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1、某地产集团有限公司某地产集团有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报绩效优化与职位说明书体系工作汇报此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制2002002002009 9 9 9年年年年6 6 6 6月月月月2024/7/252024/7/25BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting议题一、绩效管理核心思想一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍三、绩效优化方案介绍四、职位说明
2、书体系介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting1.1.福特汽车公司福特汽车公司2.2.泰勒的科学管理泰勒的科学管理3.3.美国的文官制度美国的文官制度4.4.中国的科举制度中国的科举制度5.5.三皇五帝三皇五帝时代时代历史上最早的绩效管理是在什么时候？BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核尧将帝位禅让给舜之前
3、，对其进行了考核历史上最早的绩效管理是在什么时候？纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书尧典BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting管理的定义“管理管理”，就是，就是决定做什么，然后决定做什么，然后运用别人去达成目标运用别人去达成目标BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting管理者的工作数据研究表明数据研究表明管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间管理者在人员管理工作上花费了整个工作时
4、间的的7090%7090%BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting管理者的角色-1管理者应该管理者应该1.1.首先是，人力资源经理首先是，人力资源经理2.2.其次是，财务经理其次是，财务经理3.3.然后才是，业务经理然后才是，业务经理BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人
5、事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事 Peter F Peter F DruckerDrucker搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍 柳传志柳传志柳传志柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。 博思智联博思智联博思智联博思智联BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting
6、Consulting Consulting因此，绩效管理是1.1.沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级2.2.保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担3.3.所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作4.4.一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点5.5.需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效
7、管理是什么BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？部门考核部门考核部门考核部门考核做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？BothwitzBothwitzB
8、othwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效管理对于管理者的意义- - - - 认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩- - - - 不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能- - - - 给予指导建议给予指导建议给予指导建议给予指导建议- - - - 不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈- - - - 员工发展员工发展员工发展员工发展- - - - 构建有效团队构建有效团队构建有效团队构建有效团队- - - - 倾听倾听倾听倾听- - - - 调
9、解冲突调解冲突调解冲突调解冲突- - - - 设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以 达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准- - - - 提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息- - - - 控制质量控制质量控制质量控制质量- - - - 倡导变化倡导变化倡导变化倡导变化- - - - 影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策- - - - 争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标- - - - 实现经营目标实现经营目标实现经营目标实现
10、经营目标- - - - 满足客户的需要满足客户的需要满足客户的需要满足客户的需要- - - - 明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标- - - - 全盘考虑全盘考虑全盘考虑全盘考虑- - - - 计划资源的计划资源的计划资源的计划资源的 合理利用合理利用合理利用合理利用灵活性灵活性灵活性灵活性控制控制控制控制指向外部指向外部指向外部指向外部指向内部指向内部指向内部指向内部$ $辅导员辅导员辅导员辅导员 创新者创新者创新者创新者促导者促导者促导者促导者 经纪人经纪人经纪人经纪人协调员协调员协调员协调员 生产者生产者生产者生产者 监理者监理者监理者监理者 指挥者指挥者指挥者指挥者 动力
11、动力动力动力 适应适应适应适应政策驱动政策驱动政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动目标驱动目标驱动绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting结论：结论：v绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。v建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率
12、与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。作效益的提高。作效益的提高。作效益的提高。绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效管理框架&流程 愿景目标、外部要求愿景目标、外部要求 业绩计划业绩计划 业绩实施业绩实施 业绩评估业绩评估计划执行计划执行业绩监控业绩监控业绩评估业绩评估改进计划改进计划绩效面谈绩效面谈部门指标部门指标个人计划个人计划Both
13、witzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting日常绩效管理过程中的工作重点 沟通沟通沟通沟通制订计划时的制订计划时的制订计划时的制订计划时的沟通沟通沟通沟通业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的沟通沟通沟通沟通计划执行时的计划执行时的计划执行时的计划执行时的沟通沟通沟通沟通BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效沟通中的误区与角色划分对员工：对员工：“知知”的权利得不到满足
