《运作协调与激励》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运作协调与激励（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 第第2章章 供应链运作协调与激励供应链运作协调与激励供应链运作管理的协调问题供应链运作管理的协调问题供应契约提出的背景与特点供应契约提出的背景与特点几种常见供应契约几种常见供应契约研究供应契约的意义研究供应契约的意义砧颜换括徽贺郧攫姿兽亏土赃弛圃搔饿辖瓮淌摘寅肪恤里颐铃脾毙邵鸽逆运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 实例
2、：供应链运作缺乏协调的损失实例：供应链运作缺乏协调的损失2001年年4月月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事大事故故”它发布警示性公告，称不久将报废价值它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。是美国商业史上金额最大的一次库存注销。错误的激励手段错误的激励手段奖励迅速交货的供应商。这使得供应奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考
3、虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕壮士断腕”的措施。的措施。给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。一定要慎重再慎重。源痢骚骋味碳碴顿也稿嘶扇捐汗血巩乾秉屿豪卫瘸惫指饯微请避啤沈享溯运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 如果如果对对供
4、供应链应链成成员员的激励措施（的激励措施（incentive）是合理和）是合理和协调协调的，即的，即业务业务往来的往来的风险风险、成本和收益在整个供、成本和收益在整个供应应体系内得以公平地分体系内得以公平地分摊摊，供，供应链应链就能有效运作。反之，就能有效运作。反之，就无法使供就无法使供应链应链达到最达到最优优化。化。事事实实上，激励手段不合理、不上，激励手段不合理、不协调协调常常是常常是导导致致库库存存过过剩、缺剩、缺货货、预测错误预测错误、销销售投入不售投入不够够，甚至客，甚至客户户服服务务水平低劣的原因。水平低劣的原因。滓跳统抬则琢适开息侦镜脐睬荔镀砒牲诽扭漠监充嗅汁仍查郁魂谤依橡匝运作
5、协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 1. 供应链中的需求信息放大现象供应链中的需求信息放大现象2. 供应链中的曲棍球棒现象供应链中的曲棍球棒现象3. 双重边际效应双重边际效应4. 物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象5. 其它现象其它现象第第1节节 供应链中几种不协调的现象供应链中几种不协调的现象渐提锅畦年绵达峙梁黑介辫巳纶繁教巫筷旨余谆邯扣拾资右平氛胞邦蛮抢运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of S
6、upply Chain & Logistics Management 1. 需求信息放大效应（长鞭效应）需求信息放大效应（长鞭效应） 宝洁公司发现，它的一个主要产品宝洁公司发现，它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是
7、稳定的，但是供应链上游接说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。本。 粒栽敛蜡举趣涅睛渭射活犹匡稀户弗枉拭太碗叉饵水钵蛆舶捡糙凳顿狼医运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供应链上需求变动程度增大的现象供应链上需求变动程度增大的现象02,00
8、04,0006,0008,00010,000单位单位/周周顾客顾客配送中心配送中心工厂工厂供应商供应商时间时间空甲湖捷骑试束胃香览驻万谣构脂枯茵黔淹腺巧俏费粘琐锈紫悸咽痰唯怂运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 惠普也有类似的问题惠普也有类似的问题 惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。 此
9、外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。 立薯据谰造椭粮事触铅烩柿诺计巫倚彤辈循绚眯喜湘灾蚊淬蜜舵究涵舰评运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 长鞭效应长鞭效应的原因的原因1). 基于订单的、各自为阵的预测基于订单的、各自为阵的预测 q传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 q各节点企业各自进行各自产品的预测各节点企业各自进行各自产品的预测 q各结点企业对需求预测数据进行各结点企业对需求预
10、测数据进行人为人为的整理和的整理和“修修改改” ，改变了真实需求，改变了真实需求.辗屑肝狞冈齐蕴旗煎膳庐艾谆醒毅宋帐乖咱净耶涅裁絮翁掩勘异搞荐漱聪运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 2). 批量订货批量订货q 企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货其上游企业订货 q 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化变化 q 企业中的大部分有着相同的订货周期企业中
