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1、第八章领导理论n第一节领导理论概述n第二节领导特性理论n第三节领导行为理论n第四节领导权变理论n第五节领导艺术第一节领导理论概述n一、领导的概念n二、领导的特点n三、领导者的影响力n四、领导理论的三种类型 韦尔奇谈领导韦尔奇谈领导 韦尔奇作为韦尔奇作为20世纪最成功也是最伟大的企业家，在他的退休告世纪最成功也是最伟大的企业家，在他的退休告别演讲中，对他别演讲中，对他20年的管理智慧做了盘点，这对我们认识什么是年的管理智慧做了盘点，这对我们认识什么是“领导领导”会有很多启示。会有很多启示。w给股东丰厚的回报 “你们当中那些持有我们股票5年的，已经从你们的投资中得到了34%的回报；而那些从1980
2、年就开始持有GE股票的人，也得到了每年23%的回报。”w钟情于变化 GE从来把变化看成是机会，迎接挑战、把握未来。 主动创造 GEGE是市场的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着主是市场的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着主动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。 一个主动创造就是生产性服务生产性服务(Product Service)。GE的营业收入70%来自服务，而20年前这个比例只有15%。 最新的一个主动创造是数字化。现在在GE的动力系统部门只不过进行了三次循环，已经改变了经营方式。 “E出售出售(E-sell)”：通过互联网推销产品，2
3、000年在网上销售了80亿美元，2001年将达到200亿美元； “E购买购买(E-buy)”：建立全球的供应商网络，2000年是60亿元，2001年将达160亿元； “E制造制造(E-make)”：让互联网在内部流程和预见巨大商业机会上发挥巨大作用，改变传统的生产经营模式，满足顾客不断增长的需求。仅今年就能够在经营中控制10亿美元的支出。 GE的价值观 “我想从一时性的我想从一时性的创造创造说到永久的价值观，它是把说到永久的价值观，它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因。上任何一个机构的原因。”w 正直正直(int
4、egrity)，它永远是第一个而且永远是最重要的一个。w 变化变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说不上成功。 拥有最优秀的人才 如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的“核心要素核心要素”。 我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人
5、才足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才- -它们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统它们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。和在公司内对人的坦诚。 在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端分为三个类别：最上端(top)(top)的的20%20%，中端，中端(middle)(middle)的的70%70%和下端和下端(bottom)(bottom)的的10%10%。GEGE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励
6、上端20%20%的必要性，并且不断地确认中端的的必要性，并且不断地确认中端的70%70%保持提高和向上的热情。保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%10%改变自我，他改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。原因。 永远自信 一个立志成就事业、而且充满挑战的企业，应该通过成功给自己员工以自信。 一个由充满自信的人组成的公司也会给他的员工传达清楚的信息：他们要快速地、坚定地抓住每一个机会。w 痛恨官僚主义 创造“无边界行为”。即保持一些
7、小公司性格。突破或干脆忽略那些人为的障碍，例如功能、阶层、地理位置、种族或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍。无边界行动只有在自信统治的地方才能出现。u 建立学习型的GE 一个高度智慧的、好奇心无边的公司，它在全球范围内倘佯，寻找最优秀的人才，培养他们永远学习、永远成长、永远寻找更好的创意和更好发展道路的欲望。 至于我自己，近10年来我所搜寻的最大创意就是要找一个名字，来代替我成为这个公司的董事长。 ( (选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司最重要和最有价值的文化传递下去，这是领导者不可推卸的责任。最重要和最有价值的文化传递下
