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1、1目标管理实务2第一篇第一篇 目标管理概要目标管理概要第二篇第二篇 目标管理的类型选择和推行程序目标管理的类型选择和推行程序 第三篇第三篇 目标的设定与分解目标的设定与分解 第四篇第四篇 目标管理的实施目标管理的实施 第五篇第五篇 目标的考核目标的考核 第六篇第六篇 质量目标的有效管理质量目标的有效管理本次课程向大家讲解如下内容：本次课程向大家讲解如下内容：3一、为什么需要目标管理？第一篇：目标管理概要第一篇：目标管理概要成功的定义：达成预期目标成功的定义：达成预期目标4一、为什么需要目标管理？一、为什么需要目标管理？ 成功就等于目标，其他的一切都成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解是这
2、句话的注解-美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！我们过去生活目标的结果！5一、为什么需要目标管理？一、为什么需要目标管理？所以对个人而言，目标的威力就是所以对个人而言，目标的威力就是：q给人的行为设定明确的方向，使人充分了给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情
3、，有助于使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能使人在没有得到结果之前，就能“看看”到到结果，从而产生持续的信心、热情与动力结果，从而产生持续的信心、热情与动力6一、为什么需要目标管理？一、为什么需要目标管理？对企业而言：对企业而言：q目标管理能促进目标管理能促进“向前进的管理向前进的管理”q目标管理能带来目标管理能带来“达成干劲、导向达成干劲、导向重点、集中精力重点、集中精
4、力”的效果的效果q目标管理使目标管理使“解决问题解决问题”成为可能成为可能q目标管理能培养能干的人目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以目标管理能把人与人间之关系，以“连带感连带感”连结连结7目标管理的优点：目标管理的优点：说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作目标有助于公司把握命运，而不是只对错误作出反
5、应目标有助于公司把握命运，而不是只对错误作出反应通过目标管理可以改善上下级之间的关系通过目标管理可以改善上下级之间的关系目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡一、为什么需要目标管理？一、为什么需要目标管理？8二、什么是目标管理？9 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标（参与）。（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)
6、二、什么是目标管理？二、什么是目标管理？10（三）实质：1.重视人的因素重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。目标管理是一个参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一个个人需要与组织目标相结合的管理制度。创造一种积极参与的、团结进取的、朝气蓬勃的组织气氛。2.建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理二、什么是目标管理？二、什么是目标管理？11 (二)什么是目标 1.目标的含义 (1)概念：是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模和水平的期望标准。在某种意义上就是指人们所期望达到的
7、成就和结果。 (2)功能： 1）提供一个中心点来分配资源和拟定计划。 2）为管理决策指明方向。 3）检查和监督工作的依据；衡量绩效成果的标准。 4）促进行为产生效果的动力。 (3)特点： 1）多重性 2）约束性 3）刺激性二、什么是目标管理？二、什么是目标管理？12 2.目标与动机 (1)动机驱使人们的行为走向既定的目标；目标也能引导人 们产生行为动机。 (2)目标相同，但动机不一定相同。 (3)动机相同，也可能产生不同目标的行为，或者产生若干 局部的或阶段性的目标。 3.目标与行为 (1)目标导向行为 (2)目标直接行为 (3)目标间接行为二、什么是目标管理？二、什么是目标管理？13动机目标
8、目标导向行为满足需要行 为目标直接行为达到目标行为模式二、什么是目标管理？二、什么是目标管理？14目标导向导向行为目标直接直接行为交替使用目标导向行为和目标直接行为都要经过目标导向行为，但时间不能过长。不能直接进入目标直接行为。预定目标较高时，循环交替使用目标导向行为和目标直接行为，即“大目标，小大目标，小步子步子”的办法。二、什么是目标管理？二、什么是目标管理？15二、什么是目标管理二、什么是目标管理三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过程的阶段一、目标设定阶段16三、目标管理的过程三、目标管理的过程 2.组织实施4.确定新的目标，重新开始循环1.建立一套完整的目标体系3.检查和评
9、价17上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间反馈上下级之间反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期三、目标管理的过程三、目标管理的过程 18目目标标管管理理和和评评价价的的工工作作系系统统图图19四、目标管理有效性的六项考核指标四、目标管理有效性的六项考核指标q目标与计划的有效性目标与计划的有效性q控制与协调的有效性控制与协调的有效性q人力运用的有效性人力运用的有效性q合理待遇的有效性合理待遇的有效性q管理
