生产与运作管理讲座课件(ppt 246页)

《生产与运作管理讲座课件(ppt 246页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产与运作管理讲座课件(ppt 246页)（246页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、生产与运作管理生产与运作管理冯德安冯德安 主讲主讲feng_010-84778237推荐教材推荐教材1.许兆祥汪政生产与运作管理2.韩炜运营管理参考教材参考教材1.生产运作管理（第二版），马士华主编，科学出版社，精品课程立体化教材。2.生产与运作管理，仝新顺主编，南京大学出版社，21世纪应用型高等院校经管专业核心课程规划教材3.生产与运作管理，孙维琦主编，机械工业出版社，普通高等教育规划教材2本课程考核：平时学习成绩（50%）+期末考核成绩（50%）其中，平时成绩（50分）包括：1.上课考勤、课堂纪律（20分）（缺勤迟到3次计缺勤1次缺课1/3以上者，取消考试资格，扰乱课堂纪律且屡教不改者，取

2、消考试资格）2.平时作业（20分）3.上课讨论（10分）3课堂要求课堂要求1、严禁在上课期间随意进出教室。2、手机关机或调为震动，上课期间严禁接打手机、上网、玩手机游戏。3、上课必须携带教材、纸、笔，不做“三无”人员。4课程总体情况课程总体情况广泛、系统地了解生产与运作管理在企业实广泛、系统地了解生产与运作管理在企业实际生产运营中的应用，掌握科学的管理思想、际生产运营中的应用，掌握科学的管理思想、管理手段及相关技能，学会对生产现场的各管理手段及相关技能，学会对生产现场的各种要素，即对人、机、料、法、环、资、能、种要素，即对人、机、料、法、环、资、能、信等进行合理的配置和优化组合，培养学生信等进

3、行合理的配置和优化组合，培养学生的实际操作能力的实际操作能力 。5生产与运作战略2生产与运作管理概述3 1R&D4生产过程组织 3 3质量管理 8项目管理3 7设备综合管理10物流、库存和供应链管理3 9工作研究和工作设计3 5其他先进生产方式311生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录生产计划管理MRP到ERP3 6生产现场管理3126是否想自己做点什么？是否想自己做点什么？如果想，说说自己想做什么？如果想，说说自己想做什么？如果想自己当老板如果想自己当老板需要创业需要创业创业创业做什么做什么开办工厂？开办餐厅？物流公开办工厂？开办餐厅？物流公司？司？如果你计划开办工厂，那你需要做什么

4、？如果你计划开办工厂，那你需要做什么？选择厂址、设施的建造、设备的选购和安选择厂址、设施的建造、设备的选购和安装、物料的采购、生产计划的制定、生产质量管装、物料的采购、生产计划的制定、生产质量管理、物流和库存控制、生产现场管理理、物流和库存控制、生产现场管理7第一章第一章 生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产的基本概念生产的基本概念1生产运作管理的历史演进生产运作管理的历史演进238第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念一、何为组织？是指具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的组合。二、组织有哪些？（组织分类） 合法组织&非法组织 正式组织&非正式组织 营利性组织&非营利性组织 制造企

5、业&服务企业 。9第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念三、组织是干什么的？（组织职能）生产理财营销HR管理采购管理 。10第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念四、何为企业？是指满足社会需要并以营利为目的、享有一定的经济权利并履行一定的经济义务、实行独立的会计核算的商品生产者和商品经营法人。营利有一定的权利和义务独立核算法人实体11现代企业制度p产权清晰p权责明确p政企分开p管理科学12第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念五、什么是生产？生产汽车学生公寓建设医生为病人诊断快递公司送来一份文件律师替客户打官司 。13第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念五、什么是生产？生产就

6、是制造出产品和提供服务的过程！ 企业的系统如何生产？ 投入转化产出举例：典型组织的生产P314物质资源物质资源人人 力力原材料原材料辅助材料辅助材料零配件等零配件等信息信息生产计划生产计划技术标准技术标准工艺规程工艺规程效益指标效益指标生产过程生产过程；加工制造加工制造按预定技术按预定技术要求改变对要求改变对象的形状、象的形状、尺寸、物理性尺寸、物理性质和化学性质和化学性质的过程质的过程物质资源物质资源 产品产品 劳务劳务 废物废物 信息信息 成本成本 质量质量 进度进度系统状况系统状况反反 馈馈第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念15制造性生产的分类制造性生产的分类按生产工艺划分按生产

7、工艺划分连续型生产连续型生产离散型生产离散型生产第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念16连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又称作流程式生产，如化工(塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、食品、造纸等的生产过程。17离散性生产是指物料离散地按定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如汽车制造。像汽车制造这样的离散件生产又称作加工装配式生产，产品是由离散的零部件装配而成的。这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区，甚至不同国家制造。加工装配式生产的组织十分复杂，是生产管理研究的重点。18制造

8、性生产的分类制造性生产的分类按组织生产特点划分按组织生产特点划分备货型生产备货型生产订货型生产订货型生产第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念19备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。20订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交

9、货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。21制造性生产的分类制造性生产的分类按生产重复程度划分按生产重复程度划分单件生产单件生产成批生产成批生产大量生产大量生产第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念22第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念六、服务企业美国就业人数变化服务业制造业农业1950 1960 1970 1980 199070605040302010023第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念六、服务企业我国就业人数变化（百分比）24第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念六、服务企业服务业的发展是随着生产力的发展而不断发展的！经济过

10、度依赖第二产业（工业）会造成极大的资源、环境的破坏，出现“机器吃人”现象。我国服务业到2015年时在GDP中所占比重力争达到47%（北京目前已超过70%），美国2010年服务业比重已超过70%。服务业在我国大有发展前景！25第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念服务企业的领域：业务服务贸易服务基础设施服务社会服务公共服务私人服务26第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念服务业生产的特点：与顾客接触劳动密集型无形产品，不可保存无法通过库存进行调节27产品生产与服务运作的比较产品生产与服务运作的比较 比较项目比较项目制造业制造业服务业服务业产出本身产出本身产出的存储性产出的存储性产出的一致

11、性产出的一致性顾客参与程度顾客参与程度产业性质产业性质前场服务比例前场服务比例规模经济的实规模经济的实现现有形有形高高高高低低资本密集资本密集低低增加批量增加批量无形无形低低低低高高劳动力密集劳动力密集高高多店作业多店作业28服务性生产的分类服务性生产的分类按是否提供有形产品划分按是否提供有形产品划分纯劳务服务纯劳务服务一般劳务服务一般劳务服务按顾客是否参与划分按顾客是否参与划分顾客参与型顾客参与型顾客不参与型顾客不参与型29DISCUSSION服务业有着诸多好处，是不是就要全力发展服务业（第三产业），而第一产业和第二产业可以根据国际贸易分工的理论交给其他国家去完成？302013年9月9日，毛

12、主席逝世37周年31第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念七、生产运作管理的概念1.生产运作管理的概念 Production and Operation Management：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。2.内容u生产运作战略u生产运作计划u生产运作组织u生产运作控制32第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念七、生产运作管理的概念七、生产运作管理的概念3.生产运作管理的目标u时间交货期短而准；u质量满足顾客需求；u成本购置和使用成本较低；u服务良好的售前、售后服务。课后调查：选取一家身边的企业，对其在这几方面进行评价（优点、缺

13、点）；讨论：产品的质量水平是否越高越好？33第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念七、生产运作管理的概念4.生产运作管理的地位u从企业内部职能分析组织组织营销营销生产与运作生产与运作财务财务三大职能相互依赖，运作职能是实现投入到产出的三大职能相互依赖，运作职能是实现投入到产出的核心环节。核心环节。34第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念u从企业组织结构的运作管理分析制造性企业制造性企业营销营销销销售售制制造造购购买买广广告告促促销销 培培 训训 运运作作财务财务质质量量保保证证工工程程技技术术生生产产控控制制 工工 厂厂 经经理理规划规划原料原料控制控制基金基金来源来源资本资本需求需

14、求35第一节第一节 生产的基本概念生产的基本概念u从企业组织结构的运作管理分析服务性企业服务性企业推销推销货物货物销售销售促销促销运作经理运作经理工程工程广告广告销售销售维护维护新新 设设备备设设 备备更更新新，交交 流流设计设计财务财务会计会计销售销售(交通交通)航航班班 支支持持 静静 态态 维维 护护，食食物物和和杂杂货货 店店航航 班班间间 的的信信 息息沟通沟通预定预定进度进度直接邮直接邮件，报件，报纸期刊，纸期刊，广播电广播电视视现金控现金控制，新制，新的融资的融资方式，方式，外汇外汇收益收益总账总账地面运地面运作维护作维护飞行运飞行运作维护作维护交通管交通管理维护理维护财务管财务

15、管理维护理维护36第二节第二节 生产运作管理的历史演进生产运作管理的历史演进u传统管理阶段u科学管理阶段u行为科学阶段u管理科学阶段u现代管理阶段新闻报道：有毒苹果&天价五粮液37科学管理案例：联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休

16、息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。38为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。39这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它

17、真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。40有毒苹果-中毒事件2008年10月至2009年7月联建公司模组五课在作业场所开始使用价钱更便宜的“正己烷”替代酒精等清洗剂进行擦拭显示屏作业，导致作业现场空气中的正己烷含量严重超标，部分员工出现头晕、手脚麻木等正己烷中毒症状。2011年2月15日苹果公司首次公开承认中国供应链员工因污染致残，有137名工人因暴露

18、于正己烷环境，健康遭受不利影响。41新华网评：30万元一瓶五粮液，卖酒还是卖黄金？没有最贵，只有更贵。日前，高端超市品牌华润万家正式进驻广州。在这里除了可以看到售价近10万元一瓶的洋酒拉菲以外，还有售价高达29.8万元的天价五粮液。（8月19日每日经济新闻）一瓶酒售价高达29.8万元，可谓“天价酒”了。但这“天价”有“天价”的来路：座和盖头均由24K千足金打造，黄金重量在180克左右，按照千足金每克超过400元的价格计算，这款“五粮液”仅黄金的价值就在7.2万元以上，叫这酒如何不“天价”？42讨论：如何做到清洁生产？43第二章第二章 生产与运作战略生产与运作战略4企业生产运作环境企业生产运作环

