沟通管理知识点学

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1、沟通管理知识点学沟沟 通通 管管 理理 学学第一章：管理人第一章：管理人员面面临的挑的挑战（三（三项基本原基本原则）p认识自己作自己作为管理人管理人员应该担任的角色，并能随担任的角色，并能随时代代变迁，迁，说出自己出自己的的职责有什么改有什么改变。p明白工作上使用沟通技巧的重要性。明白工作上使用沟通技巧的重要性。p明白三明白三项基本沟通技巧的效用。基本沟通技巧的效用。p掌握机会掌握机会,在日常与人交往之中，善用所学的技巧。在日常与人交往之中，善用所学的技巧。p讲解沟通管理学的解沟通管理学的训练过程。程。课程目的：程目的：完成完成这个个课程后，你就可以：程后，你就可以：p在以后的沟通管理学在以后

2、的沟通管理学课程中，熟程中，熟练运用三运用三项基本沟通技巧。基本沟通技巧。p在工作上采用在工作上采用这三三项基本沟通技巧和基本沟通技巧和员工、同事、工、同事、顾客及上司沟通。客及上司沟通。适用适用时机：机：本本课程所介程所介绍的各种技巧可以帮助你的各种技巧可以帮助你：学学习原因：原因：参与参与这个个课程后，你就可以程后，你就可以：p更加了解自己作更加了解自己作为管理人管理人员所扮演的角色。所扮演的角色。p改善与其他人的关系。改善与其他人的关系。p深入了解沟通管理学的原理，深入了解沟通管理学的原理，对以后的以后的训练过程更有信心程更有信心 。接受挑接受挑战世易世易时移移 以往我以往我们只能只能举

3、头望明月，望明月， 现在，人在，人类已已经可以在月球漫步。三十多年前要放置一可以在月球漫步。三十多年前要放置一部部计算机需要一个大房算机需要一个大房间，现在我在我们已已经有手提的微型有手提的微型计算机。事物不断算机。事物不断变化，而且速度化，而且速度惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外。由于世界性惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外。由于世界性竞争激烈，科技不断争激烈，科技不断进步，步，员工背景不一，今天的商工背景不一，今天的商业运作与以往的已运作与以往的已经是大大不同。以下各方面都反映出是大大不同。以下各方面都反映出这些些转变：p市市场需要有更高品需要有更高品质的的产品。

4、品。p需要以更少需要以更少资源制造更多商品。源制造更多商品。p更注重更注重为顾客提供妥善的服客提供妥善的服务 。角色角色转换 作作为管理人管理人员，你扮演的角色也已，你扮演的角色也已经转变，比以前更富挑，比以前更富挑战性。除每日性。除每日负责管理工作，管理工作，如运用有限的如运用有限的资源，解决源，解决纠纷以及确保工作按以及确保工作按时完成等等以外，今天的管理人完成等等以外，今天的管理人员还要肩要肩负很多其它的任很多其它的任务。要确保在一个不断。要确保在一个不断变化的工作化的工作环境中取得成功，每个机构都需要工作效境中取得成功，每个机构都需要工作效率高的管理人才率高的管理人才 。职责转变 无无

5、论你的你的职衔是董事，是董事，监督，督，经理，小理，小组统筹，筹，组长，文，文书主任，或者是工主任，或者是工长，你，你的的职责范范围都不断都不断转变。如果我。如果我们单单只是注重效率，把事只是注重效率，把事办好，好，这样是不是不够的。今天。的。今天。领导有方的管理人有方的管理人员也要也要 ：u辅导员工，工，发展展员工的潜能工的潜能u与与别人合作，群策群力人合作，群策群力u建立建立团队u主持会主持会议u解决解决难题u采取主采取主动u分析及策划分析及策划u应付一切付一切转变u接受新接受新职责u订立及立及检讨目目标u兼管下属兼管下属u分配下属的工作分配下属的工作u做出决策做出决策u激励激励员工工u支

6、持支持员工的工的创新意念新意念u鼓励鼓励员工工积极参与极参与u建立信心，使建立信心，使员工投入工作工投入工作挑挑战 管理人管理人员并不是并不是单独工作的，他独工作的，他们要与其它要与其它员工同心工同心协力，完成工作，在不同的情力，完成工作，在不同的情况下，跟机构况下，跟机构类不同不同职别的人的人员，各式各，各式各样的人共事，以下是一些例子：的人共事，以下是一些例子： u一位年一位年轻的管理人的管理人员领导一个工作小一个工作小组，而小，而小组主要由主要由资深的公司深的公司员工工组成。成。 u一位一位专责小小组负责人与一人与一组人人员共同完成共同完成计划，划，这个小个小组的的组员来自公司内不来自公

7、司内不用用职别。u一位充一位充满干干劲、领导有方的管理人有方的管理人员，与一位有才，与一位有才华但欠缺但欠缺动力的力的员工工检讨工工作作绩效的效的问题。 u公司委派一位从没有管理公司委派一位从没有管理经验的人的人员负责带领专职小小组，领导一班同事及管理一班同事及管理阶层人人员。 u由于更新系由于更新系统的的缘故，一位不熟悉故，一位不熟悉计算机操作的主管要与算机操作的主管要与计算机供算机供货商合作。商合作。u一位小一位小组负责人希望部人希望部门经理理检讨一个改善生一个改善生产力的建力的建议。 第一步：第一步： 你有没有遇你有没有遇过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到以上的情况呢？在日常

8、与人交往中，你有没有遇到类似的挑似的挑战呢？你呢？你在不同的情况下遇到不同的人一起工作，遇到挑在不同的情况下遇到不同的人一起工作，遇到挑战时，就必，就必须用适当的人用适当的人际关系技巧去关系技巧去处理。理。 最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人，如下属、同，如下属、同事、上司、供事、上司、供货商及商及顾客。客。试看以下情况：看以下情况： u你知道属下的一位生你知道属下的一位生产线上的上的员工，非常不愿意改工，非常不愿意改变目前的工作方式，你要耐目前的工作方式，你要耐心的聆听他的意心的聆听他的意见，并，并协助他接受新的工作步助他接受新的工作步骤。 u你

9、知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常你知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常顺利，三言两利，三言两语就能把就能把工作交代清楚。工作交代清楚。 如果你如果你对其他其他员工一无所知，又会怎工一无所知，又会怎样呢？呢？试着向着向对方方发问问题，然后耐心聆听，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，你无便可使双方的沟通更加有效。当然，你无须成成为业余心理学家，只余心理学家，只须要用一点要用一点时间发问、聆听和聆听和观察。察。 同同时，如果可以的，如果可以的话，可，可预先先计划沟通的步划沟通的步骤，成功与否往往就有，成功与否往往就有赖准准备工作。工作。 成成败之之别 成功的管理人

10、成功的管理人员无无论在什么情况下，都可以在什么情况下，都可以请教教别人帮忙，或与人帮忙，或与别人合力完成工作。人合力完成工作。通常他通常他们成功的地方，在于能成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。据研究掌握良好的沟通技巧。据研究调查显示，工作有效的主示，工作有效的主管人管人员有以下特点：有以下特点： u邀邀请其他其他员工提供工提供资料及料及发表意表意见，使，使员工更工更乐意承担意承担责任。任。 u辅导员工，在表工，在表现良好的良好的时候加以鼓励，从而启候加以鼓励，从而启发他他们的潜能。的潜能。 u总结资料，以确保料，以确保员工明白工作的性工明白工作的性质及同意及同意进行的方法。行的方法。 u

11、订下跟下跟进工作的日期，以工作的日期，以监察工作察工作进展。展。 u专心聆听及作出适当反心聆听及作出适当反应，以表示关注，以表示关注对方和重方和重视对方。方。 u经常提供肯定的意常提供肯定的意见，教，教员工如何改善，以确保目工如何改善，以确保目标清楚明确，清楚明确，维持效率极佳持效率极佳的工作表的工作表现。 使用上列及其它沟通技巧，使用上列及其它沟通技巧，对于你成于你成为一位成功的管理人一位成功的管理人员，是十分重要的因素。，是十分重要的因素。这些技巧可使你更快捷的解决些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小力高的小组。沟通管理学提

12、出一些沟通技巧，帮助你与机构内每个沟通管理学提出一些沟通技巧，帮助你与机构内每个职别的人的人员，发展或展或维持友好持友好合作、群策群力和有建合作、群策群力和有建设性的工作关系。沟通管理学向你性的工作关系。沟通管理学向你说明与明与别人沟通的成功之道，人沟通的成功之道，为你提供面你提供面对挑挑战所需的技巧。所需的技巧。 第一个基本原第一个基本原则：维护自尊，加自尊，加强自信：自信： 自信就是自信就是“对自己感到自己感到满意意”，通常，通常对自己有信心的人都会表自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而得有毅力、能干而且易于与人合作。他且易于与人合作。他们较乐意去解决意去解决问题、研究各种可行的方法、勇

13、于面、研究各种可行的方法、勇于面对挑挑战。 你要你要维护员工的自尊，小心避免工的自尊，小心避免损害害对方的自我价方的自我价值感，尤其在感，尤其在讨论问题的的时候，候，你要你要针对事而不事而不针对人，便可人，便可维护员工的自尊。工的自尊。赞赏员工的意工的意见、表示、表示对他他们能力充能力充满信心、把他信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如：工的自信。例如： “你提你提议用用较小的小的码头寄运，寄运，这个主意很好。个主意很好。现在我在我们的付运程序比以前更快捷，更的付运程序比以前更快捷，更顺利。利。谢谢你的意你的意见。” 要清楚明确要清楚明确 在在维

