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1、關鍵績效指標關鍵績效指標(KPI)的概念的概念,其實是其實是淺顯易懂淺顯易懂,你可以用你可以用KPI來檢查公司來檢查公司體質、工作流程、員工貢獻等等體質、工作流程、員工貢獻等等,甚至也可以運用到日常生活的每一甚至也可以運用到日常生活的每一個部分個部分v我的我的一位律師朋友,思慮周延、頭腦清晰,做任何事都先講究策略思考,再訂定步驟,逐步實施.包括交女朋友與結婚也不例外,說起他交女友及結婚的過程,令人絕倒.v追女友追女友,也可以訂績效指標也可以訂績效指標:他想要的女友類型是:精明能干、胸無大志,他昭告周知,凡符合此八字真言者,歡迎介紹.而他自己也沒聞蓍, 他也主動尋找.他思考:社會上哪一個族群符合
2、精明能干、胸無大志的特質呢?他找到答案:空中小姐,空姐外貌、身材已經過挑選,服務也經過訓練,手腳俐落,稱得上能干,但是通常沒有太大野心,因為有野心者不會當空姐.就這樣,他朝空姐族群定向搜尋.終于認識了他現在的太太,并開始交往. 他又為未來的老婆訂定了25項選擇標准,其中身材外貌占5項、家世背景占5項、生活習慣占6項、教育與經曆占4項.這些項目中有些是客觀的事實,如三圍,有些則是主觀的判斷,如金錢觀. 在交往了一段時間后,如果女友的感覺可以,他會再用這25 他現在的老婆,在經過詳加檢核后,25項符合了20項.于是就閉著眼睛 結婚了.听完他的故事,我大笑,他哪是閉著眼睛結婚?他可是拿著計算機與電腦
3、,外加放大鏡與探照燈找到老婆.果真婚后圓滿,老婆打理家務一流,外加溫良恭儉讓明經意,諳雅故,與老公相處,充滿智慧!v找關鍵找關鍵,讓指標更加平衡讓指標更加平衡:這個故事,說明了策略思考與科學化工具的運用有多重要,如果把他這個故事,所用的思考與方法轉換到經營管理,就是近三十年來企業界最流行的熱門話題:從平衡計分卡到關鍵績效指標(KPI). 他期待的老婆是生活的伴侶、家庭的賢內助,因此精明能干、胸無大志是策略,25項指標則是客觀的量測工具.差異只在于他沒有在25項指標中,賦予權重,也沒有特別突出哪一項指標是關鍵指標. 平衡計分卡是由柯普朗(Roert S.Kaplan)與諾頓(David Nort
4、on)共同發展出來的企業評核方法,是一項復雜的制度,但是由此而延抻出來的關鍵 績效指標的概念,都是淺顯易懂,就算你的公司并不推行平衡 計分卡制度,但你卻很容易用KPI的觀念,來檢查公司體質、 工作流程、員工貢獻 甚至于KPI的觀念,也可以運用到日常生活的每一個部分,就像我的律師朋友一樣. 其實在平衡計分卡出現之前,績效指標(PI)的概念早就存在,像所有的財務指標,都可以運用來評量績效;也有許多非財務指標,如員工離職率、客戶抱怨次數、客戶等待時間等,也都可以評量績效.只不過平衡計分卡,強調的是平衡,不只在財務搆面,還要加上流程,企業的學習與成長等搆面,當然也強調要先用宏觀的策略面思考,來選擇評量
5、指標,才能導引企業到正確的方向.v管公司管公司,KPI幫你做幫你做4大大運用運用:在不推行平衡計分卡的前提下,企業如何使用KPI呢?大概有以下几種做法: 一.用KPI衡量企業或部門體質:任何企業或部門,都可以找出几項KPI做為衡量經營體質的參考.這些KPI通常不公是財務數字,還包括其他營運數據,而這些非財務數字,往往更能反應公司或部門實際的營運狀況,與是否具備核心況爭力,也能忠實反應部門的戰力. 在最近几年企業購并盛行,各種非財務的KPI往往是重要 參考依據.這些數字通常像人的血壓一樣,反應組織的健康狀況.二.用KPI調整企業或部門工作重點或經營目標.例:保險公司設立初期,追逐營業成長最重要,
