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1、1组织行为学组织行为学第第1919章章管理变革管理变革21、工作变革工作变革1.1 工作变革的特征工工作作变变革革(work change)系指工作环境中发生的任何变化。任何一部分发生变化都会影响到整个组织。31.2 对变革的反应个人态度如何影响对变革的反应人们对变革的体验方式，是决定其如何作出反应的一个因素。其根源是个人历史， 以及工作环境本身。4对变革的社会反应的整合51.3 代价与收益l所有的变革都是有成本的；这些成本不仅是经济上的，也是心理上的和社会意义上的。l由于变革中伴随着成本，变革的提议并不总是必要的组织的目标总是收益大于成本。l人们对变革的反应是不同的，并且有多种变化形式。l变
2、革对于各方往往并不存在一个清清楚楚百分之百的利益。62、对变革的抵制对变革的抵制对变革的抵制（resistance to change）包括任何旨在怀疑、拖延或者妨碍工作变革实施的员工行为。员工们之所以抵制变革，是因为变革危及到他们的安全、社会交往、地位、竞争、或者自尊心等各方面需要。72.1 员工抵制变革的类型逻辑的理性的抵制逻辑的理性的抵制所需的调整时间重新学习的额外努力理想因素减少的可能性，比如技术水平下降变革的经济成本变革的技术可行性有问题心理的感情的态度心理的感情的态度对未知心怀恐惧对变革的承受力低不满意管理层或其它变革执行者对他人的缺乏信任安全需求；希望地位稳固社会因素社会因素/
3、/群体利益群体利益政治联盟对立的群体价值观地方主义，思想狭隘隐藏的利益保持当前友谊的愿望82.2 抵制的可能收益抵制并不都是坏的，它能带来一些收益：l检查和平衡系统，减少了管理者的鲁莽决策;l帮助确定变革可能造成麻烦的具体领域；l管理者被激励与员工就变革进行交流和沟通；l为管理者提供员工对某一问题关注程度的信息；l为喷涌而出的员工情绪提供发泄的渠道；l鼓励员工给予一项变革以更多的思考与讨论。93、成功地实施变革一些变革起源于组织内部，但很多来自外部环境：政府法律技术发展竞争对手引进新的服务来自于客户、工会、社区及其他因素的压力动态环境103.1 转换型领导与变革转换型领导(transforma
4、tional leaders)的作用是激发大胆的战略变革，为组织的未来描绘远景，激发员工励志发展。他们具有三种特征：l建立愿景l展示魅力l激励学习113.2 变革三阶段解冻unfreezing：抛弃旧的观点和做法。变革changing：学习、试验新的观点和做法。固化refreezing：把学习的内容付诸实践，在理智和情感上接受新做法。12变革过程模型133.3 为变革建立支持3.3.1 应用群体力量应用群体力量l群体是给员工带来强大压力使之参与变革的一个工具。l群体激发员工变革的能力部分取决于员工对群体的依附强度：l群体对员工越有吸引力，它对成员的影响就越大；l如果群体内较高地位的成员支持变革
5、，影响就更大。l变革破坏群体社会体系不能超过必要的限度。任何对群体构成威胁的变革都将面临抵制。143.3.2 为变革注入理性l有效的领导者会说明变革是因与个人无关的环境要求。只有极具个人魅力的领导能以个人原因进行改革而不会引起抵制。l如果领导者具有较高的成功期望，变革就更有可能成功。期望往往转换成具体的管理行为；因为坚信变革会取得成效，经理努力实现这个信念，并相应改变行为方式自我实现预言153.3.3 参与l随着参与的增多，对变革的抵制趋于减少。因为员工们没有理由抵制。l员工需要在变革发生以前而不是以后参与进来。16参与抵制变革的一种模型173.3.4 共享回报要保证变革环境中的员工能够得到足
6、够的回报。经济上的回报与心理报酬都很有效。变革回报应该是直接而迅速的。183.3.5 员工安全感变革期间的安全是根本。在进行变革时要保护好资深员工的权力、晋升机会以及其他利益。必要的承诺和申诉制度等做法，有助于员工在变革到来时能够感到安全193.3.6 沟通与教育即使变革只影响到只有10个人的工作单位中的一两个人，也需要通知所有的人有关变革的消息，这是为了使员工感到安全，维护组织协调。因为在最需要信息的时候，信息的流量可能最小，所以在变革的过程中要特别尽力维护沟通与教育。203.3.7 促使员工做好准备要帮助员工意识到变革的必要性，则变革就会更容易被接受。最有效的，是使员工自己发现某些方面需要
7、改进，他们会真正做好准备。213.3.8 针对整个体系经理有必要从一个更为广阔、针对系统的角度来透视变革，以确定其中包含的复杂关系。22管理变革的指导方针只进行有用的、必要的变革教育员工认识到变革是一个连续不断的过程，并且需要掌握新的技能在渐变中变革，不采用突变革命的作法，要缓慢而不剧烈承认可能会有对变革的抵制，运用适当的（积极的）策略去应付各个抵制来源把员工溶入到变革过程的自始至终，减少抵制与员工共享变革的收益把组织变革视作一个不断拓展的过程，特别注意解冻与巩固两个阶段检查变革后遗留下来的问题，并处理好23小型案例：新销售方案玛琳公司有一百多位地方销售代表，负责销售复杂的工业产品系列。营销需要与客户密切联系以决定产品需求，因此几乎所有的销售代表都是理工科大学毕业生。公司的其他产品系列如消费品，由一个单独的销售小组负责。最近，公司用大型计算机建立了一套新的全公司范围的控制与报告系统。新系统使工业品销售代表们用于填表格和提供可输入计算机的信息的时间成倍增加，估计每天要用两个小时，因而抱怨没有足够时间致力于销售工作。一位地方销售经理评论，“新的控制与报告系统导致士气低落。销售是基于个人奋斗获得回报与满意感的职业。销售代表们在做推销时感到快乐是因为这直接影响到他们的收入和自我承认。花在报告上的时间越多，做销售的时间就越少，结果是他们的收入下降、声望降低，他们就会抵制变革。”24完