14、护员工的自尊，加工的自尊，加强他他们的自信的自信时，应要清楚明确。只要清楚明确。只说一句一句 “ “你做得很好你做得很好”固然并无不妥，但固然并无不妥，但总不及不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以做除了可以表示你重表示你重视那位那位员工外，也可以工外，也可以证明你是真心的称明你是真心的称赞他的。例如：他的。例如： “ “你再一次把你再一次把这本本报告的数字核告的数字核对一遍，我非常欣一遍，我非常欣赏这样认真的工作真的工作态度。度。” 要充要充满诚意意 在在赞赏或或认同某人的工作同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充做到清楚明确，

15、也可以表示你是充满诚意的。虚假、意的。虚假、不真不真诚的恭的恭维话是容易是容易为人察人察觉的，的，这样不但无益，反而有害。不但无益，反而有害。过分的夸分的夸奖会使会使赞赏褪色，减低了褪色，减低了赞赏的效力。的效力。 有效的使用第一个原有效的使用第一个原则可以帮助你：可以帮助你：p打开沟通之打开沟通之门 - - 可以化解彼此之可以化解彼此之间的隔膜。的隔膜。 p得到得到对方合作，把方合作，把计划付划付诸实行行 - - 充充满自信的人，大多会言出必行，自信的人，大多会言出必行，热心心把理想把理想实现。 p缓和抗拒的情和抗拒的情绪 - - 在解决在解决问题的的检讨中，不会使人有受到攻中，不会使人有受

16、到攻击的感的感觉。 p使使组员合作更合作更协调 - - 一个充一个充满自信的工作小自信的工作小组，一般都更能合作无，一般都更能合作无间、更、更具具创意和更有效率。意和更有效率。 第二个基本原第二个基本原则：专心聆听，表示了解心聆听，表示了解对方感方感觉 聆听是打开双方沟通的主要关聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解。表示了解对方感方感觉，可令，可令对方知道你能体会他的方知道你能体会他的处境。境。细心聆听之余，再表示关心聆听之余，再表示关怀体体谅。你就可以开启沟通之。你就可以开启沟通之门。 表示了解表示了解对方感受及明白方感受及明白说话的内容的内容 你要你要让对方知道，你正在方知道，你正在专心

17、聆听，同心聆听，同时也明白也明白对方方说话的内容和的内容和对方的感方的感觉。使。使对方愿意表达内心的感方愿意表达内心的感觉，对于解决困于解决困难有很大的帮助。有效的响有很大的帮助。有效的响应包括两部分：其一包括两部分：其一描述描述对方的感方的感觉，其二，其二总结对方的方的说话的内容。下面的例子都包括的内容。下面的例子都包括这两部分：两部分： “ “我明白你我明白你对更改更改时间表有点担心（表示了解表有点担心（表示了解对方担方担忧的心情），因的心情），因为这涉及到超涉及到超时工作（明白工作（明白对方方说话的内容，知道他担的内容，知道他担忧的原因）。的原因）。” ” “这么，你就可以比么，你就可以

18、比预期早两个星期期早两个星期进行行这项计划（划（细心聆听心聆听对方方说话的内容）。的内容）。我想你一定会很高我想你一定会很高兴这么快就么快就获得批准（表示分享得批准（表示分享对方快方快乐的感的感觉）。）。” 当当对方表达一些愉快的感受方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉快，也是很有效的。共同分享愉快的感受（的感受（举个例子个例子说：“看来你很喜看来你很喜欢你的新任你的新任务”），可以），可以营造互助合作的气氛。造互助合作的气氛。 表表现出了解出了解对方的感方的感觉，并不一定表示你同意，并不一定表示你同意对方所方所讲的的话。通常在。通常在说了了“

19、我明白我明白你的意思你的意思”之之类，我，我们很容易会加上很容易会加上“但是但是”或或“不不过”等字眼。如果使用等字眼。如果使用这些字眼，些字眼，你你给对方的印象，就是你方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是他的感受在你的眼中是“错的的”，或者不象你所关注的，或者不象你所关注的问题那么重要。那么重要。应该避免使用避免使用这些字眼，在你些字眼，在你说出自己的意出自己的意见之前，可使用之前，可使用“同同时”这个个词语，或在适当，或在适当时候候暂时停下来，代替停下来，代替“但是但是”或或“不不过”等字眼。等字眼。 有效的使用第二个原有效的使用第二个原则可以帮助你：可以帮助你： 有效的使用第二个基本

20、原有效的使用第二个基本原则，可使你与，可使你与别人沟通更坦人沟通更坦诚，更有成果。，更有成果。 如果如果员工不愿工不愿意坦意坦诚开放的沟通，你或开放的沟通，你或许不能取得有关不能取得有关资料，而料，而这些些资料往往影响了工作的成料往往影响了工作的成败。此。此外，有效的使用第二个基本原外，有效的使用第二个基本原则，可以：，可以： p减少抗拒减少抗拒 - - 细心聆听，了解心聆听，了解对方所方所讲的的话，可以鼓励坦，可以鼓励坦诚沟通。沟通。 p加加强自信自信 - - 关心关心对方所方所讲的的话及内心的感受，可以令及内心的感受，可以令对方感到自己的重要方感到自己的重要性。性。p鼓励合作鼓励合作 -

21、- 对方知道你明白他的感受方知道你明白他的感受时，会更加，会更加乐意与你合作。意与你合作。 p消除消除误会会 - - 在在对方坦方坦诚的的说出感受之后，你便可出感受之后，你便可继续与与对方方讨论可行的解可行的解决方法及具体行决方法及具体行动。第三个基本原第三个基本原则：要求帮助解决：要求帮助解决问题 现在的在的员工，与十年前的工，与十年前的员工有很明工有很明显的分的分别。现在的在的员工都有熟工都有熟练的技巧，而且的技巧，而且一般都很一般都很热心的把一技之心的把一技之长贡献献给群体。事群体。事实上，他上，他们对本身工作的本身工作的认识，比任何人都，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决深入清楚。

22、因此，要求帮助解决问题，不，不单可以有效的运用宝可以有效的运用宝贵的的资源，而且可使源，而且可使对方方更投入，并加更投入，并加强他他们的自信心。的自信心。 征求意征求意见，将意，将意见进一步一步发挥 向向对方征求意方征求意见，可以，可以营造一起合作、共同参与的气氛，造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小可鼓励工作小组共同共同努力，努力，进一步一步发挥所提供的意所提供的意见。例如：。例如： 小小组负责人：人：“对于改善于改善这个个调查表，你有什么意表，你有什么意见呢？呢？”小小组成成员：“我我认为我我们需要加一些地区需要加一些地区资料，只需料，只需额外加一外加一栏这样便可以知道公便可以知道

23、公司在哪一区的司在哪一区的实力比力比较弱。弱。”小小组负责人：人：“你你说得得对，那些，那些资料很重要。如果我料很重要。如果我们把数据把数据库放在放在这里，就不需里，就不需要重新要重新设计整整张调查表。表。” 向向对方征方征询意意见，固然可以加，固然可以加强他他们的自信，但事的自信，但事实上，并非所有的意上，并非所有的意见都是可行都是可行的，有些意的，有些意见需要加以需要加以进一步一步发挥。如果。如果发生生这些情况，些情况，应避免避免说：“这个主意很好，个主意很好，但是但是”或或“那个主意行不通那个主意行不通”。 在可能的范在可能的范围内，尽量采用内，尽量采用对方所提供的意方所提供的意见。如果

24、那。如果那个意个意见真的不可行，加以解真的不可行，加以解释，并，并请对方提出其它方法。方提出其它方法。 给与支持，也要与支持，也要对方承担方承担应有的有的责任任 当下属或当下属或组员同意把构思付同意把构思付诸实行行时，你，你应该加以支持，但要他加以支持，但要他们知道自己知道自己应该承承担的担的责任。支持任。支持对方提出的意方提出的意见、方、方针及解决方法，及解决方法， 也要他也要他们承担承担应有的有的责任，任，这是是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供提供协助，并在你的能力范助，并在你的能力范围内，消内，消除有可能出除有可能出现的障碍。的障

25、碍。 有效的使用第三个原有效的使用第三个原则可以帮助你：可以帮助你：p集思广益集思广益 - - 三个臭皮匠，三个臭皮匠，胜过一个一个诸葛亮。葛亮。p令他人更令他人更积极参与解决困极参与解决困难 - - 鼓励鼓励员工工积极参与，可以使他极参与，可以使他们更投入解决更投入解决困困难。p增增强合作关系合作关系 - - 鼓励鼓励积极参与，可增极参与，可增强你与工作小你与工作小组、组员、同事或上司、同事或上司之之间的工作关系。的工作关系。p加加强自信自信 - - 看看见自己的提自己的提议得到采得到采纳，人人都会感到高，人人都会感到高兴。 假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原假如要有效的与人一起合作

26、，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。，是最合乎常理的方法。 第二章：如何改善第二章：如何改善员工的工作表工的工作表现课程目的：程目的：完成完成这个个课程后，你就学会：程后，你就学会：p掌握机会，善用所学的技巧，改善掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表工的工作表现。 p按照按照“重要步重要步骤”及及“基本原基本原则”，策划及主持，策划及主持讨论，研究如何改善，研究如何改善员工的工作表工的工作表现。 适用适用时机：机：当当员工的工作品工的工作品质或或产量低于量低于标准准时，本，本课程提供的技巧会程提供的技巧会对你大有帮助。你大有帮助。学学习原因：原因：学学习和运用和运用这些技巧，可以些

