PMP(项目管理专业人员)课件

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1、PMP（项目管理专业人员）（项目管理专业人员）认证考试预备课程认证考试预备课程 课程目标以PMP考试为导向系统学习pmbok2008版；帮助学员建立项目管理知识体系的框架；帮助学员识别项目管理领域被普遍接受的做法；理解PMI的思路，掌握PMP考点及答题技巧；以最快最少的备考时间通过考试系统了解项目管理的概念和术语 全面掌握项目管理的过程、方法和技术 熟悉PMP考试题型PMP认证考试分析-形式题量200题选择题。英语为唯一正式考试语言。可选择辅助考试语言。考试时间：4小时（大约一题一分钟，剩40分钟检查）要通过考试，必须答对131-132题（大约是总题量的66%）每期有随机的25道题，用来测试考

2、题的难易程度，不计分题目是随机产生，4个选项，单项选择考试期间允许休息，但对这些考生没有额外的时间补充PMP认证考试分析-内容内容按照PMI项目管理知识体系指南（PMBOK2008版）编写有些试题可直接通过PMBOK的知识可以找到答案（60%）有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法有些试题需要用管理方面的扩展知识作出回答美国的项目经理人职业规范（8.61%）PMP认证考试分析-试题分布 考试内容考试内容题目数量题目数量试题百分比试题百分比项目启动2211项目规划4623项目执行5427项目监控4221项目收尾189职业和社会责任189总计总计200100.00PMP认证考试分

3、析-难点涉及面广涉及面广PMBOK指南管理学；商务沟通；人力资源管理运筹学；财务会计；风险管理；合同管理概率论与数理统计；全面质量管理不仅考知识、而且考应用不仅考知识、而且考应用应用（情景）题与纯知识题相比，难点在于往往有两个甚至两个以上的答案是“正确的”从PMI的角度出发，按PMI的思维方式，项目经理应该做出什么决定；哪个决定是项目以经理紧接着要做的最好的决定，注意是“紧接着”的“最好”决定。 PMP认证考试分析-应对学习内容PMI编写项目管理知识体系指南（PMBOK）2008版（中英文）。神州巨龙培训讲义同步练习题、课后练习题PMP考试全真模拟题（一、二、三）共600道PMP认证考试分析-

4、应对学习方法阅读PMBOK（至少3遍：课前、课后、复习）课堂理解PMBOK难点、关键点、补充知识点做同步练习题同步练习讲解模拟考试重点讲解考前两周强化记忆PMBOK的知识内容第一部分：项目管理框架 第一章引论第一章引论 第二章项目生命周期与组织第二章项目生命周期与组织第二部分：单个项目的项目管理标准 第三章单个项目的项目管理过程第三章单个项目的项目管理过程第三部分：项目管理知识领域 后边的后边的9章章第一部分：项目管理框架1.1 项目管理标准的目标 提高成功的概率 基于“良好惯例（good practice）” 1.2 什么是项目 什么是项目？ 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作第

5、一部分：项目管理框架项目的特性 临时性 明确的开始和结束明确的开始和结束 项目团队存在的时间很少超过项目本身项目团队存在的时间很少超过项目本身 独特型 项目创造的可交付成果都是不同的项目创造的可交付成果都是不同的 执行团队或采用的流程也是不同的执行团队或采用的流程也是不同的 不确定性，渐进明细 产品特征产品特征 项目计划由粗略到具体项目计划由粗略到具体第一部分：项目管理框架1.3 项目管理 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目经理和项目团队一起，对完成项目目标负责。项目管理主要包括： 识别需求 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和 期望 平衡相互竞争的项目制

6、约因素 （范围、质量、进度、预算、资源、风险）第一部分：项目管理框架项目目标包含在初始范围说明书和项目范围说明书中。 目标满足的时候项目就认为完成了 实现项目目标是项目经理的责任 目标必须是清晰、可实现的 有些事情可能对项目目标有负面的影响 在启动过程组确定，在规划过程组细化 开发项目管理计划的过程就是确定怎样执行工作满足项目目标第一部分：项目管理框架目标管理 建立清晰现实的目标 定期评估目标是否达到 实施纠正措施 第一部分：项目管理框架“SMART”目标. 明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目

7、标的完成情况？ .可完成性（Achievable） 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否很重要、很价值，是否值得进行下去？ 可跟踪性（Trackable） 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？第一部分：项目管理框架1.4 Project管理、Program管理与Portfolio管理项目组合 是为了便于有效管理、实现战略业务目标，而组合在一起的项目、项目集和其他工作 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系项目组合管理 实现项目组合的价值最大化第一部分：项目管理框架项目集 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目项目集是一组相互关联且被协

8、调管理的项目项目集管理 为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理，重点关注项目间的依赖关系。的统一协调管理，重点关注项目间的依赖关系。 解决系统中影响多个项目的资源制约和解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突或冲突 调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向战略方向 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理第一部分：项目管理框架项目与战略计划 项目经常被作为实现组织战略的一种手段。通常会因为以下原因而批准项目启动： 市场

