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1、从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理刘刘 亚亚华中师大心理学院 博士湖北省心理学会科普委员会 主任1绩效管理绩效管理从考核到管理从考核到管理从评价到成长从评价到成长从技术到文化从技术到文化2有多少人喜欢绩效管理?o作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理?o你的下级是否满意你对他们的绩效管理?o作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗?o贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何?o列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!3从明确什么是绩效说起结果结果:组织VS个人能力能力:胜任的人一定有好结果态度态度:态度好的人一定有好结果关系关系:人脉、客户、同事行为行
2、为:勤奋、积极努力4绩效界定的主要观点绩效界定的主要观点p把绩效看作为一种把绩效看作为一种结果结果 ：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。p把绩效看作个体的把绩效看作个体的行为行为 ：绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 p把绩效看作胜任特征或称把绩效看作胜任特征或称胜任力胜任力（competencycompetency）胜任的人胜任的人有效的行为有效的行为有效的结果有效的结果态度态度关系关系5绩效绩效=结果？结果？o优点优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总
3、量、次品率、：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观性销售量等等，容易保持评估的客观性o质疑质疑：o1 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。影响，这样有失公平。o2 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，、有些组
4、织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。不能说警察抓的犯人多，绩效就好。o3 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等等6绩效绩效=行为？行为？InrolebehaviorsvsOutrolebehaviorso绩效是员工自己绩效是员工自己能够控制能够控制的的与组织目标相关与组织目标相关的行为。的行为。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。即只有与目标相关的行为才算得上
5、绩效。o有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响组织整体绩效。如：组织整体绩效。如：o组织公民行为组织公民行为（organizationalcitizenshipbehaviors）。一种有利于组织的角色外行为和）。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。如帮
6、助同事，保护组织和提出建设性建议等。7绩效绩效=行为？行为？o任务绩效任务绩效taskperformanceo组织所规定的行为，组织所规定的行为，是与特定工作中核心是与特定工作中核心的技术活动有关的行的技术活动有关的行为。为。o关系绩效关系绩效Contextualperformanceo关系绩效指一种自发的行关系绩效指一种自发的行为，它不直接增加核心的为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境，的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。有利于组织工作的完成。8绩效绩效=胜任力？胜任力？o指在特定工作岗
7、位、组织环境和文指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。何可以客观衡量的个人特质。o知识知识,是指对某一职业领域有用是指对某一职业领域有用信息的组织和利用信息的组织和利用o技能技能,是指将事情做好的能力。是指将事情做好的能力。o社会角色社会角色,是指一个人在他人面是指一个人在他人面前想表现出的形象前想表现出的形象o自我概念自我概念,是指对自己身份的认是指对自己身份的认识或知觉。识或知觉。o人格特质人格特质,是指一个人的身体特是指一个人的身体特征及典型的行为方式。征及典型的行为方式。o动机动机/需要需要,是指决定一个人外
