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1、 面试案例面试案例1、公司通知应聘者某日某月某市在某大厦公司总部面试，到时，公司派人提前在大厅等候，告知电梯坏了需爬几十层楼梯到公司办公室面试，有人听完后就走了，有人爬几层也放弃了，只有少数人坚持到最后，结果是2、一国有企业招聘管理人员，面试在一很大办公室进行，几位考官就座，离他们5米处放一把椅子，供应聘者坐用。一把扫把从门后倒在了地上。多数应聘者形象佳，进来直接坐在椅子上，侃侃而谈。只有一人虽貌不惊人，但进门后扶起扫帚，把椅子搬到离考官更近的位置员工招聘的意义v1、获取组织需要的人力资源；v2、减少员工进出组织的流动率；v3、是组织的一种较好的广告形式；v4、保持组织活力的一种方式 员工招聘
2、是保障企业高质量人力资源的第一道关口。如何才能选到企业真正需要的人？招聘是双向选择。员工招聘的两个前提：第一、人力资源规划人力资源净需求预测决定要招聘的部门、职位、数量、时限等。第二、工作分析结果员工录用的主要依据，同时为应聘者提供工作的信息人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划时间岗位人数任职资格招招 募募了解市场发布信息接受申请选选 拔拔初步筛选笔试面试其他测试录录 用用作出决策发出通知评评 价价程序技能效率招聘的程序招聘的程序人力资源招聘流程图 人力资源净需求 招聘计划 计划审批 发布信息 应聘者申请 .招募 工作分析 甄选 体检、资料核实 测试 面试 预审即发通知书. 选拔 安排 试用
3、 正式录用 . 录用 评估 评估招聘中用人部门与人力资源部门的分工 用人部门人力资源部门1、制定招聘计划与审批3、提出招聘岗位的工作分析 结 果4、初选，确定参加面试人员7、负责面试、考试工作9、定录用人员名单、工作安排及试用期待遇2、招聘信息的发布3、应聘者申请登记，资格审 查5、通知参加面试的人员6、组织面试、考试8、核实个人资料、体检10、签订试用合同招聘中用人部门与人力资源部门的分工v人力资源部门一般从事对外工作。v用人单位提供岗位的需要。人力资源招聘配置最高境界：合适的人到合适的岗位上。人员招募的途径v内部招募v外部招募 1、内部招聘方式方式：v1、内部媒体；、内部媒体；v2、组织成
4、员引荐；、组织成员引荐；v3、档案记录；、档案记录； 来源v内部提拔v横向调动v轮岗v重新雇佣或召回以前的雇员 优点：优点：v1 1、激励作用；、激励作用；v2 2、人员素质有保证；、人员素质有保证；v3 3、节约费用；、节约费用；v4 4、有利于企业文化建设。、有利于企业文化建设。缺点缺点：v1 1、近近亲亲繁繁殖殖，可可能能缺缺乏乏创创新新与与活力；活力；v2 2、容容易易引引起起同同事事间间的的竞竞争争而而导导致内耗。致内耗。2、外部招聘方式：v1、广告招聘（广播、电视、报纸、杂志等，遮蔽广告 blind advertisement);v2、校园招聘；v3、就业中介机构；v4、网上虚拟市
5、场； v5、猎头公司(1926年世界第一家猎头在美国诞生）。优点： v1、因事求才，广招贤人；v2、杂交优势，能增强创新活力。缺点：v1、工作适应阶段长；v2、挫伤现有职工积极性；v3、招聘成本高。M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者M扩大组织内的职业机会M公司能提供可供选择的工作安排M提供就业安全感M有效的同化M“真实工作御览”如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者人员选拔过程与方法1、过程：资格审查与初选面试测试 体检、资料核实人员甄选2、方法：面试与测试方法申请
6、表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表申请表申请表申请表 姓 名 性别 数码相片出生地点 身高固定电话 出生日期电子邮件 身份证号家庭地址 英语水平计算机水平自我描述（限三个词）应聘部门学习经历在校时间 所在院校 所学专业 综合排名核心课程（6门工作经历或社会实践获奖情况个人特长某公司应聘申请表实实实实 例例例例l你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？l请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源l你是否原意去
7、国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。l如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？申请表申请表申请表申请表v专业内容笔试。z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的面试程序v1、面试前的准备v2、布置面试现场（强调轻松的气氛）v3、进行面试v4、结束面试（友好的告别）v5、评估面试结果面试v是双向选择的重要手段：企业在选人，人也在选企业，二者处于平等地位。v面试方法有多种，无固定模式，视具体情况而定。 主要有：个别面试、小组面试、集体