9、需求 战略机会 客户需求 技术进步 法律需求第一部分：项目管理框架项目管理办公室 PMO 是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门。门。PMO的职责可以涵盖提供项目管理支持到直接管理项的职责可以涵盖提供项目管理支持到直接管理项目。目。 在项目开始阶段代表干系人和重要的决策人，推荐或终止在项目开始阶段代表干系人和重要的决策人，推荐或终止项目项目 参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。第一部分：项目管理框架项目管理办公室的职能 管理并协调项目共同使用的资源管理并协调项目共同使用的资源 识别和开发项目

10、管理方法论，最佳惯例和标准识别和开发项目管理方法论，最佳惯例和标准 指导、辅导、培训和监督指导、辅导、培训和监督 监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度度 开发并管理项目政策、程序、模板和其他共享文件开发并管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）（组织过程资产） 协调项目之间的沟通协调项目之间的沟通第一部分：项目管理框架PM vs. PMO PM控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标 PMO在所有的项目中以最优的方式使用共同的组织资源 PM关注事先规定好的项目目标 PMO负责管理主要的项目集范围变更 PM管理项目的范围、时

11、间、成本和质量 PMO管理整体风险、整体机会和项目间的依赖关系 第一部分：项目管理框架1.5 运营管理中的项目管理 运营：通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能 项目：具有临时性特征 在产品生命周期中，项目和运营在不同点相交： 在项目收尾阶段在项目收尾阶段 当开发新产品，升级产品，或者扩大产量的时候当开发新产品，升级产品，或者扩大产量的时候 在改善运营或产品开发过程时在改善运营或产品开发过程时 在产品生命周期结束，产品退出运行的时候在产品生命周期结束，产品退出运行的时候第一部分：项目管理框架1.6 项目经理的职责 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人项目经理职责

12、如下： 参与规划、监控，管理并指导项目资源 对项目干系人负责，在范围、进度、成本和质量范围内满足项目目标 项目经理需要具备 . 项目管理知识 . 实践能力 . 个人能力 应用领域的技能 通用管理方面的能力第一部分：项目管理框架1.7 项目管理知识体系 关于本标准的解释，是大多数时候管理大多数项目的标准，适用于很多行业。 项目管理标准，并不设计所有主题的所有细节。本标准仅仅适用于单个项目。而且包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。第一部分：项目管理框架1.8 事业环境因素 围绕项目或者对项目的成功有影响的任何或者全部外部环境因素和内部组织环境因素 可能包括： 组织文化和结构 基础设施 现有资源

13、 商务数据库 市场条件 项目管理软件 etc第一部分：项目管理框架2.1 项目生命周期概述2.1.1 项目生命周期的特征通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或者多个组织的管理与控制的需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。无论项目涉及到什么具体工作，生命周期都能作为管理项目的基本框架。第一部分：项目管理框架时间资源源的的投投入入启动阶段许多中间阶段结束阶段第一部分：项目管理框架概概率率前期中期后期失失败风险成成功功概概率率项目生命期内失败和成功概率第一部分：项目管理框架2.1.2 项目生命周期与产品生命周期的关系 产品生命周期通常是一系列不重叠

14、的产品阶段的集合，其名称和序号由组织根据生产和控制的需要确定 产品生命周期的最后一个阶段通常都是产品退休 第一部分：项目管理框架2.1.3项目阶段逻辑相关的项目活动的集合，通常以主要可交付成果的完成为标志 项目阶段通常按顺序进行，在某些情形下，也可以重叠 有助于项目的管理、规划和控制第一部分：项目管理框架项目阶段的特性 阶段通常是顺序的，包含作为阶段可交付成果、某种形式的工作产品的移交或交付 阶段结束需要重新评估取得的成绩，如果必要的话，变更或终止项目 每个阶段的工作重点可能不同，通常涉及不同的组织和不同的技能 需要额外的控制，以成功实现各阶段的可交付成果获目标阶段间的关系 第一部分：项目管理

15、框架顺序关系 交叠关系 快速跟进 迭代关系 下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况 适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用第一部分：项目管理框架2.2 项目vs. 运营运营运营 重复的 持续进行的 重新设定目标、继续项目项目 临时的 独特的 由人来实施 受制于有限的资源 需要规划、实施和控制 为达到组织的战略规划执行第一部分：项目管理框架2.2 项目vs. 运营 项目与运营的共同点： 有人来完成 受制约因素 需要规划、执行和控制 为了实现组织目标或战略计划第一部分：项目管理框架2.3 项目干系人项目干系人 积极参与项目的个人和组织 其利益因项目的实施、完成而受到积极或消极影

16、响的个人或组织第一部分：项目管理框架常见的项目干系人 客户/用户 发起人 项目组合经理/项目组合评审委员会 项目集经理 项目管理办公室项目经理项目团队职能经理运营经理卖方/业务伙伴第一部分：项目管理框架2.4 组织对项目管理的影响 2.4.1 组织文化和形式 2.4.2 组织结构 2.4.3 组织过程资产第一部分：项目管理框架2.4.1 组织文化和形式文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈的影响，又经常被称为文化规范。文化规范的表现形式，包括但不限于：共同的愿景政策方法和程序对职权的看法工作伦理和工作时间第一部分：项目管理框架2.4.2 组织结构组织结构-职能式总裁职能经理职能经理职能经理