8、去，这是领导者不可推卸的责任。而韦尔奇无疑是非常成功的而韦尔奇无疑是非常成功的)问题：w 什么是领导？w 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？w 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？谁是伟大的领导者？ 圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者，毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者，但他们的个性、领导风格、人生经历和从事但他们的个性、领导风格、人生经历和从事的工作领域又如此不同的工作领域又如此不同一、什么是领导？政治家的定义：马基雅维里是较早
9、研究领导理论的人，他指出：“领袖是权力的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ” 毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果” 。美国前总统尼克松对“领导”是这样描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。” 管理学家的定义n彼得德鲁克：领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。n哈罗德孔茨：领导是管理的一个重要方面。有效地进行领
10、导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。n斯蒂芬罗宾斯：领导就是影响他人实现目标的能力和过程 。 领导是影响人们自动为实现团体目标而努领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种力的一种行为行为。领导是人们促使其部属充满信息、满怀热领导是人们促使其部属充满信息、满怀热情来完成他们的任务的情来完成他们的任务的艺术艺术。 领导是对组织内群体或个人施行影响的领导是对组织内群体或个人施行影响的活活动过程动过程。领导是一种说服他人热心于一定目标的领导是一种说服他人热心于一定目标的能能力力。领导是关于影响别人来完成某项目标所发领导是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人或更多人之间的相互关系生的两
11、个人或更多人之间的相互关系过程过程。传统观点传统观点：领导是组织赋予一个人的职位职位和权力权力，以率领部属实现组织的目标。 现现现现代代代代观观观观点点点点：领导是一种引引导导和影影响响一个群体实现组织目标的能能力力；是影响一个群体实现特定目标的行为过程行为过程。伯伯恩恩斯斯：“领领袖袖劝劝导导追追随随者者为为某某些些目目标标而而奋奋斗斗，而而这这些些目目标标体体现现了了领领袖袖及及其其追追随随者者共共同同的的价价值值观观和和动机、愿望和需求、抱负和理想。动机、愿望和需求、抱负和理想。约约翰翰科科特特：好好的的领领导导应应能能“鼓鼓励励人人们们朝朝着着真真正正能能给给他他们们带带来来长长期期最
12、最大大利利益益的的方方向向努努力力，而而不不至至于于把把人人们们引引向向绝绝境境。好好的的领领导导不不会会浪浪费费他他们们的的稀缺资源，也不会造成人性的阴暗面。稀缺资源，也不会造成人性的阴暗面。”领导的本质就是两点：一是引导一是引导-指出方向；指出方向； 二是影响二是影响-有效激励下属。有效激励下属。 提出一个该怎么做的设想 为上述目标，做出一种战略安排 建立一个有效的资源协作体系 有一群士气高昂的核心成员队伍领导与领导者的区别n领导（leadership)n领导者（leader)n领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。领导与管理的区别领导偏重于决策与用人，而
13、管理侧重于执行决策 管理是一种技术，领导更象一种艺术；管理是一种技术，领导更象一种艺术； 领导是做正确的事情，领导是做正确的事情， 管理是正确地做事情；管理是正确地做事情； 领导重在影响和引导，领导重在影响和引导， 管理重在控制和协作；管理重在控制和协作； 领领导导和和管管理理都都需需要要决决策策，但但管管理理主主要要是是常规决策，而领导更多是非常规决策。常规决策，而领导更多是非常规决策。n领导属于管理的范畴n领导是管理的一个方面；n管理的权力建立在合法的、强制性权力基础上的，而领导的权力既可以是建立在上述基础上，还可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上；n管理者存在于正式组织之内，管理的目
14、标必须是正式组织目标。而领导的目标可能是组织目标，也可能是小群体、个人或非正式组织目标。n管理者的范围大于领导者的范围n社会组织中只有法定的个人成为领导者，而管理者包括领导者和从事管理工作的职能人员。约翰.P.科特：组织所面临的真正难题在于如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡。n管理是用于应付复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展：即大型组织出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂组织必将趋于一团糟，进而危及到他们的生存。n领导则是相对于变革而言的。领导之所以变得如此重要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更加趋于变化不定。在新的环境下，变革
15、日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。n一个人不能同时既管理又是领导。不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保上述人员做其应该做的事。确保上述人员做其应该做的事。管 理n计划、预算、目标n路径选择、方法n分配资源n设计组织结构和人员配备实现合理分工n通过授权和沟通实现协作n通过监督和控制确保既定计划目标的实现