6、其KPI可能是新契約的締結總額.一段期間后,保險契約品質可能變成重點,就可以增加新的KPI,如新契約的第二年繼續率(保戶第二年績繳保費率).又如零售業最簡單的KPI,可能是坪效(生坪平均營業額),但如果要強調獲利,可視狀況增加某類高毛利商品占比. 當企業用KPI調整營運重點時,通常都是來自企業策略面的思考,有時強調品質.有時強調流程.有時強調公司員工學習和成長,只要變動KPI,整個駔織的重心必隨之轉向.三.用KPI管理工作者,追蹤員工績效:每一個主管可按部門工作實況,為每一類型的員工訂定不同KPI,以做為評量工作成果,以及提升能力的指標.例:替銷售人員訂定每日拜訪客戶數,電話訪員要求件數,打字
7、人員每分鐘打字字數,或每千字錯字率等. 四.用KPI選擇合作伙伴或員工,之前律師選擇老婆的故事 就是典型案例. 而企業不要選擇合作伙伴:如供應商、 經銷商、往來銀行都可以訂單不同的KPI,做為選擇的依據. 台灣仁寶公司財務部門,針對所有的往來銀行,訂定KPI,從銀行實力.配合度.效率等層面檢查,以決定主要往來銀行.這就是好的案例. 至于員工選擇與晉用,KPI也是一個好做法,如果公司是跨國企業,通常會強調員工未來的可移動性(愿意赴國外工作).如果該職位需長期培訓,則會強調員工的穩定性. 以上四項就是KPI在企業經營上的運用,完全不牽涉到公司是否要推行平衡計分卡,只要老品或主管心中有KPI,會訂定
8、KPI,當然還要把KPI的結果和薪資.獎酬(罰)連動,那么組織與員工就會隨之改變.v管個人管個人,你有孝順、情愛指標嗎你有孝順、情愛指標嗎? KPI的好處不只在企業經營上,在個人生涯及生活上的運用也無所不在.擅用KPI的人,生活會更和諧、成長、儿孫無數,但卻經常獨 自過年,儿孫多在國外,做事的忙做事、念事的忙念書.于 是他想了一個辦法,儿孫們只要回家陪父母過年,數人頭每人股票若干張.據說此制一實施,從此每年過年人丁旺盛、歡笑滿堂. 這個故事只要再加修正,就可以得出評量子女孝順度的KPI,如每年回家探望交母次數(天數).如果交母親再將未來遺產分配,與孝順度的KPI連動,那么何求無孝子! 親情總是
9、糾纏不清,夫妻之間愛有多深?大多數人都是用感覺、用直覺來衡量,其實生活的周邊有太多的客觀現象(或數字),足可完確的量測親情與愛情.不幸的是,大多數人認為感性不可以用理性來衡量,結果是永遠糾纏不清,永遠庸人自擾. 以下KPI可供參考:老公每周回家吃晚飯次數(周).每年送禮物次數;父母每周與小孩單周與父母親吃飯次數;每年全家團聚或出游次數(天數).;發揮一點想像力,親情與愛情一點都不模糊,也十分清楚. KPI也是個人管理與成長非常實用的工具,人為何會沒效率,90% 的人不是因不會做事,是因為沒重點,也缺乏精確的衡量 指標.在工作上找出重點項目,然后為每個重點項目訂定要完成的指標;然后逐日檢查、改進
10、,這就是個人管理的KPI工作方法. 例:本月重點工作:完成去年預算及績效檢討報告,時間:本月15日,報告頁數15頁. 例:改善會議效率: 目標:每周只開3次會,每次不超過個1小時完成,每周只開3次會,每次不超過個1小時完成,每會必有明確結論. 第一個例子,缺乏明確的指標,但有重點.第二個例子有重點,也有指標(每周3次,每次1小時),但更多的KPI運用,主要的關鍵是找到衡量指標.萬其有些指標是需要同業參考標准,但相對參考標准,那時候,自己和自己比較,強行自我成長的要求就會發生作用. 例: 公務機開辦理處理案例處理天數,原有30天,自我要求每季少十分之一的天數,連續一年,結果完成處理天數只剩20天