17、职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调优势劣势便于对专业人员的管理员工更注重部门内的专长工作单一的报告渠道在项目管理上没有很好的职业发展定位只对一个上级当项目涉及其他部门时，不容易进行组织结构-职能式组织结构-项目式总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型的优势和劣势 优势劣势高效的项目组织项目结束后团队成员没有归属员工忠诚于参与的项目缺乏职业纪律快速沟通、决策资源的利用率相对较低 项目经理拥有全权决策倾向于项目导向超过技术可行性组织结构-矩阵总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员项目协调矩阵

18、式组织优势优势劣势劣势项目目标明确（相对职能型组织）额外的行政人员增加项目成本改进了项目经理对资源的控制 项目成员有不止一个上级得到更多职能部门的支持不便于监控达到短缺资源的最大化利用资源配置问题更有效的协调 需要制定广义的政策和程序比职能式更有效的纵向和横向的信息沟通 部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权职员有归属感更高的产生重复努力和矛盾的概率项目管理者的权利与头衔职能型Project Coordinator 项目协调员，有一定决策权Project Expeditor 项目联络员，只是沟通协调矩阵型弱矩阵中很少被称为项目经理平衡矩阵、强矩阵通常被称为项目经理项目型权利最大，被称为项目经

19、理选择最合适的项目组织当项目非常重要、需要最大限度资源控制时，选择项目型当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型PMI推崇矩阵型第一部分：项目管理框架2.4.3 组织过程资产 组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功 。组织过程资产包括两大类：1、流程和程序2、共享知识库第一部分：项目管理框架总结： 第一章 引论 第二章 项目生命周期与组织第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准项目管理： 就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。过程 是为完成

20、预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应的输入。第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准为了取得项目的成功，项目团队必须：选择适用的过程来实现项目目标 使用经定义的方法来满足要求 遵守要求以满足干系人的需要和期望 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准项目过程由项目团队实施，一般可以分为两大类：项目管理过程（4-12章）产品导向过程（2.1.2节）第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准项目管理五大过程组

21、启动 规划 执行 收尾 监控各过程之间可交叉第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准3.1项目管理过程之间的作用-启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程进入阶段开始项目退出阶段结束项目第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准3.1项目管理过程间的相互作用过程相程相互作用互作用的程度的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成时间第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准3.2 项目管理过程组 项目管理过程组，不同于项目阶段。 任何项目都必须的5大项目过程组。这5的过程组具有清晰的相互依赖关系。第二部分：

22、单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准3.2 项目管理过程组启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程过程流程图使用的符号过程组过程组内的子过程组织过程资产和事业环境因素，是过程组的依据和成果，但其存在于子过程之外箭头或箭线表示子过程或数据在过程组内或过程组之间的流动第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准总结： 第三部分：项目管理知识领域第三部分：项目管理知识领

23、域本部分内容共计9章，从第4章到第12章。本部分内容属于项目管理的知识领域。合计包括42个过程。分为5大过程组。项目管理培训 (PMBOK 4th)启动程序组启动程序组启动过程的价值-图示启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或者现有项目的新阶段，正式开始该项目或者阶段的一组过程。每个过程组中的启动过程许多大，或者复杂的项目可以划分为若干阶段，每一阶段开始时对启动过程进行审查；有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决的商业需要上。这时候要核对进入下一阶段的要求标准，包括是否有必需的资源等。决定该项目是否已经做好了继续下去的准备，或者是否应推迟或中断项目。在随后的各项目阶段，进一步审核和细化

24、本阶段的项目范围。在以后的各阶段重复启动过程能够在经营需要已经消失，或者认为项目已经无法满足这一经营需要时，将项目停顿下来。让顾客与其他利害关系者参与启动过程同意分享项目所有权，对于项目的成功至关紧要。4.1 制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件授权项目经理在活动中动用组织资源建立项目与组织日常工作之间的联系由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出商业论证项目的发起原因 项目的起始通常发生的主要原因有：市场需求（A market demand）：由于市场需求量变化而引起的。营运需求（A business need）：由于市场竞争变化引起的。客户要求（A cus

25、tomer request）：由于出现新的消费需求而引起的。技术进步（A technological advance）：由于技术出现新的变化而引起的。法律要求（A legal requirement ）：由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。社会需求（A social need）：制定项目章程的过程 工具与技术依据成果1合同 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4.组织过程资产5商业论证1、项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系统 4.专家判断成果1、项目章程制定项目章程的依据组织过程资产 Organizational Process Assets组织进行工作的过

26、程与程序 Organizations processes and procedures for conducting work.组织整体信息存储检索知识库 Organizational corporate knowledge for storing and retrieving information制定项目章程的依据项目工作说明书（SOW）由项目发起人提供（外部项目来自招标文件）包括产品范围描述、商业需要和项目范围说明书的区别项目选择标准Project selection criteria财务回报：NPV,成本/收益分析，IRR技术进步或创新市场/市场份额公众认知水平对雇员的影响是否符合/促