8、显是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。行为的自然而稳定的思想。9绩效因素o工作者的态度、技能、知识、IQ、EQ；o工作本身的资源要求、过程控制；o方法：流程、协调；o文化、自然、工作环境o管理：控制、激励、反馈；10绩效管理思路组织的思索11绩效管理思路个人的思索12绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法o关键绩效绩效指标o(KPI ：Key Performance Indicator)o目标管理o 3600考核/反馈13关键业绩指标关键业绩指标(KPI)的定义和特点的定义和特点14考评指标设置原则o郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则n“S”是明确的（specific）n“M”
9、是可衡量的（measurable）n“A”是可操作的（attainable）n“R”是相关的（relevant）nT是有时限的（time-defined） 15SMART原则原则KPIKPI 具体性 Specific results 可衡量Measurable 可实现性Accepted/Attainable/Achievable 现实性Relevant/Realistic 时效性Time-BoundS S S SM M M MA A A AR R R RT T T T163600考核考核/反馈反馈o来来自自上上级级监监督督者者的的自自上上而而下的反馈；下的反馈；o来来自自下下属属的的自自下下而
10、而上上的的反反馈；馈；o来自平级同事的反馈；来自平级同事的反馈；o来自内部的本人反馈；来自内部的本人反馈；o来来自自企企业业外外部部的的客客户户和和供供应商的反馈应商的反馈。o反馈通常是以匿名的形式反馈通常是以匿名的形式提供的提供的 上级上级同事同事客户客户下属下属客户客户同事同事本人本人173600考核考核?管理管理?HR开发开发?o自自9090年代以来迅速为国际上的许多年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财企业所采用，其中几乎包括所有财富富500500中的著名企业，如美国电报中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、电话公司、通用电气公司、IBMIBM公公司、壳牌石
11、油公司等等。司、壳牌石油公司等等。o许多企业都将自己所取得的良好业许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以全新的反馈过程，所以360360反馈的反馈的概念也很快传入中国并且在一些较概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，为先进的企业中开始试行。然而，由于对这种反馈计划本身的动机、由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反都走入了误区，结果没有从这种反馈中获得应有的收益。
12、馈中获得应有的收益。 o简简单单地地将将360o360o反反馈馈等等同同于于传传统统的的绩绩效评价。效评价。开发而非考核开发而非考核o忽忽略略企企业业战战略略背背景景的的前前提提下下付付诸诸实实施施 o没没有有清清晰晰地地界界定定该该计计划划的的目目的的及及其其执行细节执行细节 o当当作作管管理理层层的的一一种种单单方方面面措措施施来来推推行，没有沟通行，没有沟通 183600考核考核?管理管理?HR开发开发?o最最重重要要价价值值在在于于开开发发，而而不不是是评价评价o和和本本企企业业的的发发展展战战略略、文文化化等等结结合合起起来来，而而不不是是仅仅仅仅因因其流行就去模仿其流行就去模仿o它
13、它对对企企业业的的文文化化、价价值值观观、管理理念等有着相应的要求管理理念等有着相应的要求o对评价者进行培训对评价者进行培训o选取正确的衡量指标选取正确的衡量指标o即即使使是是在在360反反馈馈不不被被用用于于绩绩效效评评价价而而被被严严格格用用于于开开发发目目的的的的情情况况下下，被被评评价价人人也也会会对对自自己己的的行行为为进进行行修修正正以以求获得更高的评价等级。求获得更高的评价等级。o比比如如，在在实实际际工工作作中中，一一些些企企业业的的管管理理人人员员经经常常会会很很频频繁繁地地被被客客户户从从办办公公室室里里叫叫出出去去，或或者者必必须须在在打打电电话话或或接接电电话话上上花花