10、效能的有效性管理效能的有效性q训练和发展的有效性训练和发展的有效性20五、目标管理的两大特征五、目标管理的两大特征q强调强调“目标目标”的管理方式的管理方式q自我挑战的目标自我挑战的目标目标不能由他人强加于己目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感达成目标会获得很大的满足感q“工作和人统一工作和人统一”的管理方式的管理方式q统一的管理统一的管理强调参
11、与计划和自己管制强调参与计划和自己管制基于基于Y理论的管理模式理论的管理模式q个人工作和整体目标的紧密连接个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接目标连锁的连接注意重点目标注意重点目标21第二篇：目标管理的类型第二篇：目标管理的类型 选择和推行程序选择和推行程序22一、推行目标管理必备的组织架构一、推行目标管理必备的组织架构q组织结构的改变：团队组织结构的改变：团队将工作单位改变为小团队将工作单位改变为小团队将将“高架式组织高架式组织”改变为改变为“平坦式组织平坦式组织将将“线的组织线的组织”改变为改变为“面的组织面的组织”使团队和团队重叠结合使团队和团队重叠结合23一、推行目标管理必备的组
12、织架构一、推行目标管理必备的组织架构CABCABD工作的分配法工作的分配法横向的划分纵向的划分24二、目标管理的类型二、目标管理的类型q“主管中心主管中心”型和型和“全体员工全体员工”型型q“绩效导向绩效导向”型和型和“能力开发能力开发”型型q“业绩主导业绩主导”型和型和“过程主导过程主导”型型q“个人中心个人中心”型和型和“小组中心小组中心”型型q多样型和一律型多样型和一律型25三、目标管理推行的程序三、目标管理推行的程序目标管理的基本程序：26四、目标管理推行中的重要环节四、目标管理推行中的重要环节q首先制订出组织的大目标，所谓大目标首先制订出组织的大目标，所谓大目标就应该考虑如下问题：就
13、应该考虑如下问题：本企业为什么存在本企业为什么存在本企业是怎样的一个机构本企业是怎样的一个机构本企业有什么可以开发的潜力本企业有什么可以开发的潜力5年后或年后或10年后，本企业应该达到怎样的境年后，本企业应该达到怎样的境界界27四、目标管理推行中的重要环节四、目标管理推行中的重要环节管理层次目标层次所运用资料董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次管理层次与目标层次28四、目标管理推行中的重要环节四、目标管理推行中的重要环节q分阶段实施目标的制订；阶段实施目
14、标分阶段实施目标的制订；阶段实施目标的两个特征：的两个特征：阶段目标说明了阶段目标说明了“应该做什么应该做什么”阶段目标还说明了阶段目标还说明了“应该在何时完成应该在何时完成”q高层管理者在目标推行中的作用高层管理者在目标推行中的作用q目标管理应强化主动的管理目标管理应强化主动的管理大目标大目标阶段目标阶段目标XX年，本公司国内市场占有率提高至30%XX年，国内销货增加到30万件XX年，在西南部增开一家业务处XX年，东部地区的服务中心开始营业XX年，本公司应进入国外市场，并使外销比例增加为25%XX年，本公司另行成立一家外销公司XX年X月间，在欧洲地区与代理商签定协议29第三篇：目标的设定与分
15、解第三篇：目标的设定与分解301.目标制定（企业的整体目标和战略） 原则原则： (1) (1) 经过充分协商经过充分协商 目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论是必要的。“V V”; “M M”。“M”式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划的责任感和提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整体。 (2) (2) 适度适度 1)有一定的难度。 2)经努力可完成。 (3)(3) 明确、具体、尽可能量化（可考核）明确、具体、尽可能量化（可考核） 必须能回答这样的问题：在期末我如何知道是否已实现了目标？在期末我如何知道是否已实
16、现了目标？ (4) (4)有时间限定。有时间限定。一、目标的设定一、目标的设定31 2.目标分解 (1)(1)程序程序 企业领导提出企业目标；各车间企业领导提出企业目标；各车间科室根据企业目标提出本单位目标；科室根据企业目标提出本单位目标；各工段、班组提出工段、班组目标；各工段、班组提出工段、班组目标；每个职工提出个人目标；充分协商，每个职工提出个人目标；充分协商，讨论修改；企业领导总体平衡，落实讨论修改；企业领导总体平衡，落实到职工。到职工。 (2) (2)要求要求 详尽彻底详尽彻底 与总目标相结合与总目标相结合 细致具体细致具体 尊重执行者的意见尊重执行者的意见 一、目标的设定一、目标的设
17、定32 3.目标授权（目标 = 权力） 目标授权要求上级大胆放手的对执行者授予适当超过其能力的权限，使下级实行自我管理，把行使权力的过程当作努力锻炼和能力提高的过程。经验表明：越是放手授权，目标管理的效果越好。 4.目标控制 主要包括有目标的组织、指挥、 加度、检查、考核、处理以及对旬、月、季各阶段计划目标的衔接、协调和平衡。 （1）积极的自我控制 （2）有力的领导控制 控制中心 创造良好的条件、环境 5.目标成果评价 (1)自我评价 目标、手段、条件、自己的努力程度等 (2)上级评价 个别协商和联合讨论相结合 (3)结果与考核挂钩一、目标的设定一、目标的设定33一、目标的设定一、目标的设定-
18、12个步骤个步骤q第一步：建立信息网q第二步：建立信息q第三步：确定责任q第四步：确定关键目标领域q第五步：进行能力分析q第六步：提出基本假设q第七步：编写有效目标q第八步：制订计划q第九步：分配资财q第十步：协调q第11步：确定权限q第12步：制定目标的反馈34职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化一、目标的设定一、目标的设定35目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标一、目标的设定一、目标的设定36每个目标分出重要程度目标的数量三-五个左右一、目标的设定一、目标的设定37S:具体的R:本职工作M:可测量T:时间A:可实现一、目标的设定一、目标的设