27、进公司战略项目选择标准Project selection criteriaNPV 净现值IRR 内部收益率成本/收益分析投资回收期投资收益率（ROI）净现值Net Present Value (NPV)资金的时间概念不同时间发生的等额资金在价值上是不等的把一个时点发生的资金金额折算成另一个时点上的等值金额，称为资金的等值计算将来时点上发生的资金折现后的资金金额称为“现值”（Present Value）与现值等价的将来某时点上的资金金额称为“将来值”或“终值”（Future Value）净现值Net Present Value (NPV)不同时点的资金转算根据现值计算终值：Fn=P(1+R)n

28、其中 F为n年末的终值、P为n年初的现值、R为年利率，(1+R)n 为复利因子根据终值计算现值：P=Fn/(1+R)n净现值Net Present Value (NPV)概念按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值意义净现值=0 项目可以接受 净现值行业收益率 项目可以接受IRR1.0与CPI1.0分别代表什么？ SPI呢？偏差分析案例研究 (I)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimeSPICPIC. On

29、 Schedule Plan, Over Budget and Budget performance deterioratingCPID. On Schedule Plan, under budget and budget performance improvingSPI偏差分析案例研究(II)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimeSPICPIE. Over Budget Plan, behind Budget plan

30、And both performance deterioratingCPIF. Ahead Schedule Plan, under budget and both performance improvingSPI偏差分析案例研究(III)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimeCPISPIG. On Budget Plan, behind schedule and Poor chedule performance has

31、stablizedSPIH. On Schedule Plan, over budget and But cost performance improvingCPI练习1挣值分析累计值时间ACEVPV结束日期现在日期练习2挣值分析某项目某项目1 1月开始，预计月开始，预计4 4月结束，在月结束，在3 3月时的数据如下：月时的数据如下：PV = 25KPV = 25KEV = 20KEV = 20KAC = 22KAC = 22K问题问题1: 1: 解释其意义解释其意义? ?问题问题2: 2: 目前项目成本是超过预算还是在预算之下？目前项目成本是超过预算还是在预算之下？ 问题问题3 3：目前项目

32、进度如何？：目前项目进度如何？问题问题4: 4: 最后项目如果要赢利，应采取什么样的措施？最后项目如果要赢利，应采取什么样的措施？完工估算(EAC)的三种计算方法：1.EAC =AC + ETC (当原始估算有缺陷,，使用新估算来计算)2. EAC =AC + BAC - EV (当同样的偏差不会在将来重现)3.EAC =AC + (BAC - EV)/CPI (同样的偏差会在将来重现)其中：CPI是累计的CPI ETC：完工尚需估算：剩余工作所需的估算 BAC：完工预算,完工时的PV总和 EAC: 完工估算，评估完成计划活动的工作量或工作费用项目费用管理预测技术8.3实施质量控制Monito

33、ring specific project results to determine whether they comply with relevant quality standards and identifying ways to eliminate cause of unsatisfactory performance监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成执行结果不令人满意的原因依据1. 质量管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.组织过程资产5.工作绩效信息6.批准的变更请求7.可交付成果8.3实施质量控制成果1.质量控制衡量2.确认的缺陷

34、补救3.质量基准（更新）4.推荐的纠正措施5.推荐的预防措施6.请求的变更7.推荐的缺陷补救8.组织过程资产（更新）9.确认的可交付成果10.项目管理计划（更新）工具与技术1.因果图2.控制图3.流程图4.直方图5.帕累托图6.趋势图7.散点图8.统计抽样9.检验10.缺陷补救审查Control Process4 steps of control process:1. Estimate future performance.2. Record actual performance3. Calculate the difference (Variance or deviation)4. Take

35、 action according the size of the variance. 3 actions:1.Variance=0 or negligible, continue without change2.Variance is significant, But recoverable, plan the recovery.3.Variance is large, revise the estimates.J. Rodney Turner质量保证与质量控制的区别质量保证是质量的管理过程：包括：组织设计流程制定目标提供资源改进步骤质量保证与质量控制的区别质量控制涉及质量技术方面，包括：检

36、查分析监视汇报QA and QC Comparison 质量保证(QA): 在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。 质量控制(QC): 一个过程，用来监控具体项目结果，以决定他们是否符合相关的质量标准，并识别消除不满意绩效的成因。QAManagerial processOrganizeDesigns programs/processesSets objectivesProvide resourcesDevelops proceduresQCTechnical aspect of QualityExaminesAnalyzesMonitors conforma

37、nceProvides reporting质量控制主要术语预防（prevention)与检查（inspection）属性抽样（Attribute Sampling)与变量抽样（Variable Sampling)特殊原因（special causes）与随机原因（random causes）许可误差（tolerances）与控制范围（control limits）预防prevention与检查inspection把错误排除在过程之外把错误排除在到达客户之前属性抽样Attribute Sampling与变量抽样Variable Sampling在总体中抽取一个或者多个属性进行检测，建立总体置性水

38、平。产品属性可以是重量、尺寸、功能等。采用属性检测法，产品的特性单位表示为“是或者不是”，“有缺陷或是无缺陷”，“在公差之内或不在公差之内”为确定过程能力，测量过程变化并画图。是创建控制图的基础。变量是“以秒为时间单位的时间变量”、“以摄氏度为单位的温度变量”、“以千克为单位的重量”。最终得到的不是“继续还是不继续”的评价，而是连续数字刻度测量。特殊原因special causes与随机原因random causes异常事件正常过程偏差许可误差tolerances与控制范围control limits如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的。如果结果在控制范围内，表明过程在控制之中。质量控