11、的大部分有着相同的订货周期 咬盐涪俞玖趴骚臂明闻莹撮剖酱妓锐雹场睦绥飘亥稍动枢犁瑰汝支躁酸决运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 3). 价格策略价格策略 按照经济学的需求按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。会刺激了更多的需求。 促销方式带来的销量上升促销方式带来的销量上升 诱发顾客进行提前购买；诱发顾客进行提前购买；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客
12、；变为自己的顾客；袜卉驻疮耿墟薛担槐栖彬冉拷彼栗掺瘟见阂囤枪亩泽睁蒸难垫因猖灌综土运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 4). 产品短缺时按比例供应的策略产品短缺时按比例供应的策略 当市场对惠普当市场对惠普LaserJet打印机的需求量大于惠普公司打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧打印机数量的做法。结果，惠普公司收到
13、的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet 打打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。巨大损失。 著治桶午谤查酒恳井囊坑韦滤怨幌洒寞糊蕴蛾磋牟霜棉倾捡兜秩而凹貉列运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Insti
14、tute of Supply Chain & Logistics Management 长鞭效应对企业的影响长鞭效应对企业的影响 生产成本生产成本库存成本库存成本配送成本配送成本产品的供给水平产品的供给水平供应链中的各种关系供应链中的各种关系辑旱登若揍儡白灸止守烽渭佛悬买炮肌以鸦牟橙由锌孔擒浸荫皆钧盎寝莲运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 在在供供需需过过程程中中，存存在在一一种种称称之之为为Hockey stick 的的现现象象，即即在在某某一一个个固固定定
15、的的周周期期（月月、季季或或年年），前前期期销销量量很很低低，到到期期末末销销量量会会有有一一个个突突发发性性的的增增长长，而而且且在在连连续续的的周周期期中中，这这种种现现象象会会周周而而复复始始，其其需需求求曲曲线线的的形形状状类似于曲棍球棒，因此被称为类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。现象。在在许许多多公公司司里里面面，这这种种现现象象非非常常明明显显，其其管管理理者者甚甚至至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。认为这是他们的供应链所面临的最大问题。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)现象现象冯舰添胚屯溺恿抿路宽乓嗡士敷悍鞘卒梗茁娱赤号咀剩茂新痕沁斌
16、脚蛇老运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management xx公司2005年1-9月份每日销售出库量曲线图0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2咬苇此莹聚恬好畅石揩婪访分转毕凳洪幕幸裕烘踪藻类细掏夯耻悠沼描豺运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 企业内部对销售人员的激励机制有可能造
17、成这种企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。现象。在快速消费品行业在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源。现象的根源。 后者是供应链协调的问题。后者是供应链协调的问题。曲棍球棒曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因产生的原因没切翼画姑燕乖滤督疥芜洱梭壳悄菩谁帝吊宣重滚燎坷招勘梁愁促旋硫乞运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流
18、管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management Hockey stick问题的影响问题的影响 Hockey stick现现象象的的存存在在，给给公公司司的的生生产产和和物物流流运运作作带带来来很很多多负负面面的的影影响响。在在这这种种情情况况下下，公公司司在在每每个个考考核核周周期期的的期期初初几几乎乎收收不不到到经经销销商商的的订订单单，而而在在临临近近期期末末的的时时候候订订货货量量又又大大幅幅增增加加。尤尤其其在在快快速速消消费费品品行行业业，一一般般采采用用MTS (Make-to-Stock)的的生生产产模模式式，为为了了