19、境1企业战略概述企业战略概述235企业生产运作战略企业生产运作战略44第一节第一节 企业生产运作环境企业生产运作环境案例讨论、分析 1、莫斯科奥运会吉祥物事件； 2、房地产交易政策（限购、贷款限制），北京汽车消费限制政策； 3、数码相机取代感光相机; 4、周边省市电信业务进入北京； 。45v环境是指与企业组织活动有关的各种因素的组合。一般划分为外部环境和内部环境。 v 环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。第一节第一节 企业生产运作环境企业生产运作环境一、环境的含义一、环境的含义46一、环境的含义一、环境的含义环境外部环境内部环境外部一般环境外部特殊环境内部物质环境内部文

20、化环境47一、环境的含义一、环境的含义一般环境特殊环境内部环境48二、外部一般或宏观环境二、外部一般或宏观环境1 1、政治环境、政治环境(1)政治制度（企业文化的环境分析-政治环境-制度）(2)政党和政党制度(3)政治性团体(4)国家的方针政策(5)政治气氛492 2、社会环境、社会环境（1）人口状况v家庭v人口素质v人口结构v人口政策（2）社会秩序（3）人们的生活方式（4）工作方式503 3、文化环境、文化环境基本包括：（1）哲学（2）宗教（3）语言（4）文学艺术514 4、经济环境、经济环境（1）社会经济结构（核心是产业结构）产业结构分配结构：恩格尔系数、基尼系数消费结构（2）经济发展水平

21、经济发展周期经济规模、人均国民生产总值525354554 4、经济环境、经济环境（3）经济体制（4）经济政策经济发展政策产业政策国民收入分配政策价格政策货币政策税收政策565 5、法律环境、法律环境（1）法律规范和制度（2）法律执行（3）法律遵守和法律意识57联想集团被迫变更商标名称联想集团被迫变更商标名称联想集团的联想集团的Legend品牌历史可追溯到品牌历史可追溯到1984年年11月月成立的成立的中国科学院计算机技术研究所新技术发展中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司公司，联想联想取名来自其第一个拳头产品取名来自其第一个拳头产品联想式联想式汉字系统汉字系统的一项功能。英文名称的一项功能

22、。英文名称Legend是是1986年年11月香港联想开业时启用的，英文本意为月香港联想开业时启用的，英文本意为传奇传奇。联想集团电脑等产品自。联想集团电脑等产品自1996年来，在中国市场占年来，在中国市场占有率始终保持第一，成为中国有率始终保持第一，成为中国IT行业中的佼佼者，行业中的佼佼者，联想集团的联想集团的Legend商标也因此而闻名于世界。商标也因此而闻名于世界。但但1986年在香港启用年在香港启用Legend商标时，只是为了商标时，只是为了谋生，完全没有想到国际化问题。谋生，完全没有想到国际化问题。58联想集团被迫变更商标名称联想集团被迫变更商标名称随着联想集团的发展，成千上万的产品

23、打入国内外市随着联想集团的发展，成千上万的产品打入国内外市场，场，Legend品牌日益增值，并被广大民众接受，品牌日益增值，并被广大民众接受，联想集团有了更高的目标：向外扩展海外市场，谋求联想集团有了更高的目标：向外扩展海外市场，谋求国际化。拥有一个好的商标，是实现国际化的必备条国际化。拥有一个好的商标，是实现国际化的必备条件之一。然而不幸的是，原来受人欢迎并有一定知名件之一。然而不幸的是，原来受人欢迎并有一定知名度的英文度的英文Legend商标在许多国家已被他人注册，商标在许多国家已被他人注册，严重地阻碍了联想集团的海外发展计划。在这种情况严重地阻碍了联想集团的海外发展计划。在这种情况下，联

24、想总裁室和董事会一致决定尽快更换标识，为下，联想总裁室和董事会一致决定尽快更换标识，为国际化铺路。因此，将原先的国际化铺路。因此，将原先的Legend商标商标变脸变脸为为Lenovo，并已在全球上百个国家完成了，并已在全球上百个国家完成了Lenovo的商标注册。的商标注册。596 6、科技环境、科技环境（1）社会科技水平（2）社会科技力量（3）科技体制（4）科技政策60三、特殊环境三、特殊环境行业环境分析行业性质行业能力（1）行业规模结构分析（2）行业技术状况分析行业竞争结构分析61行业环境研究思路行业中最主要的特征是什么？行业中最主要的特征是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大

25、？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？决定成败的关键因素是什么？ 企业行业环境分析企业行业环境分析62(1)行业的主要经济特性行业的主要经济特性(2)行业生命周期行业生命周期(3)经验曲线经验曲线(4)规模经济规模经济1、行业总体分析、行业总体分析 企业行业环境分析企业行业环境分析63(1

26、)行业的最主要经济特性市场规模；市场规模；市场增长率；市场增长率；市场竞争的地理区域；市场竞争的地理区域；竞争厂商的数量及其相对规模；竞争厂商的数量及其相对规模；购买者的数量及其相对规模；购买者的数量及其相对规模；前向一体化、后向一体化及横向一体化的普前向一体化、后向一体化及横向一体化的普遍程度；遍程度； 企业行业环境分析企业行业环境分析64产品工艺革新、推出的新产品及其技术变产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度；革的速度；竞争对手的产品服务是标准化的还是差别竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？化的？规模经济和经验曲线效应的程度如何？规模经济和经验曲线效应的程度如何？必要的资源以

27、及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。行业的整体盈利水平如何？行业的整体盈利水平如何？ (1)行业的最主要经济特性企业行业环境分析企业行业环境分析65（2）行业生命周期）行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。全退出社会经济领域所经历的时间。 开发期开发期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期销销售售额额时间时间销售销售额额NEXT 企业行业环境分析企业行业环境分析66初创阶段初创阶段创立投资和产品的研究、开发费用较高；产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低；创业公司面临很大的投资风险。

28、BACK67成长阶段成长阶段产品开始受到欢迎，市场规模扩大；投资者增加，相互竞争；市场需求日趋饱和；企业需要通过提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。企业的利润虽然增长很快，面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。BACK68成熟阶段成熟阶段少数大厂商垄断了整个行业的市场；竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段；行业利润很高，而风险比较稳定；新企业难以打入成熟期市场；整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降；投资者希望收回资金。BACK69衰退阶段衰退阶段原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，厂商数目减少，利润下降利润率停滞或不断下降。B

29、ACK70行业生命周期的判断市场发展；市场发展；增长的可预见性；增长的可预见性；顾客的稳定性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；产品系列的开拓性；技术的作用；技术的作用；定价模式、促销；定价模式、促销；竞争者的数量；竞争者的数量；市场份额的分布；市场份额的分布；竞争的性质；竞争的性质；进入与退出；进入与退出；投资需求；投资需求；财务状况等。财务状况等。 企业行业环境分析企业行业环境分析71（3）经验曲线与规模经济）经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品的经验曲线，是指当某一产品的累积生产量累积生产量增加增加时，产品的单位成本趋于下降。时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交

30、叉地影响产产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。品成本的下降水平。这两者区别？这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象第二，在促使成本下降的方式上不同的现象 企业行业环境分析企业行业环境分析72行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析的有力工具：波特五种竞争力模型 企业行业环境分析企业行业环境分析73波特模型示意图：波特模型示意图：替代威胁行业内部现有的竞争威胁潜在的 进入者 替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁政府和公众等利益群体 管制舆论威胁74主要竞争者分析1、识别主要、识别主要竞争对手（竞争

31、对手（企业竞争者企业竞争者）2、竞争、竞争程度分析（以下情况竞争会较为激烈）：程度分析（以下情况竞争会较为激烈）：（1）有众多或势均力敌的竞争者）有众多或势均力敌的竞争者（2）行业增长缓慢）行业增长缓慢（3）行业具有很高的固定成本或库存成本）行业具有很高的固定成本或库存成本（4）行业产品没有差别或没有行业转换成本）行业产品没有差别或没有行业转换成本（5）过剩的生产能力和退出障碍）过剩的生产能力和退出障碍 企业行业环境分析企业行业环境分析75企业的竞争者可分为：企业的竞争者可分为： (1)品牌竞争者品牌竞争者以相似价格向同一顾客以相似价格向同一顾客提供相似的产品和服务的企业。提供相似的产品和服务

32、的企业。 (2)产品形式竞争者产品形式竞争者提供同类产品和服提供同类产品和服务的企业。务的企业。 (3)一般竞争者一般竞争者提供不同种类的产品和提供不同种类的产品和服务，满足顾客同种需要的企业。服务，满足顾客同种需要的企业。(4)愿望竞争者提供不同产品，满足顾客的愿望竞争者提供不同产品，满足顾客的不同愿望，与本企业争夺同一顾客购买力不同愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的企业。的企业。76p进入障碍资本要求资本要求规模经济规模经济产品差异化产品差异化分销渠道分销渠道政府政策：政策限制、政府补贴政府政策：政策限制、政府补贴与规模经济无关的成本优势：专利与规模经济无关的成本优势：专利技术、占据市场的

33、有利位置技术、占据市场的有利位置潜在竞争者潜在竞争者p现有企业的反应 企业行业环境分析企业行业环境分析77替代品是否可以获得价格上是否可以获得价格上有吸引力的替代品？有吸引力的替代品？ 在质量、性能和其他在质量、性能和其他一些重要属性方面的满一些重要属性方面的满意程度如何？意程度如何？ 购买者转向替代品的购买者转向替代品的难度。（难度。（转移成本转移成本） 企业行业环境分析企业行业环境分析78转移成本是转移成本是消费者消费者在购买一件商品以在购买一件商品以取代原有商品的过程中，过渡所需要取代原有商品的过程中，过渡所需要支付的费用。来源于：学习的成本支付的费用。来源于：学习的成本（新的系统、设备

