告现有人才结构难以与总部定位相适应现有人才结构难以与总部定位相适应q总部人员学历结构总部人员学历结构q员工认为集团最需要的人才员工认为集团最需要的人才q总部副部长级以上学历结构总部副部长级以上学历结构根据调查问卷和访谈了解，目前集团缺乏的人员类型主要有以下几类：n各职能部门缺乏资深的专业人才n缺乏资本运作人才n缺乏既懂业务又懂管理的复合型人才总部作为集团的决策中心，需要高水平的经营管理人才，而不是低学历的操作性人才。总部人员构成中，应逐渐降低中专、高中以下人员的比例，以大专学历（或同等学力）的人才为主要的操作型人员；同时
160、提高本科以上学历的比例。以本科及以上学历（或同等学力）为主的经营管理型人才与以大专学历（或同等学力）为主的操作型人才的比例应该保持在1：2的水平。同时在总部副部长以上人员中，应逐步降低大专及以下学历人员的比例，形成以本科（或同等学力）为主体的管理团队。资料来源：调查问卷、员工访谈164ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告在小范围内尝试了工作分析，但是工作分析效果有待提在小范围内尝试了工作分析，但是工作分析效果有待提高高培训要求工作评价以及薪酬工作绩效奖惩评价招聘选拔决策在工作分析基础上的职务说明书的应用存在问题：存在问题：v有些岗位职责不够明确，造成职务说明书难有些岗位职责不
161、够明确，造成职务说明书难以编写：以编写：职务说明书编写的前提是明确工作职责及岗位划分，而目前有些岗位的定位不明，所以工作分析也很难做出职能部门对工作分析认识和重视不够：职能部门对工作分析认识和重视不够：职能部门主管和员工都没有工作分析的经验，因此无法系统有效地将工作内容落实到文字上。而且没有充分意识到工作分析在全局上的意义，没有充分重视工作分析人力资源管理者对具体工作内容不了解：人力资源管理者对具体工作内容不了解：人力资源部门不可能具备所有职能部门的工作经验，在缺乏素材的情况下，无法准确描述每一个岗位v共同参与不够共同参与不够工作分析需要在人力资源管理部门的指导下，由员工的上级和员工本人共同完
162、成，但目前几方人员配合得不好。职务说明书工作分析165ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告缺乏与聚天下人相适应的集团统一的招聘通道与环境缺乏与聚天下人相适应的集团统一的招聘通道与环境横店的“横店”全国的“横店”国际化的“横店”聚横店人聚全国人聚天下人目标目标随着集团目标的变化，对集团的要求也越来越高。集团需要为外部人才创建良好的环境。目前集团为引进员工创造的硬件环境已经相对完善，但是软性环境还没有搭建起来。外部人才加入集团以后，从语言环境、人际关系等方面都存在不适应的现象。不利于集团实现“聚天下人”的目标。横店集团在横店以及周边地区有相当高的知名度与人才竞争力。但是随着招聘目
163、标的扩大，对集团的人才吸引力的要求也不断提高。在全国或者国际化的人才市场上，横店集团的吸引力还没有达到与集团实力相匹配的程度。横店集团需要通过加强宣传等手段，扩大自身在外部人才市场的知名度，增加所提供职位的含金量，吸引更多的人才加盟集团。166ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人岗不人岗不匹配匹配工作工作岗位岗位人人要求设岗要求人的素质不称职，工作质量差、效率低成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排访谈发现：访谈发现：有些副总裁的工作职责与委主任的工作职责、权限很难分清，职责定位不清晰。资料来源：员工访谈167ALLPKU-横店集团管理诊断报告横
164、店集团管理诊断报告现代绩效考核的观念已经深入贯彻，框架已经基本建立，现代绩效考核的观念已经深入贯彻，框架已经基本建立，一些具体实施环节还有待进一步完善一些具体实施环节还有待进一步完善考核指标权重考核指标权重确定确定考核主体考核主体目前的做法需要完善的由于有些岗位职责定位不明，职务说明书很难清晰界定职责，导致指标难以确定；考核指标和指标权重应由直接上级在与员工沟通的基础上确定考核指标根据职务说明书来确定；考核的内容与权重设定随意性较大，科学依据不足绩效考核：直接上级占50%，间接上级40%；态度考核：直接上级占50%，间接上级50%间接上级占的比重相对较大。间接上级一般很难了解被考评者的工作情况
165、，不符合谁指挥谁考核的现代考核原则。考核的真实性与考核结果的控制与调整混淆。针对部门的考核是一种有效的手段，可以将部门的绩效与员工的绩效有机结合起来。既保证了直接上级考核的独立性，又可以保证考核结果不失控，真实反映员工绩效资料来源：员工访谈168ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告现代薪酬管理取得一定成效，员工自我、内部与外部满意现代薪酬管理取得一定成效，员工自我、内部与外部满意度较高度较高内部公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应与其各自对企业作出的贡献成正比外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平自我公平
166、，即员工获得的薪酬应与其付出成正比66的员工认为与集团外同类工作的人员相比，对目前的收入水平还算满意。但是对于外部人才，由于其心理价位相对较高，因为较难实现外部公平70的员工认为与集团内其他人员相比，对目前的收入水平还算满意由于实行保密工资制，员工对内不公平有不确定感。64的员工认为与工作付出相比，对目前收入还算满意，内涵内涵现状现状充分的薪酬水平调查针对特殊人才的工资特区科学的岗位评价合理的考核体系完善办完善办法法资料来源：员工访谈169ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告有效人才流失现象严重，而内部员工该淘汰的却没有淘汰有效人才流失现象严重，而内部员工该淘汰的却没有淘汰据
167、统计，2002年集团的流失人员共1423人，约占总人数的7.4%,流失人员中工龄在2年以下的占总人数的62%近几年每年要招300-400人，但是留下来的不多，去年招了5个MBA，结果走了4个；2000年招了18个财务会计，后来走了10个。实现集团的战略目标，需要高素质的人才，这就要求集团在引进高素质人才的同时，淘汰那些不适应企业未来发展的人员。集团目前的现状显然不利于集团的长期发展，应该采取适当的措施进行激励，同时运用淘汰机制淘汰不适应企业发展的人员资料来源：调查问卷、员工访谈170ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告培训计划性不强，导致员工应有的培训需求难以得到满足培训计划
168、性不强，导致员工应有的培训需求难以得到满足员工认为最缺乏的培训目前的培训内容：目前的培训内容：专业技术人员的职称考试、证书年审、继续教育培训持证上岗培训短期岗位技能培训学历教育培训的根本目的是为了满足企业长远发展要求；培训是满足职位要求并改进现有职位的业绩需要的重要手段培训可以满足员工职业生涯发展的需要培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求要发挥集团的管理协同效用，需要高素质的人才，要使这些人才真正发挥作用，就需要发挥培训的重要作用。集团总部人员都承担着一定的管理职能，因此管理培训显得尤为重要。访谈发现：访谈发现：培训缺乏规划，集团的发展战略缺乏与之配套的培训体系，集团年初没有制定统