19、定38一、目标的设定一、目标的设定-依据依据q确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。39一、目标设定一、目标设定-期限期限q设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。q不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。q设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（GanttChart）及网状图（CPMChart）40一、目标的设定一、目标的设定-方法方法41二、目标分二、目标分
20、解解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权 重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责部门全面建立责任制度及绩效评任制度及绩效评估指估指 标标 管理委员会进行管理委员会进行目标分解目标分解 目目 标标 应应 一一 层层 一一 层层 地地 分分 解解 到到 各各 部部 门门 ， 使使 各各 部部 门门 也也 清清 楚楚 工工 作作 目目标标 。 公司下达总公司下达总目标目标42二、目标分解二、目标分解-目标展开目标展开43二、目标分解二、目标分解-目标展开图目标展开图 q目标展开图是直观形目标展开
21、图是直观形象的显示并明确目标象的显示并明确目标与目标责任的图表。与目标责任的图表。编制目标展开图是目编制目标展开图是目标展开的最后一个环标展开的最后一个环节，适用图表形式将节，适用图表形式将目标和实现目标的对目标和实现目标的对策的等主要内容公布策的等主要内容公布于众，便于共同执行于众，便于共同执行44q目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行明确目标责任的前提，是使总体目标得以
22、实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。二、目标分解二、目标分解45二、目标分解二、目标分解-方法方法q常用的目标分解
23、方法有两种：1、指令式分解。2、协商式分解。不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。46二、目标分解二、目标分解-形式形式按时间顺序分解按管理层次的纵向分解按职能部门的横向分解47时空交错时间空间一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。的
24、地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。48二、目标分解二、目标分解-对策展开对策展开q对策展开，就是制定对策展开，就是制定实现目标的具体对策实现目标的具体对策措施。对策展开是在措施。对策展开是在目标分解的基础上进目标分解的基础上进行的。只有将目标展行的。只有将目标展开，使各层次的目标开，使各层次的目标都有实现的对策措施，都有实现的对策措施，并在实施中落实这些并在实施中落实这些措施，才能保证目标措施，才能保证目标的实现。的实现。49二、目标分解二、目标分解-目标协商目标协商 q有利于正确的确定目标。有利于正确的确定目标。q有利于正确的理解目标。有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有
25、利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作有利于目标实施中的协作有利于调动各级的积极性有利于调动各级的积极性50二、目标分解二、目标分解-明确目标责任明确目标责任q明确目标责任，是在明确目标责任，是在目标分解、协商的基目标分解、协商的基础上，根据每个部门础上，根据每个部门和每个人的工作目标，和每个人的工作目标，明确其在时限总体目明确其在时限总体目标中应该做什么、协标中应该做什么、协调关系是什么以及要调关系是什么以及要达到什么要求等，把达到什么要求等，把目标责任落实下来。目标责任落实下来。51三、目标执行三、目标执行执行中的检查执行中的调节执行中的控制52三、目标执行三、目标执行-检查检查q目标实
26、施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。q1、目标实施的进度情况。q2、目标实施的质量情况。q3、目标实施的均衡情况q4、目标实施中的协作情况。q5、目标对策的落实情况53三、目标执行三、目标执行-调节调节q目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。q实施中的调节主要内容包括：q1、保持目标及其实施的均衡性；q2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；q3、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发
27、展的均衡性。54三、目标执行三、目标执行-控制控制建立明确的控制标准衡量目标实施的成效找出偏差分析原因纠正措施55控制图控制图q控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据上限自控标准下限自控标准56控制表控制表q控制表是一种以表格形式显示目标实施偏差的控制工具。根据不同的目标项目，设计不同内容的表格，一般应有以下一些内容：1、检测时间2、计划目标值3、实际目标值4、偏差5、解决措施57对目标的检视对目标的检视q目标是否体现工作的主要特征目标是否体现工作的主要特征q目标是否太多目标是否太多q目标是否可以检验目标是否可以检验q目标是否明确（数量指标、质
28、量指标、时间指标、成目标是否明确（数量指标、质量指标、时间指标、成本指标）本指标）q目标是否既合理又具有挑战性目标是否既合理又具有挑战性q目标是否既包括目标的改进又包括个人的发展目标目标是否既包括目标的改进又包括个人的发展目标q个人目标是否与组织目标相一致个人目标是否与组织目标相一致q是否有短期目标是否有短期目标q有关目标的基本假设是否明确有关目标的基本假设是否明确q目标是否清楚的表达并采取了书面形式目标是否清楚的表达并采取了书面形式q目标管理过程中是否能及时提供反馈并采取纠正措施目标管理过程中是否能及时提供反馈并采取纠正措施q目标的实现是否具备足够的资源和权限目标的实现是否具备足够的资源和权