27、技巧，可以让你：你：p提高工作小提高工作小组的工作效率。的工作效率。 p更加得到更加得到员工的尊敬和信工的尊敬和信赖。 p让员工清楚明白你工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加工作水平的要求，由此增加员工的工作工的工作满足感。足感。p协助助员工建立自信心，工建立自信心，让他他们致力改正工作表致力改正工作表现上的上的问题。 身身为管理人管理人员，由受雇的那一天开始，就，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己的工作极富挑心理有数，知道自己的工作极富挑战性，性，在机构中非常重要，必在机构中非常重要，必须提高小提高小组内内员工的工的产量，确保他量，确保他们提供提供优良的良的产品和良好的服品和良好的

28、服务。无。无论是是组长、部、部门主管、主任或主管、主任或经理，管理人理，管理人员都必都必须负责自己自己组内的工作，内的工作，务求求在在质与量方面都与量方面都维持一定水平，符合要求。持一定水平，符合要求。 领导有方有方 假如有一些假如有一些员工的生工的生产速度速度缓慢，或者慢，或者质量不能达到量不能达到标准，就有可能影响整个小准，就有可能影响整个小组的工作，因此最好与他的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，程可以帮助你建立技巧，让你能你能有效地与有效地与员工工讨论工作表工作表现上的上的问题，促使他，促使他们致力改善。致力改善。这些技巧，适合在首次

29、与些技巧，适合在首次与员工工讨论工作工作质量量时使用。日后的沟通管理使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其它技巧，帮助你程，会提供一些其它技巧，帮助你处理工作理工作习惯的的问题，例如，例如迟到、缺勤等并教你怎到、缺勤等并教你怎样与与员工工讨论改善工作的改善工作的进展，以及怎展，以及怎样采取采取纪律律处分，从事分，从事纠正工作。正工作。 补救之道救之道 不不论是是请别人帮忙，人帮忙，还是与他人合作，身是与他人合作，身为管理人管理人员，就得，就得发挥领导才能，才能，带领下下属完成每天的工作。既是必属完成每天的工作。既是必须与与组员交流交流专业知知识，促使，促使组员投入工作，投入工作，监察工作察工作

30、进展，展，训练组员，从旁，从旁协助，并助，并经常就常就组员的工作的工作给予响予响应，从而使，从而使组员群策群力，尽展所群策群力，尽展所长。正因正因为最重要的最重要的职责是保持自己的小是保持自己的小组有效运作，所以一有效运作，所以一发现有有组员表表现失准失准 ，在，在质与与量方面未能达到可接受的水平，就必量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行采取行动。 与与员工工讨论工作表工作表现时，如果，如果处理得宜，可以收到以下效果：理得宜，可以收到以下效果： p获得得员工信任与尊重。工信任与尊重。p员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。足感。p

31、员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。p小小组力量更加力量更加强大，生大，生产能力更高。能力更高。p自己在他人眼中成自己在他人眼中成为领导有方的管理人有方的管理人员。 建立良好关系建立良好关系 要指出要指出员工表工表现未符合未符合标准，的确不容易，因准，的确不容易，因为没有人没有人乐意听到自己的表意听到自己的表现不理想。不理想。不不过，如果工作表，如果工作表现真的低于一定真的低于一定标准，管理人准，管理人员就必就必须采取行采取行动。其。其实，还在在问题出出现之前，就之前，就应建立良好的工作关系，一开始就建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重

32、，坦互相尊重，坦诚交流。交流。这一一课教的就教的就是是这方面的技巧。方面的技巧。 了解了解员工需求工需求 近二十年来，近二十年来，员工工对工作的要求日工作的要求日趋复复杂。他。他们除了希望一天的辛除了希望一天的辛劳得到得到报酬之外，酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。境。员工希望感到自己的工作其工希望感到自己的工作其实很很重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不，不论做什么，做什么，总希望能希望能够胜任愉快。任愉快。换句句话说，从工作中取得，从工作中取得满足感，足感，维持自尊

33、，已成持自尊，已成为今日今日员工最开心的重点。工最开心的重点。 讨论工作表工作表现时，必，必须体察体察员工的需要，工的需要，让他他们感受到你的感受到你的诚意，知道他意，知道他们都有意都有意把工作做好，同把工作做好，同时也明白你的也明白你的职责就是帮助他就是帮助他们把工作做好。例如可以把工作做好。例如可以这样说： “ “雪莉，你做得很好。我知道你很仔雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客，没有弄清楚客户的要求之前，不会冒然的要求之前，不会冒然动工。正因工。正因为这样，最近你的出，最近你的出错率增加了百分之五，我率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我得很奇怪，我们可以可以谈谈吗？” 建立信任与

34、主建立信任与主动改善改善 身居高位，身居高位，说话自然倍受小自然倍受小组成成员重重视。讨论工作表工作表现时，你每句，你每句话，都可能极具，都可能极具影响力。人影响力。人总希望得到希望得到别人的鼓励，特人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示是上司的鼓励，如果你表示对他他们充充满信心，信心，他他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。你的期望。反反过来来说，假如抱着否定的，假如抱着否定的态度接触度接触员工，或者使他工，或者使他们觉得你一口咬定工作表得你一口咬定工作表现上上的的问题一定是他一定是他们的的过错，那么，那么，员工就很可能会采取保工就很可能会采

35、取保护自己的自己的态度，甚至与你度，甚至与你针锋相相对。这样一来，就很一来，就很难促使促使员工努力改善了。工努力改善了。 与与员工工讨论时，必，必须激激发他主他主动改善的决心。如果改善的决心。如果员工因工因为受到威受到威胁或恐吓而不得或恐吓而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整出怨言，甚至暗中破坏整个小个小组的工作。的工作。 说明要求明要求 所有所有员工都需要清楚知道管理人工都需要清楚知道管理人员对他他们的期望，而管理人的期望，而管理人员在要求在要求员工改善工作工改善工作表表现之前，必之前，必须使使

36、员工明白怎工明白怎样才算是良好的工作表才算是良好的工作表现。也就是。也就是说，双方必，双方必须达成共达成共识，协议生生产目目标，确保大家清楚了解生，确保大家清楚了解生产要求，例如，要求，例如，“每小每小时生生产二十五件二十五件”，“每月每月错误率不超率不超过百分之五百分之五”，又或者，又或者“每周每周顾客投客投诉不超不超过三次三次”。要。要员工工作表工工作表现符合符合标准，当然需要准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。清楚要求，并且不断从旁指正。同同样道理，与表道理，与表现欠佳的欠佳的员共共讨论工作工作问题时，也一定要明确指出工作不符合，也一定要明确指出工作不符合标准准的地方。假如含糊其的

37、地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。你跟不上了。”或者或者说：“你做得不你做得不够好。好。”这不但不不但不能清楚能清楚说明明问题所在，而且会引起不同得理解。所在，而且会引起不同得理解。结果自己和果自己和员工都掌握不到基本的具体工都掌握不到基本的具体资料，料，讨论当然无法收效。当然无法收效。下列是一下列是一项对员工的工作要求工的工作要求, ,措辞措辞简单明确明确, ,包含了包含了应有的重点：有的重点：“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。” 在在这个句子中，个句子中，“减少减少”是表示是表示动作的作的动词，“每人重打文件的次数每人

38、重打文件的次数”是特定的目是特定的目标，“百分之十百分之十”是衡量是衡量标准，准，“三月三十一日前三月三十一日前”是目是目标期限。期限。 如果你与如果你与员工达成像上述工达成像上述这样明确的明确的协议，小，小组内每位成内每位成员知道你的要求，自然悉知道你的要求，自然悉力以赴。力以赴。 重要步重要步骤： 有效的管理人有效的管理人员一眼就看出工作表一眼就看出工作表现是否有是否有问题，并且立即，并且立即补救。以下的重要步救。以下的重要步骤，有助你主持有助你主持讨论，运用有效的方法，运用有效的方法，处理理质与量方面的与量方面的问题： 1.1.以友善的以友善的态度指出度指出问题所在。所在。2.2.请员工

39、工协助解决助解决问题。3.3.讨论问题产生的原因。生的原因。4.4.找出可以解决找出可以解决问题的方法，并的方法，并记录下来。下来。5.5.双方决定采取的具体行双方决定采取的具体行动。6.6.协议明确日期，再做明确日期，再做讨论。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：1 1、以友善的、以友善的态度指明度指明问题所在所在p要清楚明确要清楚明确 p对事不事不对人人 指出指出员工的工作工的工作问题时，要尽量明确清楚，要尽量明确清楚，说明工作上与明工作上与质量上的量上的标准，并确保指准，并确保指出出员工生工生产不符合不符合标准的地方。你可以引用任何有助你准的地方。你可以引用任何有助你说明明问题的的资料。

40、例如：料。例如： “ “这份工作的份工作的标准生准生产速度是每小速度是每小时三十五件。年初的三十五件。年初的时候，你候，你经常到达甚至超越常到达甚至超越这个个标准，但准，但资料料显示，你上个月平均每小示，你上个月平均每小时生生产三十件，而本月只有二十五件。三十件，而本月只有二十五件。” ” 请避免避免讨论员工的工的“态度度”。有关。有关态度的批度的批评只会令只会令对方方为自己自己辩护，难以有效的以有效的讨论。 以正面的方法开始以正面的方法开始讨论，不，不让员工有受到恐吓的感工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想是很重要的。如果你不想员工疏工疏远你或引致他采取自你或引致他采取自辩的反的反应

