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1、21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 管 理 模 式版权所有1道可道道可道顾问顾问D课课 程内容程内容 总总 览览 企业管理现状企业管理现状 1H 管理创新现状管理创新现状 1H 能本价值取向能本价值取向 1H 能本管理激励能本管理激励 1H 激发人的活力激发人的活力 1H 激发人本能力激发人本能力 1H 培育和谐能力培育和谐能力 1H6 能力立足机制能力立足机制 1H6 铸实效型团队铸实效型团队 1H6 三效考核机制三效考核机制 1H6 五层激励机制五层激励机制 1H6 日清日高模式日清日高模式 1H6 问题瞬时控制问题瞬时控制 1H6 创新
2、人格塑造创新人格塑造 1H大型公开课每课题1H；专题课每课题；专题课每课题3H；企业内训课；企业内训课6H。道可道道可道顾问顾问D大 趋 势与企业应知、应变一一 ：序：序 言言道可道道可道顾问顾问D转型期，中国人的热点问题？1 不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战1 您的战略方向在调整吗？您的战略方向在调整吗？1 您的公司您的公司“组织结构还合理吗组织结构还合理吗” ？1 您的公司在调整您的公司在调整“核心竞争力核心竞争力”吗？吗？1 您是您是“以速度为基础以速度为基础”的竞争者吗？的竞争者吗？1 您是否在重建业务流程？您是否在重建业务流程？1 你是否在
3、一个你是否在一个“学习型组织学习型组织”里工作？里工作？道可道道可道顾问顾问D知识管理正在改变着传统思维1 知识主导：资源导向升级知识主导：资源导向升级-以知识、以知识、信息为主导地位信息为主导地位1 企业再造：理念再造、文化再造、流企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然程革新已成为必然1 顾客驱动：由利润为中心转化为以顾顾客驱动：由利润为中心转化为以顾客为中心客为中心1知识主管：职位轮换正在进行中知识主管：职位轮换正在进行中道可道道可道顾问顾问D海尔发展历程与海尔管理创新海尔发展历程与海尔管理创新海尔战略发展的三个阶段：海尔战略发展的三个阶段：海尔战略发展的三个阶段：海尔战略发展的
4、三个阶段：名牌战略发展阶段名牌战略发展阶段名牌战略发展阶段名牌战略发展阶段（1984-1992） 通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。多元化发展阶段多元化发展阶段多元化发展阶段多元化发展阶段（1992-1998） 以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）国际化战略发展阶段国际化战略发展阶段国际化战略发展阶段国际化战略发展阶段（1999-至今） 1、基于网络化的全球营销体系建设； 2、全球化的品牌战略； 3、SST适
5、应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设； 4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。海尔管理发展的五个阶段海尔管理发展的五个阶段1.由无序到有序（由无序到有序（1984-1988）2.由有序到体系（由有序到体系（1989-1990）3.由体系到高度（由体系到高度（1990-1992）4.由高度到延伸（由高度到延伸（1992-1999）5.企业再造（企业再造（1999-至今）至今）海尔国际化战略的三个方向转移海尔国际化战略的三个方向转移1 1、管理方向的转移：管理方向的转移： 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。向流程化管
6、理转移。2、市场方向的转移： 国内市场向国外市场的转移。3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。海尔品牌发展的三个阶段海尔品牌发展的三个阶段1.质量名牌创新阶段2.价值品牌创新阶段3.国际化品牌运营商道可道道可道顾问顾问D提速的策略道可道道可道顾问顾问D当今中国企业管理的普遍问题二：企业问题诊断二：企业问题诊断道可道道可道顾问顾问D高薪聘请教授指导士气低落理念敌对高薪聘请职业经理你你恨恨他他！你你就就让让他他做做总总经经理理机制无力激励无效绩效考核无用问题积赘如山风风险险 问问题题越越来来越越难难解解决决 主管抱怨难以执行决策员 工 疲 沓客 户 抱 怨员 工 抱 怨 难以 发 挥 能 力内