39、制检验又称评审、审计、走查等包括度量、评审、审计、检查、测试等活动质量控制评审会议的类型讨论与建议设计头脑风暴会议项目计划评审了解状态项目月度会议项目周例会沟通阶段启动会议里程碑评审会议识别并消除缺陷同行评审质量控制同行评审一组在要评审的软件工作产品领域方面有经验的同行，确认工作产品是否正确是软件开发、维护过程的重要组成部分将注意力集中到尽可能在缺陷的引入阶段发现缺陷，不要将缺陷遗留到下一阶段同行评审无法发现所有的缺陷，但是目的是尽可能发现更多的缺陷质量控制同行评审尽早地和高效率地从软件工作产品中消除缺陷尽可能在缺陷的引入阶段就发现它们收集度量数据，为缺陷预防建立基础交流技术信息，培训参与者质

40、量控制需求分析需求分析正确的用正确的用户需需求求正确的需求正确的需求错误的需求正确的正确的设计错误的设计基于错误需求的设计正确的程序正确的程序错误的程序基于错误设计的程序基于错误需求和程序正确的功能正确的功能可定位的错误无法定位的错误隐藏的缺陷实现设计测试质量控制测试初始需求概要设计需求分析编码与单元测试详细设计系统测试计划系统测试集成测试集成测试计划单元测试计划质量管理工具1.帕雷托分析图2.因果分析图3.直方图4.散布图5.统计过程控制图6.时序图（Run Chart）7.流程图质量管理工具数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率质量管理工具数据检查表收集与显示数据收集

41、具体过程的数据确定活动的发生频率质量管理工具2.帕雷托分析图1897年由意大利经济学家Vilfred Pareto所提出Duran 将其发展为一般的帕雷托原则80-20原则帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题帕累托图 (Pareto Diagram)020406080100020406080100100%100%Effect ofImprovementBefore corrective actionAfter corrective actionA b c d e fb c A d e f80

42、/20原则质量管理工具3.因果分析图Cause and Effect Diagram 日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图Ishikawa、fishbone 它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏质量管理工具成为PMP主观意愿学习方法身体素质结果果原因原因学习材料讲师水平充足的时间质量管理工具4.直方图数据频率分布的示意图快速理解数据之间的相对频率质量管理工具5.散布图用于描述两个变量之间的依赖关系分析变量之间的关系，并用相关

43、系数描述对于多变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算方式质量管理工具5.散布图质量管理工具6. 统计过程控制图过程随时间推移的变化显示过程的实际性能与控制极限预防高于检验统计抽样:往往可以降低质量成本确定过程是否受控结果的差异是否由随机变量或偶然事件而发生如果已失控，必须查明原因并修正七点规则质量管理工具Control Chart 控制图UCL = Upper Control Limit 控制上限LCL = Lower Control Limit 控制下限均值 average valueRule of Seven 七点规则In Control Out of Control当过程在可接受

44、的范围内时，不应被调整 when a process is within acceptable limits, the process need not be adjusted质量管理工具YX质量管理工具7.时序图（Run Chart）质量管理工具Flowcharting 流程图1 产生成为PMP的想法2 了解报名要求5 选择培训机构3 准备报名材料取消6 开始学习7 参加考试8 成为PMPNOYES4 是否符合报名要求质量责任 高层管理 Top management负责组织的质量。Responsible for Quality of the Organization项目经理Project m

45、anager负责项目的质量管理Responsible for Quality of the project 负责项目总体可交付成果的质量。 Individual employee负责其所做工作的质量。Responsible for the tasks they performed质量责任质量的成功取决于高层管理者高层管理者对组织的质量负完全责任对产品质量提高的投资，特别是缺陷预防和鉴定必须由执行组织承担项目经理对项目的质量管理负责团队成员对他所分配的任务质量负责质量管理团队成员的质量责任上层管理层制定组织质量方针项目经理制定质量计划和项目质量方针项目经理和项目管理团队负责确定和传达所需的等级标

46、准水平项目团队负责将质量政策告知项目利害关系者职能部门执行质量方针项目工程师负责设计与规范供货商提供符合质量要求的配件项目管理团队达到项目的质量要求客户制定验收质量标准项目经理的质量职责通过明确需求将质量设计到项目中以满足客户规范要求和最终产品要求任命团队中的质量管理员确保团队成员有足够的质量意识发展制定质量标准以满足需求测算质量成本10.3 绩效报告1）概念 收集和发布绩效信息，以便向利害关系者提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：状况报告(status reporting)-描述项目当前的状况。进展报告(progress reporting)-描述项目班子已完成的工作。预测（

47、 Forecasting）-对未来项目的状况和进展作出预计。 依据1. 工作绩效信息2.绩效衡量3.完成情况预测4.质量控制测量5.项目管理计划绩效衡量基准6.批准的变更请求7.可交付成果10.3绩效报告成果1.绩效报告2.预测3.请求的变更4.推荐的纠正措施5.组织过程资产（更新）工具与技术1.信息演示工具2.绩效信息收集和汇总3.状态审查会4.工时汇报系统5.费用汇报系统状态审查会n项目会议n进度跟踪和状态评价会n解决问题会n技术评审会状态审查会n项目会议n进度跟踪和状态评价会目的n通报情况n找出问题（偏差）n制定行动计划状态审查会n项目会议n进度跟踪和状态评价会n定期召开、提前预防n注意