41、，请尽量尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原他知道你明白他想把工作做好（基本原则1 1）。）。请记着，你与着，你与员工工讨论，目的是找出，目的是找出问题的原因的原因寻求解决求解决办法，而不是去法，而不是去责备对方，因此必方，因此必须对事不事不对人。当你人。当你让对方知道你想方知道你想讨论问题而非而非责怪他怪他时，他会比，他会比较乐意意和你和你讨论。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：2 2、请员工工协助解决助解决问题p态度要度要诚恳告告诉员工需要改善工作表工需要改善工作表现，可能是，可能是处理工作理工作质或量下降的最直接方法；但是如果或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善，方不想改善，

42、这方法成功的机会也不大。你需要方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表理工作表现问题时，请他他协助解决（基本原助解决（基本原则3 3）。）。这可以增可以增强员工的自信心（基本原工的自信心（基本原则1 1），因），因为这显示示你重你重视他的意他的意见。当。当员工知道你工知道你乐于聆听于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承，你就愈有可能取得他的合作和承诺。“你也知道你也知道这的确是个的确是个问题，我很想听听你，我很想听听你对

43、解决解决这问题的意的意见。” ” 采用重要步采用重要步骤的原的原则：3 3、讨论问题产生的原因生的原因p征征询员工的意工的意见p采用开放式的采用开放式的问题p总结问题的原因的原因 请记住，你是要与住，你是要与员工工讨论他的工作表他的工作表现问题，而非他的，而非他的态度或性格。你度或性格。你应该保持保持轻松友善的松友善的态度，以开放式的度，以开放式的问题（用（用“怎怎样”、“什么事什么事”、“什么人什么人”、“什么什么时侯侯”）去搜集所有关于工作表）去搜集所有关于工作表现的的资料。由于料。由于这类问题没有恐吓性，没有恐吓性，员工会工会乐于回答。于回答。当你以当你以这个方法大个方法大约找出找出问题

44、的根源的根源时，就可以，就可以问一些具体的一些具体的问题，以便清楚准确地找，以便清楚准确地找出原因。出原因。这是聆听及以是聆听及以谅解的解的态度响度响应的好机会（基本原的好机会（基本原则2 2），因），因为员工可能会工可能会对其不能控其不能控制的因素表示制的因素表示忧虑，感到受挫折。，感到受挫折。“我明白如果分区我明白如果分区办事事处不按不按时呈交呈交报告，你会十分气告，你会十分气恼。”由于由于员工直接工直接处理工作，理工作，对工作的了解比你更深入，他或工作的了解比你更深入，他或许可以提供可以提供见解，确切地解，确切地找出找出问题的原因，或了解的原因，或了解问题的核心。的核心。请记下下员工的意

45、工的意见，这表示你重表示你重视员工的意工的意见。你你对问题产生的原因也可能有自己的意生的原因也可能有自己的意见；当你与；当你与员工工讨论你的你的见解解时，请维护他他们的的自尊（基本原自尊（基本原则1 1）。在）。在讨论解决方法之前，首先解决方法之前，首先总结你找到的原因，确保你和你找到的原因，确保你和员工都明工都明白有关的白有关的资料，和已找出所有可能的原因。料，和已找出所有可能的原因。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：4 4、找出可以解决、找出可以解决问题的方法，并的方法，并记录下来下来p首先首先请员工提出解决方法工提出解决方法 p必要必要时提供你的解决方法提供你的解决方法 当你找出当你找

46、出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于，由于员工是与工是与问题最有关最有关系的人，系的人，请向他向他们征征询意意见（基本原（基本原则3 3）并把意）并把意见写下；写下；这不不仅能能维护员工的自尊（基工的自尊（基本原本原则1 1），更可以把可行的解决方法），更可以把可行的解决方法记录下来。下来。“这方法很好，我方法很好，我们已已经列出三个可行的解决方法，你列出三个可行的解决方法，你还有其它意有其它意见吗？”在找出在找出问题的初期，解决的初期，解决办法之一也法之一也许只是收集更多只是收集更多资料。料。请尽量尽量记录他他们提出的提出的意意见；如果可以，；如

47、果可以，请采用采用员工的建工的建议去去寻求解决方法。如果求解决方法。如果员工工对解决方法有解决方法有发言言权，他他们会更努力解决会更努力解决问题。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：5 5、双方决定采取的具体行、双方决定采取的具体行动p安排具体行安排具体行动计划划p在适当的情况下采取在适当的情况下采取员工的意工的意见 p让员工承担全部或部分解决方法的工承担全部或部分解决方法的责任任 这是是选择最佳最佳办法的法的时刻。刻。这时候，你候，你应该明确地指出需要做的工作，明确地指出需要做的工作，说明由明由谁负责、何、何时完成，以解决完成，以解决员工工作表工工作表现的的问题。你可以分配。你可以分配员工工

48、负责特定工作，并把决定特定工作，并把决定记录下来。下来。“生生产过程中，程中，请你每五件抽出一件你每五件抽出一件检查。我会安排品。我会安排品质控制部在控制部在换班之前及每班班之前及每班中中间时间调整整检查仪器。器。”请记着支持着支持员工工为改善工作表改善工作表现所作出的努力，但你必所作出的努力，但你必须强调改善工作的改善工作的责任在他任在他身上。你要身上。你要对员工承担工承担责任的能力表达信心，指出他能任的能力表达信心，指出他能办妥双方妥双方协议的事的事项，这会增会增强他的自信心（基本原他的自信心（基本原则1 1），并使他），并使他们更努力去解决更努力去解决问题。“如果你遇到阻碍，如果你遇到阻

49、碍，请尽快通知我，尽快通知我，这样我可以和有关的我可以和有关的经理理联络。我相信你今后。我相信你今后一定可以按一定可以按时完成完成报告。我告。我们一起构思的一起构思的计划可以划可以为你提供所需的你提供所需的资料。料。” ” 采用重要步采用重要步骤的原的原则：6 6、协议明确日期，再做明确日期，再做讨论p安排日期和安排日期和时间 约定下次定下次讨论的日期，可以的日期，可以显示你重示你重视解决解决员工工作表工工作表现的的问题；员工会知道你工会知道你希望了解他把希望了解他把讨论中大家中大家协议的事的事项处理得怎理得怎样。事后。事后举行行检讨会会议，可以，可以让你和你和员工一起工一起讨论工作表工作表现

50、的改善的改善进度或度或问题，并且可以，并且可以计划日后要划日后要办理的事理的事项。像。像讨论开开始一始一样，结束也束也应该采取用友善的采取用友善的话语，并表示有信心，并表示有信心员工能改善工作表工能改善工作表现（基本原（基本原则1 1）。）。 总结 作作为一位管理人一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小，你最重要的工作就是保持工作小组按照按照预期的工作期的工作标准运作。准运作。你从本你从本课程学到的技巧，可以使你有效的与工作表程学到的技巧，可以使你有效的与工作表现有有问题的的员工工讨论。只要你运用本。只要你运用本课程提供的六个步程提供的六个步骤，就可以正面向，就可以正面向员工提出工提出讨论

51、，毋，毋须责备，并且一起找出，并且一起找出问题的原的原因。找出原因后，可以鼓励因。找出原因后，可以鼓励员工提出解决工提出解决办法。采用法。采用员工的建工的建议，可以鼓励他更努力改，可以鼓励他更努力改善工作表善工作表现。 重要原重要原则：p要要针对问题，而非，而非针对人。人。p不要迫使不要迫使对方承方承认犯犯错。p以开明的以开明的态度去聆听。度去聆听。p强调你需要你需要员工的工的协助。助。p采用采用员工提出的适当建工提出的适当建议。 请紧记要准要准备妥当，才与妥当，才与员工工讨论。请使用本使用本课程提供的程提供的讨论计划表，事先决定划表，事先决定谈话的内容及如何的内容及如何处理理讨论。 学以致用

52、学以致用 现在你要做的就是在你要做的就是习惯使用本使用本课程学到的技巧，程学到的技巧，这只有靠多只有靠多练习。你运用。你运用这些技巧些技巧的次数愈多，就愈的次数愈多，就愈驾轻就熟，愈有效果。就熟，愈有效果。 第四章：如何采取有效的督促行第四章：如何采取有效的督促行动p掌握掌握时机，善用所学的技巧，采取有效的督促行机，善用所学的技巧，采取有效的督促行动。p按照按照“重要步重要步骤”及及“基本原基本原则”策划及主持策划及主持讨论，研究如何采取有，研究如何采取有效的督促行效的督促行动。课程目的：程目的：完成完成这个个课程后，你就学会：程后，你就学会：适用适用时机：机： 员工的工作工的工作习惯出出现下

53、列下列问题时，课程所介程所介绍的技巧就相当有用的技巧就相当有用 p经过一两次一两次讨论后，后，员工不理想的工作表工不理想的工作表现或工作或工作习惯仍然没有改善。仍然没有改善。p按照按照员工工严重的重的违反工作反工作规则或或纪律。律。 o协助助员工解决工作表工解决工作表现或工作或工作习惯的的问题。 o减少或避免采取减少或避免采取纪律。律。o把跟把跟进讨论的内容的内容记录下来，以便日后下来，以便日后执行行纪律律处分分时参考。参考。 学学习原因：原因：学学习应用用这些技巧，可以些技巧，可以让你你 ：有没有人有没有人问过你：你：“喂，阿祖在哪儿呢？喂，阿祖在哪儿呢？”而你又而你又这样回答：回答：“不知