14、的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效沟通中的误区与角色划分对管理人员：对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分对不同绩效水
15、平的员工不进行客观区分BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting议题一、绩效管理核心思想一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控
16、制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑绩效管理需要一种企业文化的支撑BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting目录一、绩效管理核心思想一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍三、绩效优化方案介绍1 1、方案适用性、方案适用性2 2、对各个层级的考核、对各个层级的考核3 3、绩效管理结果及应用、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍四、职位说明书体系介绍
17、BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting方案适用性本绩效优化方案适用于本绩效优化方案适用于副总、财务总监副总、财务总监总经理助理总经理助理部门经理部门经理员工员工BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting方案适用性标准工资标准工资绩效工资绩效工资年终奖励年终奖励根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对公司全体进行的奖励。
18、公司全体进行的奖励。说明：年终奖励的分配，按照公说明：年终奖励的分配，按照公司相关规定执行，不在本方案设计范围之内司相关规定执行，不在本方案设计范围之内根据本职工作完成情况，给予的奖励根据本职工作完成情况，给予的奖励根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting方案适用性_角色分工公司决策团队：公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见对指标
19、及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督进行监督中层经理团队：中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Cons
20、ulting员工：员工：按照绩效要求完成本职工作按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达进行分数整合，上传下达方案适用性_角色分工BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting议题一、绩效管理核心思想
21、一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍三、绩效优化方案介绍1 1、方案适用性、方案适用性2 2、对各个层级的考核、对各个层级的考核3 3、绩效管理结果及应用、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting对各个层级的考核_高层公司高层包括：总经理助理以上人员公司高层包括：总经理助理以上人员对高层的考核由总经理负责对高层的考核由总经理负责对高层的考核每月度进行一次对高层的考核每
22、月度进行一次高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层考核依据为年度计划的分解，具体见公司高层绩效记分卡公司高层绩效记分卡。分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考展规划的参考BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting
23、 Consulting对各个层级的考核_部门经理部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核理的考核对部门经理的考核由其分管的直接领导进行对部门经理的考核由其分管的直接领导进行分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为考核为“E”E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理部门经理的考核具体详见部门经理的考核具体详见部门经理绩效记分卡部门经理绩效记分卡说明：能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件说明：
24、能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及具体计划分解及KPI销售佣金激励销售佣金激励销售收入销售回款加大非人员推广力度加大非人员推广力度非人员推广效率强化预算能力强化预算能力工程
25、预决算准确率控制工程成本控制工程成本工程预算成本节约率采购节约成本节约率控制管理费用控制管理费用管理费用节余责任落实责任落实销售部销售部推广部、市场部预决算部预决算部工程项目部各部门公司公司2002目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting公司管理措施公司管理措施完善激励机制预算控制“工程质量承诺制”ISO9000加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及具体计划分解及K
26、PI提高资金使用效率提高资金使用效率资金使用效率资金周转率融资成本从客户的角度监督质量从客户的角度监督质量签约客户对服务质量投诉率工程质量投诉次数/每户年提高服务意识提高服务意识投诉解决率客户满意度责任落实责任落实财务部客户服务部客户服务部工程项目部客户服务部 所有部门公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司公司2002目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting对各个层
27、级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及具体计划分解及KPI提高设计质量提高设计质量设计变更成本/总造价其他ISO相关质量指标提高工程质量提高工程质量直接质量损失/年销售收入其他ISO相关质量指标提高预决算质量提高预决算质量ISO相关质量指标控制工程进度控制工程进度工程计划完成率其他ISO相关质量指标责任落实责任落实开发设计部开发设计部工程项目部工程项目部预决算部工程项目部工程项目部公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化
28、公司公司2002目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳减少管理层级，提高劳动生产率动生产率 人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广企业应用软件推广 应用软件培训小时/人年加强网站宣传效果加强网站宣传效果 通过网站了解的来访客 户占所有来访客户的百分比责任落实责任落实各部门信息应用部信息应用部公司公司2002规划规划“产品质量和服
29、务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2002目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及具体计划分解及KPI加大人才储备力度加大人才储备力度 培训计划制订与需求满足 招聘成功率建立合理的用人机制，建立合理的用人机制，调动员工积极性调动员工积极
30、性 员工满意度鼓励创新鼓励创新 员工建议采纳条数培养员工归属感培养员工归属感 人员流动率责任落实责任落实人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2002目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting对各个层级的考核_部门经理（部
31、门KPI）1.1.由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为在这里称为“业务部门业务部门”，月度和年度进行考核，月度和年度进行考核2.2.其他作为行政支持部