34、的学习、培训费用）、交易的成本（交易的成本（更换供应商所面临的风险以及交易费用）、机会成本（）、机会成本（如“老客户优惠”的损失等）。较高的转移成本可以增加顾客忠诚度。较高的转移成本可以增加顾客忠诚度。79转移成本实例转移成本实例19世纪的美国，南方使用的是5英尺轨距的铁轨，而北方使用的是4.85英尺轨距的铁轨。南北战争之后，北方获得了胜利，所以便决定统一南北方的轨距。如果我们将统一南北方轨距视作是一项消费行为的话，那么北方用来造新的钢轨和新的路基的费用属于消费成本的话，那么为了使南方的火车能够适用于4.85英尺轨距的铁轨而改造火车轨距的费用就属于转移成本。80供应者讨价还价能力1、供应者的集

35、中程度和本行业的集中、供应者的集中程度和本行业的集中程度程度2、供应品的可替代程度、供应品的可替代程度3、本、本行业对购买者行业对购买者的重要程度的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性、行业内企业后向一体化的可能性 企业行业环境分析企业行业环境分析81购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度、购买者购买的产品对其

36、产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程、购买者从本行业购买的产品的标准化程度度5、购买者的转换费用、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息、购买者掌握的信息 企业行业环境分析企业行业环境分析821、内部物质环境：v（1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）v（2）内部资源（人、财、物、技术、信息）2、内部文化环境：v（1）管理状况（管理模式、管理水平）v（2）组织文化（作用：优化作用、激励作用、约束作用） 四 企业内部环境831、内部环境财务状况（财务指标、利润来源、筹

37、资能力、财务状况（财务指标、利润来源、筹资能力、是否具备相应的财务管理能力和系统）是否具备相应的财务管理能力和系统）产品线及竞争地位产品线及竞争地位生产设备状况生产设备状况市场营销能力市场营销能力研究与开发能力研究与开发能力管理人员的数量及素质管理人员的数量及素质职工的数量及素质职工的数量及素质组织结构组织结构过去的目标和战略过去的目标和战略四 企业内部环境842、企业内部竞争力分析（1）企业独特竞争能力分析）企业独特竞争能力分析（2）价值链分析）价值链分析（3）财务分析）财务分析四 企业内部环境85（1）、企业独特竞争力分析 企业独特竞争力的战略意义在于使企业超企业独特竞争力的战略意义在于使

38、企业超越竞争对手并获得较大的利益。越竞争对手并获得较大的利益。1.企业独特竞争力的源泉企业独特竞争力的源泉企业所有具有的资源（独特资源：专利、品牌等）企业所有具有的资源（独特资源：专利、品牌等）企业的能力（公司协调资源并将其发挥生产作用的企业的能力（公司协调资源并将其发挥生产作用的技能，技能，美国美国EMI公司及其医用公司及其医用CT机机）四 企业内部环境86美国美国EMI公司的高级研究人员亨斯费尔德公司的高级研究人员亨斯费尔德于于1895年发明，享有专利，获得诺贝尔奖，年发明，享有专利，获得诺贝尔奖，由于该公司欠缺向客户说明该产品益处的由于该公司欠缺向客户说明该产品益处的市场营销技能，也缺乏

39、售后服务和其他上市场营销技能，也缺乏售后服务和其他上市这种产品的支持性技能，结果在开发出市这种产品的支持性技能，结果在开发出8年后，年后，EMI公司不再从事公司不再从事CT机业务，而机业务，而它的模仿者通用电器公司则成了这方面的它的模仿者通用电器公司则成了这方面的市场领导者。市场领导者。（1）、企业独特竞争力分析四 企业内部环境87建立独特竞争能力的模仿障碍建立独特竞争能力的模仿障碍那些独特而有价值的有形资源容易模仿那些独特而有价值的有形资源容易模仿无形资源难以模仿，如专利等，但在实际生无形资源难以模仿，如专利等，但在实际生活中，即使是专利一般也有活中，即使是专利一般也有60%受专利保护受专利

40、保护的革新在的革新在4年后被成功发明。年后被成功发明。企业的能力最难以模仿企业的能力最难以模仿核心竞争力核心竞争力（1）、企业独特竞争力分析四 企业内部环境88帕拉哈德和哈默帕拉哈德和哈默19901990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论上提出：所谓上提出：所谓核心竞争力是指企业内部经过核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。源的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。（1）、企业独特竞争力分析四 企业内部环境89核心核心竞争力是一个

41、争力是一个企企业（人才人才，国家或者，国家或者参与参与竞争的个体）能争的个体）能够长期期获得得竞争争优势的的能力。是企能力。是企业所特有的、能所特有的、能够经得起得起时间考考验的、具有延展性，并且是的、具有延展性，并且是竞争争对手手难以模以模仿的仿的技技术或或能力能力。 （1）、企业独特竞争力分析四 企业内部环境90核心竞争能力的特征核心竞争能力的特征价值性：价值性：核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超值利润。动权，为企业创造超值利润。独特性：独特性：企

42、业核心竞争力为企业独自拥有，难以被企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。其他企业所模仿和替代。延展性：延展性：企业核心竞争力可有力支持企业向更有生企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，保证企业多元发展。命力的新事业领域延伸，保证企业多元发展。（1）、企业独特竞争力分析四 企业内部环境91a.本田公司:其核心竞争力是发动机和传动系统中一系列的设计和开发知识和技能，主要的核心产品是发动机，本田公司由原先的摩托车市场陆续进入汽车、割草机、水下引擎和发电机等市场并获得巨大成功就是发挥了核心竞争力的作用。b.惠普公司:其核心竞争力是图象打印处理技术、开放式计算机系

43、统、服务客户的方法和惠普之道(即惠普的企业文化、核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式);核心竞争力举例核心竞争力举例四 企业内部环境92c.海尔公司:其核心竞争力是市场的整合力，主要分成两种整合，一是企业体制与市场体制的整合，二是产品功能与用户需求的整合，正是这些整合促使海尔品牌不断升值。张瑞敏：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”核心竞争力举例核心竞争力举例四 企业内部环境93d.耐克公司:其核心竞争力包括研究、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能。e.NEC公司:其核心竞争力由数字技术、超大规模集成电路技术和系统集成电

44、路技术等组成。f.Kodak公司:其核心竞争力包括了色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理等方面的能力。核心竞争力举例核心竞争力举例四 企业内部环境94SWOT分析案例 赵威大学毕业后，没有去政府分配的工作单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工，这次是他第一次告诉家里，没有想到他的当乡镇企业经理的父亲，得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理，再后来又升为地区督导等职。最近他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于

45、是他决心自己创业。这是他由来已久的事业生涯规划，并与父亲商量请求财务支持，并声明是借贷的，日后一定归还。五 环境综合分析95SWOT分析案例 家里表示支持他，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置，自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程，以

46、及操作系统管理。他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业。假如赵威选择的就是你，请你帮他搞一个创业的战略规划，请试试看。 五 环境综合分析96案例分析1、设定目标；2、界定经营使命、愿景与经营范围；3、进行内在资源分析(优势与劣势)；4、进行外在资源分析(机会与威胁)；5、提出可行性方案。五 环境综合分析97案例分析（一）设定新目标1、提供更符合消费者口味、适度差异化的食品2、以不喜欢西方快餐口味的顾客为最重要的目标 五 环境综合分析98案例分析（二）界定愿景与经营范围1、提供给消费者不同于西方文化、新健康、有机饮食的新概念2、提供融合中国人饮食口味与西方餐饮风格的新快餐3、塑造洁净

47、、便利、快速、舒适、健康企业形象 五 环境综合分析99案例分析（三）进行内在资源分析可以就人力、财力、系统观方面进行强弱势分析。1、相对优势方面：S S（1）曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；（2）经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立地点；（3）财务支持方面，有来自家庭的支持。五 环境综合分析100案例分析（三）进行内在资源分析2、相对弱势方面：W W（1）对于菜单的设计、分析消费者对于快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势；（2）在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。 五

48、环境综合分析101案例分析（四）外在环境分析1、在威胁方面 ：T T（1）在竞争者方面，目前市场中的主要竞争者众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相连。（2）就替代品方面，快餐产品的也纷纷进驻便利店，如烤香肠等。（3）就整体市场而言，传统的快餐产品竞争者众多，他们所提供的产品，同构型也很高，它们之间的竞争优势多是建立在附加服务或是媒体塑造。所以对于非连锁性的的自创性的连锁商店，可能无法在广告上与其相抗衡。五 环境综合分析102案例分析（4）就垂直整合程度与经济规模而言，这些竞争者的连锁店众多，也因此他们在原料的进货谁可以藉由量大而压低成本，在媒体广告上，更可以受到较大的效果

49、。再者，这些竞争者也不断借助媒体的塑造，在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所，这种社区关系的维系，也是新进入者需要考量的。（5）在竞争手段方面，由于这些竞争者的市场占有率高，也因此会和其他商品进行联合行销，如麦当劳在电影“泰山”上映时，同步推出玩偶；与Hello Kitty联合推出套餐玩偶等，更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客，如此更加提高它们的竞争优势。五 环境综合分析103案例分析2、在相对机会方面：O（1）由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法做到顾客饮食差异化的满足。（2）就产品的广度与深度而言，这是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触

50、，这是一个值得考虑之处。五 环境综合分析104案例分析2、在相对机会方面：O（3）目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。我们无法提供大众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。（4）目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。五 环境综合分析105案例分析（五）可行性方案 由以上分析可以知道，自行创业从事快餐店，可能会遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在生产原料的成本上有规模成本的优势。但是可以从产品的差异化来满足顾客的需求，于是可以提出下列