54、道，看来今天他又要不知道，看来今天他又要迟到了。我上个月跟他到了。我上个月跟他谈上班的上班的问题，他答，他答应以后会准以后会准时上班的，起初他上班的，起初他还能遵守能遵守诺言，后来就故言，后来就故态复萌了。复萌了。”当当时你心里是否你心里是否这样想：想：“最近两个星期，阿祖已最近两个星期，阿祖已经三次三次迟到到2020至至3030分分钟了。了。为什么会什么会这样呢？呢？还以以为上次上次和他和他讨论后，后，问题已已经解决了。解决了。”当你曾当你曾经一次或甚至两次与一次或甚至两次与员工工讨论他不理想的工作表他不理想的工作表现或或习惯，而他没有任何改，而他没有任何改善善时，你会如何，你会如何处置？你

55、不能置？你不能让它它继续下去，因下去，因为这样肯定会影响工作小肯定会影响工作小组的士气和生的士气和生产力。力。你必你必须采取行采取行动，让员工知道他必工知道他必须改善，以及他不改善会改善，以及他不改善会带来什么后果。来什么后果。简而言而言之，你需要事后跟之，你需要事后跟进，“督促督促”员工改善。工改善。这个个课程可以程可以协助你掌握一些技巧，有效的助你掌握一些技巧，有效的与与员工工进行行讨论，督促他，督促他继续改善。改善。第二次机会第二次机会 事后跟事后跟进事很重要的，原因如下：事很重要的，原因如下： u让员工明白你知道他没有改善，并且仍然关注着工明白你知道他没有改善，并且仍然关注着这个个问题

56、。u坦坦诚告告诉员工不作改善，会工不作改善，会带来什么后果。但来什么后果。但请记着，着，这仍然是解决仍然是解决问题的的讨论。 u在采取在采取纪律律处分之前，再分之前，再给员工一次解决工一次解决问题的机会。的机会。 “ “我我们讨论过两次了，你并没有任何改善，如果你两次了，你并没有任何改善，如果你继续这样，我会，我会发出警告信。我不出警告信。我不希望希望这样做，你有什么改善的建做，你有什么改善的建议.”.” 指出后果指出后果 如果如果员工不工不纠正他的缺点，你会怎么做呢？哪种正他的缺点，你会怎么做呢？哪种惩罚会合适呢？在会合适呢？在进行督促行督促讨论之之前，首先要找出前，首先要找出这个个问题的答

57、案，研究具体的情况，考的答案，研究具体的情况，考虑各种可以采取的行各种可以采取的行动后，再决后，再决定如何定如何处理，理，务求你准求你准备采取的行采取的行动公正合理。例如你与公正合理。例如你与员工工讨论他他迟到的到的问题，他仍，他仍然每星期然每星期迟到一、两次，你就把他撤到一、两次，你就把他撤职，这处分可能太分可能太严厉了；向他了；向他发出警告信，在他出警告信，在他的档案内留下的档案内留下纪录，会，会较为恰当。恰当。请注意：除非你打算注意：除非你打算执行警告信所列的行警告信所列的惩罚，否，否则不不要要发出警告信。出警告信。由于你要向由于你要向员工指出他不改善工作表工指出他不改善工作表现的后果，

58、因此，的后果，因此，这次次讨论与改善与改善员工工作表工工作表现或工作或工作习惯的的讨论有所不同，而且也比有所不同，而且也比较困困难。在。在讨论中，你要向中，你要向员工指出，如果他工指出，如果他仍不改正，你会采取什么行仍不改正，你会采取什么行动；这并不是一件容易的事。当你与并不是一件容易的事。当你与员工工讨论到后果到后果时，他，他们会会觉得心理受到威得心理受到威胁，可能会，可能会产生抗拒，甚至开始生抗拒，甚至开始发怒，怒，还可能可能认为你正在你正在惩罚或企或企图开除他开除他们。你需要。你需要让员工安心，向他工安心，向他们强调，如果他，如果他们有所改善，你是不会采取有所改善，你是不会采取纪律律处分

59、的，因分的，因为主主动权在在员工一方。工一方。“我已我已经指出如果你不改善工作表指出如果你不改善工作表现，我会采取什么行，我会采取什么行动。当然，如果你有改善，。当然，如果你有改善，我就不用考我就不用考虑这些行些行动了。了。”支持支持员工工 你固然希望你固然希望员工真正明白不改善工作表工真正明白不改善工作表现时你会采取行你会采取行动，但是，但是，对他表示有信心，他表示有信心，也同也同样重要。在重要。在讨论中，你中，你应该让员工知道你支持他，而且你不希望采取所指出的工知道你支持他，而且你不希望采取所指出的纪律律处分，分，让他清楚知道他清楚知道问题是可以解决的。是可以解决的。当当员工知道你工知道你

60、认为他他们能能够解决解决问题时，他，他们的心理的心理压力会减少。力会减少。这可以帮助他可以帮助他们更更积极投入解决极投入解决问题，双方也比，双方也比较容易容易订下解决下解决问题的的计划。划。员工会工会认为：“主管主管认为我能解决我能解决这个个问题，那我就，那我就认真的真的试一一试吧。吧。” 解决解决问题 在在讨论过程中，程中，应该着重研究任何解决着重研究任何解决问题。你与。你与员工必工必须合作，合作，针对事事实，避免，避免威吓或威吓或责骂员工，否工，否则只会令只会令员工不工不满和和产生抗拒。如果上次生抗拒。如果上次讨论的解决方法没有效用，的解决方法没有效用，试寻找另一个可行的方法。要找另一个可

61、行的方法。要让员工解工解释以前的方法不可行的原因，因以前的方法不可行的原因，因为你你们上次上次讨论后，情况可能已后，情况可能已经改改变。请以开明的以开明的态度去度去讨论，你可能会从中得到一些新的，你可能会从中得到一些新的资料。料。 “ “我想知道我想知道为什么我什么我们上次的上次的计划会失划会失败。上次。上次讨论后，是不是后，是不是还没有什么因素我没没有什么因素我没有注意到呢？有注意到呢？” 初次初次讨论有有时候，候，虽然然问题只是第一次出只是第一次出现，但你也要运用本，但你也要运用本课程的技巧。如果程的技巧。如果问题十分十分严重，例如重，例如员工工违反重要的安全守反重要的安全守则，你要，你要

62、让员工清楚知道事情的工清楚知道事情的严重性及再犯的后果。重性及再犯的后果。你要尽快提出你要尽快提出讨论，督促，督促员工改善。在工改善。在执行行纪律律处分之前，要分之前，要给员工工“第二次机会第二次机会”去去解决解决问题。不不论这是第一次是第一次讨论还是跟是跟进讨论，你的目的都是一，你的目的都是一样：指出如果：指出如果员工不改正工不改正问题会会产生的后果，并生的后果，并订下可行的下可行的计划，划，协助助员工解决工解决问题。 重要步重要步骤： 采取下列的重要步采取下列的重要步骤，与基本原，与基本原则配合运用，可以有效的配合运用，可以有效的进行行讨论，督促，督促员工改善：工改善： 1.1.简略复述以

63、前略复述以前讨论的事的事项 2.2.指出改善不足之指出改善不足之处，要求解，要求解释3.3.商商讨可行的解决可行的解决办法法4.4.指出指出员工不改善的后果工不改善的后果5.5.协议应采取的行采取的行动及跟及跟进日期日期6.6.表示表示对员工有信心工有信心 采用重要步采用重要步骤的原的原则：1 1、简略复述以前略复述以前讨论的事的事项 p要清楚明确要清楚明确p如果是第一次如果是第一次讨论，指出事情的，指出事情的严重性重性 略述以前你与略述以前你与员工工对问题的的讨论，包括任何大家同意采取的行，包括任何大家同意采取的行动；简述述时要清楚明要清楚明确，只提出以往确，只提出以往讨论的重点。的重点。针

64、对问题，可以，可以维护员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1 1）。）。“两星期前我两星期前我们讨论的的时候，你同意每天早上候，你同意每天早上8 8时正回到公司，但你上星期二正回到公司，但你上星期二8 8时1515分才回来，分才回来，这个星期一个星期一8 8时2525分才到。分才到。”如果如果这是你初次与是你初次与员工工讨论问题，请明确指出明确指出时间、地点、情况等、地点、情况等资料，并料，并强调事事件的件的严重性，重性，针对事事实，不要，不要责骂员工，工，这有助于有助于维护员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1 1）。）。“今天下午今天下午2 2时3030分，我看分，我看见你在你在货仓内吸烟

65、。内吸烟。货仓的的进出口和其它地方都清楚的出口和其它地方都清楚的贴上不准吸烟的告示，你吸烟是上不准吸烟的告示，你吸烟是严重重违反了安全反了安全规则，因，因为货仓内存放了易燃液体。内存放了易燃液体。” 采用重要步采用重要步骤的原的原则：2 2、指出改善不足之指出改善不足之处，要求解，要求解释p说明明员工工现时的表的表现和你要求的表和你要求的表现p要明确要明确p采用开放式的采用开放式的问题 指出指出问题仍然存在。如果可以，仍然存在。如果可以，请引用明确的引用明确的资料，料，显示示员工仍然需要解决工仍然需要解决问题，并清楚的指出你并清楚的指出你对员工的要求，工的要求，说明他未达水准的地方。你明他未达

66、水准的地方。你应该保持客保持客观，针对事事实，这可以可以维护员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1 1）。）。 “ “我我们处理理这个个问题已已经三个月了。我三个月了。我们曾曾经订下下计划，并解决了机器方面的划，并解决了机器方面的问题。但你看看但你看看这份份资料，你的不良率仍然在料，你的不良率仍然在4%4%至至6%6%之之间。标准准应该是是2% 2% 。”要听取要听取员工的解工的解释、找出、找出员工工作没有改善的原因，最佳的方法，就是采用开放式工工作没有改善的原因，最佳的方法，就是采用开放式的的问题（即运用（即运用“怎怎样”、“为什么什么”、“谁”、“什么什么时候候”等等发问的的问题）。）。发