11、. 個人成長的KPI尤其著重在視情境調整,而非一成不變.通常每年 都應該訂定新的自我成長KPI,至于要選擇什么項目,就是 你個人生涯規書的策略面思考了. 本期的主題學習,我們選擇KPI,而不選擇平衡計分卡,就是因為KPI的適用層面很廣,從組織到部門、到主管、到工作者;從工作、到生活、到個管理,KPI的觀念、做法及執行效果,都十分顯著,是一個現代工作者不可或缺的能力. 在況爭激烈的微利時代在況爭激烈的微利時代,績效的提績效的提升是企業最重要的任務之一升是企業最重要的任務之一.透過透過KPI的推動與實施的推動與實施,企業才能進面達企業才能進面達到績效極大化的目標到績效極大化的目標.但但-什么是什么
12、是KPI呢呢?v你不能你不能管理你所不能衡量的!這句企業管理的至理名言,一語道出了績效衡量對企業管理的重要性. 沒有企業不講求績效但是對經營者或管理者而言,透過一套正式的証量方式,有效地衡量組織與員工的表現,才能充分發揮員工的職能與組織的力量,進而達成企業的經營目標,為了達到這樣的結果,以往企業除了需要有系統的証量制度,也會透過所謂的PI績效指標(Performance Indicator)的建立,做為評核績效的基礎. 不過,這種傳統的績效管理制度正面臨極大挑戰.績效與財務管理專家蓋瑞.柯金斯(Gary Cokins)指出,有許多企業時常遇到這樣的狀況,就是指標也訂了,員工也盡力去實踐,但是所
13、呈現的績效卻依然差強人意、甚至離理想狀況相去甚遠.他認為,這是因為企業犯了4大錯誤: 1.有活力沒方向有活力沒方向 員工不清楚哪些比較重要、哪些事情才合乎企業目標,或是只為滿足主管的要求而做. 2.績效和策略脫鉤績效和策略脫鉤 員工無法真正了解公司的策略是什么,所以很難讓所有人都能共同朝向同一目標行進. 3.用錯了指標用錯了指標 如果組織誤把不正確或無關緊要的指標當作績效衡量的基礎,這樣的衡量就會丟失導引組織前進的意義. 4.過度關注財務資料過度關注財務資料 一般績效指標的資訊通常都太數字導向,只能算是落后性的資 訊,難以事先預測企業表現并及時改善. v 1 1有重點能抓住有重點能抓住4項效益
14、項效益 政大會計系教授吳安妮也曾指出,企業管理實際上可分為一般性的管理和策略性的管理.一般性的管理偏基本面,策略性的管理偏發展面,因此企業的績效指標也可以區分為一般性的衡量指標和策略性的衡量指標.對企業而言,策略性的衡量指標才是攸關企業未來發展的核心,但是很多企業沒有認知到這一點,也導致資源錯誤配置、管理事倍功半.因此,現代企業要想在經營績效上展現更高的競爭力,就必須把焦點從一般性的績效指標轉移到策略性的績效指標,也就所謂的KPI關鍵績效指標(Key Performance Indicator). 資深績效管理顧問史蒂芬.賀隆斯(Steven M.Hronce)在非常訊號如何做好企業績效評估(
15、Vital Signs:Using Quality,Time,and Cost Performance Mcasurements)書中指出,以KPI做為企業管理的核心,有以下几項效益: 1.監控進度監控進度 透過正確的KPI的定期檢核,主管階層可以有效地追蹤蹤工作執行的狀況. 2.推動變革推動變革 透過KPI的制訂和推動,能改變員工的看法,并促使組織變革.賀隆斯指出,KPI能對新的行為加晝夜定義,并給予獎勵.換句話說,透過KPI的評估衡量,即能以最低的成本、最有效地改變組織人員的行為. 3.進行標竿比較進行標竿比較 賀隆斯認為,運用KPI可使企業達到事實管理的境界,因為KPI可以提供必要的資訊