169、一的培训计划，培训目的不明。培训缺乏费用预算，具体方案和经费临时报批。资料来源：调查问卷171ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源管理诊断人力资源管理诊断导读导读定位定位主要问题主要问题原因分析原因分析建议建议172ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告以上现象形成的原因是多方面的以上现象形成的原因是多方面的职能部门的配合职能部门的配合人力资源管理部门定位人力资源管理部门定位人力资源管理从业者素质人力资源管理从业者素质在集团长期发展在集团长期发展过程中形成了的过程中形成了的许多与人力资源许多与人力资源管理相关的模式，管理相关的模式，这些都对现代人这些都
170、对现代人力资源管理在集力资源管理在集团的推进产生影团的推进产生影响响公司文化和观念公司文化和观念173ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前人力资源管理部门的定位导致无法充分发挥其应有的目前人力资源管理部门的定位导致无法充分发挥其应有的职能职能对经营者的选、育、用、留等很多功能没有发挥，没有树立起权威地位已经开始从人事管理向人力资源管理进行转换，实施效果没有完全表现出来其他单位局限于对人力资源管理的认识和理解，仍旧把人力资源部门视为人事部门，导致人力资源管理工作进展有很大的难度对集团对集团对内部对内部对子公司对子公司远远没有发挥出人力资源部门做为战略性人力资源管理、变革推动
171、者、公司基础管理与员工支持者的角色所应当发挥的为实现战略所需要的选人、育人、用人的功能174ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源管理部门内人才结构不合理，也影响了人人力资源管理部门内人才结构不合理，也影响了人力资源管理职能的发挥力资源管理职能的发挥n总体上看，目前人力委的学历结构上本科以上的仅占30%，专业结构上90%是非相关专业，而且相关培训经验较少。年龄结构上偏大。n人力资源管理委员会决策性的人才也逐渐成熟，同时配备了大量的操作型人才，具有较强的操作能力。n位于中层的策略性人才缺失，年龄偏大，专业知识不足。策略性人才是人力资源管理活动中重要的人才，他们要具备完善而
172、扎实的理论水平和实践经验，能够扶助决策者做出判断，并把思路转化为具体操作方案。同时还可以对操作人员进行指导，并得到反馈意见，横店在这一层面人才相对偏弱，严重短缺策略性人才，导致目前人力资源管理的很多工作实施效果大打折扣!具体执行事务性工作战略决策、促进变革、关系影响、角色影响员工配置、发展、考核、薪酬、 组织规划、沟通经营运作经营运作知知识识变革管理变革管理知识知识人力资源人力资源管理管理实务实务知识知识完成完成人力人力资源资源职能职能所需所需知识知识员工人力总监职能主管职位职位工作工作内容内容操作型人才策略型人才决策型人才175ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告其他职能部
173、门在人力资源管理过程中的参与较少，没有发其他职能部门在人力资源管理过程中的参与较少，没有发挥其应有的作用挥其应有的作用活动细项活动细项直线部门职责直线部门职责人力资源部门职责人力资源部门职责选才选才工作分析、人力预测、人力招聘、面谈遴选、人力规划整合战略计划与人力计划，协助提供分析资料及招聘资格条件，并参与人员雇用决策进行各项招聘活动规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作用才用才工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作协助建立集团内分层负责及沟通协调的规则与制度育才育才入职训练、职内训练、职外训练、教育联系、管理发展实际负责职内训练及教导等活动负
174、责职外培训活动及与其它活动的配套设计晋才晋才晋升、员工辅导、发展、绩效考评评估员工实际表现及培养、调动等工作建立各种与员工晋升及考核有关制度与协调留才留才薪酬福利、任免、纪律管理、激励公平对待员工，解决冲突，并申请薪酬调整建设薪资福利及纪律管理体制并修正其他部门没有充分参与并履行其在人力资源管理中应该发挥的作用人力资源管理并不人力资源管理并不等同于人力资源部等同于人力资源部门的管理！门的管理！仅靠人力资源部门仅靠人力资源部门无法完成人力资源无法完成人力资源管理职能！管理职能！176ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告文化理念在某些方面阻碍人力资源管理在集团的发展进程文化理念在
175、某些方面阻碍人力资源管理在集团的发展进程保密工资制是一种好的制度，但是制度要透明、规范，以免产生不公平感外来人员可能会不适应公司的文化氛围，语言沟通也是一个非常重要的障碍内部晋升的时候，论资排辈的现象使一些有能力的员工失去公平感，进而失去发展动力，甚至离开公司薪酬薪酬招聘招聘晋升晋升用人的观念一般是慢慢培养，慢慢晋升，一步一步来，使员工产生不确定感，不利于发掘员工的潜力发展发展去年招了5个MBA，结果走了4个，诸多原因背后都是因为文化上的不兼容，而留下的一个恰好是本地人，从语言习惯到文化传统都有共性。集团有大量的政府背景的员工，浓重的行政管理氛围会使得新员工不适应保密工资有一定的适用背景，一般
176、来说所有权明确的企业（例如私营）通常采用这种方式。在社团经济的背景下使用这种工资制度会造成一定影响。在目前流动性非常强的人群中，员工自身都有很强的危机意识。如果没有明确的、可以实现的预期，员工会失去对集团的认同感资料来源：员工访谈177ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告人力资源管理诊断导读人力资源管理诊断导读定位定位主要问题主要问题原因分析原因分析建议建议178ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告未来应该确立战略性人力部门角色定位，并发挥战略性人未来应该确立战略性人力部门角色定位，并发挥战略性人力资源管理功能力资源管理功能战战略性略性人力资源管理人力资源管
177、理组织组织转换与转换与变革管理变革管理公司基础公司基础管理管理员工员工支持者支持者流程人员未来/战略性日常事务/作业性人力资源部门角色人力资源部门角色角色角色目标目标活动活动战略略性人力资源管理参与企业战略的制定、推动战略实施整合人力资源管理和经营策略公司基础结构管理建立有效率的结构与制度改造组织流程与制度员工支持者提高员工能力与满意度关心了解员工、保障员工、支持员工、提升员工转型变革管理创建新的组织促进管理转型与组织变革人力资源部门功能与活动人力资源部门功能与活动179ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告建立系统的人力资源开发管理体系建立系统的人力资源开发管理体系根据企业实
178、际，修订、完善人力资源管理体系，如人力资源规划、工作分析、绩效管理、培训开发、职业生涯设计等等逐步吸引高端人才加盟企业，全面提高人员素质，保证公司目标的实现发展发展人力开发人力开发关键要素关键要素留人留人激励激励获取获取战略性人力规划评估组织能力以及差距评估外部与内部工作环境制定与执行人力策略 职业发展规划培训开发绩效管理 组织设计与发展组织设计与变革流程塑造工作环境职务说明人员内外部招聘配置 薪资、福利政策设计与管理人事实务管理薪酬与福利实务人力资源信息服务 180ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告最终实现战略性人力资源管理，为集团战略的实施提供强最终实现战略性人力资源管
179、理，为集团战略的实施提供强有力的支撑有力的支撑对人的管理要强调尊重人、培养人，满足人的精神需要，强调内在激励，视员工为企业的核心资源。以人为中心进行管理，适应员工需要。管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势。强化人力资源部门的地位与作用，使人力资源部门成为企业战略的重要支持部门人力资源管理者需要具备人力资源管理专业的理论素养，了解企业的整体状态并其他部门的经验181ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断182ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在问题建议建议概述概述附件附件183ALLPKU-横店集团管理诊断
