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1、管 理 基 础 作为一名管理者，在座的各位每天都在做着管理工作。那什么是管理？管理者要如何做好管理？今天我们的管理基础课程就是围绕管理中最基本的几个问题与大家进行探讨。 课程开始前，先与大家分享一个故事，我希望在座的每一位都能够将对这个故事的思考，贯穿于我们的整个课程以及今后的工作当中。老妇人与泰勒老妇人与泰勒老妇人与母鸡老妇人与母鸡 从前某地有位独居的老妇人。他想积蓄一些小钱，而开始饲养几从前某地有位独居的老妇人。他想积蓄一些小钱，而开始饲养几只鸡。幸好，母鸡很会生蛋，她心里沾沾自喜。有一天，站在鸡舍前只鸡。幸好，母鸡很会生蛋，她心里沾沾自喜。有一天，站在鸡舍前面注视母鸡时，忽然闪过假如面注
2、视母鸡时，忽然闪过假如“一天能生一天能生2 2个蛋多好？个蛋多好？”的念头。想的念头。想到这里，她已喜出望外，到这里，她已喜出望外，决定决定从此要喂食充分的好饲料。从此要喂食充分的好饲料。 自第二天起自第二天起她就开始实施新的饲养法她就开始实施新的饲养法。于是母鸡逐渐肥壮，羽毛。于是母鸡逐渐肥壮，羽毛亦一天比一天艳丽。她相信亦一天比一天艳丽。她相信“不久一定会每天生不久一定会每天生2 2个蛋个蛋”；然而，事；然而，事与愿违，每天生与愿违，每天生1 1个蛋的母鸡，变成个蛋的母鸡，变成2 2天才生天才生1 1个蛋。个蛋。即使如此她仍然即使如此她仍然告诉自己告诉自己“一定有其他原因，不久一定会一定有
3、其他原因，不久一定会” 可是很不幸地，她的希望破灭，终于一个蛋都不生了。这是可是很不幸地，她的希望破灭，终于一个蛋都不生了。这是伊伊索寓言索寓言中的一则故事。中的一则故事。泰勒与圆锹泰勒与圆锹 任职于伯利恒制钢厂的泰勒，注意到该厂的圆锹作业的效率化。任职于伯利恒制钢厂的泰勒，注意到该厂的圆锹作业的效率化。此地约有此地约有600600人从事矿石、泥土灰以及其他物质的处理。他对圆锹每人从事矿石、泥土灰以及其他物质的处理。他对圆锹每次的重量是几磅，工人的次的重量是几磅，工人的疲劳度最少、可以得到最高的作业成绩疲劳度最少、可以得到最高的作业成绩感到感到好奇。他选出了好奇。他选出了2 2个不同标准的作业
4、员，改变每一个圆锹的挖掘重量，个不同标准的作业员，改变每一个圆锹的挖掘重量，仔细观察，仔细观察，记录每一天的作业成绩。记录每一天的作业成绩。 结果，泰勒发现，每一锹挖掘结果，泰勒发现，每一锹挖掘3838磅时，一天的作业量为磅时，一天的作业量为5 5万磅万磅（2525公吨）；公吨）；3434磅时，一天为磅时，一天为6 6万磅（万磅（3030公吨），如此减少每一锹的公吨），如此减少每一锹的重量，那天的业绩会再上升，而一锹的重量大约重量，那天的业绩会再上升，而一锹的重量大约21-2221-22磅时，一天的磅时，一天的作业成绩最高。作业成绩最高。 于是，于是，泰勒改进圆锹泰勒改进圆锹，使每锹挖掘量保持
5、在，使每锹挖掘量保持在2121磅左右。据此构想，磅左右。据此构想，将将600600人作业员重新做合理的分配，从事有计划的作业。因此，从前人作业员重新做合理的分配，从事有计划的作业。因此，从前每每2,0002,000磅（约磅（约1 1公吨）公吨）0.0720.072美元的成本，降低到了美元的成本，降低到了0.0330.033美元，每年美元，每年节省节省8 8万美元。万美元。请各位带着对故事的思考进入我们的课程请各位带着对故事的思考进入我们的课程第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心
6、态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲提到管理，请问大家想到的是？提到管理，请问大家想到
7、的是？第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态目的是什么？目的是什么？对象是什么？对象是什么？方法是什么？方法是什么？ 为达成为达成组织的目的或目组织的目的或目标标，把组织赋予的，把组织赋予的经营资源经营资源以以经济的、有效果的、有效经济的、有效果的、有效率的率的方法作最大限度的方法作最大限度的使使用用就是就是管理管理回目录按照资源形式按照资源形式人、财、物、时间、信息、技术、信用、系统、顾客 按照资源分布按照资源分布内部资源外部资源按照资源性质按照资源性质核心资源企业竞争优势来源一般资源各企业相似资源第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念什么是管
8、理管理者角色及职责管理者基本心态 管理者是资源的整合者、协调者、进程控制者，而不应该管理者是资源的整合者、协调者、进程控制者，而不应该是忙于具体事务的人。管理者要具备整合资源的能力，不仅要是忙于具体事务的人。管理者要具备整合资源的能力，不仅要整合内部的资源，整合内部的资源，也要善于吸纳和利用外部资源，而不是一味也要善于吸纳和利用外部资源，而不是一味排斥。排斥。组织目标 经营资源经营资源中最中最重要的资源重要的资源是是？人人具有感情具有感情个性不同个性不同价值观不同价值观不同反应会因时因地而异反应会因时因地而异是资源，也可能成为障碍是资源，也可能成为障碍什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态第
9、一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念人是可持续竞争优势的源泉人是可持续竞争优势的源泉（不可复制、自主性、创造性）（不可复制、自主性、创造性）作为最重要的经营资源，作为最重要的经营资源，企业如何看待员工？企业如何看待员工？第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态手段层面手段层面作为工具作为工具被动使用被动使用员工被作为实现员工被作为实现经营目标的手段经营目标的手段目的层面目的层面拥有梦想拥有梦想自我实现愿望自我实现愿望进行人生规划进行人生规划富有创造性富有创造性主观能动性主观能动性人蕴含的资源人蕴含的资源管理者应关注管理者应关注有反省就有反省就有进步
10、有进步有目标就有目标就有计划有计划第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态自我实现梦想有梦想就有梦想就有希望有希望有进步就有进步就有梦想有梦想有实绩就有实绩就有反省有反省有行动就有行动就有实绩有实绩有希望就有希望就有目标有目标有计划就有计划就有行动有行动PDCA1-11-1节节 重点归纳重点归纳1 1、管理的概念：目标、对象、及方法。、管理的概念：目标、对象、及方法。2 2、管理者要善于整合经营资源，发挥管理的最大化效用。、管理者要善于整合经营资源，发挥管理的最大化效用。3 3、管理管理资源资源中最重要是人中最重要是人，既是资源也可能成为障碍。，既是资
11、源也可能成为障碍。什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组
12、织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲1.1.交通枢纽、核心。交通枢纽、核心。2.2.能使事务运作更顺畅能使事务运作更顺畅什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态 请大家结合自身经验，谈谈管理者在组织中扮请大家结合自身经验，谈谈管理者在组织中扮演的角色演的角色？（每人不超过（每人不超过1 1分钟，随机分钟，随机1-21-2名学员）名学员）对上司？对上司？对下属？对下属？对其他单位主管？对其他单位主管？对外部客户？对外部客户？第一章