51、几个可行性方案。、发展中式口味，但是又能兼顾有生产效率的产品，如米食。 、藉由大量顾客差异化的观点，提供较能满足顾客差异化需求的产品。五 环境综合分析106案例分析（五）可行性方案、提供顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。、先建立地区性的口碑，再从事跨区域的经营。、提供健康食品的概念，如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。、不要放弃西式快餐店的经营模式，如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力的店员等，但是导入中式口味、健康概念的食品。、以食物作为竞争差异化的优势，也就是强化食品的健康性、快速性，以及符合中国人的饮食口味。 五 环境综合分析107作业根据之前所选取的那家企业，分析其运营

52、环境。（从一般外部环境、外部特殊环境以及企业内部环境角度分析）下次课提交作业108情景模拟： 如果你在北京青年政治学院承包了一个食堂窗口，你会采取什么样的策略？ 。109第二节第二节 企业生产运作战略企业生产运作战略 生产运作战略是企业战略的重要组成部分！一、什么是企业战略(strategy)？ 广义广义： 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。的途径的结合物。 迈克尔迈克尔波特波特 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。要方针和计

53、划的一种模式。 安德鲁斯安德鲁斯 狭义狭义： 战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 霍弗和申德尔霍弗和申德尔110明茨伯格明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合把战略定义为一系列行为方式的组合计划：一种有意识有组织的行动方案计划：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果果定位：使企业根据环境的变化

54、进行资源配置，定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；从而获得有利的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。包括刻意安排的（或计划性的）的价值取向。包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。和任何临时出现的（或非计划性的）战略。第二节第二节 企业生产运作战略企业生产运作战略111定义：定义： 企业战略就是着眼于企业的未来，企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进条件，为求得企

55、业生存和长期发展而进行的总体性谋划。行的总体性谋划。 第二节第二节 企业生产运作战略企业生产运作战略112二、战略的层次多元化公司多元化公司战略经营单位战略经营单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略战略经营单位战略经营单位战略经营单位战略经营单位第二节第二节 企业生产运作战略企业生产运作战略113三、公司层战略三、公司层战略u稳定战略稳定战略u发展战略发展战略u防御战略防御战略第二节第二节 企业生产运作战略企业生产运作战略114 1 1、特征：、特征：满足于过去的效益，寻求与过去相同或相似的战略目标；满足于过去的效益，寻

56、求与过去相同或相似的战略目标；继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。 2 2、为什么会采用稳定战略？、为什么会采用稳定战略？不希望承担风险；不希望承担风险；改变原有资源配置模式需要时间；改变原有资源配置模式需要时间；发展太快导致管理跟不上；发展太快导致管理跟不上；公司的力量跟不上其产品或市场的变化公司的力量跟不上其产品或市场的变化。（一）稳定战略（一）稳定战略（一）稳定战略（一）稳定战略三、公司层战略1153、稳定战略的类型暂停与谨慎前进战略暂停与谨慎前进战略无变战略无变战略眼前利润战略眼前利润战略 （一）稳定战略（一）稳定战略（一）稳定战略（一）

57、稳定战略PAGE DOWN三、公司层战略116暂停或谨慎前进战略暂停或谨慎前进战略暂暂停停与与谨谨慎慎前前进进战战略略实实际际上上就就像像体体育育比比赛赛中中的的暂暂停停休休息息，是是继继续续成成长长或或退退出出战战略略中中的的休休息息间间隙隙。对对于于那那些些在在未未来来不不确确定定的的产产业业中中迅迅速速成成长长的的公公司司来来说说，这这种种战战略略非非常常合合适适的的，它它是是公公司司巩固资源的临时性战略。巩固资源的临时性战略。公公司司可可以以采采用用这这一一临临时时性性战战略略，直直到到环环境境好好转转，或者公司经历或者公司经历长时间快速长时间快速成长后资源巩固为止。成长后资源巩固为止

58、。117案例：戴尔公司案例：戴尔公司19931993年年，戴戴尔尔计计算算机机公公司司在在长长期期实实施施成成长长战战略略之之后后采采用用了了这这一一战战略略，当当时时公公司司已已经经成成长长到到无无法法控控制制的的地地步步。首首席席执执行行官官迈迈克克尔尔戴戴尔尔解解释释说说，“我我们们两两年年时时间间增增长长了了285285，己己经经患患了了快快速速膨膨胀胀病病。”通通过过邮邮购购销销售售个个人人电电脑脑使使戴戴尔尔的的产产品品价价格格比比康康柏柏和和IBMIBM都都低低，但但是是此此时时它它无无法法管管理理2020亿亿美美元元的的销销售售额额，56005600名名员员工工在在9595个个

59、国国家家销销售售个个人人电电脑脑。戴戴尔尔不不是是放放弃弃原原来来的的成成长长战战略略，只只是是临临时时过过渡渡一一下下，直直到到公公司司招招到到新新的的管管理理人人员员、组组织织结结构构改改进进、新新机机构构建建立立并并运运行行起起来来。( (据据英英国国媒媒体体报报道道，在在截截至至20002000年年2 2月月3 3日日的的上上一一财财年年中中，戴戴尔尔的的网网站站销销售售额额达达到到了了160160亿亿美美元元，占占到到了了公公司司总总销销售售额额的的2929, ,即即总总销销售售额额达达到到550550亿亿美美元元，联联想想集集团团是是130130亿亿美元。美元。 ) )118无变战

60、略无变战略无无变变战战略略就就是是任任何何新新事事情情都都不不做做的的决决定定，选选择择继继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。公公司司所所在在产产业业几几乎乎没没有有成成长长的的空空间间，公公司司在在产产业业内内的的竞竞争争地地位位也也相相对对稳稳定定，只只需需要要针针对对销销售售额额和和利利润润目目标标的的浮浮动动做做很很小小调调整整。公公司司既既没没有有面面临临明明显显的的机机会会与与威威胁胁，也也没没有有出出现现大大的的优优势势与与劣劣势势。几几乎乎没没有有进进攻攻性性的的新新竞竞争争者者进进入入公公司司所所在在产产业业；而而且且，公公司司具

61、具有有合合理理的的盈盈利利，产产品品占占据据稳稳定定的的市市场空间场空间。公司的未来就是当前状况的延续。公司的未来就是当前状况的延续。CASECASE：在在沃沃尔尔玛玛进进入入之之前前，大大多多数数零零售售企企业业都都实实施施这这种种战战略略。我我们们的的公公共共交交通通系系统统、邮邮电电系系统统长期也是实行的这种战略。长期也是实行的这种战略。119眼前利润战略眼前利润战略眼眼前前利利润润战战略略就就是是面面对对环环境境恶恶化化，不不想想做做任任何何新新事事情情，只只是是像像应应付付临临时时问问题题一一样样处处理理。即即在在公公司司销销售售额额下下降降时时，企企图图通通过过减减少少投投资资，削

62、削减减一一些些可可控控费费用用人人为为地地维维持持利利润润。高高层层管管理理者者不不是是向向股股东东和和投投资资团团体体通通报报公公司司的的不不利利处处境境，而而是是选选择择这这一一具具有有诱诱惑惑性性的的战战略略。管管理理层层往往往往把把公公司司问问题题归归结结为为环环境境不不利利（诸诸如如政政府府政政策策、不不道道德德的的竞竞争争者者、挑挑剔剔的的顾顾客客、贪贪婪婪的的借借贷贷方方），因因而而推推迟迟投投资资或或削削减减费费用用，譬譬如如研研究究开开发发费费、维维修修费费与与广广告告费费等等，以以在在此此期期间间维维持持稳稳定定的的盈盈利利水水平平。为为了了获获得得现现金金流入，公司甚至会

63、完全出售某一个产品线。流入，公司甚至会完全出售某一个产品线。显显然然，眼眼前前利利润润战战略略只只能能帮帮助助公公司司渡渡过过临临时时困困境境。要要注注意意的的是是，这这种种战战略略极极具具诱诱惑惑性性，如如果果维维持持足足够够长长，会会导导致致公公司司的的竞竞争争地地位位严严重重恶恶化化。眼眼前前利利润润战战略略通通常常是是高高层层管管理理者者被被动动的的、短短期期的的、为为了了保全自身利益面对环境变化做出的反应保全自身利益面对环境变化做出的反应。120 4 4、优缺点、优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小缺点：丧失外部环境提供的一些可以快速

64、发展缺点：丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；导致管理者墨守陈规、因循守旧、不的机会；导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。求变革的懒惰行为。 5 5、适用性、适用性 稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，如稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，如公用事业、运输、银行和保险等行业。公用事业、运输、银行和保险等行业。（一）稳定战略（一）稳定战略（一）稳定战略（一）稳定战略三、公司层战略1211 1、特征、特征公司的发展比产品销售的市场发展要快；公司的发展比产品销售的市场发展要快；公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途；产品的新用途；

65、公司总是获得高于行业平均水平的利润；公司总是获得高于行业平均水平的利润；公司总是尝试去创新和创造新的需求，使外公司总是尝试去创新和创造新的需求，使外界适应自己。界适应自己。（二）发展战略（二）发展战略（二）发展战略（二）发展战略三、公司层战略1222、为什么寻求发展战略？、为什么寻求发展战略？最重要的是公司决策层和领导班子所持有的最重要的是公司决策层和领导班子所持有的价值观：发展代表价值观：发展代表个人能力和个人能力和事业的成功；事业的成功；拥有公司的股权，为了获得更多的资本增值拥有公司的股权，为了获得更多的资本增值收益。收益。（二）发展战略（二）发展战略（二）发展战略（二）发展战略三、公司层

66、战略123（1）密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。来求得成长的战略。包括：包括：市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发（二）（二） 发展战略发展战略3 3、发展战略的类型、发展战略的类型、发展战略的类型、发展战略的类型1241) 1) 市场渗透战略市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力市场营销努力，提高提高现有产品或服务现有产品或服务在在现有市场上现有市场上的销售收入。的销售收入。 市场渗透战略的适用性