16、领 导n确定组织的方向和目标n制定规划（通常是较久远的未来）n为实现目标和规划而明确变革战略n与那些能理解其规划并致力实现其规划的、能够“结盟”的人进行沟通n通过鼓舞和激励去激发人本能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感，以确保人们沿着正确的方向前进领导者与管理者的差异管理者领导者行政管理模仿维护注重制度与结构依赖控制目光如豆问怎样及何时着眼于盈亏接受现状惟命是从把事情做对革故鼎新独创发展注重人唤起信任目光如炬问什么和为什么着眼于远大前程对现状挑战独立自主做正确的事情n领导者的角色领导者的角色n明茨伯格明茨伯格：管理者的10种角色：n人际角色人际角色n1)头目人物头目人物n2)领导者领导者n
17、3)联络者联络者信息传递角色信息传递角色n4)监控者监控者n5)传播者传播者n6)发言人发言人决策角色决策角色n7)创业者创业者n8)混乱处理者混乱处理者n9)资源分配者资源分配者n10)谈判者谈判者领导的影响力是从哪里来的？二、领导的影响力1. 权力的来源权力的来源法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专长权 模范权（领导魅力）2、领导者影响力分类n影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心理的能力。n权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。n非权力性影响力
18、（自然性影响力）：专长权、模范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。 3、领导影响力的构成n权力性影响力：传统因素 观念性职位因素 社会性资历因素 历史性n非权力性影响力品格因素能力因素知识因素情感因素三、领导理论的三种类型n领导理论大体可分为三大类：领导理论大体可分为三大类： 领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论n n领领领领导导导导特特特特征征征征理理理理论论论论（素素素素质质质
19、质论论论论）认为：能否成为一个领导者，很大程度上取决于是否具备领导者的素质。n n领领领领导导导导行行行行为为为为理理理理论论论论（行行行行为为为为论论论论）认为：领导者最重要的方面不在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。n n领领领领导导导导权权权权变变变变理理理理论论论论（环环环环境境境境论论论论）认为：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。领导特征理论（素质论）n早期的素质理论认为，领导者的素质是与生俱来的。实际上成功领导者差异极大。 n作为领导者有一些共同的素质，比如管理能力、职业成就感、
20、自我激励、自信心、人际能力、对权力的追求等n素质论后期的研究发生一些变化，认为领导者通过后天发展和学习是可以培养的。如西点军校就强调是培养领导者的。领导行为理论行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。有效性。它关心两个基本问题：领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？ 领导是怎样或以什么方式来领导群体的？领导权变理论情境理论又称领导权变理论，主要探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系，认为在不同情境下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。n领导行为连带模式n菲德勒的“有效领导权变理论”n途径-目标模式n领导的生命
21、周期理论第二节 素质理论n一、传统领导特征理论n二、现代领导特征理论n三、魅力型领导n四、领导者素质一、传统的领导特征理论n按照素质推断的方法预测成功的领导效果不理想，原因在于：n1、在成功领导人身上并未找到完全一致的模式。 但多数领导人身上共有四种素质：智力处世成熟和视野开阔内在的激励和取得成功的动力对人际关系的态度成功领导人身上经常发现具有的素质和能力素质能力对环境的适应对社会环境的应变力雄心和成就目标决断力合作精神深思熟虑依赖性支配力（对他人的影响力）活力（很高的活动水平）持久性自信对压力的承受力勇于承担责任智力构思力创造力机智老练语言表达能力关于组织任务的知识组织性说服力社会活动能力n
22、2、体格、气质的因素似乎和有效领导有关，但只有某些情况下才明显影响领导人绩效n3、领导技巧随着人在组织中所从事的工作类型而变化。n高层管理中层管理一线管理低重要性高交际能力业务能力概念形成能力n业务能力：实际创造产品和提供劳务的基层人员。包括方法、程序和技术等。管理层级上升后，业务知识重要性下降。n交际能力：和领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能力有关。涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。n概念形成能力：包括分析能力、逻辑思考能力、思维创造力、分析事件和感受发展趋势的能力。二、现代领导特征理论威廉杰克鲍莫尔提出了企业领导者应具备的十项条件：n合作精神n决策能力n组织能力n精于授权