13、第一章 管理的基本概念管理的基本概念他单位主管他单位主管管理管理者者的立场与职责的立场与职责什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念下属下属管理者管理者汇报汇报辅佐辅佐交办交办辅导辅导上司上司培育培育交办交办汇报汇报沟通沟通联络协调联络协调公关营销公关营销信息交换信息交换联络协调联络协调公司外部公司外部培养下属能力 发挥相乘效应5 + 3 + 4 = 125 3 4 = 606 4 5 = 120什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念 管理者欲管理者欲挖掘挖掘下属的能力，下属的能力，应发挥自己作为应发挥自己作
14、为协调者的作用协调者的作用，使员工的，使员工的个个体能力相互契合体能力相互契合，产生，产生相乘的效果相乘的效果。当产生相乘的效果后，单个员工能力的。当产生相乘的效果后，单个员工能力的提升，团队整体能力将产生倍数的增长。提升，团队整体能力将产生倍数的增长。同样的个体能力不同的组合办法效果不同（石墨和金刚石）1-21-2节节 重点归纳重点归纳1 1、管理者是组织中的交通枢纽，发挥着重要作用。、管理者是组织中的交通枢纽，发挥着重要作用。2 2、管理者对上司、对下属、对内部同事、对外部客户扮演、管理者对上司、对下属、对内部同事、对外部客户扮演着不同的角色。着不同的角色。3 3、管理者要充分发挥整合协调
15、的职责，使下属能力能够有、管理者要充分发挥整合协调的职责，使下属能力能够有效匹配组合，发挥最大效用。效匹配组合，发挥最大效用。什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1
16、 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲 请请大家回想一下老妇人与泰勒的故事，作为管大家回想一下老妇人与泰勒的故事，作为管理者，他们有什么样的想法、态度？理者，他们有什么样的想法、态度？哪些共同点？哪些共同点？哪些不同点？哪些不同点？ 什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念老妇人与泰
17、勒所拥有的共同管理心态第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念打破现状打破现状达成意愿达成意愿使命感使命感效率意识效率意识老妇人老妇人每天每天1枚蛋变枚蛋变成每天成每天2枚蛋枚蛋泰勒泰勒减少工人疲惫减少工人疲惫提高作业成绩提高作业成绩什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态老妇人老妇人设立新目标设立新目标并改进喂养并改进喂养方式方式泰勒泰勒设立新的目标设立新的目标并进行试验和并进行试验和推广推广老妇人老妇人努力坚持实努力坚持实践新喂养法践新喂养法泰勒泰勒严密实验以严密实验以期达成目标期达成目标老妇人老妇人提高产蛋率提高产蛋率泰勒泰勒提高日挖掘量提高日挖掘量泰勒与老妇人管理心态的不同点第一章第
18、一章 管理的基本概念管理的基本概念什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态1遵循原理遵循原理泰勒首先分析什么是和作业成绩相关联的要素；而老妇人却并不清楚新饲养法和鸡下蛋之间有没有必然联系，也许只需一只公鸡 科学的方法科学的方法2泰勒选定两个工人样本做严密的实验，然后才在作业员队伍里推广开来；而老妇人靠直觉，也许会把锹做的更大伦理观伦理观3泰勒提升工作效率，同时减轻工人的疲劳程度，而不是削减大部分工人，拼命地压榨剩下员工 什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态科学的方法科学的方法什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态1-31-3节节 重点归纳重点归纳管理者的基本管理者的基本心态心态1.1.打
19、破现状打破现状2.2.达成意愿达成意愿3.3.使命感使命感4.4.效率意识效率意识5.5.遵循遵循原理原理6.6.科学的方法科学的方法7.7.伦理观伦理观第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念什么是管理管理者角色及职责管理者基本心态 身为管理者身为管理者仅仅仅仅知道知道是是不够不够的的，要，要经常将基本态度经常将基本态度做做出来，真正作到实出来，真正作到实践。践。回顾一下第一章的内容第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行
20、为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为管理效力的第一秘诀在于了解你的员工，充分发挥他们的长处管理效力的
21、第一秘诀在于了解你的员工，充分发挥他们的长处 彼得彼得 德鲁克德鲁克了解你的员工回目录第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为 人作为组织中最重要的资源，其行为对组织目标的实现影响重大。管人作为组织中最重要的资源，其行为对组织目标的实现影响重大。管理者必须了解人的行为是如何产生从而进行引导和管理。依据理者必须了解人的行为是如何产生从而进行引导和管理。依据“人的行为人的行为模式图模式图”得出：人受到得出：人受到刺激刺激而产生而产生需求需求，基于满足需求的意愿设立，基于满足需求的意愿设立目标目标，从而表现出相应的从而表现出相应的行为行为以达成目标。以达成目标。第一节我们第一节我们先了解一下先了解
22、一下人的行为有人的行为有哪些特性哪些特性请大家思考以下情景 你是否有遇过你是否有遇过上级上级情绪态度不好时，直接面对他的经情绪态度不好时，直接面对他的经历历？你当时的感受如何？你当时的感受如何？之后采取了何种行动？之后采取了何种行动？ 你是否也有情绪态度不好时，直接面对你是否也有情绪态度不好时，直接面对下下属的经验？属的经验？你认为下属的感受会如何？你认为下属的感受会如何？会采取何种行动？会采取何种行动？第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为 人是人是感情的高级动物感情的高级动物，具有，具有七情六欲七情六欲、人格尊严，、人格尊严，行为受行为受到感情的支配，到感情的支配，当自尊受到伤害时产生
23、消极的情绪和行为。当自尊受到伤害时产生消极的情绪和行为。行为的第一个特性第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为1.1. 下属也是人，下属也是人，将心比心将心比心，你的情绪你的情绪会影会影响对方。响对方。2 2. .主管要管理情绪，不要发泄情绪主管要管理情绪，不要发泄情绪，避免，避免伤害下属自尊，产生消极行为。伤害下属自尊，产生消极行为。请大家回想是否遇到过这样的情形你奖励张三和李四两人同样的带薪休假一周，两人反应如何？你奖励张三和李四两人同样的带薪休假一周，两人反应如何？张三欣然接受十分感激，李四却面露难色？张三欣然接受十分感激，李四却面露难色？ 第二章第二章 管理与人