180、报告横店集团管理诊断报告历史地看历史地看，集团自集团自20012001年开始，财务管理工作有了较大的年开始，财务管理工作有了较大的改进，取得了一定成效改进，取得了一定成效财务组织财务人员财务制度会计委派全面预算会计核算工作分三产、工业及结算，会计核算与财务管理职能不分总体素质较低，缺少培训制度简单，内容不全面下属企业的财务人员归所在单位管理，对所在单位领导负责未实行预算管理，无预算制度财务组织：财务组织：财务管理职能得到加强，尤其是加强了预算、跟踪管理、财务分析等管理职能财务人员：财务人员：通过引进一部分高素质的人才壮大了财务队伍的力量，通过培训一定程度上提高了财务人员的素质，财务人员的观念也
181、有了较大更新财务制度：财务制度：在原来基础上对制度进行了补充，内容更加全面会计委派：会计委派：通过会计委派加大了财务人员的责任从而加强了对下属公司的财务监督全面预算：全面预算：通过预算管理使各责任单位更加明确了奋斗目标，也增强了成本费用控制的意识，一定程度上降低了成本费用2001年以前的状况年以前的状况取得的成效取得的成效三产、工业及结算统一为会计核算部，财务管理职能与会计核算职能分开随着新的财务领导人的上任，财务人员也进行了更换，同时加强了培训增加了委派人员管理制度，增加了财务管理细则，对其他内容进行了丰富对下属企业的财会部门负责人、主办会计由总部直接委派，统一管理对总部和下属子公司试行预算
182、管理2001年至今采取的措施年至今采取的措施资料来源：员工访谈184ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告三次创业要求集团加强财务管理，提升企业价值三次创业要求集团加强财务管理，提升企业价值企业变革必须建立完善创新的财务企业变革必须建立完善创新的财务管理体系，其目标是：管理体系，其目标是：实现财务管理系统对业务流程的动态监控资金的有效利用成本的持续性降低资产的有效利用财务信息及时、准确反映提供部门及员工绩效考核依据动态分析与业务过程修正人才管理劳资管理品牌管理质量管理生产管理财务管理财务管理技术管理资产管理企业管理企业管理v财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动
183、的始终财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终v对横店集团来说，财务管理水平的提升对于集团未来在资本市场上的运作、集团对横店集团来说，财务管理水平的提升对于集团未来在资本市场上的运作、集团的长远发展具有重大而深远的意义的长远发展具有重大而深远的意义185ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告加强财务管理必须建立与母子公司管理相适应的、完善的、加强财务管理必须建立与母子公司管理相适应的、完善的、有机的财务管理体系有机的财务管理体系控制效果内内 部部 控控 制制 体体 系系（授权与监控）（授权与监控）会会 计计 核核 算算 体体 系、信息系统系、信息系统成本成本
184、管理管理资产资产管理管理目标成本责任成本成本分析预算定额预算执行信息资金使用资金风险效率信息授权授权内审内审资金使用资金使用信息核算控制执行控制分析评价考评调控计划全面全面预算预算管理管理构建以基于业务流程的会计核算体系、信息系统及内部控制体系为基础，以全面预算管理为中心，以资金管理、资产管理、成本管理等为枢纽的财务管理体系。强化计划、执行控制、分析评价、考评调控动态循环过程，实现财务管理对经营活动的全面管理，实现企业价值最大化业业 务务 流流 程程资金资金管理管理资产价值变化变动及效用分析186ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在
185、问题建议建议概述概述会计信息会计信息全面预算全面预算资金管理资金管理其他其他附件附件187ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告会计信息质量不高，难以为集团的管理决策提供有会计信息质量不高，难以为集团的管理决策提供有力支持力支持分析分析数据数据信息信息决策决策会计核算工作面临的首要任务 -为决策分析提供有用信息42.13%42.13%的员工认为公司会计核算不能充分为决策提供信息支持调查发现：调查发现：目前的审计工作主要在于核实资产、利润的真实性，审计中发现的虚假财务信息现象很严重，甚至有些企业前一次的问题没有解决，又发生了新的财务信息失真现象，下属企业上报虚假利润的情况屡禁不止
186、。资料来源：调查问卷、员工访谈188ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告会计信息质量不高的主要原因在于：会计信息质量不高的主要原因在于：财务管理制度体系不健全、内容不完备，导致财务管理工作缺乏统一的规范集团现有财务人员的素质难以适应财务管理工作的要求会计实务工作尚存在很多不合规之处集团缺乏统一的会计信息平台，难以实现财务信息的实时监控会计委派尚未起到实际控制作用目前内部审计效果一般，没有发挥完善内部控制的作用考核指标的制定方式不合理是下属公司造假的诱因189ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前集团财务管理制度体系不健全、内容不完备，导致财目前集团财务管理
187、制度体系不健全、内容不完备，导致财务管理工作缺乏统一规范，难以保证会计信息质量务管理工作缺乏统一规范，难以保证会计信息质量会计法预算法审计法公司法企业财务通则企业会计准则分行业财务制度分行业会计制度企业会计制度v会计核算办法v资金管理制度v固定资产管理制度v应收账款管理制度v存货管理制度v投融资管理制度v预算管理办法v费用管理制度v财务分析制度v内部审计制度v 第一层次：法律依据第二层次：法律规章、行业财务会计制度尚未制订需要完善第三层次：公司财务管理制度、办法体系健全、内容完备的财务管理制度是财体系健全、内容完备的财务管理制度是财务管理工作的基础，是科学管理的前提务管理工作的基础，是科学管理
188、的前提190ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告表现一：表现一：集团会计核算办法与财务管理制度交织在一起，集团会计核算办法与财务管理制度交织在一起，内容不完善，对具体会计工作的规范性差内容不完善，对具体会计工作的规范性差3、账务处理程序、会计账簿和会计账套规范2、会计科目设置及使用说明4、结账及报表编制和合并报表编制程序1、会计政策及会计估计的选择、变更5、会计档案管理6、会计工作交接会计核算办法会计核算办法应包含内容存在缺陷管理手册中财务管理与会计核算部分混杂在一起，具体内容没有明确规定访谈记录：访谈记录：以前没轮岗过，交接手续不知该怎么做，在这过程中都或多或少的暴露出问题
189、。集团无严格的会计制度和会计政策，下属企业很难操作会计信息失真，由此而产生分析数会计信息失真，由此而产生分析数据的失真，可能导致决策失误据的失真，可能导致决策失误资料来源：横店资料、员工访谈191ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告表现二：表现二：集团只在财务管理制度中对财务报告作了简单规集团只在财务管理制度中对财务报告作了简单规定，没有形成明晰的、规范的财务报告制度，可操作性差定，没有形成明晰的、规范的财务报告制度，可操作性差报告制度应包含内容报告组织程序报告内容结构报告质量标准报告标准财务管理制度中的规定下属企业每月（季）后天内报财经委，年报按财经委规定上报存在缺陷没有规