29、限q下级人员对分配给他们的职责是否有控制力下级人员对分配给他们的职责是否有控制力58四、目标实现四、目标实现59幻想变革法(改变心态)结果顺延认清现状制定目标四、目标实现四、目标实现-方法方法60三步鼓励法因何事对公司重要适当表示谢意四、目标实现四、目标实现-方法方法61分解近期目标提高下一目标标准给予鼓励四、目标实现四、目标实现-方法方法海豚训练法62四、目标实现四、目标实现-方法方法凡事情要化大为小化难为易化虚为实化繁为简反问推拖法63四、目标实现四、目标实现-方法方法小笔记本法了解自己的优点每天记下最快乐的两件事是自己何种能力或优点引发快乐64目标集中法重要急迫要把重要的事情同急迫的事情
30、区分开重要的事情不一定急迫急迫的事情一定重要四、目标实现四、目标实现-方法方法65目标制订目标制订 66目标管理卡q目标管理卡又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。67目标管理手册q目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容详细，使用方便。管理卡内容详细，使用方便。1、首页，通常印有带激励性的话语2、第二页是目标责任书，主要内容包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等，这一页的内容大体相当于目标管理卡。3、第三页是目标实施计划，内容包括实施目标的
31、对策措施、工作进度安排等。 4、第四、五页是目标检查记事栏，主要内容包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等。5、第六页为目标修正表，这是供因某种原因需要修改目标或实施进度之用，内容包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等。68案例：某企业案例：某企业KPI的设定与分解的设定与分解业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企 业级KPI1.与市场战略的 一 致 性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有 效 性3.企业品牌1.质 量2.成 本3.交货1.员 工素 质2.员 工满 意
32、3.人 力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资 产2.长期资 产3.利润1.集 成 性2.信息提供及 时 性3.内部客户满意度企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平2.学 习 能 力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工的稳定性1.前 摄 人 力 计 划 2. 招 聘 效 率 与 效 果3.绩效管理体制的有效性4.HR信息系统69同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？第四篇：目标管理的实施第四篇：目标管理的实施巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于用什么方法推行答案在于用什么方法推行目标管理目标管理,特别是如何处特别是如何处理推行前的
33、这段关键时间。理推行前的这段关键时间。70一、推行之前的工作一、推行之前的工作 目标管理的成败，很大程度上取决于如目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：理之前作出回答：q是否真正了解目标管理的内容是否真正了解目标管理的内容q是否有在本公司内采用的愿望是否有在本公司内采用的愿望71一、推行之前的工作一、推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底前面的在作出关键性决定之前要做一次彻底前面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重
34、要性；是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q目标管理目标管理 对本公司是否合适对本公司是否合适q企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理理 信息系统。信息系统。q现在是否是最佳的推行时间现在是否是最佳的推行时间q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处72一、推行之前的工作一、推行之前的工作 目标管理开始时的注意事项：目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告施行目标管理所需要的各种书面工
35、作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。打地着手推行更为适宜。q第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。生困难。73二、推行目标管理的三种方法比较二、推行目标管理的三种方法比较方法方法一次一个管理层一次一个管理层只有一个部门只有一个部门所有管理层同时行动所有管理层同时行动总说明总说明适用的组织类适用
36、的组织类型型适用的管理类适用的管理类型型所需时间所需时间3-4年23年12年优点优点缺点缺点执行费用执行费用最高中等最低成功可能性成功可能性最高一般最低74工作阶段工作阶段在目标的指导下工作三、如何推行管理人员训练三、如何推行管理人员训练准备阶段准备阶段目标管理系统和编写有效目标75四、如何实行有效的授权四、如何实行有效的授权-授权的目的授权的目的q减少上级管理人员的负担减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经提高企业的生产经营效果营效果.q培训下级管理人员培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标有效的授权必须以明确的目标作为前提作为前提,实行授