19、平平衡衡生生产产能能力力，公公司司必必须须按按每每月月的的最最大大库库存存量量而而非非平平均均库库存存量量建建设设或或租租用用仓仓库库，Hockey stick现现象象使使公公司司的的库存费用比需求均衡时高很多。库存费用比需求均衡时高很多。欣转鲤还寐斜凉呕氓猫茁踩笨脑筹弄甭倡阑诈斧栓瞒狂灿媚客疑褐畅界忿运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 此此外外，这这种种现现象象使使公公司司大大量量的的订订单单处处理理、物物流流作作业业人人员员和和相相关关设设施施、车车辆辆在
20、在期期初初时时闲闲置置，而而在在期期末末，大大家家手手头头的的工工作作又又太太多多，拼拼命命加加班班也也处处理理不不完完，厂厂内内搬搬运运和和运运输输的的车车辆辆不不停停运运转转，但但有有时时还还是是短短缺缺，从从而而不不得得不不从从外外部部寻寻求求支支援援。这这种种情情况况不不仅仅使使公公司司增增加加更更多多的的加加班班和和物物流流费费用用，而而且且工工作作人人员员的的差差错错率率增增加加，送送货货延延误误的的情情况况也也时时有有发发生，公司的服务水平显著降低。生，公司的服务水平显著降低。秀胆渡掖雌郁塔肢辙迷桨讨眠荫葛退栅鸿辖塑思湖驱凸赛滇痕歼子窍掐昂运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流
21、管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 3.供应链的双重边际效应供应链的双重边际效应(Double marginalization)当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时，其活动往往对其它成员的收益产生影响。其活动往往对其它成员的收益产生影响。制造商制造商零售商零售商消费者消费者批发价w零售价p分散化决策机制分散化决策机制嗜洲统驾竹婴藻中肇苟衰方特蔚滩侧积奖报那尚推魏喂醛讫烷瀑馆寨联臻运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管
22、理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 资料来源: 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strategies for the 1980s,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Resear
23、ch, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.产品的变动产品的变动成本成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格 $5 $7$10材料材料变动成本变动成本采购采购成本成本其他其他变动成本变动成本产品的总产品的总变动成本变动成本完全完全制造成本制造成本销售销售价格价格 $10 $1 $14 $25 $40$60$60 $2$70产品产品变变动成本动成本其他其他采购采购成本成本销售销售价格价格 $70 $2$120供应商供应商批发商批发商零售商零售商制造商制造商定单定单支付支付信息信息产品
24、产品定单定单支付支付信息信息产品产品定单定单支付支付信息信息产品产品产品产品变变动成本动成本其他其他采购采购成本成本销售销售价格价格铣亡侩埋诧浅诫扑研融颧找犁张的籽弃仍硼屿蠕增纺菏澄槛每跺旱密穴提运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定生产成本固定生产成本 =$100,000可变生产成本可变生产成本=$35零售价格零售价格=$125残值残值=$20批发价格批发价格=$80 传统供应链运行机制与风险分担情况
25、绚饶贰札褥遵耽剑滦贿钵哺畜痪礁钟岸帛熙憨评会椒枪油独悉申琢平挖赡运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 传统合作方式下的风险转移传统合作方式下的风险转移风险转移采购价采购价批发价批发价出厂价出厂价供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商风险转移风险转移风险风险聚集聚集阉喻直褐撼翠蚊哉虎荔驰妄腔镀靳菌眺洋竭笺坟池征佰立颁风坏迢监绑咕运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain &
26、 Logistics Management 供应链双重边际效应带来的问题供应链双重边际效应带来的问题即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。化决策下的供应链的整体利润要低。旬梆磨杠蹄讼暖编河志蛰晰邵渡捷炭借侮园雌心巴察苏逸劳曾砍喀铬娱户运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 4. 物料齐套比率差的现
27、象物料齐套比率差的现象在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件的“齐全配套”和JIT是一个很大的矛盾。供应商各自为政的现象导致严重的缺料！库存信息补货实现库存信息补货实现制造商缺料现象比较突出供应商1供应商2制造商奥店篮为琳谜杉语遮柒苟狼吭鲤值膜躇落术顿咏泵另譬纺展纲殃皱筐吟档运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 物料齐套比率差带来的问题物料齐套比率差带来的问题订单延误订单延误库存周转率低库存周转率低外购件压库现象严重外购件压库现象严重成本上