14、费费大大量量的的时时间间，这这就就使使得得这这些些管管理理人人员员与与员员工工接接触触的的时时间间受受到到影影响响。如如果果这这种种客客户户导导向向型型的的行行为为不不是是360反反馈馈的的标标准准之之一一而而与与员员工工的的接接触触程程度度却却是是，那那么么客客户户导导向向型型的的行行为为会会随随着着时时间间的的流流逝逝而而越越来来越越不不受受重重视视，代代之之而而起起的的是是与与员员工工的的频频繁繁接接触触。这这样样，上上下下级级之之间间的的关关系系确确实实会会有有所所改改善善，但但是是这这种种改改善善却却很很可可能能付付出出牺牺牲牲企业终极利益的代价。企业终极利益的代价。19目标管理目标
15、分解目标分解结果反馈结果反馈过程管理过程管理结果管理结果管理20目标管理的问题o责任人是谁?n应该负责?能够负责?n分工VS协作n个体+个体=整体？系统问题o标底的确定n降低以获得奖励o短期行为o不确定因素o运气21nNickols四个原则：四个原则：n1、必必须须设设定定目目标标，目目标标必必须须为为管管理理者者和和员员工工双方所认同；双方所认同；n2、测测量量员员工工是是否否成成功功达达到到目目标标的的尺尺度度必必须须被被清晰地表述出来；清晰地表述出来；n3、目目标标本本身身应应该该是是灵灵活活的的，能能够够反反映映经经济济和和工作场所环境的变化；工作场所环境的变化；n4、员员工工应应该该
16、把把管管理理者者不不仅仅仅仅当当作作评评价价者者，而而应该当作指导者，帮助他们获得成功。应该当作指导者，帮助他们获得成功。目标管理22平衡记分卡o创制人n罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡”（Balanced Score card）o该卡由四个方面组成 n财务、n顾客、n内部经营过程、n学习和成长o“平衡记分卡”，要平衡兼顾n战略与战术、n长期和短期目标n财务和非财务衡量方法、n滞后和先行指标，n外部和内部的业绩等 23财财财财务务务务“要在财务上取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标 评估 指标 计划学习和成长学习和成长学习和成长学习和成长“要实现设想，我们将如何保持改进和提高的
17、能力？”目标 评估 指标 计划客客客客 户户户户“要实现设想，我们应该向客户展示什么”目标 评估 指标 计划内部经营过程内部经营过程内部经营过程内部经营过程“要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长？”目标 评估 指标 计划设想与战略24平衡计分卡的思维驱动25财务：客户：内部经营过程：学习与成长：资本回报率资本回报率客户青睐度客户青睐度按时交货率按时交货率过程质量过程质量过程周期过程周期员工技能员工技能平衡记分卡26考评方格图财务指标业绩客户指标业绩A高高低低BCD客户倾向观点：BADC财务倾向观点：BCDA无倾向观点 ：BA=C=D27小结oKPIn指标科学性,有效性,指标沟通,过程支持
18、o目标管理n目标沟通,过程管理,评估调整,支持o360度反馈n基于改进和成长,而非评价o平衡计分卡n基于组织战略,多个目标之间的平衡,重在学习提升28基于评价目的的绩效考核存在的问题基于评价目的的绩效考核存在的问题n绩绩效效考考核核虽虽然然看看起起来来十十分分重重要要，我我们们也也介介绍绍了了一一些些方方法法，但但在在理理论论和和实实践践上上，绩绩效效考考核核都都不不是很容易的事。是很容易的事。n美美国国有有咨咨询询公公司司对对员员工工的的调调查查表表明明，80%80%以以上上的的员员工工对对本本公公司司的的绩绩效效考考核核制制度度不不满满。这这个个比比例例在中国可能更高。在中国可能更高。n全
19、全面面质质量量管管理理的的先先驱驱爱爱得得华华戴戴明明甚甚至至持持更更消消极极的的观观点点，他他把把绩绩效效考考核核视视为为管管理理的的致致命命痼痼疾疾之一。之一。29n指标体系难以建立指标体系难以建立n随随意意性性大大，即即使使有有指指标标但但没没有有适适当当的的解解释释和和评评分体系。另外指标体系的科学性问题。分体系。另外指标体系的科学性问题。n信息收集的误差很大信息收集的误差很大n相相互互不不了了解解。信信息息收收集集的的程程序序。时时间间取取样样。如如何记录。何记录。n企业文化企业文化n一团和气。考核流于形式。一团和气。考核流于形式。n心理偏差心理偏差绩效绩效考核考核存在的问题存在的问
20、题30绩效考核存在的问题绩效考核存在的问题心理偏差心理偏差n晕轮效应晕轮效应o某某一一方方面面的的好好的的评评价价或或不不好好的的评评价价会会辐辐射射到到其其他他方方面。各个独立的评价因素之间出现很高的相关。面。各个独立的评价因素之间出现很高的相关。n偏松、偏紧或居中偏松、偏紧或居中n近因效应近因效应o记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。记忆是不可靠的。因此考核应该日常化。n偏见偏见o年年龄龄偏偏见见，老老同同志志的的发发展展潜潜力力差差。受受到到过过去去的的绩绩效效影影响响，高高估估一一低低绩绩效效者者的的绩绩效效改改善善状状况况。或或将将绩绩效效的下滑高估。的下滑高估。31nPamente