37、权是有利于目实行授权是有利于目标管理的标管理的!76四、如何实行有效的授权四、如何实行有效的授权-授权的六项原则授权的六项原则q根据目标进行授权的原则根据目标进行授权的原则q权限与目标相对应的原则权限与目标相对应的原则q责任绝对原则责任绝对原则q目标职能明确化原则目标职能明确化原则q阶层化原则阶层化原则q统一的原则统一的原则77五、目标管理与利润中心的关系五、目标管理与利润中心的关系q所谓所谓“利润中心制利润中心制”顾名思义顾名思义,是指在大组织内的是指在大组织内的某些单位某些单位,被上级赋予任务及相应的权利被上级赋予任务及相应的权利,以争取以争取“利润最大利润最大”为目标为目标q目标管理与利
38、润中心之间的关系目标管理与利润中心之间的关系,可以概括为可以概括为:目目标管理可以涵盖利润中心标管理可以涵盖利润中心 ,而利润中心需要标准成而利润中心需要标准成本制的辅佐本制的辅佐.而且利润中心制的实施而且利润中心制的实施,有助于目标管有助于目标管理制度的推行理制度的推行78六、建立利润中心的程序六、建立利润中心的程序对于任何企业对于任何企业,建立利润中心制的程序大都可以分建立利润中心制的程序大都可以分为六个步骤为六个步骤:q确立利润中心的界限确立利润中心的界限q建立企业的标准成本建立企业的标准成本q确立转拨制度以便于在企业内部分摊销售及管理确立转拨制度以便于在企业内部分摊销售及管理费用等费用
39、等q内部进行适宜的会计处理内部进行适宜的会计处理 q建立业绩评价标准建立业绩评价标准q订立绩效评核及奖励制度订立绩效评核及奖励制度79七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管实施有效的控制实施有效的控制,必须具备以下三个条件必须具备以下三个条件:q受控对象必须具有多种发展的可能性受控对象必须具有多种发展的可能性q目标状态必须具有可选择性目标状态必须具有可选择性q建立完善的控制系统建立完善的控制系统分析中心控制执行结果结果值结果值目标值反馈线路外部影响自动控制系统自动控制系统80七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标
40、准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准81七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管实施管理控制的基本原则实施管理控制的基本原则q标准性原则标准性原则q适时性原则适时性原则q关键点原则关键点原则q灵活性原则灵活性原则82七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管国外目标管理者总结出的国外目标管理者总结出的“控制十要诀控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能控制要能作
41、到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免进行有效的预防和避免q控制应把握关键点控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则控制必须合乎经济的原则q控制要表现出组织的效能控制要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到易于了解控制方法与技术要做到易于了解q控制应能指出要改正的行动控制应能指出要改正的行动83七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管反馈控制反馈控制施控系统受控系统输出信息输入信息反馈线路干扰信息反馈通道控制信息环境变化干扰信息84七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控
42、管反馈控制的作用反馈控制的作用q检查目标决策检查目标决策q检查计划的制订检查计划的制订q稳定目标管理系统稳定目标管理系统85推行七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管目标决策过程中的反馈控制目标决策过程中的反馈控制制订方案分析论证分析结果目标环境执行结果局部反馈主反馈86七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管计划制订过程中的反馈控制计划制订过程中的反馈控制拟订计划生产环境（市场）库存市场信息87七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管计划控制的类型计划控制的类型q开环计划控制开环计划控制施控系统受控系统可控输入信息计划指令输出结果干扰信息88七、目标推行
43、过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管计划控制的类型计划控制的类型q闭环计划控制闭环计划控制施控系统受控系统可控输入信息计划指令输出结果干扰信息施控系统89七、目标推行过程的有效控管七、目标推行过程的有效控管目标控制目标控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态901、建立目标管理制度的关键点、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者
44、对整个组织进行一次深刻要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。况等。八：怎样建立有效的目标管理制度八：怎样建立有效的目标管理制度912、建立目标管理制度的两大模式、建立目标管理制度的两大模式q美国波音公司的模式美国波音公司的模式q美国亚力山大的模式美国亚力山大的模式八：怎样建立有效的目标管理制度八：怎样建立有效的目标管理制度923、目标管理制度的八大成功要则、目标管理制度的八大成功要则q高层管理者积极参与高层