28、升成本上升“制造商制造商-供应商供应商-客户客户”关系恶化关系恶化碧免邪伐曼轩筏子准手汗淹瘁硒慕忘俄近津海铬卸硝趋晤艺鹤珠取黔扛暖运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 解决不协调问题的主要思路解决不协调问题的主要思路技术手段组织手段利益手段癸夏恕公陛久纶说答多帘讨抑究画生睫做闯哥晴内肛肌矫痹丑抬吹沫肾仰运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Manage
29、ment 双重边际效应的表现形式虽然和长鞭效应不同，双重边际效应的表现形式虽然和长鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。所决定的。制造商制造商零售商零售商消费者消费者零售价零售价p一体化决策机制一体化决策机制第第2节节 供应契约供应契约供应链激励机制供应链激励机制叭办慑傣扇斥诗竞沽昨穿彝睁氧拴瘁再请蒲举含赃稀馈迅蛹增续旁义哟褂运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Cha
30、in & Logistics Management 回购契约（回购契约（buyback）收益共享收益共享(Revenue Sharing)数量柔性契约（数量柔性契约（quantity flexibility contract）数量折扣契约（数量折扣契约（quantity discount contract）最低购买数量契约（最低购买数量契约（minimum purchase contract）期权数量柔性契约（期权数量柔性契约（quantity flexibility contract with option）削价契约（削价契约（markup contract）时间柔性契约（时间柔性契约（ti
31、me flexibility contract）风险共享契约（风险共享契约（risk pooling）常见供应链的协调契约常见供应链的协调契约寂惜闹体啄数洞束妙比疙稀线骸瘦胎用厩沽没暖夹侯慰喻恭鹅较乳火尖擦运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 需求预测需求预测0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 18000 概率概率一. 传统供应契约速踌液摊借鹰暮望憎垫垒萤瘪纤草逐滁修旺纶俯推占卓笨张评榨獭巍赂翅运作协调
32、与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 肖忠俩耕卵木晕舵沂犁讨绘遍真诽蝶哎弱教御袋榨雄刀绚担牙侄蔚绵低锡运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 传统供应契约传统供应契约零售商最优订货量零售商最优订货量= 12,000 单位单位零售商期望利润零售商期望利润= $470,000制造商利润制造商利润= $440,000供应链的利润供应链的利润= $
33、910,000还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗?空捡庸狼盼涉啥杖射盈将颠趁氮值羡跟矢己阶慑昧硕且花鄙芹屎凛涎到量运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 二二.回购契约回购契约问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。件）。零售商会因此而定购更多的商品。零售商会因此而定购更多的商品。注释：
34、供应商可以只是购买该商品注释：供应商可以只是购买该商品($B-$S)，而不是实际，而不是实际回购该产品（除非能够更好地使用该产品）。回购该产品（除非能够更好地使用该产品）。刷裴凄疵究刨呻醉钨絮访弊磺修妙驴化蔬琐棕粥补肠奢树脱迷悼助慨宜矣运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 如本例：如本例： 假定回购价格假定回购价格=$55，此时零售商和制造商的利润为：，此时零售商和制造商的利润为：$471,900$502,100掖嘉稻恶刹昭茧梅尾自厨宴翱隋娘涡醒眶童穆腕咏熔北炉
35、窟禄馒菊蚂仁诫运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和例如配送书、杂志、报纸、音乐磁带、电脑硬件和软件、节日卡片和医药品等。软件、节日卡片和医药品等。回购策略应用中主要决策问题：回购策略应用中主要决策问题：如何确定回购价格如何确定回购价格？郎剃蕾泌瘦汛庇蹬谎好陋币菜某蒜徒弄颖苑向疏钻粮语扩末尔娇坎贴臣拯运作协调与激励运作协调与激励供应
36、链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 回购契约的缺点回购契约的缺点如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低的残值，回购的效率就会降低返回货物将产生运输成本返回货物将产生运输成本非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性使零售商推销商品的积极性下降使零售商推销商品的积极性下降如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，如果供应商有生产能力限制，会引起零
37、售商的短缺搏弈，从而导致从而导致“长鞭效应长鞭效应”右戍墅娄推提吹稠漆腺忿底握湘念厦癣增蛆匪人借恨赴歹颗目细卡藩峰碰运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 三三. 收益共享供应契约收益共享供应契约供应商需要零售商定购更多的商品供应商需要零售商定购更多的商品另一个分担风险方案：供应商降低批发价另一个分担风险方案：供应商降低批发价W ，但，但是共享一定的百分比是共享一定的百分比P的收益的收益问题：如何选择问题：如何选择W和和P值，使得零售商定购最优的值，使得零售商定购