23、n善于应变n勇于负责n勇于求新n敢担风险n尊重他人n品德超人日本企业界认为，有效的领导者应具备十项日本企业界认为，有效的领导者应具备十项品德和十项才能：品德和十项才能： 十项品德十项品德十项才能十项才能1.使命感6.公平1.判断能力6.劝说能力2.责任感7.热情2.创造能力7.对人理解能力3.依赖性8.勇气3.思维能力8.解决问题能力4.积极性9.忠诚老实4.规划能力9.培养下级能力5.进取心10忍耐性5.洞察能力10.调动积极性能力美国管理协会发现成功的管理人员一般具有下列二十种品质和能力： n工作效率高n有主动进取精神n善于分析问题n有概括能力n有很强的判断能力n有自信心n能帮助别人提高工
24、作的能力n能以自己的行为影响别人n善于用权n善于调动他人的积极性n善于利用谈心做工作n热情关心别人n能使别人积极而乐观地工作n能实行集体领导n能自我克制n能自主做出决策n能客观地听取各方面的意见n对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短n勤俭n具有管理领域的专业技能和管理知识 现代领导特性理论的理论精髓现代领导特性理论的理论精髓n现代特性理论认为管理者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 三、魅力型领导n魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 n韦伯(Max Web
25、er)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 n豪斯(Robert House)：魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 n本尼斯(W. Bennis) 发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 什么是魅力型领导什么是魅力型领导 nMax Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由
26、他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。 魅力型领导者区别于无魅力领导者魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征的特征 康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo) ：n他们反对现状并努力改变现状； n设置与现状距离很远的目标前景； n对自己的判断力和能力充满自信； n能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同； n采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹； n对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状； n经常依靠专长权力和模范权力，而不仅只用合法权力； n经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；
27、n被认为是改革创新的代表人物。 四、领导者素质领导才能早已定型了么？领导才能早已定型了么？n一些管理学家认为，经验表明，领导素质形成于年少时或二十岁以前。人们在步入其职业生涯时已基本定型了，这种能力根植于人们早期的诸多因素和经历塑造而成的。n人们的行为模式的所有方面在很长时间内保持相当的稳定性和一致性。简而言之，人们不会在进入公司后行为有很大改变。如果说有什么改变的话，那主要是原有优点或缺点的巩固或弱化。n不幸的是，许多公司还是将主要精力放在领导人的培养上，而不是把领导人的甄选放在第一位。公司的培养方案可以培养大量的优秀经理人才，但不能培养出卓越的领导技能。美日企业对领导者的素质要求日 本n使
28、命感 决策思维能力n责任感 规划能力n依赖性 判断能力n积极性 创造能力n忠诚性 洞察能力n进取心 劝说能力n忍耐性 对人理解能力n公平性 解决问题能力n热情 培养下级能力n勇气 调动积极性能力 美 国n合作精神n 决策能力n 组织能力n 授权能力n 应变能力n 勇于负责n 创新能力n 敢当风险n 尊重他人n 品德超人我国对企业领导者的素质要求n组织能力和决策能力n责任感、事业心和进取心n求知欲和创新精神n知人善任、开发人才、合作精神n一定的专业知识和知识广度n敏锐的观察能力和全局思考能力n大公无私、品德端正n应变能力和分析、解决问题的能力n处理人际关系能力n适应环境、协调和平衡各种关系的能力
29、领导者应具备哪些品质？领导者应具备哪些品质？n值得信赖几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首。值得信赖就是行动上的正直；一个想当领导的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至少说真话是最容易的；诚挚是赢得良好信任的助推器，是通向领导的入场券。n公正办事不公正对领导者来说是特别严重的问题； 公正公正包括：公平、没有偏见、公正无私、不感情用事、客观、实事求是等。n 谦逊的举止n 倾听意见在各项领导技巧中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。n 心胸宽广 n 对人要敏锐n 对形势要敏锐n 进取、进取、进取n 卓越的判断力n 宽宏大量n 灵活性与适应性n 稳妥而及时
