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1、仅供参考二零零八年六月二十九日产业链的结构、布局、定产业链的结构、布局、定位与产业组织分析位与产业组织分析机密内容提要内容提要 产业链结构的形态及种类产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分析与波特五力分析从上下游企业的数量上来看从上下游企业的数量上来看资源导向型产业链控制权在下游1234地位平等完全竞争双边垄断型谈判能力从概念意义上的产业链一般都是线性来表示从概念意义上的产业链一般都是线性来表示实际生活中的产业链并非是线性结构，更多实际生活中的产业链并非是线性结构，更多是网状结构，并拥有链核是网
2、状结构，并拥有链核配套配套/ /关关联产业联产业链体系链体系周边延周边延伸产业伸产业链链主产业链主产业链/ /核心核心产业链产业链把产业链细化，以国产钾肥行业产业链为例把产业链细化，以国产钾肥行业产业链为例盐湖矿氯化钾生产运输运输运输氯化钾钾肥转化为硫酸钾 复合肥厂硫酸钾钾肥含钾复合肥农场农户运输运输运输国外钾肥生产商中化公司中农公司港口铁路公路农资公司中化中农省级公司硫酸钾厂复合肥厂石化企业县级农资公司农资三站零售商农民国家经贸委各省经贸委登 记登记证上 报宏观调控国外供应商 对外经营单位运输环节分销环节零售环节最终用户签订代理进口协议配额取消后的登记制度以进口钾肥营销渠道链为例以进口钾肥营
3、销渠道链为例以集装箱业务延伸出来的价值链为例以集装箱业务延伸出来的价值链为例启发性创意启发性创意电子商务集装箱交易“一揽子”租赁服务物流配送重组行业结构集装箱制造业的价值链集装箱制造业的价值链( (客户是船运公司客户是船运公司) )其他可能的类别其他可能的类别原材料采购原材料采购制造制造箱检箱检维修维修金融性服务及金融性服务及租赁租赁报废报废集装箱存储二手交易空箱转运跟踪、集装箱清洁、内陆使用远洋运输的价值链远洋运输的价值链( (客户是货主客户是货主) )至港口的地至港口的地面运输面运输港口调配港口调配港口调配港口调配 远洋运输远洋运输地面运送地面运送物流配送管理保险钢胶合板油漆冷藏设备沿海贸
4、易国内贸易集装箱购买集装箱购买现有的业务范围集装箱购买维修二手交易箱检报废船运公司使用存储混合租赁期租租赁业务的价值链租赁业务的价值链空箱转运保险及其它选择Master lease内容提要内容提要 产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分析与波特五力分析产业链、价值链与作业链的关系如下产业链、价值链与作业链的关系如下产业链、价值链与作业链的关系如下产业链、价值链与作业链的关系如下在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和在产业链定位上，中集自始至终注重对
5、产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力价值链上的主导能力、控制权或影响力研发研发装配制造装配制造采购采购营销营销售后服务售后服务主要主要做法做法 别人做不了找中 集就能解决，全系列、一站式全生命周期管理。通过新产品(SSC)引领行业健康发展和消费趋势。参与集装箱和专用车行业标准制定。逐步提高自主设计的比例，减少来料加工的比例。加强知识产权管理与诉讼工作。逐步提高自主采购比例。稳步推进零部件国产化与标准化研究采购时机，集权议价、分权采购。适时进入木业，提高对战略性资源的把控能力，并通过调节供求关系平抑物价。供应链保护与排他协议（宝钢）供应商培育、辅导、淘汰与布局减少船公司代表的检验频率，推行
6、线尾收箱和一次交验合格率。推行亮点工程和免检岗位。产能储备充分，能够解决旺季产能相对不足的问题。供应链响应速度小于10天，满足客户紧急接单需求。锁定大的船公司和租箱公司，引领行业打造主流市场上的主流产品产品冠军战略战略合作伙伴关系抢先完成全国性制造基地布局。通过垄断地位获得定价方面的主动权。4S店体系能增加我们在产业价值链上的影响力。为客户提供全方位的服务，包括租赁/二手买卖等完善的服务基地布点，统一服务标准和质量通过渠道反哺制造环节和业务。 价值链的构造价值链的构造价值链下的竞争优势源泉价值链下的竞争优势源泉企业基础设施企业基础设施招聘 培训招聘招聘 元件设计机器设计 流程设计工艺设计 检测
7、程序能源管理原材料、其他部件、能源、物资供应自动化系统的设计运输服务进货材料搬运、进货检查、部件检查和交货部件装配、总装、调节和检测、设备作业订单处理、装运计算机服务、运输服务信息系统开发市场研究、销售支持、技术文献中介机构服务、物资供应、出差广告促销销售队伍服务、信誉、备用件系统服务手册和程序一般航空企业价值链与西南航空价值链之区别一般航空企业价值链与西南航空价值链之区别西南航空的价值链活动西南航空的价值链活动内容提要内容提要 产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升产业链布局、定位与竞争力提升SCP产业组织分
8、析与波特五力分析产业链布局必须综合考虑各个方面的因素，并随产业链布局必须综合考虑各个方面的因素，并随着相关因素的变化而变化着相关因素的变化而变化 价值活动创意系统分析 程序设计 产品设计品牌推广配销服务地理区台湾欧洲美洲大陆东南亚非洲过去的战略定位未来的战略定位产业链布局必须综合考虑各个方面的因素和实现产业链布局必须综合考虑各个方面的因素和实现形式有形式有 贴近原材料生产地，保证低成本和起源供应的可持续性追求低成本追求创新资源的战略布局贴近消费地其他方法方法实现形式实现形式对于钢铁等行业参股基地布局沿海交付世界的中国制造研发中心放在欧美，给中国第三代技术战略联盟中国生产，国外组装在主流市场赢得