32、门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、财务部、ISOISO小组小组BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例指标分类指标分类KPIKPI项目阶
33、段项目阶段策划策划前期前期中期中期后期后期建议权重建议权重公寓销售公寓销售收入收入购房意向阶段购房意向阶段A A级客户数级客户数0%0%0%0%60%60%30%30%定金预约阶段定金预约阶段有效预约套数有效预约套数预售（首付）阶段预售（首付）阶段预售套数预售套数银行按揭阶段银行按揭阶段签约按揭户数签约按揭户数回款回款回款额回款额10%10%40%40%费用预算执行率费用预算执行率10%10%10%10%5%5%5%5%会所租赁收入会所租赁收入40%40%40%40%10%10%10%10%会所租赁回款会所租赁回款30%30%30%30%10%10%10%10%销售人员技能培训销售人员技能培训
34、20%20%20%20%0%0%0%0%客户满意度客户满意度0%0%0%0%5%5%5%5%BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting考核周期考核周期月度月度KPIKPI建议权重建议权重费用预算执行率费用预算执行率20%20%对外接待工作对外接待工作30%30% 与其他部门有关的职能履行（链接与其他部门有关的职能履行（链接部门经理职位说明书部门经理职位说明书）50%50% 重大安全事故重大安全事故基准基准部分指标说明部分指标说明与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的
35、评价。与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/ /失窃失窃/ /消防消防/ /卫生事故卫生事故部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职
36、业生涯发展规划的参考涯发展规划的参考部门经理KPI_周边绩效BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting附加奖励指标建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。兑现。建议采纳条数建议采纳条数部门奖励部门奖励员工奖励员工奖励1 1条条2 2条条3 3条以上条以上部门成本节余部门成本节余提取成本节余的提取成本节余的60%60%作为对部门的奖励作为对部门的奖励BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz
37、Consulting Consulting Consulting Consulting员工考核频率：月度员工考核频率：月度对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详，详见具体考核表格见具体考核表格对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡员工绩效记分卡对各个层级的考核_员工考核BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting C
38、onsulting对各个层级的考核_员工考核关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况情况如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效是常态绩效关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述来，作为岗位职责的具体描述BothwitzBothwitzBothwitzBothwi
39、tz Consulting Consulting Consulting Consulting制订计划的程序岗位职责分析1.以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务2.本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？3.本岗位职责达成的绩优关键事件和不良关键事件分别是什么？本岗位职责达成的绩优关键事件和不良关键事件分别是什么？4.关于额外工作的履行关于额外工作的履行必须在双方认可前提下，同时加分的必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作达到前提是按照要求完成本职工作，即本职工作达到“
40、C”BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting制订计划的程序重要性/权重分析需要分析哪些指标？需要分析哪些指标？1.1.对达成公司、部门目标影响程度较大对达成公司、部门目标影响程度较大2.2.占用员工更多的工作时间占用员工更多的工作时间3.3.需要更为复杂的工作方式需要更为复杂的工作方式4.4.需要更多的资源需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现可以运用排序法，以百分数的方式表现BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consu
41、lting Consulting Consulting制订计划的程序计划沟通和确认1.1.是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节2.2.有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌3.3.计划的沟通要达成共识计划的沟通要达成共识BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting制订计划的程序计划沟通和确认1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务概述部门和员工的主要任务对员工
42、的期望：具体任务、衡量标准等对员工的期望：具体任务、衡量标准等2.2.鼓励下属参与并提出建议鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受从下属的角度思考问题，了解对方的感受BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting制订计划的程序计划沟通和确认3.3.对每项工作分配进行讨论并达成一致对每项工作分配进行讨论并达成一
43、致鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项工作设定期限，明确绩优和不良关键事件对每一项工作设定期限，明确绩优和不良关键事件4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting计划实施环节的工作重点过程监控过程监控激励激励辅导辅导BothwitzBothwitzBothwi
44、tzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting新员工新员工新机械新机械/ /工具工具工作程序有更改工作程序有更改工作内容有更改工作内容有更改员工达不到工作要求员工达不到工作要求何时需要辅导？BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting评估结果沟通前的准备事务准备1.1.事先完成与自己上级的沟通事先完成与自己上级的沟通2.2.提前做时间计划、通知员工沟通时间提前做时间计划、通知员工沟通时间3.3.提前审核员工计划工作任务、收集任
45、务完成信息提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息4.4.预期可能出现的沟通困难预期可能出现的沟通困难5.5.戒过于自信等不良情绪戒过于自信等不良情绪BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting评估结果沟通前的准备问题准备1.1.是否存在意外的绩效结果是否存在意外的绩效结果2.2.这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？3.3.你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？4.4.这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？5.5.
