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1、第五项修炼第五项修炼学习型组织的艺术与实践作者简介: 1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得圣吉在
2、麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。啤 酒 游 戏讨论：l请批发商、生产商画出想象中消费者的需求变化？l原因是什么？l客户需求的多变性？l供应商供货延迟？l有没有想过，问题是出在自己身上？我的库存客户给我的订单我下的订单发货进货我的供应商的库存/未到订货延迟我的系统我的库存客户给我的订单我下的订单发货进货我的供应商的库存/未到订货延迟我的系统引言l从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易此，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价我们丧失了对更
3、大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们采取的行动所带来的各种后果。l第五项修炼所描述的工具和理念就是为了破除“认为世界创生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放弃了这个幻象，就是另外一番天地：我们便能建设“学习型组织”那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力；各种开阔的新思想得到培育；集体的热望得到释放；人们不断地学习如何共同学习。学习型组织的真谛：学习型组织的真谛：活出生命的意义活出生命的意义学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。 第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内
4、心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。 第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing） 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） 组织的七项学习智障 1.局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。 2.归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法
5、认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。 3.缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。 4.专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。 5.温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。 6.从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。 7.管理团体的迷思：争权夺利和害怕承
6、认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。第五项修炼的法则第五项修炼的法则1.今日的问题来自昨日的解决方法：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。2.愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。3.渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。4.显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案
7、，不可能产生根本改善。5.对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。 6.欲速则不达：违反规律的求快不可取。 7.因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。 8.寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。 9.鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。 10.不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动因素，应该是跟要解
8、决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。 11.没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。 新眼睛看世界新眼睛看世界 动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。恐怖袭击对美国人的威胁军事反应的需要美国的军事行动感受到美国的侵略性招募恐怖分子系统思考修炼的实质是心灵的转变：l看清各种相互关联结
9、构，而不是线性的因果链l看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照”观察因果循环水龙头开关位置水流量实际水位观察到的差距目标水位影响影响影响影响影响系统思考三元素销售满意的顾客好的口碑正反馈正反馈水龙头开关位置水流量实际水位观察到的差距目标水位负反馈负反馈延迟延迟淋浴开关大小实际水温温度差距目标水温延迟以简驭繁的智慧以简驭繁的智慧系统基模系统基模 基本模式基本模式1 增长极限增长极限技术团队的规模高级工程师的管理负担产品开发时间新产品管理工作复杂性研发经费高级工程师的管理能力收入延迟管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素基本模式基本模式1 转移负担转移负担请进人力资源专家人事方面的问
10、题开发管理者的能力对人力资源专家解决问题的期待延迟症状缓解法根本解决法管理原则：对待症状缓解法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加；同时，开发“根本解决法”的能力也因此而委缩。第五项修炼第五项修炼 19901990年，美国麻省理工学院年，美国麻省理工学院( (MIT)MIT)的系统动力学家彼得的系统动力学家彼得圣吉圣吉( (Peter Senge)Peter Senge)出版了一本具有划时出版了一本具有划时代意义的著作代意义的著作第五项修炼第五项修炼学习学习型组织的艺术与实务型组
11、织的艺术与实务。 该书于该书于19921992年荣获世界企业学会最年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。理新典范的卓越贡献。第五项修炼理论第五项修炼理论为什么在许多团体中，每个成员的智商为什么在许多团体中，每个成员的智商都在都在120120以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有6262？“”“”为什么为什么19701970年列名财星杂志年列名财星杂志“500“500大企业大企业”排行榜的公司，到了排行榜的公司，到了8080年代却有年代却有1/31/3已销声已销声匿迹？匿迹？“”这是因为，组织的这是因为，组织的智障智障妨碍了
12、组织的学妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。力量侵蚀，甚至吞没了。”“因此，未来最成功的企业将是因此，未来最成功的企业将是学习型学习型组织组织， 因为未来惟一持久的优势，是因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。有能力比你的竞争对手学习得更快。少少女女 ？老老妇妇 ？舒服舒服舒服舒服死亡死亡死亡死亡什么是组织的智障：温水中的青蛙什么是组织的智障：温水中的青蛙第五项修炼第第五项修炼第2323页页智障智障: :成长上限成长上限公公司司销售销售利润利润销售销售交货期交货期神奇科技电脑公司神奇科技电脑公司神奇科技电脑
13、公司神奇科技电脑公司智障智障: :舍本逐末舍本逐末人员绩效问题人员绩效问题引进人力引进人力资源专家资源专家发展管理发展管理者的能力者的能力期望专家期望专家解决问题解决问题需需要要解解决决解解决决需需要要依依赖赖制制约约医疗体制改革医疗体制改革政府投入 全民防病什么是组织的智障什么是组织的智障少女老妇少女老妇温水青蛙温水青蛙电脑公司电脑公司人员绩效人员绩效系统思考系统思考学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼一、自我超越（一、自我超越（Personal MasteryPersonal Mastery）二、改善心智模式二、改善心智模式( (Improving Mental Models)Impr