67、问时如果避免使如果避免使员工有受到威吓的感工有受到威吓的感觉，员工一定会工一定会乐意回答。意回答。请专心聆听，不要妄下判心聆听，不要妄下判断，并以断，并以谅解的解的态度响度响应员工（基本原工（基本原则2 2），），员工没工没纠正正错误，或，或许有合理的原因。可有合理的原因。可能你能你们上次上次讨论时，大家同意的解决方法不可行，又或者情况有，大家同意的解决方法不可行，又或者情况有变。无。无论如何，你如何，你应该搜集所有的搜集所有的资料，确保双方明白料，确保双方明白应采取的行采取的行动。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：3 3、商、商讨可行的解决可行的解决办法法 p征征询员工的意工的意见 尽量找

68、出可行的解决方法，尽量找出可行的解决方法，订下具体的行下具体的行动。在。在讨论后果之前，你的目的后果之前，你的目的时让员工工知道知道问题是可以解决的。是可以解决的。请员工工协助（基本原助（基本原则3 3），不但能增），不但能增强他的自信（基本原他的自信（基本原则1 1），），还可以使他更可以使他更积极的解决极的解决问题。“你有没有其它可行的解决方法？你有没有其它可行的解决方法？” ” 如果如果员工参与提出解决工参与提出解决问题的方法，他的方法，他们会更努力解决会更努力解决问题。这时候你要避免候你要避免评论员工的意工的意见，应该集中找出各种不同的解决方法。当集中找出各种不同的解决方法。当员工提出

69、所有意工提出所有意见后，再后，再补充你的充你的看法，然后看法，然后简要复述一次，确保双方明白所要复述一次，确保双方明白所讨论的内容。的内容。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：4 4、指出、指出员工不改善的后果工不改善的后果 p要明确要明确p不要采取威吓的不要采取威吓的语调 这可能是可能是讨论中最敏感的部分。你当然不希望中最敏感的部分。你当然不希望员工工产生抗拒，而希望生抗拒，而希望员工了解如果工了解如果他不改善，你要采取什么行他不改善，你要采取什么行动。请保持平保持平实的的语气气细数他不改善的后果，不要数他不改善的后果，不要让他有受他有受到威吓的感到威吓的感觉。“如果你下个月再如果你下个月再

70、迟到，又没有合理的解到，又没有合理的解释，我就向你，我就向你发警告信，警告信，记录在你的档案在你的档案内。内。”请强调你站在你站在员工的一方，并指出工的一方，并指出这次次讨论的目的是要解决的目的是要解决问题。专心聆听，以心聆听，以谅解的解的态度响度响应员工（基本原工（基本原则2 2），用），用词要明确，并要明确，并针对事事实，这有助于有助于维护员工的自尊工的自尊（基本原（基本原则1 1）和减少他）和减少他对你的抗拒。你的抗拒。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：5 5、协议应采取的行采取的行动及跟及跟进日期日期 p要明确要明确p在适当的情况下采用在适当的情况下采用员工的意工的意见 计划要有效的

71、划要有效的实行，就需要有行，就需要有员工的工的积极参与和你的支持。要得到极参与和你的支持。要得到员工的工的积极参与，极参与，你可以征求他的意你可以征求他的意见（基本原（基本原则3 3），并尽可能采用），并尽可能采用这些意些意见。这样可以可以维护员工的自尊工的自尊（基本原（基本原则1 1）。你）。你应该支持最好的支持最好的计划，然后划，然后订下跟下跟进的日期，的日期，这显示你示你态度度认真，希真，希望望员工能解决工能解决问题。采用重要步采用重要步骤的原的原则：6 6、表示、表示对员工有信心工有信心 p态度要度要诚恳 结束束讨论时，你，你应该显示示对员工有信心。当工有信心。当员工知道你希望他工知道

72、你希望他们成功成功时，他，他们的自的自信心就会增信心就会增强（基本原（基本原则1 1），），这样等于等于为员工提供了所需要的信心和鼓励，使解决工提供了所需要的信心和鼓励，使解决问题的的计划得以划得以顺利利进行。行。 。总结 这类讨论感并不容易感并不容易处理。你要确保理。你要确保员工明白你工明白你对他工作表他工作表现的要求和他不改善会的要求和他不改善会有什么后果。你有什么后果。你坚持要持要员工作出改善及工作出改善及说明他不改善的后果明他不改善的后果时，态度要度要坚决，但同决，但同时又又要支持和要支持和协助他找出可行的解决方法。助他找出可行的解决方法。 任何采取有效的督促行任何采取有效的督促行动，

73、是十分重要的，是十分重要的领导技巧。技巧。这技巧可以技巧可以让员工在你采取工在你采取纪律律处分之前，有分之前，有“多一次机会多一次机会”解决解决问题。在某些情况下，你要运用在某些情况下，你要运用这类讨论去去让员工知道他不改善工作表工知道他不改善工作表现会会带来什么后果。来什么后果。在第一次提出在第一次提出问题后再作有效的跟后再作有效的跟进讨论，可以减少采取，可以减少采取纪律律处分的需要，分的需要，这对员工、工、对你和你和对组织都有好都有好处。 你的目你的目标 再作再作讨论的目的目标是要解决是要解决问题，防止，防止问题再次再次发生。你希望生。你希望员工以正确的方法做事，工以正确的方法做事，达到既

74、定的达到既定的标准，或者工作准，或者工作时注意安全，以理智的注意安全，以理智的态度度处事。事。 重要技巧重要技巧态度要度要坚决但要支持决但要支持员工工 第五章：如何采取有效的第五章：如何采取有效的纪律律处分分p掌握机会，善用所学的技巧，采取有效的掌握机会，善用所学的技巧，采取有效的纪律律处分。分。p按照按照“重要步重要步骤”及及“基本原基本原则”策划及主持策划及主持讨论，研究如何采取有，研究如何采取有效的效的纪律律处分。分。 课程目的：程目的：完成本完成本课程后，你就学会程后，你就学会 ：适用适用时机：机： 在下列情况下，在下列情况下，课程所介程所介绍的技巧相当有用：的技巧相当有用： p与与员

75、工工讨论数次后，他的工作表数次后，他的工作表现或工作或工作习惯仍没有改善。仍没有改善。p员工工严重重违反公司政策或工作程序，必反公司政策或工作程序，必须立即立即纠正。正。 o及及时执行公平和合乎公司政策及行公平和合乎公司政策及规则的的纪律律处分。分。o把把纪律律处分分记录在案。在案。o协助助员工改善工作表工改善工作表现或工作或工作习惯。 学学习原因：原因：学学习及运用及运用这些技巧，可以帮助你些技巧，可以帮助你 ：如何采取有效的如何采取有效的纪律律处分分 “ “书面警告？面警告？这对我并不公平！我并不公平！”“停停职三天？三天？这算是什么意思？你怎能算是什么意思？你怎能这样对付我？付我？”你听

76、你听过这些些话吗？也？也许没有，因没有，因为只有少数只有少数员工会工会牵涉涉纪律律问题。大多数人都希望。大多数人都希望把工作做好，并且愿意遵守工作把工作做好，并且愿意遵守工作规则。但是，无。但是，无论你是客你是客户服服务经理、生理、生产线的主任、的主任、银行出行出纳员的的组长、还是医院的放射治是医院的放射治疗督促督促员，你在工作上，你在工作上总有机会遇上有机会遇上员工工纪律律处分的分的问题。 什么什么时候需要采取候需要采取纪律律处分分 一般主管都会尽量避免采取一般主管都会尽量避免采取纪律律处分，但是有分，但是有时候，尽管你已候，尽管你已经多次与多次与员工工讨论他他的工作表的工作表现或或习惯，但

77、他仍然没有改善；，但他仍然没有改善；纵使你已使你已给与支持，并与与支持，并与员工重工重视讨论问题，以期待他有所改善，但他只有少以期待他有所改善，但他只有少许改善，甚至毫无改善，甚至毫无进展。展。这时，我，我们没有其它没有其它选择，只，只好采取好采取纪律律处分，以解决分，以解决问题。在某些情况下，主管必在某些情况下，主管必须立即采取立即采取纪律律处分。最常分。最常见的情况是的情况是员工工严重重违反公司的反公司的政策或工作程序，例如：政策或工作程序，例如：严重重违反安全反安全规则、在公司藏有、在公司藏有违禁物品、禁物品、偷窃等。窃等。假如不改善假如不改善员工的工作表工的工作表现或工作或工作习惯，可

78、能会有深，可能会有深远的影响。工作小的影响。工作小组内的每位内的每位成成员都是公司的一份子，如果有都是公司的一份子，如果有员工的工作表工的工作表现不如理想，或不如理想，或违反了既定的工作反了既定的工作规则，对于其它于其它员工来工来说并不公平，因并不公平，因为其它其它员工要工要为他承担工作上的后果，同他承担工作上的后果，同时会理所当然会理所当然地要求公司内人人都遵守地要求公司内人人都遵守规则。你有。你有责任任维持工作小持工作小组内的公正及秩序。你采取内的公正及秩序。你采取纪律律处分，目的是分，目的是协助助员工改善，使他的工作表工改善，使他的工作表现符合既定的符合既定的标准，并且注意安全，以理智的