45、管理者积极参与q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练和训练q从容确立目标管理制度的思想基础从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合结合q对于良好的绩效，应有所奖励对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检查，并建立反馈制度定期安排检查，并建立反馈制度八：怎样建立有效的目标管理制度八：怎样建立有效的目标管理制度931、目标成本、目标成本九：目标成本的有效管理九：目标成本
46、的有效管理目标成本目标成本=用户可以接受的价格或具有竞争用户可以接受的价格或具有竞争性的市场价格性的市场价格目标利润目标利润税金税金目标成本包括三个方面：目标成本目标成本包括三个方面：目标成本额、单位产品成本目标和成本的降额、单位产品成本目标和成本的降低目标低目标942、目标成本控制的三项原则、目标成本控制的三项原则九：目标成本的有效管理九：目标成本的有效管理q实现全面控制的原则实现全面控制的原则q全过程的控制全过程的控制q全方位的控制全方位的控制q全员的控制全员的控制q责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则q职能控制的原则职能控制的原则95第五篇：目标成果的考核第五篇：目标成果的考核成
47、果考评的含义成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环上，开始新一轮的目标管理循环96成果考评的原则成果考评的原则q目标性原则目标性原则q客观性原
48、则客观性原则q激励性原则激励性原则q自我考评与上级考评相结合的原则自我考评与上级考评相结合的原则第五篇：目标成果的考核第五篇：目标成果的考核97成果考评的六项要素成果考评的六项要素q考评人员考评人员q考评时间考评时间q考评内容考评内容q考评方法考评方法q考评重点考评重点q考评目的考评目的第五篇：目标成果的考核第五篇：目标成果的考核981、建立有效的成果考评指标体系、建立有效的成果考评指标体系q确保考评指标的系统化确保考评指标的系统化q考评指标的标准化考评指标的标准化q考评指标的具体化考评指标的具体化q考评指标的制度化考评指标的制度化一：成果考评的起点一：成果考评的起点992、建立适宜的成果考评
49、组织、建立适宜的成果考评组织q仲裁与调节仲裁与调节q根据实际情况对各有关目标项目的完成情况根据实际情况对各有关目标项目的完成情况 作出作出考评考评q提出和制订成果考评的指标体系和方案提出和制订成果考评的指标体系和方案一：成果考评的起点一：成果考评的起点1003、做好标准化工作、做好标准化工作q考评程序实现标准化考评程序实现标准化q考评组织的标准化考评组织的标准化q尽量使方法和手段标准化尽量使方法和手段标准化一：成果考评的起点一：成果考评的起点4、做好日常的记录统计工作、做好日常的记录统计工作1011、评价目标实现程度、评价目标实现程度q对目标值的定量测算与定性评价对目标值的定量测算与定性评价q
50、目标值的调整与确立目标值的调整与确立二：成果考评的主要内容二：成果考评的主要内容评价目标值评价目标值=原定目标值原定目标值+新增目标值新增目标值新减目标值新减目标值1022、评价目标进展的情况、评价目标进展的情况q目标完成率目标完成率=实际完成实际完成/计划完成计划完成q目标进度偏离程度目标进度偏离程度=实际完成率实际完成率/计划完成率计划完成率q目标进度均衡率目标进度均衡率=理想均衡率理想均衡率目标进度偏离程度目标进度偏离程度二：成果考评的主要内容二：成果考评的主要内容1033、目标难度的比较、目标难度的比较q目标的性质目标的性质q目标对象的客观条件目标对象的客观条件q目标的外界因素目标的外
51、界因素二：成果考评的主要内容二：成果考评的主要内容1044、评价实施手段的优劣、评价实施手段的优劣q评价其在技术上的先进性评价其在技术上的先进性q经济上的合理性经济上的合理性q内容上是否具有创造性内容上是否具有创造性二：成果考评的主要内容二：成果考评的主要内容1055、对工作态度的考评、对工作态度的考评q工作热情工作热情q协作态度协作态度二：成果考评的主要内容二：成果考评的主要内容106考考 核核 指指 标标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考考 核核 内内 容容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及
52、对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考考 核核 方方 法法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考考 核核 目目 标标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考考 核核 应应 是是 激激 励励 改改 进进 的的 手手 段段 ， 考考 核核 内内 容容 要要 与与 关关 键键 业业
53、绩绩 指指 标标 及及 计划计划 连连 系。系。设计考评原则设计考评原则107测评流程测评流程 决 定 奖 罚 ( 薪 金 体 系 )考 核 个 人 落 实 到 个 人 分 解 目 标 ， 制 定绩 效 评 估 指 标 建 立 新 年 度 目 标 ， 绩 效 评 估 指 标 检 讨 考 核 及 责 任 制 度 108考考 核核 角角 色色 行政人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员 经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈
54、工作表现对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量 对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职行行 政政 人人 事事 部部 在在 考考 核核 方方 面面 应应 建建 议议 流流 程程 和和 内内 容容 及及 统统 筹筹 工工 作作 。 管理委员会109管管 理理 委委 员员 会会 为配合目标测评流程，使目标评定工作公开、公正、公平，必须设为配合目标测评流程，使目标评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的管理委员会。立相应的管理委员会。 职责：职责：管理委员会对干部进行绩效评估，明确指出其优缺点和能力 /工作态度的强弱点并提议奖惩