48、：进度跟踪会是了解项目信息的一种方式，并不是唯一方式单独沟通n核查阶段交付物，如图样、模型、报告解决问题会n项目会议n解决问题会n时机：当发现需要解决的问题时n问题解决流程：描述问题找出原因分析原因提出解决方案选择方案制定行动计划验证问题的解决技术评审会n项目会议n技术评审会v找出缺陷v同意和批准技术方案沟通管理的相关理论沟通事实我们能够记住10%所听到的15%所看到的20%所见并所闻40%与他人讨论过的80%所经历的90%试图讲解给他人的绩效报告Performance reports. 绩效报告对收集的信息进行组织和总结并且提出分析结果。绩效报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所需求

49、的符合详细等级的信息。绩效报告的通用格式包括条形图（也称为甘特图），S曲线、直方图和表格。11.6风险监控概念：是在整个项目生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程残余风险(Residual Risk):在采取风险应对措施之后仍然存在的风险次生风险（Secondary Risk）：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险下线或临界值（Threshold）：一旦越过这一下限，就应该采取某种行动，如编写并提交例外报告触发因素（Triggers）：风险业已发生或者即将发生的标示。触发因素可在风险识别中发现，并可在风险监控过程中进行监视。触发因素有

50、时称为“风险症状”或者“警告信号”依据1. 风险管理计划2.风险登记册3.批准的变更请求4.工作绩效信息5.绩效报告11.6风险监控成果1.风险登记册（更新）2.请求的变更3.推荐的纠正措施4.推荐的预防措施5.组织过程资产（更新）6.项目管理计划（更新）工具与技术1.风险再评估2.风险审计3.变差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备金分析6.状态审查会 风险监控的目的是决定：风险应对措施是否已经按计划得到实施；风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需要制定新的应对方案；项目假设是否仍然成立；风险水平与以前的状态相比是否发生了变化，并作出“趋势”分析；某一风险触发器是否已经发生；适当的政策和程

51、序是否得到了遵从；先前未曾识别出的风险是否已经发生或出现。11.6风险监控储备金分析概念：指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备金是否仍然充足推荐的纠正行动、权变措施纠正行动包括执行应急计划或权变措施。权变措施是为了应对那些出现的、先前又未曾识别或接受的风险，而采取的未经计划的应对措施。权变措施必须适当地记录归档，并且融入项目计划和风险应对计划中去风险监控项目管理培训 (PMBOK 4th)收尾程序组收尾程序组当前课程所处的位置项目管理综述启动程序组计划程序组执行程序组监控程序组收尾程序组职业道德规划执行启动收尾监控收尾过程组收尾程序组包括的2个项目管理过程

52、4.6结束项目或阶段4.6 Close Project or phase12.4 结束采购12.4 Purchasing Closure4.6 才结束项目或阶段项目收尾实施项目管理计划中的项目收尾部分。包括最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。建立某些程序，用以协调核实项目可交付成果的各项活动并形成文件，协调并与顾客或赞助人联系与沟通，使其正式验收这些可交付成果，并调查在项目未能完成就终止时采取行动的理由并将其形成文件。 依据1. 项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果4.6结束项目或阶段成果1

53、.行政收尾程序2.结束采购程序3.最后的产品、服务或成果4.组织过程资产（更新）工具与技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断结束项目或阶段行政收尾程序：包含参与执行行政收尾程序的项目团队成员的所有活动与有关的角色和职责制定和建立将项目产品或服务移交运营的程序结束采购程序：提供逐步和顺利处理合同条款与条件，以及任何必要的完成与退出准则的方法。正式采取的行动了结已完成项目的所有合同最终产品、服务或成果组织过程资产（更新）正式验收文件项目档案项目收尾文件历史信息123456891514131211710Project Charterlinitial/full/rev charters

54、lworksheets (goals&obj., roles/resp, risks, .)lROI, etc.lstrategy, vision, etc.Project PlanlProject Plan doclMSProject rpts/fileslcalendars/timelinesWork Package Descriptionslfurther descriptions of project plan in terms a groups of tasks assigned to specific resourcesQuality RecordslQuality PlanlQu

55、ality RecordsScope Change Control Recordslrequests, log, assessmentslinvestigation reportsDevelopment Productsloutput from the project (non-Project Management deliverables)linvestigation summaries, assessmentsCorrespondencelmisc. memos - in/to, out/from, within teamMeetings - Minutes, Agendas, etc.l

56、agendas, minutes, action listslfrom any project meetingIssuesStandards, Procedures, and Guidelinesldoc on standards established for teamlnotes on team conventions and how team will used department standardsltemplatesExpense Trackinglproject expense recordsAssessments and DebriefslPhase review lEnd o