9、一席之地如在印度设置呼叫中心，利用其语言优势内容提要内容提要 产业链结构的形态及种类产业链与价值链、作业链的关系及价值链分析方法产业链的利润分布与关键控制点产业链布局、定位与竞争力提升SCPSCP产业组织分析与波特五力分析产业组织分析与波特五力分析使用结构使用结构- -行为行为- -业绩模型业绩模型技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能
10、力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部
11、参股预期外部参股当前当前ATLANTISATLANTIS的电信行业的电信行业需求需求有大量用户对电话需求日渐增长较少有替代产品行业结构S行为C生产商业绩P反馈供应供应1家从业者进入方面有法规障碍网络成本高行业链行业链电话公司和立法者有讨价还价的权力用户没有讨价还价的权力营销营销价格稳定有限的新产品创新容量变化容量变化有限的变化垂直整合垂直整合网络和零售业垂直整合内部绩效内部绩效成本控制/生产力提高方面的激励措施有限财务财务利润增长投资回报高而稳技术进步技术进步缓慢人员聘用人员聘用缓慢而稳定的增长假设举例外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求用户有选择的权力对电话需求更大诸多替
12、代产品(如：电子邮件，手机)供应供应新进入者带来成本更低的技术管制放松，减少了进入的障碍成本更低的网络出现行业链行业链电话公司和立法者与用户之间可以平等地讨价还价营销营销价格战，动荡积极的营销、研法、新产品开发举措容量变化容量变化有几家新业者垂直整合垂直整合管制放松，为网络和零售服务解绑内部效率内部效率更重视成本控制/生产力提高财务财务老牌公司利润下降老牌公司投资资本回报下降，新业者的投资资本回报高，技术进步技术进步技术进步快速，加速政策法规的变化政策法规的变化管制放松，允许新业者进入以及垂直分解技术突破技术突破新技术出现(如无线，光纤)人员聘用人员聘用老牌公司内部“大地震”，新进入者面临更多
13、的机会假设举例ATLANTSATLANTS未来可能的电信行业未来可能的电信行业主要竞争对手竞争对手成本结构增长速度多不同低高相似少不利有利其它因素：固定成本、多余产能、供应商供应比例、行业进入退出障碍等S S结构分析结构分析C C行为分析行为分析其它因素：价格透明度、惩罚机制的可信程度等客户稳定度转换成本产品差异低低高高不利有利低高五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收批判一：认为波特只看到了竞批判一：认为波特只看到了竞 争，没有意识到合作争，没有意识到合作批判二：认为从行
14、业吸引力上来选择进入批判二：认为从行业吸引力上来选择进入产业同实证的结论并不完全相符合，从而产业同实证的结论并不完全相符合，从而有了资源、能力理论的蓬勃发展有了资源、能力理论的蓬勃发展我的我的观点观点从现实世界来看，竞争是绝对的，主要的，合作是相对的，暂时的。合作在更多的时候是实现更好竞争的手段之一，合作和竞争是目的和手段的关系。如毛泽东强调通过斗争求团结，反过来，就是通过联盟和合作来提高自身的竞争力，或抑制对手竞争力的提升。合作或联盟的本质是使得企业的五力结构向着有利于企业的方向发展，包括横向和纵向。五力模型是分析和评价战略联盟可行性的重要工具之一。所以波特并没有只看到了竞争而忽视了合作。相
15、反五力模型是战略分析的起点，在战略分析中经常得到运用，包括战略联盟、产业演化、生命周期分析等。从内部看或者从外部来看，哪个正确，取决于谁正确地认知了行业的发展规律（即郎咸平所强调的行业本质一样），有可能是行业的现有其他在位企业，也有可能都不对，或者仅有某个企业。有“真理往往掌握在少数人手里”，抑或“众人皆醉，吾独醒”的可能性。若目前现有企业对行业发展规律的认知和把握都存在误区，这个时候从外部去定位肯定会犯主观主义和盲从主义的错误。这是需要进行游戏规则创新。以中集为例展示五力分析思路以中集为例展示五力分析思路1.1.决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素中集的规模相对主要供应商
16、来说没有太多的话语权但是相对于竞争对手来说规模优势明显目前来看，各方的财务渠道基本趋同4.4.决定替代威胁性的主要因素决定替代威胁性的主要因素也许SSC等产品会成为现有产品的替代品，但我们已较大程度上掌握了替代的方向与时机。从制造基地转移的角度来看，中集应该未雨绸缪，因此我们在发展中国家的考察应该继续下去，并且要先于对手行动。但估计08年这样的趋势还不明显。 2.2.决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素船公司、租箱公司，可能还有其他游资。如果我们在这一两年内压低价格，使得行业经营惨淡，可能会对他们的进入热情产生负面影响。但长期来看，需要通过国家政策，限制集装箱制造业这种行业的再扩大。 3.3.决定买方力量大小的决定买方力量大小的主要因素主要因素部分船公司已进入集装箱行业当对手开工不足尤其是遭受较大困难时，客户很可能会扶持竞争对手。5.5.决定行业内部竞争程度的主决定行业内部竞争程度的主要因素要因素心理分析：在船公司的保护下中集不可能将其打死。战略分析：跟随中集，进入的产业结构非常相似。弱点分析：由于扩张动机，紫金链趋紧。反应分析：对手谨慎投资或认为行业需求旺盛加大投资力度。成本反求：不同规模下的四费+采购成本差异（规模梯度效应）2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞行业内部竞争程度争程度