190、定集团合并报告的上报时间，组织程序过粗规定了十张相关表格，季度报告要有分析报告和现金流量表，披露重大事项内容笼统、不明晰，没结合子公司业务区别对待财务管理制度对此没有做出任何规定！没有建立健全科学的财务报告制度，下属企业的报告标准、质量标准和内容一刀切，不符合成本效益原则和重要性原则！没有结合子公司情况规定有用性与重要性标准没有划分绝对性报告与限制性报告标准资料来源：横店资料192ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告表现三：表现三：集团只在财务管理制度中对预算管理作了简单规集团只在财务管理制度中对预算管理作了简单规定，没有形成系统、规范的预算管理制度，操作性差定，没有形成系统
191、、规范的预算管理制度，操作性差预算制度应包含内容预算管理组织体系预算编制内容预算编制程序与方法预算考评预算控制与反馈预算调控财务管理制度中的规定总部和各单位应设预算管理机构，人员由相关部门负责人组成存在缺陷没有规定权责预算管理内容包括收入、成本、费用、利润、投资内容不完整奖惩兑现各单位做好预算后报总部研究，然后按确定的预算方案制定落实规定不具体财务管理制度对此没有做出任何规定！没有建立健全的全面预算管理制度，必然导致总部战略与政策的实施缺乏保障，降低了决策管理的科学性与高效性！资料来源：横店资料193ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团现有财务人员的素质难以适应财务管理工
192、作的要求，集团现有财务人员的素质难以适应财务管理工作的要求，导致会计信息质量不高导致会计信息质量不高q总部财经委人员学历结构图访谈发现：访谈发现：针织公司共有财务人员16人，只有2人有会计师职称，还不是通过考试取得的。财务负责人也没有会计师职称，还有4人无会计证。“我们这里成本核算搞是搞起来了，但是由于人员素质差，经常会出错”。财务管理功能的发挥需要有高素质的财务人员，目前的财务人员财务管理功能的发挥需要有高素质的财务人员，目前的财务人员的素质严重制约了财务管理功能的发挥，从而不利于企业的发展的素质严重制约了财务管理功能的发挥，从而不利于企业的发展q集团所有财务人员的学历结构图截至2003年6
193、月25日为止，集团共有财务人员572人，其中助理会计师以上职称的人员305人，仅占总人数的53%，中级以上职称的145人，占总人数的25%。访谈记录：访谈记录：我觉得财务方面的人才，尤其是精通财务的人才在整个集团都较少，人员配置与企业发展不协调，专业素质低。 资料来源：横店资料、调查问卷、员工访谈194ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告会计实务工作尚存在很多不合规之处，降低了会计信息质会计实务工作尚存在很多不合规之处，降低了会计信息质量量下属公司会计账簿设置存在不合规的现象访谈记录：访谈记录：集团大多数企业，都有两套账，大概50%的企业有。少提固定资产折旧财务报表：财务报表
194、：影视旅业公司总资产24亿元，固定资产比重很大，未计提折旧，土地使用权也未进行摊销。 会计核算方法访谈记录访谈记录：下属子公司进行会计岗位轮换时发现很多会计处理方法不一致的问题，比如对于预提、待摊的处理方法不一致。访谈记录访谈记录：会计档案管理薄弱，有的时候很难找到业务发生的原始记录，找资料象是在“考古”。访谈记录：访谈记录：开始时注册资本1000万，后来增资1000万，增资部分款项进来后，总部很快就全部拿回去，现在只能将这部分钱挂其他应收款。实收资本不到位下属公司会计档案管理薄弱资料来源：员工访谈195ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团缺乏统一的会计信息平台，难以实现
195、财务信息的实时集团缺乏统一的会计信息平台，难以实现财务信息的实时监控，导致会计信息质量不高监控，导致会计信息质量不高下属公司的财务信息主要是通过财务报表的方式上报，信息量有限，导致母子公司信息不对称。是否应在集团范围内构建ERP系统？ 集团公司层面：集团公司层面：下属公司使用的财务软件各不相同，尚未实现联网，有的公司还是手工做账，集团难以及时通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，财务管理主要是事后管理。下属公司层面：下属公司层面：业务处理系统中的数据无法直接进入到财务软件中进行核算，系统间不能无缝连接，业务处理核算过程延缓降低了数据的准确性和时效性，其本身无法实现实时监控。财务软件主要的功能
196、和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，无法适应集团企业财务管理的要求。公司财务信息现状集团公司的发展，迫切要求财务信息系统为决策提供及时、准确、全面的信息支持,为企业管理实现实时监控提供信息支持。196ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团多行业运作、跨地域经营，管理分散财务报表经过层层汇总和上报，信息滞后无法及时了解整无法及时了解整个集团公司的经个集团公司的经营情况和财务状营情况和财务状况；监控难，风况；监控难，风险大，决策延迟险大，决策延迟会计信息管理成会计信息管理成本高、管理效率本高、管理效率低低集团尚未建成会计信息系统平台，导致会计信息滞后、会集团尚
197、未建成会计信息系统平台，导致会计信息滞后、会计信息质量不可控、信息管理成本高计信息质量不可控、信息管理成本高197ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告会计信息会计信息财务管理财务管理业务管理业务管理评价、分析、决策评价、分析、决策政府部门政府部门股东股东债权人债权人金融机构金融机构其它其它中介机构中介机构会计信息的组织实行会计信息的组织实行“双轨双轨”制，加大了管理成本，影响制，加大了管理成本，影响了信息的及时性，降低了管理效率了信息的及时性，降低了管理效率对内部管理提供的会计信息由财务管理部提供对外部提供的会计信息由会计统计部提供集团财务信息的组织实行双轨制，加大了管理成本
198、，同时也影响了信息的及时性，降低了管理效率。198ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告会计委派尚未起到实际控制作用，导致会计信息质量不高会计委派尚未起到实际控制作用，导致会计信息质量不高委派对象委派对象委派人员薪酬福利委派人员薪酬福利委派人员考核委派人员考核委派人员培养委派人员培养集团无法保证全面掌握下属公司真实的财务信息，存在信息不对称现象导致的后果执行中存在问题委派人员工资仍与原来相当；奖金水平的确定无一定标准没有充分调动委派人员的工作积极性，不会完全按照集团的要求对下属公司进行会计核算和会计监督，会计信息不能完全反映真实的经营状况有些子公司将委派人员提为副总或总助，这些
199、人员出于自身利益考虑，对集团公司的工作汇报上有所保留。业务对口单位是财务管理部和会计统计部，考核是会计事务部，考核结果也没有反馈给委派人员委派人员的业务素质影响财务管理工作的效果，最终影响会计信息质量委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平，目前缺乏针对性的培训访谈发现：访谈发现：大部分委派人员对实行委派的感觉是“没什么不一样”，“总部寄希望于委派人员，不太现实，风险与收入不匹配”。“委派人员夹在集团与公司之间，处境尴尬”。资料来源：员工访谈199ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前内部审计效果一般，没有发挥完善内部控制的作用，目前内部审计效果一般，没有发挥完善内部控制的作