57、f Project Reviewslany intermediate project assessments*Unassigned-OPEN* Presentationslall overhead transparencieslspeaker notes (as available)lcopies of handouts (except phase review docs)Status ReportslMonthly Mgmt SummarieslRegular Project Newsletterslteam member status rptslreviews of issues, etc

58、lactual issues in PMA(note: this is tracking scope changes, its not MOC)Recommended Project Control File (PCF) / Knowledge BaseSo, what are those numbered directories? Folders to use during project startup:project proposals - scope, goals, objectives, risks, ROI analysisProject activity schedules, t

59、imelines Investigation / assessment reports, analysis and design deliverablesCommunications with future valueMeeting schedules, agendas, minutes/notes,handoutskey slide setsphone/distribution lists; project team /org charts; admin items: site maps, directions, conference room info. 00Index01Charter0

60、2Plan03WorkPackageDesc04Quality05ChangeControl06StatusReports07DevProducts08Correspondence09Meetings10Issues11Standards12ExpenseTracking13Assessments&Debriefs(汇报情况)15Presentations14Unassigned 6、结束采购Contract closeout1）结束采购的概念结束采购类似于行政收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确、满意的完成）和行政收尾（更新纪录以反映最终结果，并为将来使用，对这些信息归档）。合同条款可能

61、规定结束采购具体程序。提前终止合同是结束采购的一种特殊情况。可因双方协商一致产生或因一方违约产生。依据1. 采购管理计划2. 采购文档12.4 结束采购成果1.结束的采购2.组织过程资产（更新）工具与技术1.采购审计2.合同档案管理系统3. 协商解决结束采购结束采购产品核实所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考结束采购采购审计审计采购管理从采购规划到合同管理的所有环节，为其它的项目提供借鉴作用结束采购负责合同的组织或个人向卖方（乙方）出具正式的书面说明，说明项目已经完成。验收的标准在合同中事先约定结束采购合同提前

62、终止是结束采购的一种特例，可因双方协商一致或者一方违约而产生。双方提前终止情况下的权利和责任在合同的终止条款中规定买方有权随时终止合同，但需要对卖方的准备工作作出赔偿，就已经完成的工作支付报酬考试提示结束采购和管理收尾通常同时进行某些项目只有项目收尾（如内部项目）某些项目可能有多个结束采购项目每个阶段都会进行项目收尾活动收尾过程的最后一项活动是：释放资源项目管理培训 (PMBOK 4th)职业道德职业道德当前课程所处的位置第一部分 第一章引论第一章引论 第二章项目生命周期与组织第二章项目生命周期与组织第二部分 第三章第三章 单个项目的管理过程单个项目的管理过程第三部分 启动程序组启动程序组 规

63、划程序组规划程序组 执行程序组执行程序组 监控程序组监控程序组 收尾程序组收尾程序组职业道德 就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、雇员、雇主、客户和公众的信任，这一点是至关重要的。条款一：项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准，并且：A：对自己的行为承担责任；我们基于社会、公共安全和环境的最佳利益来制定决策并采取行动 在合同安排的情况下，我们只对组织有资格来执行的工作进行投标。我们只分配有资格的人士来执行工作 我们完成我们保证的承诺我们做我们说过要做的事 在我们出现错误或遗漏时，我们承担责任并

64、尽快做出纠正。当我们发现错误或遗漏是由他人导致时，我们在发现后将尽快向适当的机构沟通情况。我们对由我们的错误或遗漏产生的任何事宜及导致的后果承担责任 我们保护委托给我们的专有或机密信息 我们遵守这一规范并彼此负有责任。 续：B:只有通过培训获得任职资格、或具备经验、或其相关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能从事项目并承担责任；C：保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性；D：以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信；E：遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务；F：通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业；G：遵守工作所在国家的法律。条款二：在工作中，项目管理专业

65、人员应：A：发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本；B：应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量、费用和进度的控制目标；C：不分种族、地区、性别、年龄和国籍，公平对待项目团队成员、同行和同事；D：保护项目团队成员免受身心伤害；E：为项目团队成员提供适当的工作条件和机会；F：在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献；G：帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。条款三：在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：A：在专业和业务方面，做雇主和客户诚实的代理人和受托人；B：无论是在在聘期间或离职之后，对雇主和客户没

66、有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密；C：应告知其雇主、客户、自己已成为其成员的专业团队或公共机构可能导致利益冲突的各种情况；D：不得直接或间接对有关业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务；E：诚实并真实地报告项目质量、费用和进度；条款四：在履行社会义务方面，项目专业技术人员应：A：维护社会公共安全、卫生和福利并敢于指责侵犯公共利益的行为；B：努力向大众推广项目管理专业知识及其益处和成就；专业职责A. 服从组织的原则及政策服从组织的原则及政策有责任提供有关PMI认证计划的详实准确的信息。如：考试申请、题库、考试、答卷、申请人资料及专业发展计划的申报表。在项目管理