30、的决策能力n 激励下属的能力n 紧迫感怎样挑选企业领导人？在选拔领导时，人们总是对侯选者的某些技能和品性格外垂青，而对另一些能真正使领导工作富有成效的品质熟视无睹。如何避免这种厚此薄彼的情形呢？ 应建立一套选拔评估的程序，在这个流程中，可以在比较大范围内对候选人进行评估。评估人应包括候选人的直接上司和高层经理，因为长期以来他们在各种场合对他进行了观察；还应包括他的下属和周围的人。要明确考察的内容和范围，有评价标准及程序。这样全面系统的评估可以避免高层管理者选错接班人。选拔甄选领导需注意和强调的问题选拔甄选领导需注意和强调的问题 组织的目标和当前的需要是什么？ 根据目标和要求确定选择评价的标准
31、建立选拔和评价方法和程序 注意选拔的预测性和风险性了解评价候选人品行特征及行为模式的方法和问题样例：1.描述候选人的诚信n你是否知道他曾经粉饰或隐瞒过事实？如果有的话，当时的情况如何？n他是否在合适的时候表扬过别人？n他是坚持己见，还是见风使舵？你能举出一些实例么？2.描述候选人如何传递信息与明示目标n他是否具有很强的说服力以使大家接受他的观点？n他是否赢得了高层经理的注意和尊重？n他是否能根据听众的需求而重新组织要传递的信息？有哪些具体事例？n他是否积极进取，却又不冒犯他人？3.描述候选人如何推理与分析问题n他是否能迅速、高质量地收集并综合各种信息？n他的逻辑能力如何？能否做出明智的判断？n
32、当面临不确定或复杂的环境，他是否会优柔寡断、坐失良机？是否会冒失决策？有那些具体实例？n他擅长战略思考还是战术思维？n他是否为公司设计了远景目标？有没有表现出带领公司不断拓展新业务的能力？n他能否预测发展趋势并根据这些发展趋势设计公司的长远目标？有哪些具体事例？4.描述候选人如何领导自己的团队n他是否有良好的团队组织能力？请具体解释。n经验更丰富、技术更高明或更聪明的人是否对他造成了威胁？n他如何与不同风格、不同技能的人共处？n他周围是否有一些能力很强、正直坦诚的人，这些人能告诉他一些他应该知道的信息，而不是投其所好。n他如何激励他人独立完成一件工作？你是否举出一些实例。n他是进行充分授权还是
33、仅仅委派工作？n他是否对一些毫无必要的活动显示出浓厚兴趣？或者他是否有过度授权的倾向？摩托罗拉是如何选择领导人的？摩托罗拉是如何选择领导人的？有远见，带领公司实现新的目标；要有足够的动力，真正为客户提供服务；在市场竞争激烈的困难情况下，能激励下属，完成公司的任务；执行力至关重要；职业道德和操守。第三节 领导行为理论行为理论试图从领导的工作行为本身来说明行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。领导的有效性。它关心两个基本问题：领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？领导是怎样或以什么方式来领导群体的？一、领导行为四分图理论n1945年，斯托格蒂尔和沙特尔设计。n领导行为调查，把100
34、0多种领导行为特征，概括为“着手组织、体贴精神”。n着手组织：以工作为中心，包括组织机构设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序、制度。n体贴精神：以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛、尊重下属意见、注意下属感情和问题、平等、授权。n领导行为是两类行为的具体结合，用二维空间的四分图表示。领导行为四分图高体贴与低组织低体贴与低组织高体贴与高组织低体贴与高组织低低 组织 高高高高体贴低低生产部门高组织效果好，非生产部门高体贴效果好。 一般来说，高组织、高体贴效果更好。 揭示了领导行为的二元结构，将复杂的领导行为进行概括，具备理论价值。二、布莱克、莫顿的“领导方格模式”
35、1.91.15.59.19.9低 关心生产 高高关心人低1.1 1.1 贫乏的领导贫乏的领导 ( (虚弱型虚弱型) )9.1 9.1 权威式的领导权威式的领导 ( (任务型任务型) )1.9 1.9 俱乐部式的领导俱乐部式的领导 ( (关系型关系型) )5.5 5.5 组织人领导组织人领导 ( (中间型中间型) )9.9 9.9 协调型领导协调型领导 ( (团队型团队型)n1.1 1.1 贫乏的领导贫乏的领导( (虚弱型虚弱型) ) 既不关心人也不关心任务，以最小的努力完成工作。既不关心人也不关心任务，以最小的努力完成工作。n9.1 9.1 权威式领导权威式领导( (任务型任务型) ) 关心生
36、产不关心人。人成了机器，人们只是受到上级的关心生产不关心人。人成了机器，人们只是受到上级的监督和控制。监督和控制。n1.9 1.9 俱乐部式领导俱乐部式领导( (关系型关系型) ) 关心人不关心生产。气氛轻松，只注意人际关系，就可关心人不关心生产。气氛轻松，只注意人际关系，就可以提高生产率。以提高生产率。n5.5 5.5 组织人领导组织人领导( (中间型中间型) ) 既不过分关注人，又不过分关注生产。安于现状，得过既不过分关注人，又不过分关注生产。安于现状，得过且过。且过。n9.9 9.9 协调型领导协调型领导( (团队型团队型) 既关心生产又关心人，关系和谐，任务完成好。既关心生产又关心人，
37、关系和谐，任务完成好。三、PM型领导模型n卡特莱特和赞德认为团体组成的目的有两个：n达成特定的团体目标。领导行为：将成员注意力引向目标，将问题明确化，拟定工作程序，运用专门知识，评定工作成果。n维持及强化团体关系。领导行为：维持人际关系，调停成员间纠纷，激励，增强交互作用。n因此，领导者有三种领导方式：目标达成型（P型）；团体维持型（M型）；两者兼备型（PM型）。三隅二不二的PM领导类型图nP职能：领导者为完成团体目标所做的努力，考察工作效率、规划的能力。nM职能：领导者为维持和强化团体所起的作用。 M pm PM P弱弱 目标达成功能 强强强强群体维持功能弱弱四、李柯特的领导系统模式剥削式的