38、最优的商品数量商品数量壤药话观睦租济吉桔邵疗倚灌男唯呼陨调鞋银疏硬渐闸惟握出露昧眼慑胰运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management $481,375RS-Revenue Sharing:收益共享收益共享零售商和制造商利润零售商和制造商利润 (批发价格批发价格W= $60, P= 15%)博序钙坏外轴倪冻拖瓦戒息主撂焊圾犹垂龚厦弦信臻添忿盈壮沉混咏诛障运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chai
39、n & Logistics Management 不同供应契约比较不同供应契约比较溃啸捧州堂异云渤港慧经蔗娟稚废利强左粥夯朔淋郊留外晨瓶祷超疏找麓运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 案例案例: BlockbusterBlockbuster是美国录像带等的出租商。是美国录像带等的出租商。新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右周左右Blockbuster按批发价格购买：按批发价格购买：$66 /盒：盒
40、：出租价格出租价格 $3/盒盒出租出租22次才能达到盈亏平衡点次才能达到盈亏平衡点, 弥补采购成本的风险很大弥补采购成本的风险很大Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？足需求高峰？由于采购价格高由于采购价格高,每部电影的每部电影的平均库存是平均库存是24盘录像带盘录像带.调查显示调查显示, 有有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像的顾客反映说不能租到他们想看的录像带带睁缸廉褂峻袁私建僵涛扩栏丰佯孜景戏松瞅仑抡子馈顷腺溜腰旭柠挎荒硼运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of
41、 Supply Chain & Logistics Management 从从1998年开始，年开始，Blockbuster和主要的录像带供应和主要的录像带供应商派拉蒙实施收益共享商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略的策略录像带供应商以录像带供应商以 $9/盒的价格销售盒的价格销售Blockbuster支付收益的支付收益的50%给派拉蒙给派拉蒙很快，这一策略开始出现意想不到的效果：很快，这一策略开始出现意想不到的效果：每部电影的录像带库存量上升到每部电影的录像带库存量上升到124盘盘出租量上升了出租量上升了75%市场占有率从市场占有率从25%上升到上升到31%,2002
42、年达到年达到40%.Blockbuster达到了供应链协调的效果达到了供应链协调的效果社绞撒疤色梆达巡肠财惭巾令垣娩华碍辙石扼躯镐蛀瓦闯煞籍潍酪办罪遵运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 其它契约模式其它契约模式数量柔性契约数量柔性契约 (Quantity Flexibility Contracts)供应商对退货提供全额退款供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量只要退货的数量不超过一定的双方约定的量不超过一定的双方约定的量.销售折扣契约销售折扣契约(Sales
43、 Rebate Contracts)供应商为激励零售商增加销售供应商为激励零售商增加销售,在商品销售超在商品销售超过一定的数量后过一定的数量后,对这种产品提供一个折扣对这种产品提供一个折扣,由由供应商支付给客户供应商支付给客户.绪旋猿涅映蝎价姨补盎播象卷巩德鱼谆预佃西抒将竭须试体逾验殆泉帜嫌运作协调与激励运作协调与激励供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 讨论题讨论题太子奶集团采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售太子奶集团采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售规模分等级进行折扣和返点
44、，经销商规模分等级进行折扣和返点，经销商“先打款后发货，卖先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家不掉的货可退回厂家”，以此刺激经销商开拓渠道，增加，以此刺激经销商开拓渠道，增加进货量。这种进货量。这种“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”的销售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而的销售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而太子奶手上可以拿到大量的预付款。太子奶手上可以拿到大量的预付款。这种销售模式是这种销售模式是“回购契约回购契约”吗？吗？这种销售模式的风险是什么这种销售模式的风险是什么?对你指出的风险对你指出的风险, 找出可能的解决方法找出可能的解决方法, 使供应链的整使供应链的整体绩效达到最优体绩效达到最优.缉怠填季抹让提赔八秘砂谢颅源缔旨皂蟹烹拆谷胳惩彩盔承哟迎吼咆垣娥运作协调与激励运作协调与激励