24、的行为管理与人的行为一定的刺激一定的刺激 一定的行为一定的行为刺激需求目标行为行为你给予刘一和王五同样的评语和正面鼓励，两人反应如何？你给予刘一和王五同样的评语和正面鼓励，两人反应如何？ 刘一更加努力受到鼓励刘一更加努力受到鼓励？王五却觉得你别有用心？王五却觉得你别有用心？ 人与人之间具人与人之间具有有差异差异（态度、需求、目标等方面）（态度、需求、目标等方面），同样同样的刺激，不同的人会产生的刺激，不同的人会产生不同的行为反应。不同的行为反应。行为的第二个特性第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为 管理者对下属的管理者对下属的差异差异要了解，要了解，并予掌握，才能获得
25、期待的行动并予掌握，才能获得期待的行动2-12-1节节 重点归纳重点归纳一一、人的行为模式人的行为模式行为产生的过程是：人受到行为产生的过程是：人受到刺激刺激而产生而产生需求需求，基于满足需求的，基于满足需求的意愿设立意愿设立目标目标，从而表现出相应的，从而表现出相应的行为行为以达成目标。以达成目标。二二、人的行为特性、人的行为特性1.1.人具有感情人具有感情、具有人格尊严，要予以尊重具有人格尊严，要予以尊重，感情影响行为；，感情影响行为；2.2.每个人都有差每个人都有差异异，同样的刺激，行为表现同样的刺激，行为表现不同不同。第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为第一章
26、第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节
27、 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲卡内基卡内基 天底下只有一个方法可以影响人天底下只有一个方法可以影响人, ,就是就是了解了解他们的需要他们的需要, ,并且让他们知道如何去获得并且让他们知道如何去获得第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为 内在需求对于人的外在行为起到了至关重要的决定作用，要获得预期的行为就要准确把握对方的需求。“需求需求的特点是什么？如何了解需求？的特点是什么？如何了解需求？”是本节的重点内容第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为 我们的使命是我们的使命是成就建龙人事业梦想成就建龙人事
28、业梦想，我们的愿景是成为引，我们的愿景是成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团。领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团。 建龙集团建龙集团 我们的使命是我们的使命是了解员工的追求了解员工的追求，为他们提供一个成就自我，为他们提供一个成就自我的理想平台，我们的愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。的理想平台，我们的愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。 万科集团万科集团第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为请请各位思考这则寓言各位思考这则寓言需求的差异性需求的差异性你是否曾经用大把的钻石去激励需要一粒大米的员工？再再请请各位思考各位思考当初到
29、公司工作，是为了当初到公司工作，是为了哪哪些需求（原因）呢？些需求（原因）呢？当初到公司当初到公司与与现阶段在公司工作现阶段在公司工作，需求是否有改变呢？，需求是否有改变呢？第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为需求需求, ,不但会因人而异不但会因人而异，在生涯过程中在生涯过程中也也会改变会改变 需求的动态性需求的动态性2.2.明确明确无法满足下属全部需求无法满足下属全部需求 管理者管理者无法满足下属所有需求，因此要关注与行为关系最密切的需求无法满足下属所有需求，因此要关注与行为关系最密切的需求3.3. 及时满足下属需求及时满足下属需求掌握到下属具体的需求掌握到下属具体
30、的需求要在条件允许时，及时满足下属需求，及时激励要在条件允许时，及时满足下属需求，及时激励那管理者要如何掌握下属的需求呢？第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为1.1.相信相信需求的掌握是可能的需求的掌握是可能的 平时，就要用平时，就要用心心了解下属了解下属，注意，注意倾听倾听2-22-2节节 重点归纳重点归纳1 1、人皆、人皆有需求，有需求，需求需求因人而因人而异异（需求的差异性）（需求的差异性）2 2、需求也、需求也会随生涯过程改变会随生涯过程改变（需求的动态性）（需求的动态性）3 3、需求可以被了解，、需求可以被了解，平时要倾平时要倾听听了解下属的需求，掌握下属了
31、解下属的需求，掌握下属需求并尽可能予以满足需求并尽可能予以满足（需求可被了解和满足）（需求可被了解和满足）第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求目标行为行为员工需求的多样化 激励方式的多样化 客户需求的多样化 营销策略的针对性第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三
32、章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲目标目标行动行动遇到遇到障碍障碍请试想一下你的下属在实现目标过程中遇到障碍第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标行动行动 刺激刺激 需求需求 目标目标 行动行动目标达成目标达成 障碍障碍逃避逃避放弃放弃其他其他目标目标突破迂回请问请问 你
33、的你的下属下属实现目标过程中出现障碍，感到需求难以满足实现目标过程中出现障碍，感到需求难以满足时，会有哪些行为表现？时，会有哪些行为表现？（随即请一位学员回答，（随即请一位学员回答，1 1分钟之内）分钟之内）第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标行动行动主管应该怎样做？主管应该怎样做？（一）主管要予以及时的协助第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标行动行动 刺激刺激 需求需求 目标目标 行动行动目标达成目标达成 （二）主管要分析障碍产生原因第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标行动行动目标方面？（目标过高、不现实目标方面？（目标过高、
34、不现实）资源方面？（资源不足，缺少协助资源方面？（资源不足，缺少协助）需求是否变化？（需求与目标不匹配需求是否变化？（需求与目标不匹配）其他原因？（环境变化其他原因？（环境变化） 主管要分析障碍产生原因，针对性的及时施与援手（三）主管要采取正确的管理措施第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标行动行动员工为什么总是利用非正式途径？ 警告、看管、处罚等方式往往收效甚微或许就是应该为员工搭建一条新的途径？ 主动搭建通道，疏通矛盾以疏为主，疏堵结合2-32-3节节 重点归纳重点归纳1 1、下属下属达成达成目标有目标有障碍障碍时，会因需求得不到满足产生不满时，会因需求得不到满足产生不