55、对干部、员工的淘汰和晋升进行详细分析并提议奖惩将考核结果反馈被考核人组成组成：管理委员会由总经理、副总及重要业务部门经理组成。110报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度主要的相关部 门对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在年中和年末考核考考 核核 指指 标
56、标 的的 制制 定定111指标量化解决方案：建立系统的考核指标体系指标量化解决方案：建立系统的考核指标体系成本成本质量质量时间时间价值价值绩效绩效服务服务考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标考核指标112考核的关键指标考核的关键指标质量质量质量质量时间时间时间时间成本成本成本成本产品或服务是否规范产品或服务是否规范产品或服务是否规范产品或服务是否规范业务处理是否及时业务处理是否及时业务处理是否及时业务处理是否及时营运费用是否经济营运费用是否经济营运费用是否经济营运费用是否经济113成果考评中的沟通成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈）考评沟通（
57、考评面谈）考评沟通（考评面谈）考评沟通（考评面谈） 考评沟通考评沟通考评沟通考评沟通 一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用建议采用建议采用建议采用 三明治三明治三明治三明治 法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让定，然后提出一些不足（这时
58、要充分听取被考评人的意见，让定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争并对相关内容进行客观而
59、广泛地调查，这样才能有效的解除争并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。执。执。执。114q确定面谈目的q双方就被考评者的表现，达成一致的看法；q指出被考评者优点之所在；q辩明被考评者的不足与努力方向；q共同为被考评者制定相应的改进计划q确定面谈时间q确定面谈场所 面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通115q面谈实施时注意的问题q为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；q明确说明这次面谈的目的；q根据
60、考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；q充分利用角色换位和聆听技巧；q避免算旧账；q不要说教；q先表扬、后批评、再表扬；q让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；q该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间 面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通116q面谈效果评价应集中回答这样一些问题 q此次面谈是否达到了预期目的？q下次面谈应怎样改进面谈方式？q有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？q此次面谈对被考评者有何帮
61、助？q面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？q在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？q自己对此次面谈结果是否满意？q此次面谈的总体评价如何？面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备面谈实施面谈实施面谈实施面谈实施面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价面谈效果评价成果考评中的沟通成果考评中的沟通1171、质量目标管理的概念、质量目标管理的概念q指围绕确定质量目标和实现质量目标所开展的一系指围绕确定质量目标和实现质量目标所开展的一系列的管理活动列的管理活动q从管理活动上看，质量目标是一切质量管理活动的从管理活动上看，质量目标是一切质量管理活动的出发点和归宿出发点和归宿q从管理法规上看，要围绕质
62、量目标建立和健全一套从管理法规上看，要围绕质量目标建立和健全一套规章制度和行为准则规章制度和行为准则第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1182、质量目标的三种类别、质量目标的三种类别q按质量目标的性质可分为产品质量目标和工作质量按质量目标的性质可分为产品质量目标和工作质量目标目标q按产品质量目标实现的难易程度可分为控制性目标按产品质量目标实现的难易程度可分为控制性目标和突破性目标和突破性目标q按目标期限的长短，可分为长期质量目标、中按目标期限的长短，可分为长期质量目标、中 期质期质量目标和短期质量目标量目标和短期质量目标第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理11
63、93、确定质量目标的依据、确定质量目标的依据q用户的建议和要求用户的建议和要求q企业内部各级管理人员、技术人员和员工的建议企业内部各级管理人员、技术人员和员工的建议q竞争对手产品质量的信息竞争对手产品质量的信息q有关部门的信息有关部门的信息q本企业的技术、财务状况本企业的技术、财务状况第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1204、质量目标的设定过程、质量目标的设定过程q目标的预期水平必须是具体目标的预期水平必须是具体化、定量化的化、定量化的q质量目标项目的多少，可有质量目标项目的多少，可有一定的伸缩性一定的伸缩性q目标要具有挑战性目标要具有挑战性q质量目标要与其他战略目标质量目