21、r（2000）指指出出应应该该把把传传统统的的绩绩效效评估的目的转移到员工的提高上来。评估的目的转移到员工的提高上来。n由由于于评评估估的的主主观观性性，评评估估没没有有得得到到很很好好的的执执行行；许许多多管管理理者者对对员员工工的的评评估估表表面面上上和和私私下下里里是是不不一一致致的的，表表面面上上的的评评估估分分数数可可能能很很高高，但但私私下下里却想解雇他们；里却想解雇他们；n注注重重评评估估的的过过程程和和形形式式，不不注注重重评评估估的的价价值值，对组织和员工的作用不大等等。对组织和员工的作用不大等等。从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理32从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩
22、效管理nFandray（2001）指指出出应应该该用用绩绩效效管管理理系系统统代替每年的绩效评估。代替每年的绩效评估。nNickols在在1997年年发发表表的的一一篇篇题题为为不不要要设设计计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。nCoen和和Jenkins废废止止绩绩效效评评估估：为为什什么么会会发发生生，用用什什么么代代替替？，文文中中给给出出许许多多废废止止绩绩效效评评估估，而而进进行行绩绩效效管管理理的的公公司司实实例例。然然而而Nickols，Coen和和Jenkins提提倡倡的的对对绩绩效效评评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。估的废止，
23、仅仅只是绩效管理的开端。33绩效管理绩效管理o绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进 34双向沟通双向沟通考核总结考核总结改进计划改进计划确定目标确定目标帮助辅导帮助辅导更高目标更高目标35绩效考核：绩效考核：o绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标
24、等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。 36绩效管理绩效管理VSVS绩效考核绩效考核1 .绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 37绩效考核绩效考核o只有结果,没有过程
25、o有考核,无帮助,无过程沟通,无改进计划o过度量化烦琐o额外工作,应付较多o人心惶惶,杀人武器o优者危,劣者弃o盲目新,不兼容38取消绩效考核?环境管理难度方法本人绩效o作为安全带、裤腰带的绩效管理o没有的后果是什么？o问题的根源在哪里？可控性降低他人目标战略市场环境管理难度方法本人绩效39小结：以文化的视角反思绩效管理oJenkinsJenkins和和JenkinsJenkins认为从绩效评估到绩效管认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化。理应该是组织整体文化的变化。SchienSchien将文化分成将文化分成1.1.可见的人为事物可见的人为事物2.2.外显价值观外显价值观3.3.
26、深层的基本假设深层的基本假设4.4.三个层次且认为只有基本假设才是文化，其三个层次且认为只有基本假设才是文化，其余的只是它的衍生物。余的只是它的衍生物。40企业文化6个基本假设向度：个基本假设向度：p现实与真理的本质现实与真理的本质p时间的本质时间的本质p空间的本质空间的本质p人性的本质人性的本质p人类活动的本质人类活动的本质p人际关系的本质人际关系的本质41中国企业文化中国企业文化o人治人治VSVS法治法治n儒家VS法治n内在自觉VS外在控制n人格修炼VS术的层次o泛家族主义的人治文化泛家族主义的人治文化o形式理性与实质理性的差别（韦伯）形式理性与实质理性的差别（韦伯）42小结：以文化的视角反思绩效管理o识大局、安人心；识大局、安人心；n约法三章、简明为上；约法三章、简明为上；n基于文化、综合运用；基于文化、综合运用；n戒急用忍、循序渐进；戒急用忍、循序渐进；n系统调整先于细节优化；系统调整先于细节优化；o新思路新方法不是救新思路新方法不是救命稻草命稻草n立足当下、立足本企业立足当下、立足本企业现实；现实；n树立过程管理思想树立过程管理思想n立足员工成长而非评价立足员工成长而非评价n平衡平衡,经权经权,适度适度,虚实虚实43作业作业请写下您认为绩效管理应该做什么请写下您认为绩效管理应该做什么?您打算怎么做您打算怎么做?谢谢大家谢谢大家!44