35、满情绪情绪。2 2、下属需求下属需求得不到满足时，得不到满足时，可能采取可能采取突破、迂回、逃避、突破、迂回、逃避、寻找替代目寻找替代目标标等行为。等行为。3 3、主管、主管发现下属问题时，要发现下属问题时，要从从目标目标的合理性的合理性、行动过程中行动过程中的资源不足等方面的资源不足等方面与员工探讨与员工探讨原因，采取适当行动原因，采取适当行动及时及时协协助。助。第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行动行动第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者
36、基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲人行为的图示人行为的图示第二章第二章 管理与人的行为管理与
37、人的行为刺激需求需求目标目标行为行为刺激刺激 需求需求 目标目标 行动行动目标达成目标达成 之前我们了解到：人的需求、目标实现中的障碍等都会影响行为，本节我们要探讨人行为产生的源头 “刺激” 的作用。在职场内会受到那些刺激？在职场内会受到那些刺激？请各位请各位思考思考第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为 正面刺激正面刺激: : 获得上司称赞褒奖、公司内被肯定、获得上司称赞褒奖、公司内被肯定、 受到同事照顾、同事支持、舒适的作业环境、受到同事照顾、同事支持、舒适的作业环境、 从事有意义的工作从事有意义的工作 。 负面刺激负面刺激: :受上司斥责、同事阻扰、恶劣的
38、作业受上司斥责、同事阻扰、恶劣的作业 环境、环境、官僚官僚独裁的上司、险恶的人际关系独裁的上司、险恶的人际关系 。第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为正面刺激负面刺激受到不同刺激后的情绪反应 刺激影响行为，正面的刺激带来积极的情绪及行动，更有利于组织目标的达成。1 1、了解引发下属行为的根本需求，加以刺激了解引发下属行为的根本需求，加以刺激。2 2、避免、避免负面的刺激。负面的刺激。3 3、尽量、尽量给予正面的刺激。给予正面的刺激。第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为对主管的启示对主管的启示 通过正面的刺激影响员工行为时，我们
39、要注意些什么呢？ 例例如：如：对某人有反抗态度对某人有反抗态度/ /成见成见，对其言词就会有对其言词就会有反抗心态，被反抗心态，被此人此人赞许时，会怀疑其有无企图。赞许时，会怀疑其有无企图。第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为态度是刺激的接收器 刺激刺激 需求需求 目标目标 行动行动目标达成目标达成 态度态度 同样的刺激不一定产生同样的行为反应，态度作为桥梁起到重要影响作用第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为你给予刘一和王五同样的评语，两人反应如何？你给予刘一和王五同样的评语，两人反应如何？ 刘一更加努力受到鼓励刘一更加努力受
40、到鼓励？王五却觉得你别有用心？王五却觉得你别有用心？回想一下本节课开始时我们思考过的问题一定的一定的刺激刺激 一定的行为一定的行为可能因为可能因为需求不同（需求差异性）需求不同（需求差异性）可能因为可能因为态度不同（态度差异性）态度不同（态度差异性）下面我们来了解一下下面我们来了解一下态度形成的过程态度形成的过程1.1.过去一个深刻的经验，现在仍影响过去一个深刻的经验，现在仍影响着着我我 。2.2.我的成长历程（背景），现在深刻影响我的成长历程（背景），现在深刻影响着着我我。态度是如何形成的？第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为启示启示 态度的形成，态度的形成
41、，主要主要受过去的经验影响受过去的经验影响，包括：包括： 一时强烈冲击感情的经验所形成的。一时强烈冲击感情的经验所形成的。 长时间经验所累积所形成的长时间经验所累积所形成的（成长背景（成长背景）。第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为请思考请思考 主管对下属激励时要注意到员工态度的不同。主管对下属激励时要注意到员工态度的不同。进入进入公司前公司前与与进入公司后进入公司后, ,影响员工态度形成的影响员工态度形成的, ,各有各有哪哪些因素？些因素？ 在公司内主管是影响下属态度的 主要因素第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为请牢记请牢
42、记 对对主管的启示主管的启示1.1.将心比心将心比心，你如何看下属，下属会，你如何看下属，下属会按按你想的回报给你。你想的回报给你。2.2.不要有先入为主的观念不要有先入为主的观念，要全面的观察员工，要全面的观察员工。3.3.不要责骂他，而要先注意自已的态度改善。不要责骂他，而要先注意自已的态度改善。4.4.态度不易改变，但长时间去指导你的下属仍会改变。态度不易改变，但长时间去指导你的下属仍会改变。 第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行为行为2-42-4节节 重点归纳重点归纳1 1、管理者要避免对下属进行负面刺激，以免产生组织目标、管理者要避免对下属进行负面刺激，以
43、免产生组织目标实现障碍。实现障碍。2 2、人的态度不同，接受相同的刺激也会产生不同的反应。、人的态度不同，接受相同的刺激也会产生不同的反应。3 3、人态度的形成，受过去人态度的形成，受过去经验经验影响很大影响很大，在职场内影响员在职场内影响员工态度的工态度的主要因素主要因素是是主管主管，可以可以引导引导员工态度改变。员工态度改变。前两章结束休息15分钟第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为刺激需求需求目标目标行动行动 欢迎回来先回顾一下前两章的内容第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管
44、理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲第三章第三章 组织的运行组织的运行组织的
45、形成 萨利尔拥有精湛的制作陶罐的手艺，每天能够制作三个相同的陶罐，到集市上换回生活费用。他的陶罐日益受到大家的喜爱，来购买的人也越来越多。萨利尔为了满足购买量，让自己的儿子和女儿一起制作陶罐，而自己的妻子专门带陶罐去集市出售，这样每天可以制作十二个陶罐。家里的生活也日益富足起来。后来，人们对陶罐的需求量越来越大，而且希望萨里尔能够制作更多样式的陶罐以满足各种不同的需要。萨里尔从村子里雇佣了十个心灵手巧的人，与自己一同制作陶罐，有人负责制作泥浆、有人负责捏胚、有人负责烧制、自己主要负责样式的确定和质量的查验。还有专人到集市上出售陶罐，并了解大家对陶罐样式的需求。提提到组到组织大家织大家想到什么？
46、想到什么？( (提问提问1 1人）人）很多人很多人同一目的同一目的分工、分工、职责职责一定的架构一定的架构产生利益产生利益 第三章第三章 组织的运行组织的运行由人组成的完成一定目的的社会结构由人组成的完成一定目的的社会结构工作与工作的组合工作与工作的组合人与人的组合人与人的组合工作与人的组合工作与人的组合组织的定义组织的定义回目录组组织的结构织的结构第三章第三章 组织的运行组织的运行分工（控制幅度）分工（控制幅度）职责（职责共识）职责（职责共识）命令系统（依据职务）命令系统（依据职务）权限（集权与授权）权限（集权与授权）组织结构决定了组织运行的关键因素组织结构决定了组织运行的关键因素选择组织结