8、面试 结构型面试、非结构型面试、压力面试 BD面试(Behavior Description Iterview） 即行为描述面试 面试 v个别面试：个别面试：一对一交谈，双方能相互了解，但 结果易受主观因素干扰。v小组面试：小组面试：面试小组对单个应聘者多角度考察，克服了个人偏见。v集体面试：集体面试：几个面试人员对几个应聘者，效率较高，对面试主考官要求较高。v结构型面试：结构型面试：按照一个固定框架或问题清单提问，便于分析比较，减少主观性，但僵化，信息受限制。v非结构型面试：非结构型面试：无固定模式，灵活自由。主考官需要有丰富经验和知识。无统一标准，易产生偏差。v压力面试：压力面试：给应聘者
9、提一些意想不到的问题。测试其应变力，学习能力。面试官5分钟提20问题 应聘毕业生大呼喘不过气.doc 1一个员工连续三天迟到，你怎么办？1当我询问一位下属工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？1你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？1如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？1假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？1假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞
10、厅经理，你打算怎样招揽顾客？1假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈情景面谈情景面谈情景面谈面面面面 试试试试主考官应注意的问题 ：主考官面试提问 1 、多问开放式的问题，而非用Yes,No回答， 充分发挥其才能。 2 、不暴露面试者的观点 3 、问题要直截了当，语言简练 4 、不轻易打断应聘者的讲话 5 、观察应聘者的非语言行为 6 、了解求职动机通过工作分析确定工作要求着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other char
11、acteristics, KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试官如何使面试有效面试官如何使面试有效面试官如何使面试有效面试官如何使面试有效v面试人必须参加培训清楚面试过程及一般要求（即工作分析）清楚基本劳工法v清楚不能问的问题身份身体状况婚姻状况宗教信仰政治敏感问题面试中应聘者应注意面试中应聘者应注意1、应聘者的材料准备2、应聘者的精神面貌、衣着等
12、3、应聘者的表达技巧 面试通关技巧.doc招聘工作中应注意的几个问题v1、与有关机构建立和保持良好的关系v2、做好招聘准备工作；v3、真实、客观地介绍组织情况；v4、做好对应聘者等有关人员的接待工作；v5、按时给应聘者一个招聘结果的反馈。 面试中常见的偏差v1、闪电式判断；v2、晕轮效应与魔角效应；v3、主考官不熟悉职位要求；v4、求职者次序影响；v5、求职者身体语言的影响；v6、过多或太少的面谈。测试v由人才测试中心（Assessment center)进行v心理测试 v智能测试心理测试1 、职业能力倾向性测试 ：它包括（1）普通能力倾向测试（思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力
13、、数学能力、空间判断能力、语言能力等）；（2） 特殊职业能力测试：指那些特殊职业或职业群的能力；（3）心里运动机能测试：包括心理运动能力（如肢体运动速度、四肢协调、手指灵活、速度控制）； 身体能力（动态强度、爆发力、身体协调性与平衡性等）。2、个性测试：（1）投射测试 ：墨迹测试、主体统觉测试；（2）自陈式测试：（3 ） 笔迹测试：投射测验：v让人们在不自觉的情况下，把自己的态度、动机、内心冲突、价值观、需要、愿望、情绪等在下意识水平的人格特征在他人或环境中其他事物上反映出来的过程。我们通过投射测验所获得的资料来揭示人格深层的无意识的内容。此类方法是向被试提供一些未经组织的刺激情境，让被试在不
14、受限制的情境下，自由表现出他的反应，通过分析反应的结果，就可以推断他的人格结构。投射测验的特点投射测验的特点：v在测验的刺激上，使用的是模棱两可的刺激，如云迹图、墨迹图等。v测验目的多是伪装的。v被试可以完全自由回答。v在结果分析上，以定性分析为主，有许多推论；v在结果解释上多是参照人格障碍标准进行测量的；v对人格注重整体的分析；v测验难以标准化，多由训练有素的专家进行；v测验的内容以潜意识为主。投射测试 ：云迹测试、墨迹测试、主体统觉测试；主题统觉测试美国学者开发的一套(6-10张)图片或照片来测试被测试者的追求成就,友谊,权力三方面动机的强度. 每张图只观察8-10秒钟,要求根据图编一个短