46、那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？6.6.那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？7.7.对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？8.8.下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting评估结果沟通沟通反馈1.1.正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可下属
47、知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting评估结果沟通沟通反馈2.2.负面的反馈：负面的反馈：具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责探讨下一步的做法探讨下一步
48、的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting评估结果沟通沟通反馈3.3.反馈要求：反馈要求：真诚真诚具体地说明下属在表现上的细节具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting目录一、绩效管理核心思想
49、一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍三、绩效优化方案介绍1 1、方案适用性、方案适用性2 2、对各个层级的考核、对各个层级的考核3 3、绩效管理结果及应用、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting对于员工关键事件的评分：对于员工关键事件的评分：针对每个职责针对每个职责 常态的绩效分数为常态的绩效分数为100100分分 每项绩优关键事件加分每项绩优关键事件加分2020分
50、分 每项不良关键事件减分每项不良关键事件减分2020分分针对额外工作针对额外工作 常态的绩效分数为常态的绩效分数为100100分分 额外工作的权重设定为额外工作的权重设定为50%50%绩效管理结果及应用_评价等级说明加权平均加权平均BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting绩效管理结果及应用_评价等级说明如果指标中有得如果指标中有得分为分为“E”，则绩则绩效综合不能超过效综合不能超过“C”整合分数整合分数对应绩效工资对应绩效工资等级等级A A（135140135140 135%135%
51、（125135125135 125%125%B B（115125115125 115%115%（105115105115 105%105%C C（9510595105 100%100%（85958595 85%85%D D（75857585 70%70%（65756575 55%55%E E（60656065 40%40%BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工
52、作量的大小是不同的，因此绩效工资的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。并与员工充分沟通。支持部门的系数在年度内均衡确定。支持部门的系数在年度内均衡确定。绩效
53、管理结果及应用_绩效工资发放BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting年终奖励的发放，与公司整体绩效达成情况有关年终奖励的发放，与公司整体绩效达成情况有关1.1.根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的奖励额度根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的奖励额度2.2.总经理确定公司高层、骨干员工的分配比例总经理确定公司高层、骨干员工的分配比例3.3.根据公司高层工作重要性，由总经理确定每位高层的分配额度根据公司高层工作重要性，由总经理确定每位高层的分配额度4.4.综合月度绩效和年度绩
54、效的考核结果，确定高层在自己额度内综合月度绩效和年度绩效的考核结果，确定高层在自己额度内的实际所得，建议综合考核结果的实际所得，建议综合考核结果= =月度绩效月度绩效*50%+*50%+年度绩效年度绩效*50%*50%绩效管理结果及应用_年终奖励发放BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting部门经理以上员工，一次考核结果评为部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”E”，或者连续两次季或者连续两次季度平均考核结果为度平均考核结果为“D”D”，则做调岗或下岗处理则做调岗或下岗处理下岗人员由
55、人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效管理结果及应用_其它应用BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting员工连续两次考核结果为员工连续两次考核结果为“E”E”，则做转岗或下岗处理则做转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的
56、培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。退处理。绩效管理结果及应用_其它应用BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting1.1.年度薪点调整（针对个体）年度薪点调整（针对个体）2.2.年度薪点值调整（针对公司全体）年度薪点值调整（针对公司全体）公司没有完成当年目标，薪点值降低公司没有完成当年目标，薪点值降低2%2%公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加公司完成理
57、想经营目标，薪点值增加2%2%考核等级考核等级A AB BC CD DE E薪点调整薪点调整+10%+10%0 00 0-10%-10%-20%-20%绩效管理结果及应用_其它应用BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting议题一、绩效管理核心思想一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍四、职位说明书体系介绍BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting
58、Consulting Consulting Consulting职位说明书的作用1.1.员工熟悉、指导自己工作的工具员工熟悉、指导自己工作的工具2.2.管理者明确对下属要求，指导下属工作的工具管理者明确对下属要求，指导下属工作的工具3.3.职位招聘、选拔的依据职位招聘、选拔的依据BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting1.1.首先确定部门内部的职位首先确定部门内部的职位2.2.每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%70%以上发生
59、以上发生重叠，我们认为是同一个职位重叠，我们认为是同一个职位3.3.对于对于“同一职位不同级别同一职位不同级别”的情况，分别撰写职位说明书的情况，分别撰写职位说明书4.4.工作职责与任务：职责是由一系列相关的具体任务构成工作职责与任务：职责是由一系列相关的具体任务构成5.5.占工作内容占工作内容5%5%以下的工作职责可不必填写以下的工作职责可不必填写6.6.工作职责最好不超过工作职责最好不超过6-86-8条条职位说明书撰写中的注意点BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting职位说明书撰
60、写中的注意点工作目的工作目的：反映该职位存在的价值，应避免的问题：反映该职位存在的价值，应避免的问题：工作目的描述太空工作目的描述太空所作描述与别的职位没有显著区别所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列对工作职责简单罗列BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting职位说明书撰写中的注意点工作职责工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的：主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是：问题是：主要工作遗漏主要工作遗漏描述太细，没有分类描述太细，没有分类将一项工作从不同角
61、度分几项描述将一项工作从不同角度分几项描述BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting职位说明书撰写中的注意点关键事件关键事件：关键事件的提炼是一个长期、动态的过程关键事件的提炼是一个长期、动态的过程权限：权限：要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。事权限和财务权限。BothwitzBothwitzBothwitzBothwitz Consulting Consulting Consulting Consulting感谢您的支持与配合！感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司