16、,讓企業可與其他優秀公司進行實際上的比較,做為改善的依據. 4.使客戶滿意使客戶滿意 賀隆斯指出,組織人員的行為會隨著KPI的訂定與執行而改變.如果在推展KPI時能夠注意各方面的平衡,員工就不會只把利潤等財務 目標當作首要任務,而忽略了對客戶滿意度的關注. 一個成功企業所衡量的績效,必須能反映組織的關鍵 成功因素.台大會計系教授杜榮瑞說.在現今競爭激烈的微利時代,績效的提升是企業蛭重要的任務之一,因此企業在管理上更需要講求策略和效率.而過KPI的推動與實施,企業可以更清楚地了解發展的重點與改進的方向,進而達到績效極大化的目標.因此對主管而言,懂得善用KPI將是未來必務的管理技能!v 2 2開始
17、找開始找,可遵循可遵循7大原則大原則 既然KPI如此重要,那么企業或主管要如何找到正確的KPI呢?動態績效管理專家保羅.尼文(Paul N.Niven)指出,KPI有下列7大評估.原則: 1.和策略連結和策略連結 這是最明顯且最重要的標准.KPI需要和企業的愿景與策略緊密連結,倘若選擇了不會對策略千萬影響的績效衡量指標,將會導致員工的因惑和焦點的模糊.只有屬于企業要在該領域保持策略性績效的標准門檻者,才應該被列為KPI. 2.量化量化 質化的績效指標,在評估時容易牽涉到主觀的意見,難以精確掌握其意義.而量化的指標通常比較具客觀性,且在意義的傳達上也不會產生太大的差異,因此KPI最好是屬于可以數
18、量化的指標,這樣在衡量與評估上會更方便、公平.3.容易理解容易理解 尼文指出,KPI的使用者應該要能夠解釋KPI的操作性,以及其影響策略的重要程度.因為只有在員工能夠理解KPI的目的和重要性的情況下,KPI才能被有效推展與執行.如果員工不清楚KPI的衡量結果所代表的意義,那么這樣KPI很可能就需要重新考慮.4.可達到的可達到的 選擇KPI時一定要務實,因為如果KPI的資料來源無法控制,那這樣的KPI將不具意義.所以企業應該確認KPI的資料來源是容易收集或取 得的,而避免那些需要大量投資才能夠收集到資料的指標.5.和行動相關聯和行動相關聯 KPI應該要能夠正確地描述評估的流程,或是企圖達到的衡量
19、目標.也就是說KPI要可以化為行動方案才有竟義,如果無法化為行動方案,就必須進行校正. 6.平衡平衡 企業在訂定KPI時,要注意各指標間的相互平衡,以避免指標間的矛盾最后妨礙了策略目標的達成. 7.定義明確定義明確 企業需要能清楚地定義出每個KPI所代表的意義.舉例來說,有睦企業可能會把准時交貨訂為一個KPI,但是准時的定義是什么卻很模糊.企業必須能詳細說明KPI的精確意思,以確保團隊成員都能夠了解并加以實施.v 3 3再發揮再發揮,進一步推平衡計分卡進一步推平衡計分卡 談到KPI的應用,許多人都會直覺地聯想到平衡計分卡(Balanced Scorecard).雖然透過KPI的選用來設定目標與
20、行動,并非由平衡計分卡所獨創,許多管理制度如PDCA、MBO目標管理(Manaement B Objectives)都有與其通的概念或精神,不示由于平衡計分卡近來在全毬企業界掀起一股推展的熱潮,加上平衡計分卡對企業如何發展kpi有著非常具體的闡述和應用方法,確實讓KPI的觀念更加發揚光大. 平衡計分卡最早是由哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert S .Kaplan)和諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)的執行長大衛.諾頓(David Norton),在1990年共同主持的一項研究計划中所發展出來的.柯普朗和諾頓透過對企業個案的研究,深入探討傳統以財務指標為企業績效衡