47、构的影响因素：行业特点、组织战略选择组织结构的影响因素：行业特点、组织战略第三章第三章 组织的运行组织的运行功能型功能型组织组织（部门结构或小型企业组织结构）（部门结构或小型企业组织结构）直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制矩阵组织矩阵组织独立事业型组织独立事业型组织 多维立体型组织结构多维立体型组织结构跨区域事业部制与矩阵制的结合跨区域事业部制与矩阵制的结合台塑集团：事业部（塑胶）台塑集团：事业部（塑胶）+ +地区（越南）地区（越南）+ +集中业务服务机构（总管理处）集中业务服务机构（总管理处）第三章第三章 组织的运行组织的运行 集团企业总部组织形态集团企业总部组织形态 依托型总部（
48、以实力较强的一个公司兼总部职能）依托型总部（以实力较强的一个公司兼总部职能）管理型总部（独立的管理机构）管理型总部（独立的管理机构）智囊型总部（为决策者提供信息及参考依据）智囊型总部（为决策者提供信息及参考依据）服务机构型总部（为集团内公司提供统一的有偿服务，价格低于市场水平）服务机构型总部（为集团内公司提供统一的有偿服务，价格低于市场水平）3-13-1节节 重点归纳重点归纳第三章第三章 组织的运行组织的运行1 1、组织是由人组成完成一定目标的社会结构。、组织是由人组成完成一定目标的社会结构。2 2、组织结构决定了组织运行的关键因素。、组织结构决定了组织运行的关键因素。3 3、不同的组织结构的
49、特征。、不同的组织结构的特征。 组织管理是一切管理的基础，做好组织设计是任何公司顺利运营的前提，新建公司务必做好组织设计 业务特点是组织结构设计的决定因素，各级主管是组织管理的主要负责人，人力资源部门是组织管理的支撑部门， 为各级主管提供支持 各级主管必须掌握组织管理的相关内容，并在工作中加以运用第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障
50、碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则控制幅度合理举例刘邦只管韩信、萧何、张良三人刘邦只管韩信、萧何、张良三人刘邦刘邦刘邦刘邦运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张子房安
51、邦立国,辅慰百姓,供应物资,不绝粮饷,我不如萧何统帅百万大军,每战必胜,每攻必克,我不如韩信第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权设计合理的设计合理的控制幅度控制幅度需要需要考虑考虑哪些哪些因素？因素？第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则主管的能力主管的能力员工人数和能力员工人数和能力工作工作标准标准化程化程度度硬件配置硬件配置地区地区分布分布距离距离合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权请问请问（一名学员回答，（一名学员回答，1 1分钟之内）分钟之内）合理控制幅度的特点？第三章第三章 组织的运
52、行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权合理控制幅度的要点？ 通过改善影响控制幅度的各类因素，最关键的是提高主管自身能力 组织扁平化，精简层级，上传下达更顺畅，组织运行效率更高。3-23-2-1-1节节 重点归纳重点归纳1 1、管理者管理者合理合理控制的幅度控制的幅度要考虑各类影响因素，动态变化要考虑各类影响因素，动态变化。2 2、管理者管理者须须提升本身的能力提升本身的能力使控制使控制幅度幅度趋于合理。趋于合理。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权第三章第三章 组织的运行组织的运
53、行 组织运行四大原则组织运行四大原则职责明确新任务新任务 秦部长所带领的销售部工作日益增多，而得力的人手却随着工作量的增加捉襟见肘。闻小姐是秦部长的得力干将，负责东区销售工作。近日，秦部长屡屡收到客户投诉，东区的客户接待室环境及服务十分恶劣，使得客户对公司影响大打折扣。秦部长拨通闻小姐的电话，怒气冲冲的批评了闻小姐，并要求其好好整顿接待后勤服务工作。闻小姐十分沮丧，她不明白，后勤保障应该是行政的工作，为何要迁怒与她？回想为公司销售业绩作出的贡献，矜矜业业的工作态度，觉得动力全失计划指挥控制协调第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则在组织中工作的人，接受工作时经常会
54、有下列意识（想法）：在组织中工作的人，接受工作时经常会有下列意识（想法）：1 1、是是不是不是我份内的工作？我份内的工作？我是不是这项工作的主要负责人？我是不是这项工作的主要负责人？（主人翁意识）（主人翁意识）2 2、做这件工作对组织、做这件工作对组织有没有贡献度？有没有贡献度？是否值得努力去工作？是否值得努力去工作？（价值衡量意识）（价值衡量意识）下属对职责的认知下属对职责的认知第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权 职责认知的职责认知的共识共识第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则合理的控制幅
55、度职责明确命令系统统一授权管理者管理者交付职责的期待交付职责的期待接受职责的一方接受职责的一方下属下属两者要整合一致两者要整合一致组织运作才顺畅组织运作才顺畅哪些属于你哪些属于你份内份内的工作的工作（接待室的管理销售部门应该参与）（接待室的管理销售部门应该参与）这些工作对组织的这些工作对组织的贡献度贡献度如何如何（接洽环境对于商谈十分重要）（接洽环境对于商谈十分重要）期许下属期许下属有怎样的表现有怎样的表现（相信闻小姐一定可以处理的很好）（相信闻小姐一定可以处理的很好）第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则职责的认识达成一致职责的认识达成一致主管的期待主管的期待下
56、属的接受下属的接受职责认知达成一致具体的责任人职责不遗漏、不重复指派内容具体明了工作量适度合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权3-3-2-22-2节节 重点归纳重点归纳 1 1、管理者管理者职责的期待职责的期待与与接受职接受职责责的下属，的下属，对对职责认知须职责认知须整合整合一致，组织运作才会顺畅。一致，组织运作才会顺畅。 2 2、职责认知的整合职责认知的整合的方式的方式 （1 1）用明确的语言使下属感受到主人翁意识用明确的语言使下属感受到主人翁意识+ +贡献度。贡献度。 （2 2）分配工作注意分配工作注意4 4个原个原则则不重复不疏漏不重复不疏漏职责职责具体明具体明了了明确负责人明确负责
57、人公平适度的工作量。公平适度的工作量。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则合理的控制幅度职责明确命令系统统一授权 2010年总裁室重点推动集团内各公司的机构职责梳理并发布，其意义就在于促进职责达成共识 各公司须在此基础上，进一步推进岗位职责的梳理和明确，实现岗位职责在主管与员工间达成共识命令系统统一第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则秦部长秦部长蓝处长蓝处长其他处长其他处长温先生温先生其他成员其他成员主人翁意识主人翁意识受挫受挫受挫受挫提高提高受挫受挫工作积极性工作积极性减退减退减退减退提高提高减退减退命令系统的混乱命令系统的混乱