200、用，影响了会计信息质量影响了会计信息质量 绝大多数员工认为内部审计的绝大多数员工认为内部审计的效果一般效果一般v原因之一：财务基础工作薄弱，造成审计难度大v原因之二：内审委人员配置不足，很难满足集团审计工作的需要v原因之三：目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面，审计职能缺失v原因之四：内部审计的权威性尚未树立，审计建议落实不到位内部审计作为企业内部控制的重要组成部分，主要目的是完善内部控制，加强自我约束，改善经营管理，提高经济效益资料来源：横店资料200ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告内审委人员数量不足、学历偏低、专业结构单一，很难满内审
201、委人员数量不足、学历偏低、专业结构单一，很难满足集团审计工作的需要足集团审计工作的需要审计委人员学历偏低审计委人员专业结构单一审计委人员数量不足审计委人员数量不足审计委目前共有15人，其中9人从事财务审计工作，6人从事基建稽核工作审计人员配审计人员配置很难满足置很难满足集团审计工集团审计工作的需要！作的需要！访谈纪录：访谈纪录：按照总裁要求每个企业1年应审计1次，但我们根本做不到。集团近三年基建投资大概近30亿元，工程项目数量很多截止2003年6月30日，控股公司拥有子公司、孙公司等近百家，其中注册资本1000万元以上的公司就有39家；现有公司的行业跨度、地域跨度都比较大资料来源：横店资料、员
202、工访谈201ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面，审计职能缺失真实性等事后审计层面，审计职能缺失1999-20031999-2003年内部审计工作开展情况访谈记录：访谈记录：财务审计工作比较粗浅，工作重点是核实企业资产、负债的工作重点是核实企业资产、负债的真实性。真实性。现在下面的企业三年审一次，基本上是一次审三年。审计企业的资产负债、财务收支、经营绩效等经济活动对并购、参股、控股等投资行为进行调查，开展投资可行性分析对关、停、并、转的企业进行资产清理审计对
203、企业主要负责人的任期或离任进行经济责任审计对总纲和管理手册的执行情况进行专项审计对基建工程的预决算进行审计根据领导布置，进行专项审计内部审计制度规定的审计范围实际工作开展状况未开展经营绩效审计资产清理审计尚可未开展任期经济责任审计未开展内控制度审计未开展基建工程预算审计审计项目较多由领导布置内审职能缺失内部审计检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性方面较少。资料来源：调查问卷、员工访谈202ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告考核指标的制定方式不合理是下属公司造假的诱因，考核指标的制定方式不合理是下属公司造假的诱因，导致财务信息质量不高导致财务信息质量不高目前考评方式：
204、目前考评方式：“利润利润”是唯一的指标，是唯一的指标，作为子公司总经理和员工发放奖金的依据。利润目标确定的方式是在上年的基础上上浮一定的比例，必须保持一定的增长。必须保持一定的增长。v“利润”必须要保持一定的增长，每年约增长20-30%，有些企业在整个市场形势有些企业在整个市场形势不好的情况下也必须要实现同样的增长势头，不好的情况下也必须要实现同样的增长势头，而事实上其能力达不到，只有通过“虚构”利润的手段达到目标；而下一年仍然要在虚构的利润基础上再实现增长，而下一年仍然要在虚构的利润基础上再实现增长，更是其力所不能及，只好再虚构，这样形成了一种恶性循环。恶性循环。v“利润利润”指标的确定没有
205、区分可控与不可控因素。指标的确定没有区分可控与不可控因素。目前集团向下属企业收取的管理费等为下属企业不可控制的因素。向下属企业收取的土地使用费等也无一定标准，下属企业感觉集团给予其的压力过大。“权力”必须与“责任”相对等。而目前下属企业“利润”中没有剔除不可控因素，企业认为不公。问题：问题：子公司经理的感慨：“如果我实现不了集团下达的目标，我没法向上面交代，我的员工们也没法发奖金，我也不好向他们交代。我现在也只能考虑短期的利益。”“对于下属企业虚构利润的行为，曾经查处过好几次，甚至坐牢也有好几次，但是下面仍然还是在虚报利润。”资料来源：员工访谈203ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管
206、理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在问题建议建议概述概述会计信息会计信息全面预算全面预算资金管理资金管理其他其他附件附件204ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据标，难以为绩效考核提供较好的依据战略战略计划计划预算预算绩效绩效考核考核预算是链接战略与绩效考核的桥梁！q员工认为预算管理薄弱的环节信息反馈预算考评预算执行确定落实控制实施预算编制符合要求证保下达执行达成推动实现激励优化比较分析总结改进奖惩兑现预算调整目标确定预算管预算管理是一
207、理是一个循环！个循环！目前预算管理在预算目标制定、预算编制、预算监控及预算考评方面都比较薄弱。资料来源：调查问卷205ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告预算管理中的具体问题表现在：预算管理中的具体问题表现在：预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展预算编制过程中沟通协调不够预算编制的内容不全面，仍停留在业务预算层面预算的监控职能薄弱，预算执行质量和控制效果较差以预算为基础的考评未能落到实处，难以发挥预算的控制力预算目标制定标杆考虑外部市场因素较少，缺乏相对的先进性206ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展预算目标体系
208、不健全，不利于集团的长期发展目标体系构建的原则效益与规模兼顾短期利益与长期发展能力均衡内部效率和外部市场开拓的并重过程与结果的结合目前只有“利润”目标，没有“销售收入”等规模指标“利润”是短期指标，没有与集团长远战略相适应的长期指标缺乏市场占有率等外部市场指标只有结果性指标“利润”，没有过程性指标目前集团的预算目标只有“利润利润”，缺乏规模性指标、长期发展性指标、外部市场性指标和过程性指标，预算目标过于单一，不利于集团的长期发展。207ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因
209、素，不具有相对的先进性市场因素，不具有相对的先进性目前集团确定预算目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素预算目标制定的标杆内部标准以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，偏重于客观实际，容易包容自身的某些既定不合理性。外部标准由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业先进平均数，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性208ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前横店集团的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算目前横店集团的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算