21、量方法的各項狀況,進而提出了平衡計分卡這項新型態的管 理工具. 平衡計分卡和傳統的績效衡量方式最大差異,就在于平衡計分卡強調除了財務性指標之外,企業也要顧及其他非財務性的指標,以組成一套全方位的績效衡量系統.所以平衡計分卡至少應包含財務搆面(Financial Perspective)、顧客搆面(Customer Perspective)、內部流程搆面(Internal Business Perspective)以及學習成長搆面(Learning Perspective)這四個搆面,這也搆成平衡計分卡的基礎架搆.v4打基礎打基礎,有有5個執行步驟個執行步驟 至于平衡計分卡的建立,一般大致上有5
22、個基本的執行步驟: 1.確立企業的策略主題確立企業的策略主題 檢視目前企業狀況與未來目標的差距,訂出差異化的競爭策略主題. 2.訂定策略目標并展開為策略地圖訂定策略目標并展開為策略地圖 決定每一策略主題在財務、顧客、內部流程和學習成長搆面的策略目標,并且注意這些策略目標之閶必須彼此有因果關聯,以開成策略地圖. 3.發展衡量指標發展衡量指標 透過不同競爭策略和目標,決定相對應的衡量內涵,以及企業所企圖達成的差異化KPI. 4.訂定策略行動方案訂定策略行動方案 訂定直接相關于策略目標和KPI之實現所需的具體方案. 5.策略回饋與定期檢討策略回饋與定期檢討 經由回饋與檢討,策略本身或其招待過程的失誤
23、才能夠被及時發現、修正.所以依據平衡計分卡的觀點,企業的KPI訂定是由上到下 衍生出來,以加強KPI和企業策略的連結性.也就是說,企業 如果想要訂出適當的KPI,并不是把一些財務和非財務的 績效指標隨意組合即可,必須要先澄清本身的愿景和策略,再依4個搆面辯認出策略目標,最后方能導出和策略相連結的KPI.所以平衡計分卡的作用不僅只是KPI的收集而已,更在于透過不繼地溝通、校准與回饋的過程,讓KPI和企業的策略能緊密結合,并發展出真正重要的策略行動.v5對照看對照看,請注意請注意3程關系程關系 在平衡計分卡(The Baianced Scorecard; Translating Strategyi
24、ntl Action)一書中,柯普朗進一步提出下列3大原則,來闡述理由計分卡和kpi的關系: 1.注意因果關系注意因果關系 柯普朗認為 ,策略就是一套關于因與果的假設.一個嚴謹的平衡記分卡,應該透過一連串如果便會的因果關系,陳述出事業單位的策略.所以平衡計分卡選擇的每一個KPI,都應該是一個因果關 系鍊中的一環,才能有交傳達策略的意義. 2.包括成果量度和績效驅動因素包括成果量度和績效驅動因素 柯普朗認為,一個好的平衡計分卡應廖包括成果量度與績效驅動因素.成果量度鬃常是獲利率、顧客占有率等落后指標,因事業不同而異.只有成果量度,無法顯示獲致成果的過程;只有績效驅動因素,則無法顯示營運的改進是否
25、促進了增長. 3.連結財務目標連結財務目標 柯普朗認為、品質、顧客滿意度、創新等目標,雖然可以帶來組織績效的改進,但是并不代表真正的成功.平衡計分卡還是必須保留對財務成果的訴求,才能讓企業從中獲利益.因此,所有計分卡KPI的因果循環因素,最終應和財務目標有所連結.v6找核心找核心,要包括要包括4個平衡個平衡 致遠管理顧問公司執行副總經理于永泓則認為,平衡計 分卡之所以平衡為名,是因為平衡計分卡包括了4項 平衡: 1.財務性指標和非財務性指標的平衡財務性指標和非財務性指標的平衡 平衡計分卡開宗明義就強調除了要重視財務性的KPI,以做為組織所采取行動的結果 整之外,也要考量非財務性的KPI是如何創