58、 温先生在新近完成的重大项目中表现优异，给秦部长留下了温先生在新近完成的重大项目中表现优异，给秦部长留下了深刻的影响。新项目即将启动，秦部长要求蓝处长三天内安排合适深刻的影响。新项目即将启动，秦部长要求蓝处长三天内安排合适的人选负责。蓝处长对该问题进行全面分析，两天后仍未确定人选。的人选负责。蓝处长对该问题进行全面分析，两天后仍未确定人选。秦部长在蓝处长出外开会之际，与温先生商谈，委托温为新项目的秦部长在蓝处长出外开会之际，与温先生商谈，委托温为新项目的负责人。温先生觉得十分受鼓舞，但也有些许担心。负责人。温先生觉得十分受鼓舞，但也有些许担心。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原
59、则组织运行四大原则 命令系统混乱，命令系统混乱，多头领导，多头领导，所属员工感受？所属员工感受？请问请问不安定感不安定感缺乏组织归属感缺乏组织归属感 不知听谁的好不知听谁的好不知如何做才好不知如何做才好怕得罪上司（直接主管和发布命令者）怕得罪上司（直接主管和发布命令者）第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则命令系统的统一命令系统的统一矩阵型组织矩阵型组织（为完成某项工作从不同机构抽调人选组成项目小组）（为完成某项工作从不同机构抽调人选组成项目小组）唐山建龙标准成本项目组（强矩阵组织）集团总部财务组集团总部工业工程组唐山建龙财务处唐山建龙企划处项目组组长A1E1T1
60、H1A2E2T2H2作为一项具体的工作，必须明确其矩阵组织的管理者（项目组组长）作为一项具体的工作，必须明确其矩阵组织的管理者（项目组组长）项目组长与组员所隶属部门的直线主管间必须进行协调，对某些关键项目组长与组员所隶属部门的直线主管间必须进行协调，对某些关键事项如（考核权、晋升推荐权等）事先约定，并让每位成员清晰了解事项如（考核权、晋升推荐权等）事先约定，并让每位成员清晰了解第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则尊重职责明确职务第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则例外情况例外情况当接受非直接主管下达的指示后，应尽快向直属上司报告。
61、那些情形下，可以被允许超越那些情形下，可以被允许超越规范的命令规范的命令系统，下达指示？系统，下达指示？应下达指示的应下达指示的上司不在上司不在时时应下达指示的应下达指示的上司回避上司回避不作为时不作为时紧急紧急十分十分状况状况时时第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则3-3-2-32-3节节 重点归纳重点归纳1.1.命令系统的统一，可使员工有安定感与组织归属感。命令系统的统一，可使员工有安定感与组织归属感。2.2.常态型组织以常态型组织以每个人有明确的主管为每个人有明确的主管为原则，矩阵型组织则为原则，矩阵型组织则为一项工作一名管理者一项工作一名管理者 。3.3
62、.矩阵矩阵型组织型组织的应用的应用愈来愈普遍，愈来愈普遍，相关相关管理者要注意建立共管理者要注意建立共识识，加强相互协调，加强相互协调。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则 集团化信息系统建设工作，采取矩阵式组织管理模式，实现技术和业务高度整合；项目组成立伊始便出台管理方案，对相关权责进行明确约定，使命令系统清晰，组织运行顺畅授 权第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则台塑核决权限表（部分截取）台塑核决权限表（部分截取）适当的授权，是组织高效、有序运行的重要保障为什
63、么授权为什么授权每个人都有按照每个人都有按照自已的想法从事工作、自已的想法从事工作、 奋发奋发努力、生活行努力、生活行动动的需求的需求，授，授权是是满足其需求、激足其需求、激发积极性及潜能的最佳途径极性及潜能的最佳途径。（自我支配原（自我支配原则）将工作委任下属，并付予自由裁量将工作委任下属，并付予自由裁量权权。 第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则授授 权权从工作结果从工作结果角度角度 会纳入新构想，提升工作质量会纳入新构想，提升工作质量 可可提高目标达成效率提高目标达成效率从所属员工从所属员工角度角度 提升思考创意能力提升思考创意能力 提升工作意愿提升工作意
64、愿 提升责任感提升责任感 提升员工能力提升员工能力 提升主人翁意识提升主人翁意识 （培育下属）（培育下属）从管理者从管理者自身角度自身角度 自已会有充裕的时间自已会有充裕的时间 专心于管理者必须专心于管理者必须的工作的工作 补充自已创意不足部分补充自已创意不足部分 授权授权的作用的作用第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则授权时注意事项授权时注意事项（一）（一）1 1. .要考虑下属的能力、要考虑下属的能力、品质、品质、意愿、态度等意愿、态度等方面的方面的成熟度。成熟度。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则下属成熟程度下属成熟程度成
65、熟成熟（独挡一面）（独挡一面）较成熟较成熟（历练较多）（历练较多）稍成熟稍成熟（少许历练）（少许历练）不成熟不成熟（职场新人）（职场新人）主管主管的授权程度的授权程度充分授权充分授权部分授权部分授权偶尔授权偶尔授权不授权不授权主管的关注点主管的关注点给予支持给予支持共同商谈决策共同商谈决策一定的指导一定的指导 注重鼓励注重鼓励指导、指挥、示范指导、指挥、示范品质品质/ /能力能力能力较差能力较差能力很强能力很强品质优秀品质优秀部分授权部分授权培育能力培育能力充分授权充分授权品质较差品质较差淘汰淘汰不授权不授权严格管控严格管控授权时注意事项授权时注意事项（二）（二）1 1. .授权之授权之前适当
66、的给与前适当的给与下属下属说明与期许。说明与期许。2 2. .授权后，避免指示行为，改采支持行为。授权后，避免指示行为，改采支持行为。3 3. .授权并不一定就会成功，但要从失败中授权并不一定就会成功，但要从失败中汲取经验汲取经验。4 4. .授权不授责，主管仍须对授权不授责，主管仍须对结果结果负责。负责。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则3-3-2-42-4节节 重点归纳重点归纳1 1、适当的授权是组织高效、有序运行的保障。、适当的授权是组织高效、有序运行的保障。2 2、授权属授权属于于自我支配原自我支配原则则的展现。的展现。3 3、授权授权时时要考虑下属的
67、成熟度要考虑下属的成熟度等因素等因素。4 4、适当的、适当的授权授权对组织、对员工、对主管均有益处对组织、对员工、对主管均有益处。第三章第三章 组织的运行组织的运行 组织运行四大原则组织运行四大原则 2010年管理年会决议指出“学习台塑十二项重点内容”，核决体系是重要的学习内容之一。 核决体系是逐级授权的载体和结果呈现，我们要遵循适当授权的管理原则，持续推动各专业核决体系的建立。第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1