38、集权领导权力集中于最高一级，任何事由领导决定。缺乏沟通和信任。非正式团体对正式团体目标持反对态度。 仁慈式的集权领导权力在最高一级，但授予下级部分权利。领导者有一定谦和态度，沟通有限，交往氛围差。非正式组织对正式组织目标可能反对，可能不反对。 协商民主式领导对下属有一定程度信任，会授予部分权利，决定权仍在最高一层。听取下属意见，沟通较深，信任。非正式组织对组织目标有同意也有反对。 参与民主式领导对下属充分信任，平等，下属可自主决策。双向沟通和平行沟通。下级有评估权。 李柯特理论的核心是领导行为的差别取决于其决理论的核心是领导行为的差别取决于其决策的方式及下属的参与程度策的方式及下属的参与程度五
39、、勒温的领导作风理论n三种极端工作作风：n专制式领导作风。权力定位于领导者个人。大权独揽，不让下属参与决策。凭个人看法、靠行政命令对下属奖惩，下级只能服从。领导者与下级心理距离大。虽能达到目的，但群体成员态度消极。n民主式领导作风。权力定位于群体。运用领导个人权威，上下级无心理距离。从建立良好人际关系着手，民主管理。激励，共同决策，自觉工作。效率较高，不但实现组织目标，且气氛活跃，情绪稳定。n放任式领导作风。权力定位于个人。仅从福利考虑，权力来源于被领导者的信赖。没有大胆管理，事务由被领导者自行决定，对工作不做评价。n勒温研究发现：n专制群体：成员攻击性言论多，成员对领导服从但喜欢表现自我，以
40、自我为中心，遇到挫折推卸责任并相互攻击，领导不在场工作动机降低，对团队没有满足感。n民主群体：成员友好，以工作为中心的接触多，以群体为中心，挫折时团结一致解决问题，领导不在场继续努力工作，对团队有满足感。n放任自流的领导效率最低，社交但完不成工作。n专制领导完成工作但成员士气低落。n民主作风领导效率最高，完成工作，关系融洽。领导权力定位的关系实行多数决定的原则专制民主（权力定位于领导者）（权力定位于群体）家长式风格没有领导的讨论放任自流（权力定位于个人）六、连续统一体理论n坦南鲍姆和施密特指出，民主和独裁是两个极端，在两个极端中间存在许多领导行为。n基于权利来源和人性看法不同。独裁的领导者认为
41、权力来自职位，决策应由领导者做出；民主领导者认为权力来自于群体的授予和承认，集体决策。n独裁型领导重视工作，下属自由度小；民主领导重视群体关系，下属自由度大。n连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属自由度逐渐加大，以工作为重逐渐变为以关系为重。坦南鲍姆“领导行为连续统一体模式”管理者运用职权的程度管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度下属享有自主权的程度以管理者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式权威的来源权威的来源n不能说哪种领导方式是正确的，要根据具体情况选择。实际上也是情境理论。n但是将独裁与以工作为重、民主和以关系为重等同，将工作为重与关系为重、领导职权与下属的自由度对立
42、，仅从领导决策过程、群众参与度划分领导方式，都是不全面的。 第四节 情境理论(领导权变理论)情境理论又称领导权变理论，主要探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系，认为在不同情境下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。n连续统一体理论n费德勒模型n途径-目标模式n领导的生命周期理论一、费德勒模型n影响领导行为有效性的环境因素有：l领导者和下级的关系喜爱、尊重、信任、追随l职位权力明确、充分，有力；影响程度l任务结构任务是否明确，规划和程序化程度n关心人的领导：对最不喜欢的同事仍能给予很好评价，宽容、体谅。n关心任务的领导：对最不喜欢的同事给以低评价，关于命令和控制。费德
43、勒的“领导权变理论”关系型关系型任务型任务型高高低低LPC 上下级关系上下级关系 好好 不好不好任务性结构任务性结构 明确明确 不明确不明确 明确明确 不明确不明确 职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 1 2 3 4 5 6 7 8有利有利 情境情境 不利不利n在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式最好。n在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。费德勒权变领导理论意义费德勒权变领导理论意义n强调为了领导有效需采取什么样的领导强调为了领导有效需采取什么样的领导行为，而不是从领导人素质出发强调应行为，而不是从领导人素质出发强调应采取什么样领
44、导行为，为研究领导行为采取什么样领导行为，为研究领导行为提供新方向。提供新方向。n不存在适用一切情境的唯一最佳领导风不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领导风格在对应的不同情境中格，各种领导风格在对应的不同情境中最有效。最有效。n领导风格一旦形成很难改变，要么改变领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么改变领导。环境，要么改变领导。依照环境选依照环境选择领导；改造环境符合领导风格。择领导；改造环境符合领导风格。案例：给他制造难题n唐先生是某一所高中的乐队老师。他的一个重要工作就是在每年元旦的时候，指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐队和合唱团都对唐先生有很大的成见，并不断地给他找麻烦。