79、准，并且注意安全，以理智的态度度处事。事。 事事实上，上，调查显示采用示采用积极的极的态度去度去执行行纪律律处分是会最有效的。分是会最有效的。积极的极的态度是指度是指与与员工合作，一起解决工合作，一起解决问题或提高工作水平，你或提高工作水平，你应该以改善以改善为主要目主要目标，而不是，而不是惩罚员工，或把工，或把员工解雇。工解雇。 坚决与决与积极的极的纪律律处分是分是坚决和公正的，只有在必要决和公正的，只有在必要时采取适当的采取适当的纪律律处分。分。这些些行行动也是支持也是支持员工的方法，因工的方法，因为你籍此与你籍此与员工合作，并表示你有信心他能工合作，并表示你有信心他能够解决解决问题。态度

80、度坚决就是表示有需要采取决就是表示有需要采取纪律律处分分时，你不会，你不会为了方便工作或偏了方便工作或偏爱员工而避免工而避免采取采取纪律律处分是你的决定，并清楚解分是你的决定，并清楚解释对员工的工的处分，也要分，也要说明如果明如果问题不解决，你将不解决，你将会采取什么行会采取什么行动。你当然不希望因。你当然不希望因为沟通有沟通有问题而引致任何而引致任何误解。解。采取采取纪律律处分分时，怎，怎样才可以保持公正呢？你才可以保持公正呢？你应一一视同仁，同仁，对每个人都引用同每个人都引用同样的的规则采取同采取同样的行的行动；所；所给与的与的处分要适当，不分要适当，不应该太太严厉或或宽容。容。准准备采取

81、行采取行动之前，你必之前，你必须做妥准做妥准备工夫，翻工夫，翻阅已有的档案、政策守已有的档案、政策守则、已往与、已往与员工工讨论的的纪律、或其它手律、或其它手头上的上的资料；此外，你要料；此外，你要给与与员工解工解释的机会。的机会。请记着，你着，你这次次讨论是是针对员工的行工的行为，而并非，而并非员工本人。只有收集各工本人。只有收集各项有关的有关的资料，才可以集中料，才可以集中讨论事事实。主持有关主持有关纪律律处分的分的讨论并不容易。没有人喜并不容易。没有人喜欢受受惩罚，尽管他有，尽管他有错，情形也是一，情形也是一样。员工可能生气或工可能生气或变得激得激动，甚至用言，甚至用言语攻攻击你。很多你

82、。很多时候你会听到候你会听到这样的原因，不的原因，不要要让员工有受到恐吓的感工有受到恐吓的感觉。保持。保持态度度坚决、公正，在必决、公正，在必须采取适当的采取适当的纪律律处分分时，也，也应该对员工表示信心及支持。工表示信心及支持。 今天，愈来愈多机构采用今天，愈来愈多机构采用渐进的的纪律律处分方式。就是分方式。就是说，如果，如果员工的工作水平仍然工的工作水平仍然未符合未符合标准、工作准、工作习惯仍然不理想、或者仍然不理想、或者继续违犯犯规则，他所受的，他所受的惩罚会愈来愈会愈来愈厉害。害。渐进式的式的纪律律处分分让员工有足工有足够的机会改的机会改进，也，也让员工有自由工有自由选择如何反如何反应

83、。处分最分最终的目的是的目的是协助助员工工积极改极改进，但也清楚指出，但也清楚指出员工如果再不改善的可能后果，并确保所采工如果再不改善的可能后果，并确保所采取的取的纪律律处分是公正的。分是公正的。沟通管理学沟通管理学为渐进式式纪律律处分提供了一套有系分提供了一套有系统的方法。你大概已的方法。你大概已经学会了如何学会了如何处理各种理各种讨论，以求改善，以求改善员工的工作表工的工作表现和和习惯及采取有效的督促行及采取有效的督促行动；在本；在本课程里，你程里，你将会学到如何将会学到如何进行有效的行有效的纪律律处分分讨论。请记住：住： 公式的公式的处分分讨论应该是最后才使用，目的是要解决是最后才使用，

84、目的是要解决问题，而非，而非处罚或开除或开除员工。工。重要步重要步骤： 当你需要当你需要处分分员工工时，采用以下的重要步，采用以下的重要步骤，与基本原，与基本原则配合运用，可以帮助你有配合运用，可以帮助你有效地主持效地主持讨论： 1.1.说明当前的情况，明当前的情况，简略复述以前略复述以前讨论的要点的要点2.2.询问导致致问题产生的原因生的原因3.3.专心聆听，表示了解心聆听，表示了解对方感受方感受4.4.说明你必明你必须采取的采取的处分和原因分和原因5.5.协议具体行具体行动及跟及跟进日期日期6.6.表示表示对员工有信心工有信心 采用重要步采用重要步骤的原的原则：1 1、说明当前的情况，明当

85、前的情况，简略复述以前略复述以前讨论的要点的要点 p要明确要明确p简略复述要点略复述要点 首先是澄清首先是澄清问题，你要指出，你要指出 （1 1）上次）上次讨论后，后，员工已工已经做了什么，或有什么做了什么，或有什么应做而做而未做；（未做；（2 2）事情已）事情已经严重到必重到必须立即采取立即采取纪律律处分了。如果你以前曾分了。如果你以前曾经和他和他讨论，就，就简略地复述有关的略地复述有关的问题、双方同意了的、双方同意了的计划及已划及已经执行的行行的行动。如果。如果员工的表工的表现有改有改进，即使做得不即使做得不够好，你也好，你也应该表示注意到他的改表示注意到他的改进。“在上两次的在上两次的讨

86、论中，你同意以后要准中，你同意以后要准时上班，并上班，并订下具体的下具体的计划使自己准划使自己准时。但。但上次上次讨论后，你在后，你在1919号星期二仍号星期二仍迟了了1515分分钟上班，上班，2525号星期一又号星期一又迟了了2020分分钟。虽然你已然你已经有少有少许改善，但仍未能使人改善，但仍未能使人满意。意。”要尽量明确，引用手要尽量明确，引用手头上的上的资料，料，说明明问题的的严重性。避免批重性。避免批评员工的工作工的工作态度，度，这只会引起只会引起员工的反感。工的反感。针对事事实可以可以维护员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1 1），鼓励他），鼓励他们积极参极参与与讨论。 采用重要

87、步采用重要步骤的原的原则：2 2、询问导致致问题产生的原因生的原因 p采用开放式的采用开放式的问题 让员工解工解释他的情况，他的情况，请他帮忙找出他帮忙找出问题的原因（基本原的原因（基本原则3 3）。采用开放式的）。采用开放式的问题去搜集具体去搜集具体资料，但注意不要像料，但注意不要像盘问一一样。“我想听听你的意我想听听你的意见，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到标准呢？准呢？”你要你要显示你希望听到示你希望听到员工解工解释，这可以可以维护他的自尊心（基本原他的自尊心（基本原则1 1）。）。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：3 3、专心聆听，表示了

88、解心聆听，表示了解对方感受方感受 p专心聆听心聆听p了解了解对方的感受方的感受p总结原因原因 专心聆听，心聆听，尝试了解了解员工的感受。工的感受。员工在工在这次次讨论中可能会激中可能会激动起来，你要起来，你要专心聆心聆听，表示了解他的感受（基本原听，表示了解他的感受（基本原则2 2），），让他他发泄不泄不满的情的情绪。尽管。尽管员工每次的解工每次的解释都是都是一一样，也，也请不要不要过早下判断或表示不信任；你不需同意所听到的解早下判断或表示不信任；你不需同意所听到的解释，但你可以表示理，但你可以表示理解，同解，同时保持保持坚定的立定的立场。在采用重要步在采用重要步骤四之前，四之前，总结员工提供

89、的工提供的资料，确保双方都明白所料，确保双方都明白所讨论的的问题。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：4 4、说明你必明你必须采取的采取的处分和原因分和原因 p要明确要明确p不威吓不威吓 说明你要采取的明你要采取的纪律律处分和原因（如果分和原因（如果这是第一次是第一次讨论，则指出事件的指出事件的严重性），重性），解述解述员工不解决工不解决问题的后果，或甚至有可能被解雇。集中的后果，或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身，有助于事件本身，有助于维护员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1）。）。“我要把你停我要把你停职三天。你所犯的三天。你所犯的错误非常非常严重：危重：危险操作机操作机车及及损坏公司

90、坏公司财物，物，应受到受到这样的的处分。如果再有同分。如果再有同样的事情的事情发生，我将会解雇你。生，我将会解雇你。”让员工明白工明白纪律律处分是立即生效；一般情况下你分是立即生效；一般情况下你还要向要向员工工发出出书面通知。面通知。如果如果员工工变得生气或不安，得生气或不安，请专心聆听，保持心聆听，保持谅解的解的态度（基本原度（基本原则2）。你要表示）。你要表示了解他感受，但立了解他感受，但立场坚决，要决，要强调是因是因为他未能解决他未能解决问题，你才需要采取行，你才需要采取行动，并清楚，并清楚指出只要他有所改善，就可以避免以后的指出只要他有所改善，就可以避免以后的处分。尽快采用第五分。尽快

91、采用第五项步步骤，商，商讨解决解决问题的的办法。法。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：5 5、协议具体行具体行动及跟及跟进日期日期p尽可能征求及采尽可能征求及采纳员工的意工的意见p订立具体行立具体行动计划划 你的目你的目标是解决是解决问题，你要表示愿意提供，你要表示愿意提供协助。助。这可以可以维护员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1 1）。清楚）。清楚讲到到员工必工必须达到的达到的标准，并准，并请他帮忙（基本原他帮忙（基本原则3 3）找出可以帮他达到）找出可以帮他达到这些些标准的方法，以他的意准的方法，以他的意见为基基础，协助他克服障碍。助他克服障碍。如果如果员工工变得生气或不安，得生气或