68、 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲计计 划划控控 制制协协 调调指指 挥挥 在管理的各环节中，管理者发挥着重要的作用， 管理的流程各位已十分熟悉，因
69、此，本节当中我们着重通过几个案例来分享管理流程各环节中应当关注的要点第四章第四章 管理流程管理流程回目录计划制定的意义在于，为目标的达成设定：手段（How）、具体措施（what）、时间表（when）、实施地（where）、责任人（who），并对以上内容进行论证（why）计划指挥控制协调制定计划意义何在？制定计划意义何在？第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调计划拟定的程序计划拟定的程序评估计划评估计划掌握现状掌握现状分析现状分析现状拟定计划拟定计划明确达成目标明确达成目标 计划拟定过程中，管理者的职责往往集中在目标设定和计划评估，正确的目标是计划拟定的方向第四章第四章 管理流程管理流程
70、沙漠求生沙漠求生 上午十点，你所乘坐的飞机迫降在索纳拉大沙漠中，飞行员已遇难，其他人员均未受伤。你们获知，迫降地点离目的地有100公里，80公里外有村落。沙漠平坦，只有仙人掌生长，平均温度45摄氏度。飞机上有15件物品，只能抢救出5件：手电筒、迫降区地图、每人一公斤水、降落伞，每人一副太阳镜、指南针、手枪、书（沙漠食物指南）、雨衣、外套、伏特加、急救箱、折刀、盐、镜子。 如果让你来选择，你会选择哪如果让你来选择，你会选择哪5 5件物品？件物品？计划指挥控制协调第四章第四章 管理流程管理流程 “沙漠求生沙漠求生”是管理培训课程中经典的案例之一，由于时是管理培训课程中经典的案例之一，由于时间的关系
71、，我们不针对该案例进行分组研讨，请各位用间的关系，我们不针对该案例进行分组研讨，请各位用1 1分钟分钟的时间思考一下自己的选择及原因。的时间思考一下自己的选择及原因。计划指挥控制协调第四章第四章 管理流程管理流程该案例被研讨时指南针（方向）、迫降区地图（位置）被作为最受青睐的选项（走出沙漠的工具）指南针（方向）、迫降区地图（位置）被作为最受青睐的选项（走出沙漠的工具）镜子（求救）、外套（保持水分）是备受冷落的选项（维持生命的最必要物品）镜子（求救）、外套（保持水分）是备受冷落的选项（维持生命的最必要物品）请大家思考1 1、什么才是这个团队的最根本目标？什么才是实现目标的途径？、什么才是这个团队
72、的最根本目标？什么才是实现目标的途径？2 2、“维持生命等待救援维持生命等待救援”和和“自行走出沙漠自行走出沙漠”哪个计划才能更好的达成目哪个计划才能更好的达成目标？标？团队内争论的焦点常常是哪些物品才是走出沙漠所必须的团队内争论的焦点常常是哪些物品才是走出沙漠所必须的请问请问 在沙漠求生的案例给予我们哪些启示？在沙漠求生的案例给予我们哪些启示？（随即请一位学员回答，（随即请一位学员回答，1 1分钟之内）分钟之内）计划指挥控制协调1 1、在制定计划时，由于太过于注重达成手段，忽视了最根本的目标，、在制定计划时，由于太过于注重达成手段，忽视了最根本的目标，而将目标达成方式作为了目标本身，发生了而
73、将目标达成方式作为了目标本身，发生了目标置换目标置换。2 2、当目标不清晰时，团队讨论的焦点往往偏移，就目标达成的不同、当目标不清晰时，团队讨论的焦点往往偏移，就目标达成的不同方式展开争论，使得团队无法达成共识。方式展开争论，使得团队无法达成共识。第四章第四章 管理流程管理流程4 4-1-1节节 重点归纳重点归纳1 1、计划的制定的、计划的制定的5W1H5W1H原则。原则。2 2、计划制定过程中，目标设定是管理者的重要职责，为计、计划制定过程中，目标设定是管理者的重要职责，为计划制定引导方向。划制定引导方向。3 3、目标设定过程中易发生目标置换的误区，管理者须警惕、目标设定过程中易发生目标置换
74、的误区，管理者须警惕关注焦点由目标本身转移到目标实现方式。关注焦点由目标本身转移到目标实现方式。第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调 推行战略规划、全面预算、方针管理 ，使目标能够层层承接落实，避免发生目标置换第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织
75、的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲 管理者为达成目标，将计划中的工作分配给下属，管理者为达成目标，将计划中的工作分配给下属，指挥指挥下属协同工作，下属协同工作，发挥团队协作效应。发挥团队协作效应。第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调厂长的苦恼厂长的苦恼 李厂长刚上任，就面临着本厂产量连续两个月的下滑
76、李厂长刚上任，就面临着本厂产量连续两个月的下滑的问题，他多次召开会议与工程师和各科室主管研讨问题的问题，他多次召开会议与工程师和各科室主管研讨问题的成因及对策。李厂长坚持问题出在人员的工作效率方面，的成因及对策。李厂长坚持问题出在人员的工作效率方面，下属多次从设备和原料方面提出改进建议，李厂长均不予采下属多次从设备和原料方面提出改进建议，李厂长均不予采纳，不断命令场内加强员工培训和队伍优化。半年后，李厂纳，不断命令场内加强员工培训和队伍优化。半年后，李厂长十分苦恼，产量仍不见起色，厂里的骨干逐步流失。长十分苦恼，产量仍不见起色，厂里的骨干逐步流失。 你是否曾经有过一言堂的做法？你是否遇到过一言
77、堂的上司？第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调厂长厂长第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调指挥的方式指挥的方式吩咐（命令） 请 托 征 询 暗 示 商 谈大小时间剩余多少自发性强制性小大 综合考虑任务紧迫性等因素的基础上，尽可能的采取与下属沟通综合考虑任务紧迫性等因素的基础上，尽可能的采取与下属沟通的形式进行工作分配和布置，决策时多采取群体决策，鼓励员工参与的形式进行工作分配和布置，决策时多采取群体决策，鼓励员工参与到决策中来，提高自发性。到决策中来，提高自发性。4 4-2-2节节 重点归纳重点归纳1 1、指挥的意义是通过工作分配和引导使下属协同工作。、指挥的意义是通过工作
78、分配和引导使下属协同工作。2 2、指挥的方式包括吩咐、请托、征询、暗示、征求。、指挥的方式包括吩咐、请托、征询、暗示、征求。3 3、指挥时要避免一言堂，多采取群体决策，积极鼓励下属、指挥时要避免一言堂，多采取群体决策，积极鼓励下属参与到决策中来，提高决策的可执行性。参与到决策中来，提高决策的可执行性。第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2
79、2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲 为了确保目标的达成以及命令的执行，在计划实施的过程中，将为了确保目标的达成以及命令的执行，在计划实施的过程中，将实际达成情况不断与目标和基准进行对