67、市场渗透战略的适用性企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。现有用户对产品的使用率还可显著提高。现有用户对产品的使用率还可显著提高。在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。下降。规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。（1 1）密集型发展战略）密集型发展战略）密集型发展战略）密集型发展战略125把产品卖给从来没有使把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过把竞争者的顾客吸引过来。来。促使使用者更加频繁的促使使用者更加频繁的使用。

68、使用。 2)市场渗透战略的实施措施（1 1）密集型发展战略）密集型发展战略）密集型发展战略）密集型发展战略126 市场开发战略指将市场开发战略指将现有产品或服务现有产品或服务打入打入新的地新的地区市场区市场。 适用性适用性可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道道企业在所经营的领域非常成功。企业在所经营的领域非常成功。存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。2)2)2)2)市场开发战略市场开发战略市场开发战略市

69、场开发战略127 市场市场开发战略的实施措施开发战略的实施措施将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。扩大新市场的占有率。企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。的成长空间，但风险也可能增大。2)2)2)2)市场开发战略市场开发战略市场开发战略市场开发

70、战略128 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的这是企业密集型发展战略的核心核心。 适用性适用性企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。段的产品。 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。业。主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品企业拥有非常强的研究与开发能力。企业拥有非常强的研究与开发能力。3)3)3)3)产品开发战略产品开发战略产品开发战略产品开发战略1291

71、1、相关多样化发展战略、相关多样化发展战略2 2、不相关多元化发展战略、不相关多元化发展战略多元化多元化多元化多元化发展战略发展战略发展战略发展战略1301 1、相关多样化发展战略、相关多样化发展战略（1 1）概念）概念 是指公司增加或生产与现有产品或服务相是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。类似的新产品或服务。 只有新增加的产品或服务能够利用企业在只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可以称方面所具有的特殊知识和经验时，才可以称之为相关多元化。之为相关多元化。多元化多

72、元化多元化多元化发展战略发展战略发展战略发展战略131（2 2）相关多元化战略实现方式）相关多元化战略实现方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；探求密切相关的技术和专有技能；将组织的品牌名称和在顾客中建立起将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；的信誉转移到一种新的产品和服务；多元化多元化多元化多元化发展战略发展战略发展战略发展战略1322 2、不相关多元化战略、不相关多元化战略（1 1）概念）概念 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相不相关多元化就是公司进入与原有

73、行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。（2 2）不相关多元化战略的优势）不相关多元化战略的优势分散经营风险；分散经营风险；通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用；司的财力资源发挥最大的作用；公司的获利能力更加稳定。公司的获利能力更加稳定。多元化多元化多元化多元化发展战略发展战略发展战略发展战略133(3) (3) 不相关多元化战略的适用性不相关多元化战略的适用性当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。额和利润下降。企业没

74、有能力进入相邻产业。企业没有能力进入相邻产业。企业具有进入新产业所需的资金和人才。企业具有进入新产业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。多元化多元化多元化多元化发展战略发展战略发展战略发展战略134 防御战略是企业从目前的经营战略防御战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。点较大的一种战略。对企业现有的产品和市场领域实行收缩、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略调整和撤退策略。企业的规模会缩小，。企业的规模会缩小，一些效益指标一些效益指标(如利润及

75、市场占有率等如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。都会有明显的下降。对企业资源的运用采取较为对企业资源的运用采取较为严格的控制严格的控制和尽量削减各项费用支出和尽量削减各项费用支出。（三）（三） 防御战略防御战略1、防御战略的特点1352、防御战略的类型 （1 1）抽资转向战略）抽资转向战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。采是指减少公司在某一特定领域内的投资。采用这种战略的目的是削减费用支出和改善公用这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。司总的现金流量。主要是因为：主要是因为：某些领域处于稳定或衰退阶段；某些领域处于稳定或衰退阶段；在某一领域不能带来利润甚至亏损；在某一领域

76、不能带来利润甚至亏损；市场占有率太小，要发展费用太高；市场占有率太小，要发展费用太高；若减少投资，销售额下降的幅度不会太大；若减少投资，销售额下降的幅度不会太大；该领域属于企业非核心部分。该领域属于企业非核心部分。（三）（三） 防御战略防御战略1362、防御战略的类型（2 2）调整战略）调整战略调整战略的目的是企图扭转公司财务状况调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。过危机。可采取策略可采取策略更换高层；更换高层；减少新人员的录用或裁减减少新人员的录用或裁减员工；（员工；（诺基亚裁员诺基亚裁员）减少广告或促销支出；减

77、少广告或促销支出；出售一些出售一些资产；（资产；（20122012年诺基亚出售芬兰总部大楼年诺基亚出售芬兰总部大楼）加强成本、库存控制。加强成本、库存控制。（三）（三） 防御战略防御战略1372、防御战略的类型（3 3）放弃战略）放弃战略 是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。一个事业部。采取这一战略面临的障碍：采取这一战略面临的障碍：结构上的障碍；结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理方面的障碍。管理方面的障碍。（三）（三） 防御战略防御战略138CASE

78、福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的战略选择早期采取集中生产单一产品的发展战略（不早期采取集中生产单一产品的发展战略（不断改进其单一产品断改进其单一产品轿车，轿车，1908年制造年制造T型车，型车，1927年，推出年，推出A型车，型车，1932年推出年推出V-8型汽车。型汽车。1938年，推出中档系列车年，推出中档系列车Mercury。纵向一体化战略（塑料生产部门、玻璃生产纵向一体化战略（塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃油处理部门）部门、电工和燃油处理部门）同心多元化战略同心多元化战略1978年成立福特新荷兰年成立福特新荷兰有限公司有限公司世界最大的拖拉机和农用设备世界最大的拖拉机和农用设

79、备制造商之一。制造商之一。139CASE福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的战略选择跨行业的复合多样化战略跨行业的复合多样化战略成立金融服务集团。成立金融服务集团。20世纪世纪80年代，成立福特汽车信贷公司。年代，成立福特汽车信贷公司。1985年，年，收购了国家第一金融有限公司，收购了国家第一金融有限公司，1987年后期，收购年后期，收购了美国租赁公司。了美国租赁公司。调整战略：二战后，福特公司以每月几百万美元的调整战略：二战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损，亨利速度亏损，亨利.福特二世重组了公司使公司迅速恢福特二世重组了公司使公司迅速恢复；复；19791982年，福特公司的利润亏损额达

80、年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元，销售额从亿美元，销售额从420亿美元减少到亿美元减少到380亿美元，亿美元，管理层为此显著地减少了运营成本，管理层为此显著地减少了运营成本，1979年到年到1983年期间，运营支出减少了年期间，运营支出减少了4.5亿美元。亿美元。140CASE福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的战略选择放弃战略放弃战略1989年年10月，卖掉月，卖掉Rouge钢铁钢铁公司；公司；1987年和年和1986年，分别将化工业务和年，分别将化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。漆料业务卖给了杜邦公司。收购和合资经营战略收购和合资经营战略1989年年11月月2日，福日，福特公司以特

81、公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公亿美元收购了美洲豹私人有限公司，进入豪华车市场；福特公司与马自达公司，进入豪华车市场；福特公司与马自达公司以其何种生产五种汽车；福特公司与日产司以其何种生产五种汽车；福特公司与日产公司合作开发前轮驱动的微型货车。公司合作开发前轮驱动的微型货车。141四、市场竞争战略四、市场竞争战略成本成本领先战略领先战略独具一格（差异化独具一格（差异化战略）战略）集中一点（集中化战略）集中一点（集中化战略）1421、成本领先战略、成本领先战略成本领先战略是通过设计一整套行动，以成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产最低的成本生产并提供为顾

82、客所接受的产品和服务。品和服务。该战略的理论支持：该战略的理论支持：规模经济和经验效益规模经济和经验效益成本领先战略的有效执行能使公司在激烈成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。能使公司更好地抵御五种竞争力量。143成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户；市场中有很多对价格敏感的客户；2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感；价格的差异特别敏感；3.购买者不太在意品牌间的差别；购买者不太在意品牌间的差别；4.卖方竞争厂商之间的

83、价格竞争非常激烈；卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈；5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。144讨论：身边的哪些产品或企业采用成本领先策略？汽车行业的大众、本田、金杯等，电视机方面的海信、海尔等，空调、冰箱、手机、电脑等基本生活用品145差异化战略的含义及优势差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。为有价值的差异化特征。成功地采用差异

84、化战略可以使企业在激烈的市成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功，能成功抵御五种竞争力量。抵御五种竞争力量。2、差异化战略、差异化战略146实现差异化战略的途径1、产品设计或商标形象的、产品设计或商标形象的差异化；差异化；2、产品技术的差异化；、产品技术的差异化；3、顾客服务上的差异化；、顾客服务上的差异化；4、销售分配渠道上的差异、销售分配渠道上的差异化。化。147（三）差异化战略的实施条件1、具有很强的研究和开发能力；、具有很强的研究和开发能力；2、企业具有产品质量和技术领先的声望；、企业具有产品质量和技术领先的声望；

85、3、在本行业有悠久的历史；、在本行业有悠久的历史；4、很强的市场营销能力；、很强的市场营销能力；5、各职能部门之间的配合要非常协调。、各职能部门之间的配合要非常协调。148通常情况下：在快速成长的行业中，宜采用差异化策略，而在该行业进入成熟期后，产品或服务稳定时，则宜采用成本领先策略。149集中化战略的含义集中化战略的含义集中化战略是指企业的经营活动集中于集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。分或某一地域上的市场。企业可以采用两种集中化战略：以低成企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和