67、领域，有责任对PMP职业标准违规的行为进行汇报。有责任在相关信息收集方面与PMI进行合作。对客户、雇员及承包商信息保密，因为该信息会对双方产生利益冲突。 B申请人或持证人的职业实践申请人或持证人的职业实践有责任提供准确详实的报导以及有关资格经验服务业绩的陈述。在美国本土/州以及其他国家，从事项目管理服务时遵守法纪及道德规范 C. 专业的持续发展专业的持续发展有责任承认知识产权，在所有专业研究活动范围内，展示准确、详实、完全的职业风范。有责任支持并向其他PMI的持证者传播PMP的职业行为准则。对客户及公共事业的责任A. 资格、经历以及专业服务的业绩在对外宣传及公共声明方面提供准确详实的陈述，在提

68、供成本服务及预期结果的预算方面也亦如此。除非是由客户来指定的，否则有义务维持并满足职业服务范围的目标。有责任维持、尊重并对专业服务当中获取的敏感情报进行保密。 B. 利益冲突以及其他禁止的职业行为有义务确保利益的冲突不要以客户利益及法律为折中，或影响、干涉到职业判断。在项目管理服务进行的国家，杜绝或接受不必要的报酬和其他形式的酬劳，除非是符合实用的法律以及当地国家的风俗。关于项目经理职业责任和道德几大原则诚实、正直原则 (在很多复杂的、难以判断的情形下，诚实是最好的对策)维护客户和所在机构利益原则公开、公正、公平原则守法原则一、Ensure integrity保证诚实、正直正确处理利益冲突职业

69、化表现客观真实地向项目干系人或公众报告项目的相关情况二、Apply professional knowledge，Enhance individual Competence努力获得项目管理的知识和技能，随时进行自我提高应努力把项目管理理论知识应用到所有项目 努力把项目管理的知识和技能传递到各项目团队成员，对他们提供培训。对项目干系人，使他们知晓正确的项目管理方法和工具，影响他们使项目管理理论得到更广泛和适当的应用 三、Balance Stakeholders interests在平衡各项目干系人利益时，客户的利益和满意度应放在首位作为项目经理，应了解并明确地确定(如签字)项目干系人对项目的要求

70、项目的总体目标是对各项目干系人提出的需求进行平衡的依据解决利益冲突时项目经理应在相关项目干系人中进行足够的沟通和协调四、Respect differences (Diversity)充分尊重差异，包括在文化、信仰、习惯、民族、地区、国家、人种(肤色)、语言、性别、性取向等方面的差异事先了解工作地点的不同的文化和习惯让项目团队中的全体人员接受培训同时进行团队建设活动来达到尊重差异的要求一般守则遵守适用的法律、法规、制度，包括项目所涉及的其他国家和地区在披露自己有关的资格、资历、经验及其他信息时保证真实而无误导在进行项目管理时保证以客观、公正的态度进行判断、决策或提供意见，客观真实地向项目干系人或

71、公众报告项目的相关情况，保证客观、真实而无误导主动向上级汇报利益冲突或难以处理的职业道德方面的事宜维护客户利益，包括保守客户商业秘密，尊重隐私权维护所在机构利益，包括保守机构商业秘密不接受或提供不适当的财物馈赠或其他好处(包括吃饭)不利用职业/职务之便使自己或亲友获利 尊重知识产权 努力进行自我提高 在项目团队中以身作则并通过措施促进团队成员表现出职业操守充分尊重差异，包括信仰、习惯、民族、地区、国家、人种(肤色)、语言、性别、性取向等方面的差异要去一个文化/习惯差异较大的国家/地区工作之前可以先通过各种方法了解当地的文化习惯，以避免出现不适应的情况在文化差异较大的团队中，为了让全体项目团队成

72、员都能互相尊重这种差异，培训和其他团队建设活动是好措施利益冲突的情形举例若干由于自己的工作使得自己或亲友可能获利由于自己的工作而获得财物馈赠或其他好处并超过一定的限度(如公司、法律规定等)由于自己的利益而影响到工作有可能不能公正、合理地进行其他相关小要点 It is the project managers professional responsibility to ensure that company policies are followed during the project When a team member makes mistakes, allow him to save

73、face and to fix the problem. Try to workout a solution before escalating. Exception: if it is not considered a project related issue (e.g. sexual harassment), it should be reported directly to the employees manager Do not make illegal payments -Report thefts -For the Routine Government Fee (Transfer

74、 Fee), only government official can collect routine government fees (this is not a bribe)诚实、正直维护客户和所在机构利益、商业秘密、个人隐私公开、公正、公平守法正确处理利益冲突职业化表现客观真实的向项目干系人或公众报告项目的相关情况尊重文化差异事先了解工作地点的不同文化和习惯真实披露自己有关的资格、资历、经验主动向上级汇报职业道德问题不接受馈赠不利用职务之便为个人和亲友谋利尊重知识产权尊重PMI，积极向PMI汇报按照PMBOK要求，在恰当时候做恰当的事情对于问题应首先了解、分析，然后再做出决策、采取行动措施尽量不要采取极端措施面对冲突，如辞职、投诉等考试提示 QA送给同学们两句话良好的开端是成功的一半良好的开端是成功的一半 认真研读课本，相信天道酬勤！认真研读课本，相信天道酬勤！我们不为失败找理由，我们要为成功找方法我们不为失败找理由，我们要为成功找方法 勤劳一天可得一夜的安眠，勤劳一天可得一夜的安眠， 勤劳一生可得一世的长眠！勤劳一生可得一世的长眠！