80、比，并依据对比的情况采取相实际达成情况不断与目标和基准进行对比，并依据对比的情况采取相应的措施，此项管理工作即控制。应的措施，此项管理工作即控制。计划指挥控制协调第四章第四章 管理流程管理流程登泰山登泰山 有两个登山团，一同在凌晨出发攀登泰山。两团人员各方面素质基本一致，分别由两名团长带领。第一组的团长是个年轻人，热情似火，一路上不断用笑话和故事鼓励团员，大家开始时也情绪高涨。但团员们的行进速度越来越慢，抱怨不断增加，一部分人放弃了攀登。第二组的团长是位长者，他在行程中不时的他在行程中不时的向团员通报离山顶的距离，并在离山顶越近时提高反馈的频率。向团员通报离山顶的距离，并在离山顶越近时提高反馈
81、的频率。他在整个行程中安排了三次适度的休息安排了三次适度的休息，最终所有成员都如期抵达了山顶。第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调启启 示示 同样的计划，同样的执行者，不同的控制方式会带来截然不同的同样的计划，同样的执行者，不同的控制方式会带来截然不同的结果。结果。适当的控制适当的控制如同公路的标线、飞机的航道，使计划的推进始终如同公路的标线、飞机的航道，使计划的推进始终不偏离目标。不偏离目标。控制不足的影响控制不足的影响偏离目标偏离目标违反规则违反规则进程延迟进程延迟效率降低效率降低士气降低士气降低物料浪费物料浪费 控制过度的影响控制过
82、度的影响缺乏自主性缺乏自主性气氛压抑气氛压抑藏匿错误藏匿错误阳奉阴违阳奉阴违形式主义形式主义士气降低士气降低方法及工具方法及工具 实现适当的控制，就必须要选择恰当的方法和工具，避免管理者完全依据主管判断控制，减少误差，做到依据客观实施进行控制第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调何谓适当的控制何谓适当的控制 控制的目的是为了达成目标，因此管理者不能因为控制不足或过控制的目的是为了达成目标，因此管理者不能因为控制不足或过度，给目标达成造成障碍。那么，如何做到适度控制？度，给目标达成造成障碍。那么，如何做到适度控制？动态控制动态控制 依据工作推进状况，目标本身有可能发生修正。控制的方式要随
83、着状况的变化动态调整，使控制方式始终与目标和计划实施状况匹配关注预兆关注预兆 管理者要时刻关注计划推进情况，员工士气及职场氛围，及早掌握不良征兆，分析与控制机制的关联，及时采取相应措施进行调整。第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调控制的方法和工具控制的方法和工具步骤步骤方法方法常用工具常用工具掌握事实观察、测定报表、记录、QC工具分析事实对比、评估考核表、考核表、甘特图、相关分析采取控制措施引导、限制培养员工自我控制，鼓励自检提高主管控制意识，掌握进程制定明确制度规范，进行约束 绩效考核不是管理者额外的工作，是管理者的必要管绩效考核不是管理者额外的工作，是管理者的必要管理手段，是重要
84、的控制机制。理手段，是重要的控制机制。定期对目标达成情况进行检讨4 4-3-3节节 重点归纳重点归纳1 1、控制的意义是通过对计划实施的监控使执行过程与预期、控制的意义是通过对计划实施的监控使执行过程与预期目标保持协调统一。目标保持协调统一。2 2、控制不足和控制过度都会影响目标的实现。、控制不足和控制过度都会影响目标的实现。3 3、管理者要灵活运用控制的方法及选择相应的工具，同、管理者要灵活运用控制的方法及选择相应的工具，同时，要培养下属树立自我控制意识。时，要培养下属树立自我控制意识。第四章第四章 管理流程管理流程 2010年管理年会决议中，学习台塑十二项内容，其中“异常管理”、“制度专业
85、检核”都是有效的控制方式，实现了对企业各方面运行状况与目标契合情况的掌控和检讨，发生偏离时，及时进行分析和改善，使企业运行过程与企业目标保持协调一致。计划指挥控制协调第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节
86、节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲 为了确保目标的达成以及计划的落实，就计划实施过程中的某一特为了确保目标的达成以及计划的落实，就计划实施过程中的某一特定问题或共通状况，与有关人员联系定问题或共通状况，与有关人员联系（协调的主体），（协调的主体），彼此交换意见彼此交换意见（协调的方式），（协调的方式），以此保持和谐和平衡以此保持和谐和平衡（协调的效果）（协调的效
87、果）。计划指挥控制协调第四章第四章 管理流程管理流程第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调全面预算的编制全面预算的编制 全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业企业实现战略目标。实现战略目标。建龙集团建龙集团20062006年正式推行全面预算，年正式推行全面预算，20082008年管理年管理年会决议将其确定为年会决议将其确定为 “基础管理基础管理”之一。之一。 全面预算编制过程涉及公司的所有机构，因此，协调沟通工全面预算编制过程涉及公司的所有机构，因此，协调沟通工作贯穿始终，如下图：作贯穿始终，如下图：专业线讨论预专业线讨论预
88、算方案算方案执笔人起草预执笔人起草预算方案算方案召开预算启动召开预算启动会会部长会汇报部长会汇报总裁审批总裁审批成稿总裁室汇成稿总裁室汇报报预算过程中专业线预算过程中专业线沟通会沟通会下发下发形成预算方案*年年*公司全公司全面预算面预算实现有效的协调的要点实现有效的协调的要点第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调换位思考换位思考（考虑对方职责、立场及难点）（考虑对方职责、立场及难点）强调共同的目标强调共同的目标（企业战略目标）（企业战略目标）始终以达成共识为协调的落脚点始终以达成共识为协调的落脚点计划实施前协调计划实施前协调（预算确定、实施前协调）（预算确定、实施前协调）第四章第四章
89、管理流程管理流程计划指挥控制协调 换位思考换位思考就是站在对方的立场上，就自己的意图进行恰当的沟通 建龙集团总裁 张志祥 协调的关键是协调者要站在所有相关方更高的层面上，换位思考，了解各方的意图，促进共识的达成。4 4-4-4节节 重点归纳重点归纳1 1、协调是以计划顺利实施为目的，与相关方进行沟、协调是以计划顺利实施为目的，与相关方进行沟通，促进共识的达成通，促进共识的达成2 2、协调的要点包括：事前协调、换位思考、强调共、协调的要点包括：事前协调、换位思考、强调共同目标、以达成共识为协调的最终目的。同目标、以达成共识为协调的最终目的。3 3、换位思考是协调过程中的了解各方意图的重要方式。、
90、换位思考是协调过程中的了解各方意图的重要方式。第四章第四章 管理流程管理流程计划指挥控制协调回顾一下课程的全部内容第一章第一章 管理的基本概念管理的基本概念第第1 1节节 什么是管理什么是管理第第2 2节节 管理者角色及职责管理者角色及职责第第3 3节节 管理者基本心态管理者基本心态第二章第二章 管理与人的行为管理与人的行为第第1 1节节 人的行为人的行为第第2 2节节 人的需求人的需求第第3 3节节 目标达成障碍目标达成障碍第第4 4节节 刺激与态度刺激与态度第三章第三章 组织的运行组织的运行第第1 1节节 什么是组织什么是组织第第2 2节节 组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）组织运行的四大原则（控制幅度、职责明确、命令系统统一、授权）第四章第四章 管理的流程管理的流程第第1 1节节 计划计划第第2 2节节 指挥指挥第第3 3节节 控制控制第第4 4节节 协调协调课程提纲课程提纲管理基础分享结束 谢 谢 大 家