64、标要与其他战略目标相协调和统一相协调和统一第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理提出目标提出目标分析目标分析目标确定目标确定目标q经验判断法经验判断法q数学分析法数学分析法q评分法评分法1215、质量目标的逐层分解、质量目标的逐层分解q目标分解应按整分合原则进行目标分解应按整分合原则进行q分目标与总目标之间应保持方向的一致性分目标与总目标之间应保持方向的一致性q目标分解要注意各分目标所需条件及其限制因素目标分解要注意各分目标所需条件及其限制因素q各分目标之间在内容和时间上要协调、平衡各分目标之间在内容和时间上要协调、平衡q目标展开应纵横结合，上下结合，远近结合目标展开应纵横结合，
65、上下结合，远近结合第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1226、建立质量目标管理责任制、建立质量目标管理责任制q最高管理者职责：最高管理者职责：q领导整个企业的质量管理工作；领导整个企业的质量管理工作；q组织组织制订有关的质量发展规划，确定企业质量总目标，组织组织制订有关的质量发展规划，确定企业质量总目标，并督促各个时期、各个部门的质量目标的完成；并督促各个时期、各个部门的质量目标的完成；q在全厂职工中加强重视产品质量的思想教育工作，使在全厂职工中加强重视产品质量的思想教育工作，使“质质量第一量第一”的思想深入人心，使提高产品的质量成为每个职工的思想深入人心，使提高产品的质量成
66、为每个职工的自觉行为；的自觉行为；q表扬和奖励重视产品质量的先进单位和个人；组织对产品表扬和奖励重视产品质量的先进单位和个人；组织对产品质量的薄弱环节和重大技术问题的质量攻关等质量的薄弱环节和重大技术问题的质量攻关等第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1236、建立质量目标管理责任制、建立质量目标管理责任制总工程师职责：总工程师职责：q认真执行国家有关的产品质量的方针、政策、贯彻产品质认真执行国家有关的产品质量的方针、政策、贯彻产品质量目标管理的各项指示，协助高层管理者，组织制订与指导量目标管理的各项指示，协助高层管理者，组织制订与指导落实质量目标，并确保目标的完成；落实质量目
67、标，并确保目标的完成；q掌握产品质量动态，进而针对质量的东北环节，发动技术掌握产品质量动态，进而针对质量的东北环节，发动技术人员和广大群众进行质量攻关，切实解决有关影响产品质量人员和广大群众进行质量攻关，切实解决有关影响产品质量的问题；的问题；q负责提出提高产品质量建议和南量升级规划，督促检查规负责提出提高产品质量建议和南量升级规划，督促检查规划的实现；划的实现；q领导企业的产品设计和工艺试验研究工作，不断地改进设领导企业的产品设计和工艺试验研究工作，不断地改进设计，提高设计质量水平和工艺技术水平计，提高设计质量水平和工艺技术水平第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1246、建
68、立质量目标管理责任制、建立质量目标管理责任制质量科长职责：质量科长职责：q带领质量科全体成员广泛地、全面地搜集整理有关国内外带领质量科全体成员广泛地、全面地搜集整理有关国内外生产同类产品厂家的产品质量信息，找出本企业产品与竞争生产同类产品厂家的产品质量信息，找出本企业产品与竞争对手的产品在质量上的差别并判别优劣；对手的产品在质量上的差别并判别优劣；q根据本厂的实际情况，拟订质量目标实施草案；落实执行根据本厂的实际情况，拟订质量目标实施草案；落实执行厂长、总工程师所下达的各项指示；厂长、总工程师所下达的各项指示；q统筹安排整个企业质量管理工作，推动质量目标管理的深统筹安排整个企业质量管理工作，推
69、动质量目标管理的深入进行；检查、监督、评价质量目标管理的实施情况，及时入进行；检查、监督、评价质量目标管理的实施情况，及时解决实践中出现的问题；解决实践中出现的问题；q组织、协调企业内各部门的质量管理工作的相互衔接和配组织、协调企业内各部门的质量管理工作的相互衔接和配合，保证质量总目标的顺利完成合，保证质量总目标的顺利完成第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1256、建立质量目标管理责任制、建立质量目标管理责任制班组长职责：班组长职责：q对本组人员进行对本组人员进行“质量第一质量第一”思想教育，领导整个小组的思想教育，领导整个小组的质量管理荼，认真贯彻质量管理制度和各面技术规定
70、；质量管理荼，认真贯彻质量管理制度和各面技术规定；q组织好质量的自检和互检活动，开好班组质量分析会，充组织好质量的自检和互检活动，开好班组质量分析会，充分发挥小组质量管理员的作用；分发挥小组质量管理员的作用；q积极推广新工艺、新技术，搞好技术交流和技术协作，以积极推广新工艺、新技术，搞好技术交流和技术协作，以帮助工人练好基本功，提高技术水平帮助工人练好基本功，提高技术水平第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理1266、建立质量目标管理责任制、建立质量目标管理责任制员工职责：员工职责：q牢固树立牢固树立“质量第一质量第一”的思想，力求精益求精；的思想，力求精益求精；q做到做到“三懂四会三懂四会”，即懂设备性能、懂工艺流程、懂岗位，即懂设备性能、懂工艺流程、懂岗位技术，会看图、会操作、会维修、会测量；技术，会看图、会操作、会维修、会测量；q对各种工具、仪器仪表做到合理使用，精心维护；对各种工具、仪器仪表做到合理使用，精心维护；q认真执行认真执行“三检三检”、“三要三要”，即自检、互检、首件交检，即自检、互检、首件交检，零件要轻拿轻放、关键件加工前要研究、质理要分析；零件要轻拿轻放、关键件加工前要研究、质理要分析；q主动降低残次品率，保证不合格品不送检、不出手主动降低残次品率，保证不合格品不送检、不出手第六篇：质量目标的有效管理第六篇：质量目标的有效管理127