210、直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表全面预算的内容包括：业务预算、资本预算和财务预算，目前集团执行的预算主要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算尚未执行已经执行业务预算财务预算资本预算预算现金流量表209ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前很多子公司的业务预算也不全面目前很多子公司的业务预算也不全面从上表可以看出，除了几家大的子公司，其他的子公司业务预算也不全面，仅有利润预算，很多公司的收入和成本预算也没有制定，核心是“利润”预算，而不注重过程预算资料来源：员工调查210ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊
211、断报告预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够团总部与子公司的沟通不够在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率目前的预算目标制定过程总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标双方商定最后的预算目标签订生产经营承包责任书目前的预算目标制定过程中只有几家大的子公司预算制定过程中总部与下面进行几次反复的沟通最后确定下来。其他的公司仅是很简单的就利润指标讨价还价，有的公司目标修改后预算原稿也未作正式修改。“我们这里总
212、部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。”预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。子公司自报其预算目标资料来源：员工访谈211ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后内部审计的预算监控1.对全面预算的执行情况进行日常监督；2.对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预算委员会委托组织调查；3.对各预算单位提交的反馈报告进行审计验
213、证。4.对预算监控系统的质量和有效性进行评估。财务的预算监控目前内部目前内部审计没有审计没有参与预算参与预算的监控！的监控！预算监控对于预算执行情况的反馈是一个季度一次，反馈滞后，不能做到随时反馈对于预算执行情况的反馈滞后与目前未能建立信息系统平台也有很大关系212ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力预算考评的作用激励沟通控制通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性规范化的预算考评，可使上级正确了解下属的能力和对企业的贡献，使人事管理科学化使被考评人明确改
214、进工作的方向，有利于推动企业总目标的实现总部费用预算考评目前在总部刚刚推行，总部的费用预算没有实行预算考评对子公司经营者的考评以“利润”为目标进行考评，并将“利润”作为发放员工工资总额的依据。对子公司员工的考评东磁等几家大的子公司对员工实行预算考评，其他的子公司未实行预算考评213ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与算的重视程度不够，预算没做到全员参与预算是企业战略与日常生产经营的链接，预算管理需要高层领导的高度重视预算管理需要高层领导的高度重视预算内容
215、预算内容需参与部门需参与部门销售预算销售部门生产预算生产部门存货预算库管部门材料预算材料使用部门、材料采购部门人工预算人力资源部门费用预算管理部门、研发部门现金预算、预算资产负债表、预算损益表财务部门预算管理不预算管理不仅是财务部仅是财务部门的事情，门的事情，需要全员参需要全员参与！与！调查发现：调查发现：目前子公司中东磁、家园等企业全面预算管理领导重视程度很高，各个部门参与的程度也很大，而其他一些公司基本是将预算的任务仅落到了财务部头上。“我们这里主要是我们财务部在做预算，压力都下到我们这里，我主要根据以前的情况做一些估计、预测，所以我们也是很仓促地做完预算。”资料来源：员工访谈214ALL
216、PKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在问题建议建议概述概述会计信息会计信息全面预算全面预算资金管理资金管理其他其他附件附件215ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团在调剂资金、筹资和维护资信形象上起了一定作用，集团在调剂资金、筹资和维护资信形象上起了一定作用，但是还未能真正发挥集中集团的资金优势作用但是还未能真正发挥集中集团的资金优势作用目前做法目前做法子公司有资金短缺可以向资金委借入，贷款利率比银行高出3倍调剂资金余缺存在问题存在问题资金委的利息过高，下属企业不倾向于向资金委借款资金筹集集团所需重大项目的筹资由资由资
217、金结算委来完成子公司所需资金尽量自行解决，很多子公司觉得压力很大“利息太高，要是有风险的项目我们就不敢做了，要是跟总部借钱来投资，100个产品也上不去。”“我们在筹集资金上花费了很大力气，若是总部的利息再低些，我们就向总部借了”集团未能将资金整合起来，集中调配，势必加大整个集团的贷款余额加大整个集团的贷款余额和资金成本和资金成本，目前集团的贷款余额约30亿，1年的资金成本约为1.5-2亿，而2002年全年集团的经营净现金流量为5.8亿。集团未能集中统一筹资，不不利于发挥集团的规模效应利于发挥集团的规模效应，若能统一对外，更能集中集团在筹资能力方面的优势，也有利于对外统一形象的树立。维护资信形象
218、子公司到期的银行贷款无能力偿还时，集团可以帮助偿还子公司仍须向集团归还高于银行同期利息的借款，压力仍然大资料来源：员工访谈216ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前集团的资金预算管理薄弱，使得资金的管理目前集团的资金预算管理薄弱，使得资金的管理控制缺乏标准控制缺乏标准1234全年季度摘要期初现金余额加：销货现金收入可供使用现金支出合计减：各项支出直接材料直接人工制造费用销售及管理费用所得税长期投资股利现金多余或不足合计期末现金余额向银行借款还银行借款借款利息(年利10%)资金预算表资金预算表调查显示：调查显示：集团下属子公司做资金预算的仅有东磁、家园、文教和医院，现金的计
219、划管理并没有引起足够的重视。另一方面现金预算难以编制也是由于其他预算（如固定资产预算）未编制导致的。资金预算是关于短期现金流量的财务计划。编制资金预算是加强企业资金管理、实现最大化资金收益、保证企业安全发展的重要工具。资料来源：横店资料217ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告集团对资金的监控不力，难以掌握资金的动态集团对资金的监控不力，难以掌握资金的动态银行账户管理银行账户管理子公司自行开立帐户，总部对子公司开立帐户未作制度规定现现 状状存在问题存在问题有的子公司开立很多银行账户，到底有多少，总部也不知道。资金信息控制资金信息控制资金委每日汇报资金存量状况子公司的现金流量表
220、每季上报1次对于资金的动态管理不严，不能随时掌握资金的收支情况资金支出控制资金支出控制资金的大额支出如何控制未作规定支出控制不严资金余额控制资金余额控制未作规定，子公司账户上的资金是否存入总部由子公司自行决定不利于内部资金调配资金是企业的“命脉”，对于子公司的控制，资金的控制至关重要，只有对资金进行了有效的控制，才能够监督投入资本的保值和增值情况。集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时地掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息。218ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在问题建议建议概述概述