45、因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加的课外活动团体，所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也无能为力。问题n1如何界定唐先生所面对的情境（situation）？n2唐先生应该采取什么样的领导方式（leadership style）？二、“途径-目标模式” 领导者的效率是以能激励下级达到组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力衡量的。组织设置报酬激励员工时，员工就对报酬寄予期望，并作出努力。 员工需要知道如何做出努力才能达到组织的目标。主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达成目标的方法或途径的认识和理解。 领导者的职责n职工达到工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力。n明确下级的工作目标，使
46、员工较易获取报酬。n在完成工作过程中，增加下级满足其需要的机会。n高工作：指引人们排除通往目标道路上的障碍。n高关系：在工作中增加人们需要的满足程度。“高工作、高关系高工作、高关系”的组合不一定是最有效的领的组合不一定是最有效的领导方式，还应考虑环境因素。导方式，还应考虑环境因素。任务不明确高工作；任务已明确高关系。 三、领导的生命周期理论n有效领导者采取的领导形态与被领导者的成熟度有关：被领导者高成熟低关系、低工作行为；被领导者成熟度一般高关系、高工作行为，或高关系、低工作行为；被领导者成熟度低低关系、高工作行为。n成熟：心理和人格上的成熟。n对于不同对象应采取不同的领导方式。 “领导生命周
47、期理论”低低 任务行为任务行为( (指导行为指导行为) ) 高高高高关关系系行行为为低低 M4 M3 M2 M1有能力有能力并愿意并愿意有能力但有能力但不愿意不愿意没能力没能力但愿意但愿意没能力且没能力且不愿意不愿意不成熟不成熟成熟成熟下属的成熟度S3S4S2S1高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系领导生命周期理论要义n随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：步推移：高工作低关系 高工作高关系 高关系低工作 低工作低关系n第一象限：命令型第一象限：命令型(S1)(S1)。
48、高工作低关系，适用低成熟度。高工作低关系，适用低成熟度下属；下属；n第二象限：说服型第二象限：说服型(S2)(S2)。高工作高关系，适用于较不成。高工作高关系，适用于较不成熟的下属；熟的下属；n第三象限：参与型第三象限：参与型(S3)(S3)。高关系低工作，适用于比较成。高关系低工作，适用于比较成熟的下属；熟的下属；n第四象限：授权型第四象限：授权型(S4)(S4)。低工作低关系，适用于成熟度。低工作低关系，适用于成熟度高的下属高的下属第五节领导艺术n一、什么是领导艺术n二、领导艺术的特点n三、领导艺术分类n四、主要领导艺术n五、提高领导艺术的途径一、什么是领导艺术一、什么是领导艺术 n领导艺
49、术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。n一方面是创造，是真善美真善美在领导活动中的自由创造性。n另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。n领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。二、领导艺术的特点二、领导艺术的特点n非模式化n直觉性n随机性n创造性n情感性n实践性n科学性 三、主要领导艺术三、主要领导艺术 n1用人和用权艺术。 n（1）用人艺术领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正，激励人才。 n（2）用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权。 n（3）授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责；视能授
50、权；明确责权；适度授权；监督控制；逐级授权；防止反向授权。 n2决策艺术 n运筹艺术统筹兼顾，把握关键 n决断艺术指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力 n善于调动他人的积极性 n借用外脑n3人际关系艺术 n人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。 n处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。 四、提高领导艺术的途径四、提高领导艺术的途径n途径之一勤于学习学习专业理论知识学习领导科学知识学习与领导科学相关的其他科学知识n途径之二勇于实践把基本的经济理论当作工作的指南而不能当作教条领导者在实
51、践过程中要对理论、经验进行检验领导者要在实践中创造出新东西n途径之三自我检查自我评价法反躬自问法自我校正法比较提高法案例：三个领导，三种风格n刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。n新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其