26、造企業未來的財務績效表現. 2.企業內部要素和外部要素的平衡企業內部要素和外部要素的平衡 在平衡計分卡中,股東和顧客代表外部組成要素,員工和內部流程則代表內部的組成要素.平衡計分卡可以平衡這些組長要素間偶爾互相矛盾的需求. 3.落后指標和領先指標的平衡落后指標和領先指標的平衡 落后指標通常代表過去的績效,例如顧客滿意度或獲利.雖然這些指標通常都相當客觀且容易理解,但是通常也缺乏任何預知的能力.領先指標通常包括流程和行動的衡量,它們會驅動績效的達成,進而引領落后指標的成就.好的平衡計分卡應該是領先指標與落后指標的結合. 4.短期績效和長期績效的平衡短期績效和長期績效的平衡 過于重視財務搆面,會讓
27、企業只看重短期盈餘表現,而勿略了對企業長期價值有所助益的投資.平衡計分卡可以幫助企業將長期的策略及衡量指標,和短期的戰朮規划及預算連結,形成一套完整的策略管理系統. 由此可見,KPI的制訂可以說是平衡分卡的主要核心.要讓平衡計分卡能有效地將企業的愿景和策略落實,并且能夠獲得回饋.此外,如果從企業的角度來看,透過平衡計分卡4大搆面的架搆,不權能夠讓企業兼顧各層面的平衡、了解最關鍵的營運狀況,也讓企業在應用KPI時能夠有具體的方向,幫助企業主管能夠將管理的重心集中在策略目標的焦點.v7更上手更上手,一定要避開一定要避開5項謬誤項謬誤 KPI雖然是極為實用的管理觀念與工具,也已經廣為許多企業所用,但
28、是實際上企業想要成功地導入和運用KPI,仍需要投入相當的努力與准備,并且要注意下列這5大問題,才能正確地找到經營的關鍵,讓KPI發揮最大的效能; 謬誤謬誤1:數目愈多愈好數目愈多愈好 很多企業為了保險起見,以為只要訂了一堆指標加以監控,就不怕漏掉重要的項目,其實這是反而誤解了KPI的意義.東吳大學企管教授王忠宗就指出,KPI在目標管理上就是所謂的critiacl few(闡鍵少數),如果從80/20法則的角度來看,kpi就是那關鍵的20,所以需求其重要關鍵,而不需求其多.所謂的KPI,就是重點管理,王忠宗說,企業要將焦點集中在重要的PI,才能打跎打七寸,抓 到經營的重心. 至于到底要訂几個KP
29、I才算恰當的數量,根據尼文的看法,大多數的美國公司和顧問大約會選擇2025個KPI.于泳泓則指出,根據台灣企業的導入實例,一般平均會選擇4050個KPI.不過于泳泓也強調,KPI的數目還是要依照不同的產業、組織性質、以及可用的管理資源和能力來訂定,企業可以利用經濟學邊際效益等于邊際成本的概念,也就是每增加一個KPI的效益,等于管理及衡量一個KPI的成本時,就是企業最適數量的KPI. 謬誤謬誤2,抄襲其他企業抄襲其他企業 有些企業以為,訂KPI只要跟著其他推展良好的公司依樣書葫蘆就沒有問題了.不過于泳泓指出,不同的公司有不同的背景、愿景和任務,所以各個企業的策略目標及其KPI也會有所不同,即使相
30、同的策略目標,也可能采取不同的KPI來衡量.此外相同的KPI也會因為產業不同而導臻作用不同.如果盲目地模仿或抄襲其他公司,反面會影響對企業經營績效的正確評價. 謬誤謬誤3.量化的陷阱量化的陷阱 王忠宗根據其輔導企業的實際經驗,發現企業在訂KPI時容易犯一個毛病,就是會傾向訂定容易量化的指標.王忠宗認為,這是因為量化的指標比非量化的指標容易評估、掌握,但是容易量化的PI并不代表就是適合自己需要的KPI,企業在訂KPI時還是要以公司的策略做為基本的出發點,才不會本末倒置,失去訂定KPI的意義. 謬誤謬誤4.沒有隨時間調整沒有隨時間調整 一般人常常以為KPI一旦訂了不要去動它,事實上KPI是一種動態
31、的管理工具,必須要能靈活運用且能面對變革.杜榮瑞以惠普(HP)為例,他表示惠普之前曾有一個關于研發的KPI,就是所研發的新產品獲利和投入成本打平的時程.這個KPI其實訂得不錯,但是后來卻出現問題,原因是員工為了避免無法達到指標,有些人就開始避重就輕,只研發較簡單的產品或技朮.所以杜榮瑞特別強調,KPI如果實施久了或是開始出現落差,就必須要注意是否該加以調整、修正. 謬誤謬誤5.沒有與人資管理制度結合沒有與人資管理制度結合 KPI的衡量結果一定要與獎酬制度連結,才能讓員工集中注意力,并給予員工前進的動力,否則就無法發揮引導和激勵作用.平衡計分卡架購圖平衡計分卡架購圖愿景策略目標財務顧客內部流程員