86、以差异本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。化为基础的集中差异化战略。 3、集中化战略、集中化战略150五、生产运作的战略内容五、生产运作的战略内容生产运作的总体战略生产运作的系统设计151五、生产运作的战略内容五、生产运作的战略内容生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种小批量高质量混合策略152五、生产运作的战略内容五、生产运作的战略内容生产运作系统的设计产品或服务的选择和设计生产运作设施的定点选择生产运作设施布置服务交付系统设计和工作设计。153第三章第三章 生产过程组织生产过程组织4生产过程及其构成生产过程及其构成1生产类型的划分生产类型的划分235生产过

87、程空间组织生产过程空间组织生产过程时间组织生产过程时间组织154本章学习目的本章学习目的了解：设施选址的主要影响因素、厂区/仓库/办公室布置等；掌握：工序及产品生产过程的概念；生产过程的构成；生产类型的集中划分及不同生产类型对企业管理的影响；熟练掌握：如何合理组织生产过程；车间平面布置不同形式的特点；零件在工序间移动的三种方式及其计算。155156第一节第一节 生产过程及其组成生产过程及其组成156一、产品生产过程的概念输入输入转换转换输出输出原材料原材料燃料燃料劳动力劳动力资金资金产成品产成品半成品半成品157158产品的生产过程，是指从准备生产品的生产过程，是指从准备生产该品种产品开始，到

88、把它生产产该品种产品开始，到把它生产出来的全部过程。出来的全部过程。基本内容是人的劳动过程，有时需借助基本内容是人的劳动过程，有时需借助自然力的作用（如油漆的干燥），生产自然力的作用（如油漆的干燥），生产过程可以认为是劳动过程和自然过程的过程可以认为是劳动过程和自然过程的结合体。结合体。158159生产过程与产品紧密相关。生产过程与产品紧密相关。要搞好生产管理，必须熟悉该生产要搞好生产管理，必须熟悉该生产过程所生产的产品的特性。过程所生产的产品的特性。159160要求同学们首先要深入生产实践要求同学们首先要深入生产实践（尤其是实习实践），了解和熟悉（尤其是实习实践），了解和熟悉该企业所生产产品

89、的特性；该企业所生产产品的特性；进一步还要了解和掌握与该产品有进一步还要了解和掌握与该产品有关的生产工艺技术。关的生产工艺技术。160161二、生产过程构成 ( (一一) )生产技术准备过程。生产技术准备过程。( (二二) )基本生产过程。基本生产过程。 1.1.加工装配式生产加工装配式生产 2.2.流程式生产流程式生产( (三三) )辅助生产过程。辅助生产过程。( (四四) )生产服务过程。生产服务过程。161162162163163小家电生产164空中巨无霸空中巨无霸A380的组装车间的组装车间2011年年10月月17日，日，A380飞机将正式执行第一个载客飞行任务，飞机将正式执行第一个载

90、客飞行任务，首飞首飞北京北京-广州广州-北京航线北京航线 。2012年年3月月1日，南航第三架日，南航第三架A380平稳降平稳降落在北京首都国际机场，并于落在北京首都国际机场，并于3月月2日正式投入运营北京日正式投入运营北京-香港航线香港航线165166167167168 四个子过程的区别和联系 其核心是基本生产过程，其核心是基本生产过程，其它的部分其它的部分可以通过专业协作来完成。可以通过专业协作来完成。随着社会专业化协作水平的提高，企随着社会专业化协作水平的提高，企业的生产过程将趋向简化，企业之间业的生产过程将趋向简化，企业之间的协作关系将日益密切。的协作关系将日益密切。应反对应反对“大而

91、全大而全”和和“小而全小而全”。168169三、生产阶段和工序1. 1. 工艺阶段工艺阶段生产过程按照工艺加工性质，可划分生产过程按照工艺加工性质，可划分为若干相互联系的工艺阶段为若干相互联系的工艺阶段( (局部生局部生产过程产过程) )。169170 机械工厂机械工厂: :准备阶段、加工阶段、装准备阶段、加工阶段、装配阶段。配阶段。铜冶炼厂铜冶炼厂: :粗炼、精炼、电解。粗炼、精炼、电解。水泥工厂：生料制备、熟料煅烧、水泥工厂：生料制备、熟料煅烧、水泥粉磨。水泥粉磨。170171 2.工序对局部生产过程进行划分，又可分对局部生产过程进行划分，又可分为许多相互联系的工序。为许多相互联系的工序。

92、所谓所谓工序是指一个或一组工人在同工序是指一个或一组工人在同一工作地对同一劳动对象进行加工一工作地对同一劳动对象进行加工的生产环节。的生产环节。而工作地是工人使用而工作地是工人使用劳动工具对劳动对象进行生产活动劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点。的地点。171172这是一个人的工序这是一个人的工序172173这是二个人的工序这是二个人的工序 173174 工工序序形形式式 工人工人 工作地工作地 典型行业典型行业 I固定固定劳动对象劳动对象顺序经过顺序经过机械、冶机械、冶金、电子金、电子等。等。 不同工种工不同工种工人顺序加工人顺序加工固定固定建筑、造建筑、造船船174175工序按其作用不同

93、分类通常可分为通常可分为工艺工序工艺工序、检验工序和运、检验工序和运输工序等。输工序等。工序是组成生产过程的最小单元工序是组成生产过程的最小单元，是是企业生产技术工作、生产管理和组织企业生产技术工作、生产管理和组织工作的基础工作的基础。175176四、合理组织生产过程的基本要求 组织生产过程的目的：使产品在生产组织生产过程的目的：使产品在生产过程中行程最短、时间最省、耗费最过程中行程最短、时间最省、耗费最小。小。组织生产过程的五项要求：连续性、组织生产过程的五项要求：连续性、比例性、均衡性、适应性、准时性。比例性、均衡性、适应性、准时性。 176177 生产过程的连续性。连续性是指产品在生产过

94、程各阶段、连续性是指产品在生产过程各阶段、各工序之间流动，在时间上是紧密衔各工序之间流动，在时间上是紧密衔接的，不发生或很少发生不必要的停接的，不发生或很少发生不必要的停顿和等待时间。顿和等待时间。177178作用：作用：可以缩短产品的生产周期，减少在可以缩短产品的生产周期，减少在制品存量，降低存货成本；制品存量，降低存货成本；可以更好地利用设备和生产面积；可以更好地利用设备和生产面积；可以改进产品质量。可以改进产品质量。生产过程的连续性同工厂布置、生生产过程的连续性同工厂布置、生产技术水平有关。产技术水平有关。178179 生产过程比例性。生产过程比例性。比例性是指生产过程各阶段、各工比例性

95、是指生产过程各阶段、各工序在生产能力上要保持一定的比例序在生产能力上要保持一定的比例关系，即各个生产环节的工人人数、关系，即各个生产环节的工人人数、机器设备、生产面积或生产能力，机器设备、生产面积或生产能力，都必须相互协调、相互适应。都必须相互协调、相互适应。比例性的破坏将导致生产过程出现比例性的破坏将导致生产过程出现“瓶颈瓶颈” 179180达到办法：达到办法：工厂（产品）设计时就确定了。工厂（产品）设计时就确定了。日常搞好综合平衡的计划控制。日常搞好综合平衡的计划控制。生产比例性不是一成不变的，必须生产比例性不是一成不变的，必须及时协调和调整。及时协调和调整。180181 生产过程均衡性生

96、产过程均衡性( (节奏性节奏性) )。均衡性指企业及各个生产环节，从投料均衡性指企业及各个生产环节，从投料到成品完工入库，都能保持有节奏均衡到成品完工入库，都能保持有节奏均衡地进行，不出现时松时紧、前松后紧等地进行，不出现时松时紧、前松后紧等现象。均衡地进行生产，能充分利用设现象。均衡地进行生产，能充分利用设备和人力，防止突击赶工，有利保证和备和人力，防止突击赶工，有利保证和提高产品质量，避免产品积压和各种浪提高产品质量，避免产品积压和各种浪费损失，还有利于安全生产。费损失，还有利于安全生产。如生产旬均衡率计划为如生产旬均衡率计划为 3 3：3 3：4 4 181182作用：作用：有利于劳动资

97、源的合理利用；有利于劳动资源的合理利用；有利于设备正常维护和运转；有利于设备正常维护和运转；有利于提高产品质量；有利于提高产品质量；有利于减少在制品的大量积压；有利于减少在制品的大量积压；有利于安全生产。有利于安全生产。182183 生产过程的适应性适应性是指生产过程组织要灵活，能适应多适应性是指生产过程组织要灵活，能适应多变的市场需要。变的市场需要。FMSFMS系统系统采用现代化管理方法和手段，使之与现代生采用现代化管理方法和手段，使之与现代生产技术结合起来。产技术结合起来。 183184准时性是指生产过程的各阶段、各准时性是指生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生工序都按后续阶

98、段和工序的需要生产。即，在需要的时候，按需要的产。即，在需要的时候，按需要的量，生产所需要的零部件量，生产所需要的零部件（JITJIT）。 生产过程的准时性184185以上五项基本要求是相互联系、以上五项基本要求是相互联系、相互制约的，达到这些要求，就相互制约的，达到这些要求，就可使生产过程获得良好的经济效可使生产过程获得良好的经济效益。益。 185186 第二节 生产类型 一、生产类型的划分一、生产类型的划分在组织企业生产过程中必须适应在组织企业生产过程中必须适应不同的生产类型，才能取得较好不同的生产类型，才能取得较好的效果，因此，划分生产类型是的效果，因此，划分生产类型是十分重要的。十分重

99、要的。186187以生产的技术特性为标准可分为加工装配式生产类型和流程式可分为加工装配式生产类型和流程式生产类型。生产类型。加工装配式生产：输入生产过程的各加工装配式生产：输入生产过程的各种要素是间断性地投入。种要素是间断性地投入。典型行业：机床制造厂、机车制造厂、典型行业：机床制造厂、机车制造厂、轻工机械厂等。轻工机械厂等。特点：生产设备和运输装置必须适合特点：生产设备和运输装置必须适合各种产品加工的需要，工序之间要求各种产品加工的需要，工序之间要求有一定的在品库存。有一定的在品库存。187流程式生产：通过一条生产线将原料流程式生产：通过一条生产线将原料制成成品，制成成品，典型行业：药品及食