15、故事.自陈式量表法v由被试者自己作答。自陈式量表是让自己说明自己，而人格结构的大部分是处于潜意识之中，很难凭意识进行说明，当个体面对一种不明的情境时，常常可以将隐藏在潜意识中的欲望、需求、动机冲突等“泄露”出来。自陈式测试 一般采用自我评定问卷的形式，被测试者通过回答一些多选或必答问题，提供有关自己个性的特点。 目前企业开始使用五大人格测试，即将人格分为外倾性、随和性、开放性、责任心和情绪稳定性五个纬度。卡特尔16PF中的人格特征 特 质低程度特征高程度特征乐群性聪慧性稳定性持强性兴奋性有恒性敢为性敏感性怀疑性幻想性世故性忧虑性实验性孤立性自律性紧张性缄默、孤独迟钝、常识浅薄情绪激动谦虚顺从严
16、肃审慎权宜敷衍畏缩退却理智、着重实际依赖随和现实、合乎成规坦白直率、天真安详沉着、有自信心保守、传统依赖、随和附众矛盾冲突、不明大体心和气平乐群外向聪慧、富有才识情绪稳定好强固执轻松兴奋有恒负责冒险敢为敏感、感情用事怀疑、刚愎幻想、狂放不羁精明能干、世故忧虑抑郁、烦恼多愁自由、批评激进自主、当机立断知己知彼、自律严谨紧张困扰v笔迹测试欧洲70%的企业愿意用此方法用以测试人的个性. 由笔迹专家来测试.心理测试3、价值观测试4、职业兴趣测试5、情商测试（Emotional Quotient ,EQ)6、测谎测试3、价值观测试-工作价值观测试样例评价因素非常重要（5分）比较重要（4分）一般（3分）不
17、重要（2分）非常不重要（1分）有趣的工作非工作时间收入挑战住房福利明确的责任技能的应用公司荣誉培训机会与经理工作的关系赏识建议被倾听反馈贡献公平竞争提升合作的同事和谐的组织气氛地区4、职业兴趣测试霍兰德的6种性格类型与相应的职业兴趣类型职业实际型：有攻击性，身体活动有技术性、力量、协调性研究型：善思考、组织、理解等智力活动，情感与直觉较少社交型：好交际，不喜欢心智与体力活动传统型：喜从事有规章制度的活动，有奉献精神，遵奉权威企业人型：擅辞令，以影响他人，攫取权力、地位艺术型：喜自我表达、艺术性创造或情感活动林业、农业、建筑业生物学、数学、新闻报道服务业、社会工作、临床心理学会计、财务、企业管理
18、法律、公共关系、中小企业管理绘画、音乐、写作5、情商：90年代由美国心理学家提出的情商（Emotional Quotient ,EQ)即情绪智商。研究表明，与IQ相比，EQ对人们的成功起关键作用。 包括五方面：自我意识、控制自我情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。 逆境情商(Adversity Quotient AQ)智能测试v智能测试：对应聘人员的智力、技能、专业知识的测试。1、智力测试：对应聘者的数字能力和语言能力进行测试。2、技能测试：对特定职位要求的特定技能的测试。智能测试3、专业知识测试：对特定职位要求的特定知识的测试。4、情景模拟测试：包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法
19、、企业决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析法等。人员录用原则v因事择人，人事匹配v任人唯贤，知人善用v用人不疑，疑人不用合适的人用在合适的岗位上招聘评价的意义v1、有利于为组织节省开支；v2、录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面；v3、录用员工质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的一个重要方面；v4、信度评估与效度评估有利于改进和提高招聘工作质量。 招聘结果的评估成本效益评估：是对招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比等进行评价。录用人员数量评估：1、录用比=录用人数/应聘人数100%；2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%3、应聘比=应聘人数/
20、计划招聘人数100%录用人员质量评估v招聘的信度：即可靠程度，指通过某项测试所得结果的稳定性和一致性 。 v招聘的效度：指有效性，用人单位对应聘者测到的品质、特点和想要测到的品质、特点的符合程度。 人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他由谁负责把他/ /她介绍给同事和重要联系人？她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及
21、其产品、政策和制度的了解。是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有有无无最最新新的的岗岗位位描描述述？它它能能否否作作为为初初级级指指导导？如如果果必必须须修修改改，新新雇雇员员如如何何参与修改？责任明确吗？参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由由谁谁在在此此后后几几个个星星期期追追踪踪调调查查进进展展情情况况？直直接接管管理理者者、选选拔拔人人还还是是其其他他什什么人？么人？招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理员工招聘角色扮演练习