32、工學習和成長衡量指標財務顧客內部流程員工學習和成長我們渴望未來的我們渴望未來的陳述陳述活動差異活動差異什么是我們必須什么是我們必須做好來完成我們做好來完成我們的策略的策略策略的成功是如策略的成功是如何衡量和追蹤何衡量和追蹤v 推推展展平衡計分卡有哪些注意事項平衡計分卡有哪些注意事項? 柯普朗認為,一個企業只要成為所謂的策略聚焦型的組織,施行平衡計分卡就容易成功.而這需要做到下列5件事: 1.轉化策略為可執行的方案轉化策略為可執行的方案 使命、愿景與策略,透過平衡計分卡的導入,轉化為可供執行的語言,并據以做為具體的目標和行動方案. 2.高階領導者的支持與投入高階領導者的支持與投入. 透過平衡計分
33、卡所發展的新的管理模式,以及績效導向的企業文字,都需要高階主管的全力支持和參與方能完成. 3.使組織協調一致使組織協調一致 從組織內到組織外,都必須要清楚企業的策略方向是什么,讓所有行為都參與組織的策略相符,讓資源的分配能井然有序. 4.將策略落實為每個人的日常工作將策略落實為每個人的日常工作 企業要透過領導者的溝通.內部的激勵制度,讓員工的行為與認知能夠與策略息息相關,并成為工作的准則. 5.持續性的循環流程持續性的循環流程 台大會計系教授杜榮瑞指出,平衡計分卡是一個循環的流程、檢討的過程.所以平衡計分卡的重要特點,就是必須不斷地回饋與修正,所以一旦外部的整體產業狀況、主要競爭對手的發展方向
34、出現變化,或是內部經營策略方向、組織架搆、作業流程、資訊系統工具有所不周時,企業的平衡計分卡和KPI就要調整.KPI要如何執行要如何執行?KPI六階段循環圖六階段循環圖6.自自我我檢檢視視5.逐逐月月檢檢視視改改進進4.設設定定執執行行時時間間3.轉轉化化為為數數字字或或同同業業的的benchmark1.訂訂定定策策略略目目標標2.找找到到關關鍵鍵工工作作或或流流程程1.檢討企業或部門個人現況檢討企業或部門個人現況,并決定未來方向或并決定未來方向或目標目標(策略思考策略思考).例如例如:成為全公司最佳銷售人員成為全公司最佳銷售人員.2.找出達成此方向找出達成此方向(目標目標)的關鍵工作或流程的
35、關鍵工作或流程.例例如如:年度業績冠年度業績冠.3.轉化此關鍵工作或流程轉化此關鍵工作或流程,成為具體可以管理或成為具體可以管理或檢討的目標數字檢討的目標數字.例如例如:全年業績總額、全年業全年業績總額、全年業績預算、每月增加新客戶數、每日拜訪次數等績預算、每月增加新客戶數、每日拜訪次數等等等.4.訂定此訂定此KPI的執行時間表的執行時間表.例如例如:在在2005年與年與2006年兩年之間完成年兩年之間完成.5.逐月檢討逐月檢討,改進改進KPI的執行的執行.例如例如:針對業績不針對業績不良加以檢討后良加以檢討后,擬出增加拜訪次數、調整客戶擬出增加拜訪次數、調整客戶選擇方向、加強說服技巧等改進措施選擇方向、加強說服技巧等改進措施.6.階段目標完成后階段目標完成后,重新檢討所處情境重新檢討所處情境,持續或持續或訂定新的訂定新的KPI.什么是什么是PDCA?PDCA管理循環,是由品質管理的祖師爺戴明博士(W.E.Deming)所提出.PDCA四個字分別代表了 P(Plan)計划; D(Do) 執行; C(Check)檢查; A(Action)行動.這四大要素形成一個管理流程的循環.透過PDCA的運用,可以降低品管問題出現的機率,從而達到節約成本、提高生產率的目的.