100、品、饮料制造、典型行业：药品及食品、饮料制造、采掘业、冶炼业等采掘业、冶炼业等 。特点：品种固定（较单一）、批量大；特点：品种固定（较单一）、批量大；生产设备投资高且按照产品进行布置，生产设备投资高且按照产品进行布置，设备专用；生产连续性强，流程比较设备专用；生产连续性强，流程比较规范，工艺柔性比较小。规范，工艺柔性比较小。188189以产品所具有的市场特性为标准可分为订货式生产类型和存货式可分为订货式生产类型和存货式（或称预测式）生产类型。（或称预测式）生产类型。在订货式生产类型企业中，基本是在订货式生产类型企业中，基本是按用户订单来组织生产，订单可能按用户订单来组织生产，订单可能单件，也可

101、能是批量。单件，也可能是批量。如一般机电行业及东部沿海地区面如一般机电行业及东部沿海地区面广量大的外贸产品生产企业。广量大的外贸产品生产企业。 189190订货式主要强调用户特定的规格、数量、质订货式主要强调用户特定的规格、数量、质量以及严格的交货期（如外贸产品的生产）。量以及严格的交货期（如外贸产品的生产）。根据用户提出的具体订货要求组织生产，进根据用户提出的具体订货要求组织生产，进行设计、行设计、供应供应、制造、出厂等工作。、制造、出厂等工作。按合同规定按时向用户交货，成品库存甚少。按合同规定按时向用户交货，成品库存甚少。生产管理生产管理的重点是抓的重点是抓“交货期交货期”，按，按“期期”

102、组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期实现；实现； 190191订货式生产类型进一步细分：订货式生产类型进一步细分： 按订单设计制造型按订单设计制造型 按订单制造型按订单制造型 按订单装配型按订单装配型191192存货式生产类型，一般按一定的标准来存货式生产类型，一般按一定的标准来组织生产。组织生产。生产建立在对市场需要量进行生产建立在对市场需要量进行预测预测的基的基础上，有计划地进行生产，产品有一定础上，有计划地进行生产，产品有一定的库存。的库存。生产管理的重点是抓供、产、销之间的生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按衔接，按“量量”组织生产过程各环

103、节之组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。间的平衡，保证全面完成计划任务。典型行业：大多数基础原材料企业，流典型行业：大多数基础原材料企业，流程式生产的产品，如水泥、煤炭、采油、程式生产的产品，如水泥、煤炭、采油、石油化工、金属冶炼产品等，都是属于石油化工、金属冶炼产品等，都是属于此类型。此类型。 192193以生产重复度和工作地专业化程度以生产任务重复程度和工作地专业化以生产任务重复程度和工作地专业化程度分类，可分为大量生产、成批生程度分类，可分为大量生产、成批生产、单件生产三种生产类型。产、单件生产三种生产类型。 193194 1 1、大量、大量品种少、产量大，重复品种少、产

104、量大，重复生产一种或少数几种相似的产品，生产一种或少数几种相似的产品，工作地专业化程度高。工作地专业化程度高。2 2、单件、单件产品品种多，每种产品产品品种多，每种产品只生产一件或少数几件，一般不重只生产一件或少数几件，一般不重复生产，或虽重复但不定期。复生产，或虽重复但不定期。单件生产类型还可按其生产产品的复杂单件生产类型还可按其生产产品的复杂程度可分为简单单件（单批）产品和复程度可分为简单单件（单批）产品和复杂单件产品。杂单件产品。1941953 3、成批、成批产品品种较多，各种产品产品品种较多，各种产品往往是成批轮番生产。往往是成批轮番生产。由一批产品的制造改变为另一批产品制由一批产品的

105、制造改变为另一批产品制造时，工作地设备和工具就要作一次调造时，工作地设备和工具就要作一次调整，即要花一次准备结束时间。每批产整，即要花一次准备结束时间。每批产品的数量越大，则工作地上调整的次数品的数量越大，则工作地上调整的次数越少，反之就越多。越少，反之就越多。195196各种生产类型之间关系各种生产类型之间关系生产技术特性生产技术特性 市场特性市场特性 任务重复程度任务重复程度加工装配生产加工装配生产 订货式生产订货式生产 单件生产单件生产 成批生产成批生产流程式生产流程式生产 存货式生产存货式生产 大量生产大量生产196197二、不同生产类型对企业管理的影响不同生产类型对企业管理的影响不同

106、生产类型对企业管理的影响见下表见下表197198项目项目大量大量（大批）（大批）生产类型生产类型成成批批生生产产类类型型单件（小批）单件（小批）生产类型生产类型产品品种产品品种少少较多较多很多很多工工作作地地担担负负的的工工作项目作项目很少，一般为很少，一般为12道工序道工序较多较多很多很多劳动生产率劳动生产率高高较高较高低低计划管理工作计划管理工作简单简单较复杂较复杂复杂多变复杂多变生产周期生产周期短短较长较长长长资金周转速度资金周转速度快快较快较快慢慢产品成本产品成本低低较高较高高高适适应应品品种种变变化化能力能力差差较好较好好好销销售售与与生生产产关关系系存货形式存货形式存存货货或或订订

107、货货形式形式订货形式订货形式198199三、如何提高多品种小批量生产效率减少零件变化；减少零件变化；提高生产系统的柔性；提高生产系统的柔性；实施实施JIT。199200减少零件数量1、推行、推行“三化三化”产品系列化、零部件标产品系列化、零部件标准化、通用化。准化、通用化。产品系列化，通过对同一类产品发展规律产品系列化，通过对同一类产品发展规律的分析研究，经过全面的技术经济比较，的分析研究，经过全面的技术经济比较，将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等作出合理的安排与计划，以协调同类构等作出合理的安排与计划，以协调同类产品和配套产品之间的关系。产品和配套产

108、品之间的关系。 2、推行成组技术。成组技术是利用零件的、推行成组技术。成组技术是利用零件的相似性来组织多品种小批量生产的方法。相似性来组织多品种小批量生产的方法。把结构、材料、工艺相近似的零件组成一把结构、材料、工艺相近似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工加工 2002013、推行变化减少办法（推行变化减少办法（Variety reduction prograrm VRP）。）。研究研究各种组合技术，如基本部分加附加各种组合技术，如基本部分加附加部分，公共模块的组合方式以及各部分，公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以便简化种基本

109、模块的组合方式，以便简化设计。设计。201202提高生产系统的柔性生产系统的柔性：适应不同产品和生产系统的柔性：适应不同产品和零件的加工要求；加工转换时间短。零件的加工要求；加工转换时间短。一般有数控机床一般有数控机床NC、柔性制造系统柔性制造系统FMS、成组技术等成组技术等实施实施JIT 在第十二章详细介绍。在第十二章详细介绍。202203数控车床的正面数控车床的正面203204数控车床的内部数控车床的内部204205205加工单位的基本组成：加工单位的基本组成：(1)加工主机(2)托盘库及托盘自动交换装置或料库及自动上下料装置(3)机床的数控系统和单元控制器206207第三节生产过程空间组

110、织企业所选择的地理位置在哪？企业所选择的地理位置在哪？为什么选择在此？为什么选择在此？207选择地区时的主要影响因素原材料的位置市场的位置劳动力因素社区因素其他一、生产一、生产/服务设施选址服务设施选址w选择具体位置时的影响因素n土地n设施n环境交通n法律1、设施选址的影响因素、设施选址的影响因素208区域因素区域因素原材料的位置原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量（首钢搬迁至河北曹妃甸）市场的位置市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制劳动力因素劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等能源因素能源因素其他因素其

111、他因素气候税收BACK209原材料的位置原材料的位置企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：必要性必要性 采矿业、农场、林业、渔业易损坏性易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业运输成本运输成本 铝精炼、造纸业BACK210铝土矿：有310处产地，主要为：山西省的克俄、石公、相王、西河底、太湖石、郭偏梁一雷家苏、宽草坪；河南省的曹窑、马行沟、贾沟、石寺、竹林沟、夹沟、支建；山东省的淄博；广西壮族自治区的平果那豆；贵州省的遵义(团溪)、林歹、小山坝等铝土矿区。电解铝企业：山东信发铝电集团有限公司山东信发铝电集团有限公司、青铜峡青铜

112、峡铝业集团有限公司、山西关西关铝股份有限公司、云南铝业股份有限公司、青海桥头铝电股份有限公司、山西华西华泽铝电有限公司、东方希望包头稀土稀土铝业有限责任公司、包头铝业（集团）有限责任公司、焦作万方铝业股份有限公司焦作万方铝业股份有限公司、兰州铝业股份有限公司211市场的位置市场的位置 盈利性组织选择驻扎在它们作为竞争战略一盈利性组织选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。他们服务的用户附近。零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；的中

113、心位置附近，靠便利性吸引顾客；有些公司因产品的易腐烂性而必须紧挨市场；有些公司因产品的易腐烂性而必须紧挨市场；因需要与顾客保持紧密的联系；因需要与顾客保持紧密的联系；政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区212麦当劳的选址策略麦当劳的选址策略1、针对目标消费群针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。 2、着眼于今天和明天着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求。麦当劳选点，要求20年不变。年不变。 3

114、、讲究醒目讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。路上行人感到麦当劳的文化氛围。 4、不急于求成不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。当劳一般不急于求成。 5、优势互动优势互动 麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福家乐福”、“沃尔沃尔玛玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货

115、企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。 2131、市场调查和资料信息收集市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。展机会及成长空间等。 2、对不同商圈中的物业进行评估对不同商圈中的物业进行评估 包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估投资回报与风险评估