221、会计信息会计信息全面预算全面预算资金管理资金管理其他其他附件附件219ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务分析不全面，未能深入财务分析不全面，未能深入q49.07%的员工认为目前的财务分析做得不够充分财务分析是指以财务报表数据为主要依据，结合其他有关资料对企业过去的财务状况和经营成果及未来前景的一种评价。它通过对企业的偿债能力、盈利能力、抵抗风险能力等方面作出评价，或找出存在的问题，为企业进行正确的管理决策提供更进一步的支持月度跟踪数据分析（产值、销售、利润、实交税金、累计折旧、固定资产、银行借款等）季度经营情况分析，主要是收入、成本、费用的预算执行情况分析，同时与上年同
222、期作比较；半年度、年度财务分析（主要是经营情况、成本分析、还有应收账款、存货周转分析）目前做的财务分析目前做的财务分析资料来源：调查问卷220ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告缺乏全面的财务分析系统缺乏全面的财务分析系统财务比率分析：财务比率分析：1.获利能力分析：销售利润率、成本利润率、资产收益率、资本收益率、经营性现金流量与利润比等；2.营运能力分析：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率3.偿债能力分析：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、经营活动现金流量与负债比4.成长能力分析：销售增长率、净利润增长率、固定资产增长率、资本保值增值率、总资
223、产增长率比较分析：比较分析：将财务状况与历史情况、行业发展情况进行纵向或横向比较，与财务预算进行对比分析。结构分析：结构分析：如存货库龄结构、应收帐款帐龄分析、资产结构、负债结构、资金流入、流出结构分析、筹资结构等，有助于更深入的了解财务状况。221ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务风险监测预警系统尚未建立，难以对企业可能存在的财务风险监测预警系统尚未建立，难以对企业可能存在的风险做出分析风险做出分析财务预警警是以企业的财务报表、经营计划及其他相关会计资料为依据，利用财会、统计、金融、企业管理、市场营销理论，采用比率分析、比较分析、因素分析及多种统计方法，对企业的经营活
224、动、财务活动等进行分析预测，以发现企业在经营管理活动中潜在的经营风险和财务风险，并在危机发生之前向企业经营者发出警告的系统。主要财务指标主要财务指标概念概念债务保障率=现金流量/债务总额资产收益率=净收益/资产总额资产负债率=负债总额/资产总额资金安全率=资产变现率-资产负债率实施的基础实施的基础加强信息管理，取得全面、准确、及时的信息建立健全内部控制制度，保证信息的质量采用恰当的财务指标和财务分析方法作出分析目前由于内部统一的信息平台尚未建立，内部控制的监督力度不够，造成了信息失真现象给财务预警系统的建立造成了很大的困难，如有机化工的例子。222ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理
225、诊断报告投资活动中，可行性论证不足，难以对投资做出理性决策投资活动中，可行性论证不足，难以对投资做出理性决策申请报告下属公司总部办公室投资管理部战略决策委员会审核财经委审批组织实施经发委主任受理验证批示批办调研内部专家论证提交拨款参与论证内部调研的深度和力度不够，跟内部人员的素质有关，也跟行业的跨度大有关专家都是公司内部本行业人员，不免多为申请公司人员财经委的投资论证仅限于财经委主任参与，参与的程度不够集团在对不熟悉的领域投资时，只限于向专家征询一下意见，而没有能够专门请专家进行论证。“目前集团正处于快速扩张阶段，每天都有扩张，对于投资的论证也较为仓促，名义上按照制度上的决策程序在履行签字手续
226、，但是即使投资失败也难以落实到底是谁的责任。”资料来源：员工访谈223ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告固定资产的基础管理薄弱，难以提高固定资产的运转效率固定资产的基础管理薄弱，难以提高固定资产的运转效率固定资产管理固定资产管理固定资产预算固定资产购置及登记固定资产内部转移固定资产维修、维护及保险固定资产出租和外借闲置固定资产管理固定资产报废与处理现行做法或规定现行做法或规定固定资产盘点没有系统预算办公室负责购置固定资产没有建立台帐、统一编号、粘贴标签未作规定资产管理部负责保险及抵押的办理，维护、维修未作规定未作规定未作规定由经发委、财经委审核后，比照固定资产购置的审批权限
227、办理每年进行盘点，盘点结果报财经委。短缺损失处理比照存货损失的处理“有的人走了，将资产也带走了，没有办理手续，而帐上也没有变更”未规定固定资产报废的标准；固定资产的正常报废与提前报废没有区别处理固定资产只有财务部登记的账，与实物管理无从进行帐帐核对资料来源：横店资料、员工访谈224ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告目前集团税收筹划功能十分薄弱目前集团税收筹划功能十分薄弱选择低税负选择递延纳税避免因违法而受损v合法：节税、避税v筹划：事先规划/设计/安排 v目的：税收利益 税法和税收政策研究会计核算方法研究与指导税赋测算合同条款与纳税事项研究与税务机关联系特点特点方式方式内容
228、内容税收筹划税务筹划部人员情况人员数量2人学历高中及以下专业无职称中级工龄十年以上工作经历东阳国税局资料来源：横店资料225ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在问题建议建议概述概述附件附件226ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告建议三：建议三：加大内部审计的事前、事中监控力度，使内部审计更好地发挥内部控制作用建议一：建议一：培育财务人员，提高财务人员素质，以适应集团未来发展的需要建议五：建议五：健全全面预算管理，加强预算目标、预算编制、预算监控、预算考评各个环节的管理，使全面预算管理起到真正的控制作用建议二：建议
229、二：加快财务制度化建设，统一核算政策，为建立统一的信息平台做准备建议四：建议四：进一步加强会计委派人员管理，加强对下属公司的监督力度建议六：建议六：加强资金监控，发挥集团资金的协同作用建议七：建议七：进行更加全面、深入的财务分析，加强财务风险预警分析，从而为管理决策提供更有力的支持其他：其他：加强投资论证，以利于做出理性决策 加强固定资产管理，提高资产运营效率 加强税务筹划功能，以获取更大的税收利益财务管理建议财务管理建议227ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告财务管理诊断导读财务管理诊断导读存在问题存在问题建议建议概述概述附件附件228ALLPKU-横店集团管理诊断报告横
230、店集团管理诊断报告附件一：全面预算管理模式借鉴：新附件一：全面预算管理模式借鉴：新兴铸管的全面预算管理模式兴铸管的全面预算管理模式229ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告案例背景及成绩案例背景及成绩中国新兴铸管股份有限公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，主要产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场占有率在全国同行业中居首位。新兴铸管从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果，连续六年实现利润居全国钢铁行业前茅。公司自1997年上市以来，一直保持着良好的业绩水平，已连续4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是达到0.64元。新兴铸管把企业预算