14、oving Mental Models)三、建立共同愿景三、建立共同愿景( (Building Shared Vision)Building Shared Vision) 四、团体学习四、团体学习( (Team Learning)Team Learning) 五、系统思考五、系统思考( (Systems Thinking)Systems Thinking) 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼一、自我超越（一、自我超越（Personal MasteryPersonal Mastery）个体想个体想做事情做事情： 以创造而不是反应的观点来面对自己以创造而不是反应的观点来面对自己的生活与生命；
15、看清自己真实的人生目的生活与生命；看清自己真实的人生目的，学会建立个人愿景，找到自己人生的，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。的终极目标。 墓志铭墓志铭第五项修炼理论第五项修炼理论 学习型组织的真谛：活出生命的意义 彼得圣吉：第五项修炼第13页学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 一、自我超越（Personal Mastery） 个体张力：以创造而不是反应的观点来面对自己的生活与生命；看清自己真实的人生目的，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。找到自己人生的终极目标。 。建立个人愿景。建立个人愿景墓志铭墓志铭（一年（一年20002000小时）小时） 。挑战极限杯子与曲别针；年
16、青与年老。挑战极限杯子与曲别针；年青与年老 。提供动力、制度和环境。提供动力、制度和环境学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼二、改善心智模式二、改善心智模式( (Improving Mental Models)Improving Mental Models)个体有能力做事情：个体有能力做事情：改变思维方式，看清问题背后的根本原因改变思维方式，看清问题背后的根本原因 失斧疑邻：有色眼镜失斧疑邻：有色眼镜 心灵地图心灵地图 十大愚蠢断言十大愚蠢断言 1 “没有理由让个人在家中配备电脑”（1979肯尼斯.奥尔森DEC（数字设备公司）奠基人和总裁 2飞机是有趣的玩具，但没有军事价值（1911法国陆
17、军元帅，一战指挥官）3无论将来科学如何发达，人类都不可能登月(1967三极管发明人，无线电之父）世界十大愚蠢断言世界十大愚蠢断言 4电视机面世6个月后，不可能还有市场 （1946福克斯公司总裁） 5吉他乐队正在退出舞台（1962英国德卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队）6所有能够发明的，都已经发明了（1899美国专利局局长）学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 二、改善心智模式改善心智模式( ( ( (Improving Mental Models)Improving Mental Models)Improving Mental Models)Improving Mental Models) 创造力
18、：改变思维方式，看清问题背后的结构 。 。失斧疑邻心灵地图、有色眼镜。失斧疑邻心灵地图、有色眼镜 。自我反省、开放心灵。自我反省、开放心灵 。开发右脑。开发右脑 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼三、建立共同愿景三、建立共同愿景( (Building Shared Vision)Building Shared Vision) 团体想做事情：团体想做事情： 共同愿景是发自内心的一股令人深受感共同愿景是发自内心的一股令人深受感召的力量：召的力量：“我们想要创造什么？我们想要创造什么？”共共同愿景是组织中人们所共同持有的愿望，同愿景是组织中人们所共同持有的愿望，它创造出众人一体的感觉。它创造出
19、众人一体的感觉。 学习型组织的五项修炼四、团体学习四、团体学习( (Team Learning)Team Learning) 团体有能力做事情：团体有能力做事情： 团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智慧，学习作出既具有创新性而又协调一致的慧，学习作出既具有创新性而又协调一致的行动。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡行动。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如何一起演奏。何一起演奏。 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 四、团体学习团体学习( (Team Learning Team
20、Learning ) ) 。向内看问题（比尔盖茨）；。向内看问题（比尔盖茨）；向外看机会（欧元向外看机会（欧元钱夹钱夹）。）。需要团体需要团体学习学习（蜜蜂和苍蝇）（蜜蜂和苍蝇） 。氛围保障。氛围保障 。组织保障。组织保障学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 团体学习团体学习( (Team Learning Team Learning ) ) 氛围保障氛围保障 哈佛教授：哈佛教授： 为了保护自己，不提没有把握的问题；为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结，不提分歧性的问题为了维护团结，不提分歧性的问题; ; 为了不使人难堪，不提质疑性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题； 为
21、了使大家接受，只做折中性的结论。为了使大家接受，只做折中性的结论。 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 团体学习团体学习( (Team Learning Team Learning ) ) 组织保障：简化与扁平组织保障：简化与扁平先事后人，先事后人，先乘后减先乘后减 例：公司；宝钢集团；宝洁一张纸例：公司；宝钢集团；宝洁一张纸工作法工作法 坏消息传递的速度坏消息传递的速度 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼五、系统思考五、系统思考( (Systems Thinking)Systems Thinking) 个体与团体和谐一致：个体与团体和谐一致： 团体（组织）靠个体提升竞争能力，团体
22、（组织）靠个体提升竞争能力，个体在团体蓬勃发展的事业中实现自个体在团体蓬勃发展的事业中实现自身的价值。身的价值。 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼一、自我超越（一、自我超越（Personal MasteryPersonal Mastery）二、改善心智模式二、改善心智模式( (Improving Mental Models)Improving Mental Models)三、建立共同愿景三、建立共同愿景( (Building Shared Vision)Building Shared Vision) 四、团体学习四、团体学习( (Team Learning)Team Learning)
23、 五、系统思考五、系统思考( (Systems Thinking)Systems Thinking) 学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼学习型组织不仅仅是单纯的个体和集体学习学习型组织不仅仅是单纯的个体和集体学习 系统思考的能力、活出生命的意义系统思考的能力、活出生命的意义但个体和集体的学习却是建立学习型但个体和集体的学习却是建立学习型组织的必要途径。组织的必要途径。 学习型组织的五项修炼 学习型组织不是单纯的组织个体和集体学习但个人和集体的学习却是建立学习型组织的必要途径： “现在我们假设你决定每个月读一本有关现在我们假设你决定每个月读一本有关管理学或领导学的书管理学或领导学的书一年后，你就已一年后，你就已经读了经读了1212本书了。如果你一年中读了本书了。如果你一年中读了1212本本管理学或领导学方面的书，你认为自己会管理学或领导学方面的书，你认为自己会不会知道得更多呢？不会知道得更多呢？” 周一清晨的领导周一清晨的领导周一清晨的领导周一清晨的领导课课课课谢谢 谢谢 ！