116、 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。目的。麦当劳的选址步骤麦当劳的选址步骤214肯德基的选址心经肯德基的选址心经一、商圈的划分与选择一、商圈的划分与选择 1 1划分商圈划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，例如，这个地区有一个大型商场

117、，商场营业额在商场营业额在1000 1000 万元算一分，万元算一分，50005000万元算万元算5 5分。分。 2 2选择商圈选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面要在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。面要考虑商圈的稳定度和成熟度。二、聚客点的测算与选择二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流动三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。线会不会被竞争对手截住。 BACK215劳动力因素劳动力因素主要的劳动力因素有：主要的劳动力因素有：劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要劳动力的成

118、本：对劳动密集型行业非常重要 可得性：三线建设可得性：三线建设未来雇员的技能：技术工人未来雇员的技能：技术工人工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异因地而异搬迁对雇员的影响搬迁对雇员的影响 216富士康从深圳向内陆搬迁重庆和成都均在凭借自身优势成为制造业中心。随着中国工厂向西部迁徙，一些内陆农业省份正享受空前的经济增长速度。去年，重庆和四川的GDP分别增长17%和15%。中国的“西部大开发”战略向从沿海转往内地的企业提供税收减免和其他优惠政策。该战略已帮助四川和安徽等省吸引到大型制造商。217外资企业撤离中国据韩国朝鲜日报报道，经营女性服装的H

119、服装企业今年将位于中国的生产基地迁回了韩国。过去4年来，该企业在中国广州的缝制工厂以贴牌加工(OEM)方式进行生产，但最近它开始向位于首尔东大门、长安洞等地的韩国缝制工厂发出订单。该企业有关负责人表示：“直到4年前，在中国生产成本还比较低，但近来由于薪酬上涨等，产品单价上涨30%以上，没有理由继续在中国生产。”BACK218社区因素社区因素生活质量生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用服务服务：医疗，消防，治安态度态度：积极消极税收税收：国家地区，直接间接环保法规环保法规：国家地方公共设施公共设施：成本及可用性发展前景发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款BACK219220其他因素

120、其他因素政治因素政治因素政局的稳定、法制、政局的稳定、法制、税赋。税赋。社会因素社会因素所在地的居民的生活所在地的居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰等。习惯、文化教育水平、宗教信仰等。自然因素自然因素气候条件、水资源状气候条件、水资源状况等。况等。220其他因素（举例）其他因素（举例）气候气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方税收税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力能源能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富语言与文化语言与文化 BACK221MCIMCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击在在19

121、911991年，年，MCIMCI通信公司决定把其拥有通信公司决定把其拥有40004000名名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里力，已有四家高科技公司搬到那里结果：大量的执行经理、工程师和数以百计结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员的占公司少数民族雇员5151的人或者不去，的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬

122、迁或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。成本居高不下。 222失败原因：失败原因： 1 1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥差异，因而排斥MCIMCI公司所希望吸引的不同种族公司所希望吸引的不同种族的工程师；的工程师； 2 2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；立，渐渐破坏了它们的合作精神； 3 3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；场的弹力； 4 4、在当地招聘专业人员过于昂贵；、在当地招聘专业人员过于昂

123、贵； 4 4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。低价招聘员工的计划。223案例案例某特殊钢材股份有限公司选址方案某特殊钢材股份有限公司选址方案224225 对于制造业企业选址时应首先考虑的对于制造业企业选址时应首先考虑的五项原则：五项原则：有好的劳动力的条件；有好的劳动力的条件；靠近目标市场；靠近目标市场；有好的生活条件；有好的生活条件；靠近原材料供应地；靠近原材料供应地；靠近公司的其它工厂或设施。靠近公司的其它工厂或设施。 根据中国目前的情况，制造企业的选址都根据中国目前的情况，制造企业的选址都应考虑在应考虑在“工业园区工业园区”或

124、或“经济技术开发区经济技术开发区”。至于这两区选址时就要综合考虑上述这些因素。至于这两区选址时就要综合考虑上述这些因素。 225对于服务型企业选址时应的因素：对于服务型企业选址时应的因素：交通便利程度；交通便利程度；竞争者所处位置（有时需在一起，如商业、竞争者所处位置（有时需在一起，如商业、零售、餐饮；有时需避开）零售、餐饮；有时需避开）市场的邻近程度；市场的邻近程度；顾客的购买力。顾客的购买力。226二、生产二、生产/服务设施选址与布置服务设施选址与布置2、设施选址方案的评估方法、设施选址方案的评估方法v因素分析法因素分析法 该方法是一种简单加权平均计算法，关键在该方法是一种简单加权平均计算

125、法，关键在于对于各种因素的评分。可采用于对于各种因素的评分。可采用“标杆法标杆法”进进行打分。行打分。（举例）（举例）v重心法重心法 该方法是一种定量分析法，一般用于单个设该方法是一种定量分析法，一般用于单个设施的最优位置决策。施的最优位置决策。（图示）（图示）227因素评分法因素评分法这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。步骤：步骤：A A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）收入等）B B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相赋予每个因素一个比重，以

126、此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是比的相对重要性。各因素比重总和一般是1.001.00C C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如给所有因素确定一个统一的数值范围（如0-1000-100）D D 给每一待选地点打分给每一待选地点打分E E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分乘积值相加就得到待选地点的总分F F 选择其中综合得分最高的地点选择其中综合得分最高的地点228举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息因素因素比重比重得分得分(100)衡量值衡量值

127、地点地点1地点地点2地点地点1地点地点2邻近已有商店邻近已有商店交通繁华交通繁华租金租金大小大小布局布局运营成本运营成本0.100.050.400.100.200.151.0010080708640806080909270900.10（100）=10.00.05（80）=4.00.40（70）=28.00.10（86）=8.60.20（40）=8.00.15（80）=12.0 70.60.10（60）=6.00.05（80）=4.00.40（90）=36.00.10（92）=9.20.20（70）=14.00.15（90）=13.5 82.7地点地点2综合得分高，是更好的选择。综合得分高，是更

128、好的选择。229例：某公司业务发展需要，拟建一新厂，现例：某公司业务发展需要，拟建一新厂，现有三个备选厂址供选择，经分析影响因素有三个备选厂址供选择，经分析影响因素共有九个，分析结果如下：共有九个，分析结果如下：230影响因素影响因素权权数数备选厂址备选厂址ABC土地资源土地资源4 2831228气候条件气候条件1111122水资源水资源34122639物料资源物料资源6318424212技术设施技术设施7428321428市场容量市场容量7321428321生活条件生活条件5420315210人力资源人力资源2482424地方法规地方法规5420315210总评分总评分136126104BA

129、CK231重重 心心 法法1. 概念：概念： 这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。这种方案包括利用地图显示本降至最低的方法。这种方案包括利用地图显示目的地的位置。目的地的位置。2. 步骤步骤：（1）画出显示目的地的地图）画出显示目的地的地图（2）在地图上加上坐标系）在地图上加上坐标系（3）标出重心）标出重心232步骤一：显示目的地的地图步骤一：显示目的地的地图D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)Map目的地目的地NWES233步骤二：加上坐标系步骤二：加上坐标系D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,

130、2)NWES234步骤三：重心步骤三：重心D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES235两两 种种 情情 况：况：1、当运往各地的产品数量一样时、当运往各地的产品数量一样时 =x/n =y/n2、当运往各地的商品数量不一样时当运往各地的商品数量不一样时 =xQ/ Q =yQ/ Q 236D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)例例1：求图中问题的重心坐标位置：求图中问题的重心坐标位置假定从重心运往四个目的地的商品数量都是一样的NWES237解：从图中可以得出目的地的坐标解：从图中可以得出目的地的坐标目的地x,yD1D2D3D4 2，2 3，5 5，4 8

131、，518，16因此因此,中心位置是中心位置是(4.5,4),正好位于正好位于D3的西方的西方=x/n=18/4=4.5=y/n=16/4=4238D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)例例2：假定下图描述的问题中运往各地商品数量：假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：NWES目的地运输量D1D2D3D4 130 120 150 120239240 一家水泥厂的厂址选择一家水泥厂的厂址选择240课堂练习课堂练习1、一个制造商在全国的五个地区生产玩具，原材料（主要是塑料粉桶）将从一个新的中心仓库运出，而

132、此仓库的地点还有待确定。运至各地的原材料数量以及各地的坐标位置如表所示，请确定中心仓库的坐标位置。241地点（x,y）运量ABCDE（3，7）（8，2）（4，6）（4，1）（6，4）800900500200100（5.2，4.4）2422433、厂区布置厂区布置的实质是，对企业的生产单位厂区布置的实质是，对企业的生产单位在厂区的范围内进行合理地布局。在厂区的范围内进行合理地布局。 生产单位的组成生产单位的组成 企业的生产过程是由生产技术准备过程、企业的生产过程是由生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程所组成。务过程所组成。因此，与此相应在企

133、业中必须设置以下因此，与此相应在企业中必须设置以下几个部门：几个部门：243244 （1 1）生产技术准备部门）生产技术准备部门任务：为基本生产和辅助生产提供任务：为基本生产和辅助生产提供产品设计、工艺设计、工艺装备设产品设计、工艺设计、工艺装备设计、非标准设备设计等技术文件并计、非标准设备设计等技术文件并负责新产品试制工作的部门。负责新产品试制工作的部门。一般形式：研究所、设计科、工艺一般形式：研究所、设计科、工艺科、工具科、试制车间等。科、工具科、试制车间等。244245（2 2）基本生产部门）基本生产部门它是直接从事企业基本产品生产，它是直接从事企业基本产品生产，实现企业基本生产过程的部门，一实现企业基本生产过程的部门，一般包括：般包括：准备车间。如：铸造车间（铸钢车准备车间。如：铸造车间（铸钢车间、铸铁车间、有色金属铸造车间）间、铸铁车间、有色金属铸造车间） 、锻工车间、水压车间、备料车间、锻工车间、水压车间、备料车间等。等。245精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/