52、他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。n之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总
53、经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。n吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。n问题：n你认为三个领导的风格有区别吗？ 请按照所学的情境领导模型进行归类。n你认为哪个领导的管理风格更可取？ 案例：校长这样做对吗n某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 n你赞成这位校长的做法
54、吗？为什么？试用所学理论进行分析。案例：站着吃午饭n苏珊帕克斯是马拉松运动用品商店的共有者和经理。这家商店主要经营跑鞋及其附属产品。商店大约有10名员工，几乎都是兼职的大学生。他们在非周末的时间 里只工作一部分时间，而在周末则是全职工作。马拉松运动用品商店是有着125万人的大学城里仅有的一家经营该类产品的商店。在过去的7年中，商店的销售量 年增长指数持续以15的增长率稳定发展。帕克斯女士向这家商店投入了很多资金，同时还很努力地工作以保证商店的信誉和增长率。每周她在店里工作都达到 50个小时，其间往往同时扮演多种角色：顾客、调度员、培训者、计划制定人和销售人员。她几乎没有停下来休息的时候，有人甚
55、至说她是站着吃午饭的。n 员工对于帕克斯女士的反映则是强烈且多样的。一些人喜欢她这种行为方式而另一些人则不以为然。赞成的员工认为这家商店在她的管理下显得井井有条效率很高。 苏珊为每个员工都指明了清晰的目标和任务，使他们忙碌起来，从而在每天下班回家的时候都有一种做了实事的充实感。他们喜欢为苏珊工作因为她知道自己在做什 么。而那些n反对她的员工则抱怨说她的紧迫感太强，以至于似乎她呆在商店里的惟一目的就是把工作做完。她几乎从不与员工一起休息一会儿，甚至从来没有见过她 停下手头的工作。这些人认为很难与苏珊进行沟通和交流因此在马拉松运动用品商店里工作让人觉得很没有乐趣。n 苏珊也开始意识到员工对她的领导
56、 模式有着不同的意见。这个问题很困扰她，但是她不知道该如何应对。因为除了忙碌的工作，苏珊还要尽力扮演好一个妻子和3个孩子母亲的角色。n问 题n（1）根据领导行为理论，你会如何描述苏珊帕克斯的领导行为?n（2）为什么苏珊的下属们对于她的领导模式会产生如此反应?n（3） 你认为她是否应该改变她的领导模式?n（4）如果她进行一些改变的话，是否还会很有效率呢?案例：给一部分人以指导，给另一部分人以支持n李先生是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等的文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。它拥有三台
57、大型的全功能一体复印机和几台电脑。n文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。这家文印店成功的主要因素之一就是李先生的领导风格。n李先生特别擅长和他的兼职同事一起工作。他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们课程表。李先生很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。十分推崇李先生为他们营造的大家庭的氛围和精神。n在文印中心工作分为两大块：文印和桌面印刷。李先生在这两块工作中的领导都很成功。n复印工作是很直接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以李先生总
58、是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放肆一下来营造一种友善、平易近人的气氛。李先生每天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。李先生就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。n编辑出版比复印复杂地多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为很难轻易让客户感到满意。在这块工作的员工多数是全职的。n经过这几年，李先生
59、发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。在对他们的指导中，李先生给予他们很大的空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己去做。n李先生喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。相似地，如果有员工在软件操作上停滞不前，李先生也会迅速为他提供专业的技术。因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，李先生在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。问题：n1.为什么李先生是一名有效的领导者？n2. 李先生在领导复印人员和编辑人员时这两种不同的群体时，采取了不同的领导风格，其依据是什么？