231、管理的着眼点放在财务管理的主要内容新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容资金管资金管理上理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。230ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告新兴铸管预算管理的特点新兴铸管预算管理的特点预算目标预算目标预算目标分解预算目标分解预算落实控制预算落实控制提出“赶三、超一、争上台阶”的目标要求，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。 新兴铸管按照单位之间和员工之间
232、两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，成本费用指标层层分解到各车间班组，期间费用落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到员工。预算内容编制预算内容编制“以销售为龙头，以成本费用控制以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。为重点，以资金平衡为准绳。”首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产；推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点；资金是企业的血液，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。制定了保证预算落实的制度，即正常的追踪制度，正常的评价制度，严格的考核制度。在集团内部开展军钢杯管理大奖赛，每个
233、季度考核一次，半年单独评比兑现一次，极大地调动了各个单位争先创优的积极性，有力地促进了预算指标的实现。 231ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告新兴铸管预算管理的保障新兴铸管预算管理的保障扎实的基础工作扎实的基础工作 新兴铸管严格执行设备管理的点检定修制、生产过程的工序质量控制、现场定置的安全管理，从各个方面为降低成本、加速资金周转、保证各项预算指标和企业整体利润的实现创造条件，解决了预算编制容易落实难的问题。 此外加强财务管理的基础工作，包括建立健全内部信息与外部信息相结合、会计信息与生产销售信息相结合、原始信息和加工信息相结合的财务信息系统，以及与企业预算管理相配套的财
234、务分析系统、财务预警系统，为预算的编制以及预算执行中的分析、修订，乃至决算的考核提供及时准确的财务会计信息，对于充分发挥企业预算管理作用也至关重要。 扎实的基础工作扎实的基础工作 新兴铸管有一套相应的流程管理保证预算的编制是科学的、符合市场的变化与企业的实际情况，并且使企业上下按照统一的程序编制和执行各自的预算。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的预算管理规则，各单位也制定了各自的预算管理办法，具体指导各自的预算编制与执行，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。 232ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告附件二：企业集团资金管理模式借鉴附件二：企业集团资金管理模式借鉴
235、:上上海汽车集团资金集中管理模式海汽车集团资金集中管理模式233ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告案例背景及成绩案例背景及成绩上海汽车集团公司采取成立财务公司的方式进行资金的集中控制，上汽财务公司是实行自主经营、自负盈亏、具有独立法人地位的经济实体。公司成立于1994年5月26日。上汽财务公司作为上汽集团内唯一一家非银行金融机构，担负着以金融服务促进上汽集团发展，支持上汽集团跻身世界500强的特殊使命。公司以遵循国家金融法律法规，适应市场经济要求，努力开展各项金融业务，积极为集团筹集和融通资金，促进集团经济发展为经营宗旨，逐步将上汽财务公司办成上汽集团内部的金融中心，即成为
236、上汽集团的结算中心、信贷中结算中心、信贷中心、融资中心和集团的金融窗口。心、融资中心和集团的金融窗口。下表反映了公司成立6年来的发展情况：年份指标199419951996199719981999资产规模存款余额贷款余额利润668911014613314925851061411251401545709379740.311.081.151.821.631.36234ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告上汽集团财务公司的运作功能（一）上汽集团财务公司的运作功能（一）一、运用结算功能，提高资金使用效率，降低财务成本。一、运用结算功能，提高资金使用效率，降低财务成本。 财务公司是集团企
237、业结算的主渠道。上汽集团由200多个控股、参股成员单位以资产为纽带，形成紧密程度不同的多层级结构的经济组织，相关联配套企业之间经济往来十分频繁，财务公司成立后，日结算笔数大千笔左右。 财务公司对有付款义务、对资金暂时不足的企业进行融资，帮助企业及时清算，保证集团资金正常运转。通过财务公司转账结算，加快集团企业之间的资金周转，提高了资金使用效率。二、运用信贷功能，合理调剂资金余缺，支持集团发展。二、运用信贷功能，合理调剂资金余缺，支持集团发展。 组建银团贷款，支持集团重点特大型企业。上汽财务公司曾联合美国花旗银行上海分行，牵头组建有数十家中外金融机构参加的联合银团，共同向上海通用汽车公司项目融资
238、。 开展买方信贷，支持集团产品拓展市场。为了帮助拖拉机内燃机公司销售产品。财务公司推出了“买方信贷”，公司根据供货合同，对需要购买拖拉机、内燃机公司产品的客户进行资信调查，取得当地金融机构的担保后，为客户提供贷款。235ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告上汽集团财务公司的运作功能（二）上汽集团财务公司的运作功能（二）三、积极筹措资金，支持集团发展新的经济增长点。三、积极筹措资金，支持集团发展新的经济增长点。 全国最大的汽车零部件项目：联合汽车电子有限公司主要引进德国博世公司先进的汽油发动机管理系统，产品替代进口。该项目需要固定资产贷款8.9亿，流动资金贷款5.8亿。公司为了
239、支持集团新经济增长点的发展，克服种种困难，承诺了这一项目的固定资产和流动资金贷款。并在较短的时间内完成了项目的评估报告，及时解决和落实了项目的贷款资金。四、运用外汇业务功能，支持出口创汇，促进外向型经济发展。四、运用外汇业务功能，支持出口创汇，促进外向型经济发展。 开展传统外汇业务，满足企业经营需要。财务公司积极吸收集团内企业外汇存款。在集团内进行余缺调剂，满足企业外汇资金需求。 运用业务专长，提供外汇衍生服务：提供国际金融市场利率汇率走势行情，帮助企业设计外汇资产保值增值方案和外汇融资方案，掌握并向企业宣传外汇管理政策变化，在开立外汇帐户、外债登记、进出口核销等资本项目及经常项目业务操作中，帮助企业解决实际困难。 联系各种资金，支持集团企业出口创汇。在拓展项目贷款业务中，对符合国家产业政策的、符合集团产业发展方向的项目，公司都给予积极支持236ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告公司管北理大縱橫詢諮谢谢！237ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。238ALLPKU-横店集团管理诊断报告横店集团管理诊断报告