7、 耗 纷 争管管理理者者用用力力越越大大反反弹弹越越大大计 划 失 控企业企业管理问题管理问题现状现状道可道道可道顾问顾问D中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题 针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：F5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非 = 破坏性的干。F10的人正在等待着什么 = 不想干。F20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。F10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。F40的人正在按照低效的标准或方法工作 F只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。道可道道可道顾问顾问D每个管
8、理者都必须回答这些问题n为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？n为什么常常被部下评价为理想化？n为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？n为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？n为什么管理者会常常用错人？n为什么他们在工作中不去付出多的能力？n为什么他们不去思考如何将工作做的更好？n为什么如此多的管理者害怕直接的、坦诚的与下属对话？n既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？道可道道可道顾问顾问Dn严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。n已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。n人本管理机
9、制不见成效企业凝聚力只能靠钱。n学习型组织只见花钱，不见收益。n业务流程再造抵触大老板不敢动。n企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；n绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。这种情况正在大多数企业中恶性循环 许许多多企企业业正正在在用用本本来来就就错错误误的的方方法法，解解决决错错误误的的问问题题，使使其其错错上上加加错错，正正在在加加速速企企业业的的衰衰败败。更大的问题是更大的问题是道可道道可道顾问顾问D全新的管理思想-能本管理实实现现人人的的能能力力价价值值最最大大化化n能本管理，就是以人本管理为基础，以人的知识、智能、技能和实践创新能力为核心的崭新的管理思想；n能本管理，就是指导人们
10、采取有效的手段，最大限度的发挥人知识、智能、技能，从而实现人的价值最大化，把智能这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力，以实现企业创新和发展的战略目标。道可道道可道顾问顾问D以人为本，能本管理的以人为本，能本管理的结合、融合、整合结合、融合、整合结合：结合：就是把远大的理想追求和非常务实精神结合在一起；企业能力发展和业绩提升的操作结合在一起。融合：融合：把企业的需求和员工的需求融合在一起，形成了一种在互动中发展的态势。整合：整合：这是一个 多层次、多范围的整合，是对世界五大管理思想与中国古典文化、日美管理文化的整合和对中国领袖企业创新实践经验的整合。道可道道可道顾问顾问D能能 本本 管管 理
11、理 模模 式式 的的 特特 征征主动开发造人机制整合易做博采众长激活人的活力创造员工价值激发人的能力创造性工作自主管理包含戴明思想学习型组织流程再造优于人本管理修炼创新能力三公三效考核注重生涯管理能本愿景文化实效团队操作简易瞬时控制道可道道可道顾问顾问D管 理 创 新观念创新重心创新模式创新方法创新人力成本人力资源人力资本管事管人人本管理能本管理能本管理被动型反应主动开发型泰勒制开发能力激发活力斯隆模式戴明模式哈默模式圣吉模式激发潜能激发活力道可道道可道顾问顾问D能本管理创新的六个方面企企 业业 文文 化化管管 理理 理理 念念运运 作作 机机 制制组织组织领导领导团队团队个人个人道可道道可道
12、顾问顾问DA 能 力 型 组 织A 变 革 型 领 导A 实 效 型 团 队A 创 新 型 群 体A 推 进 型 职 责 能本文化导向 能本激励机制 能力立足机制 瞬时控制机制 重心下垂机制组织机制运作机制道可道道可道顾问顾问D实现企业战略目标办企业办企业实质上是在创造一种能力，实质上是在创造一种能力，这种能力就是大家所说的持续发展这种能力就是大家所说的持续发展的核心竞争力。发展这种能力的管的核心竞争力。发展这种能力的管理策略，就是能本管理。理策略，就是能本管理。塑塑造造人人的的文文化化帮助员工帮助员工实现自主管理实现自主管理瞬时推动瞬时推动员工发展员工发展的管理体系的管理体系出人才的机制出人才的机制道可道道可道顾问顾问D绩效绩效冰山冰山知 识 技 能态态 度度绩绩 效效 智 能 创 新 能 力上下理念对抗知其理不善行难铸人力资本学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据管理要解决冰层下的问题冰冰 层层道可道道可道顾问顾问D此版本为试用版（参加培训班随课赠送完整版式）