92、不安，请保持冷静，再次指出他必保持冷静，再次指出他必须达到的达到的标准，并向他解准，并向他解释他必他必须想想办法达到法达到这些些标准。准。订下适当的日期与下适当的日期与员工研究他的工研究他的进展，展，这既表示你既表示你态度度认真，希望解决真，希望解决问题，也表，也表示你愿意支持他的努力。示你愿意支持他的努力。采用重要步采用重要步骤的原的原则：6 6、表示、表示对员工有信心工有信心 p态度要度要诚恳 以肯定的以肯定的态度度结束束讨论。除了少数。除了少数顽劣的劣的员工不受工不受辅导外，一般外，一般员工工经过辅导后，后，都可以都可以纳入正入正轨。你要再次向。你要再次向员工解工解释，这次次讨论是解决是

93、解决问题的机会，向的机会，向员工表示你工表示你对他有信心，可以增他有信心，可以增强他自信（基本原他自信（基本原则1），使他更），使他更积极地解决极地解决问题。注意：注意： 如果如果这是你第三或第四次与是你第三或第四次与员工工进行行纪律律处分分讨论，而你又，而你又认为极有可能需极有可能需要解雇要解雇员工，工，则可以不必理会可以不必理会这个重要步个重要步骤。总结 在在讨论时，要保持，要保持态度度坚定。定。员工必工必须明白你采取明白你采取纪律律处分的原因，以及如果他仍分的原因，以及如果他仍然不改善的后果。此外，你然不改善的后果。此外，你还应保持公正，在保持公正，在讨论时要要专心聆听，表示了解心聆听，

94、表示了解员工的感受，工的感受，维护员工的自尊，并提供你的支持，解工的自尊，并提供你的支持，解释这次次讨论是是协助他改善工作水平或工作助他改善工作水平或工作习惯的的机会。机会。 与与员工工讨论之前，之前，应先先详加策划。首先翻加策划。首先翻阅所得的所得的资料，确保你掌握所有事料，确保你掌握所有事实；然；然后，填妥后，填妥讨论计划表；接着重温各划表；接着重温各项重要步重要步骤，以采取有效的，以采取有效的纪律律处分。此外，你或分。此外，你或许需要需要请教上司，教上司，为讨论做好充分的准做好充分的准备。 你的目的你的目的 这次次讨论的目的，是的目的，是协助助员工达到既定的工作工达到既定的工作标准，帮助

95、准，帮助员工理智地工理智地处理自己的工理自己的工作作问题。只有在所有的方法失。只有在所有的方法失败后，才辞退后，才辞退员工。工。 详加策划加策划 态度度坚决决处罚公正公正 作作为管理管理员工，你工，你应有机会需要有机会需要对员工采取工采取纪律律处分。你能分。你能够有效运用各有效运用各项基本原基本原则和重要步和重要步骤，就，就积极的与极的与员工工讨论。你的目的是解决。你的目的是解决问题，而非，而非处罚员工。工。 第六章：如何保持已改善的工作水平第六章：如何保持已改善的工作水平p掌握机会，善用所学的技巧，保持已改善的工作水平。掌握机会，善用所学的技巧，保持已改善的工作水平。p按照按照“重要步重要步

96、骤”及及“基本原基本原则”，策划及主持，策划及主持讨论，研究如何保持，研究如何保持已改善的工作水平。已改善的工作水平。课程目的：程目的：完成完成这个个课程后，你就学会：程后，你就学会：适用适用时机：机： 在你与在你与员工工进行工作表行工作表现或工作或工作习惯的的讨论后，后，见到他到他们的工作水平或工作的工作水平或工作习惯有有了改善，你就可以运用本了改善，你就可以运用本课程所教程所教导的技巧。的技巧。o巩固巩固员工改善后的工作水平或工改善后的工作水平或习惯。o激励激励员工工维持改善后的工作水平或持改善后的工作水平或习惯。o让员工明白良好的工作水平会工明白良好的工作水平会带来来赞赏，他，他们因而会

97、因而会继续改改进。 学学习原因：原因：学学习及运用及运用这些技巧，可以帮助你些技巧，可以帮助你 ：如何保持已改善的工作水平如何保持已改善的工作水平 “ “只有在我工作出只有在我工作出错的的时候，上司才找我候，上司才找我谈谈。”你是否常有你是否常有这样的感的感觉？上一次你告？上一次你告诉员工有关他工有关他们的工作水平或工作的工作水平或工作习惯已有改已有改进是什么是什么时候？假如你和一般的主管或候？假如你和一般的主管或经理一理一样，只，只顾处理工作漏弊，你就会理工作漏弊，你就会觉得花得花时间去去赞赏员工的改工的改进似乎是种奢望。似乎是种奢望。研究研究结果果显示以下雨示以下雨项重点：重点： o正面的

98、正面的赞赏可以激励可以激励员工保持改善后的工作水平。工保持改善后的工作水平。o主管人主管人员表示，当表示，当员工的工作水平有改善的工的工作水平有改善的时候，他候，他们都会尽量都会尽量给与与赞赏；但另一方面，很多；但另一方面，很多员工却表示就算他工却表示就算他们工作出色，也甚少得到工作出色，也甚少得到主管的主管的赏识。 正面的正面的赞赏是激励是激励员工竭力工作的有效方法。在适当的工竭力工作的有效方法。在适当的时候，候，对与力求改与力求改进的的员工工说些适当的些适当的话，员工会十分受用；相反，工会十分受用；相反，员工若得不到鼓励，就会大大降低工作的工若得不到鼓励，就会大大降低工作的热忱。忱。 付出

99、后的收付出后的收获 处理理员工工作表工工作表现和不良工作和不良工作习惯的的问题，需要付出，需要付出时间。当。当员工有工有进步步时，记得得要及要及时加以适当鼓励，确保你付出加以适当鼓励，确保你付出时间后，能收到效果。最佳的收后，能收到效果。最佳的收获，就是，就是员工工继续改改进自己的工作。自己的工作。 员工需要得到工需要得到赞赏 很多很多时候，正在改善自己工作水平的候，正在改善自己工作水平的员工，知道自己的工作有工，知道自己的工作有进步，都希望得到步，都希望得到别人的人的赞赏。如果主管一句鼓励的。如果主管一句鼓励的话都没有，都没有，员工就会工就会觉得主管只得主管只顾找找错处，而不重，而不重视员工

100、的改造，工的改造，这会会让员工泄气。如果工泄气。如果员工工认为主管只会挑毛病而没有鼓励，他很快就会故主管只会挑毛病而没有鼓励，他很快就会故态复萌，回复到原来不理想的工作水平或不良的工作复萌，回复到原来不理想的工作水平或不良的工作习惯上。上。事事实上，就算我上，就算我们力求完美，有力求完美，有时也会忘了在适当的也会忘了在适当的时候候给与与别人人赞赏。我。我们每天每天都匆忙地都匆忙地处理日常的工作及理日常的工作及许多随之而来的多随之而来的问题，很容易忘了要，很容易忘了要赞赏工作表工作表现有改有改进的的员工。主管的工作目工。主管的工作目标，往往只着手，往往只着手处理理“当前急当前急务”，在限期内达成

101、工作，在限期内达成工作进度，在度，在这样的情况下，很容易会忽的情况下，很容易会忽视员工的工的进步。步。你与你与员工工讨论如何保持已改善的工作水平，如何保持已改善的工作水平，对双方都有好双方都有好处。只要适当地。只要适当地处理，就理，就可以可以对员工的工作有工的工作有积极的影响。极的影响。赞赏员工的工的进步，往往能使步，往往能使员工保持工保持现有水准，受到有水准，受到激励的激励的员工会工会继续把工作做好，并且把工作做好，并且对自己更有自信。自己更有自信。 何何时需要需要讨论 当你当你见到到员工的工作水平或工的工作水平或习惯有改善有改善时，就算是，就算是轻微的改善，你也可以与微的改善，你也可以与员

102、工工讨论如何保持改善后的工作水平。只要如何保持改善后的工作水平。只要员工朝着正确的方向改善，就算未达到工朝着正确的方向改善，就算未达到标准，也是准，也是值得得维持下去的；持下去的；员工的工作水平工的工作水平虽然不一定有重大的改然不一定有重大的改进，但必，但必须有有显著的著的进步，而步，而可以确可以确实地指出。地指出。要使要使讨论收到最大的效果，在收到最大的效果，在发觉员工表工表现有改善有改善时，你就，你就应该立刻提出立刻提出讨论。这样，你就可以把，你就可以把员工在改善工作方面所付出的努力和你工在改善工作方面所付出的努力和你给他的他的赞赏有效地有效地联结起来，当起来，当员工知道良好的工作水平会受

103、到工知道良好的工作水平会受到赞赏，他就愿意，他就愿意继续改改进自己的工作。自己的工作。“从今天早上的从今天早上的报告中，我知道你的告中，我知道你的错误率己降低了率己降低了1%.”1%.”你可能已你可能已发觉，员工工继续改善工作表改善工作表现时，你要，你要给的的积极极赞赏也也渐渐减少。当然，减少。当然，如果如果问题再出再出现，你就需要和他，你就需要和他讨论，要他回复到正常的工作水平上；如果他持，要他回复到正常的工作水平上；如果他持续地有地有所改善，你只需偶所改善，你只需偶尔表示表示赞赏，就可以使他，就可以使他继续改改进。 赞赏员工必工必须诚恳 由于由于这是如此是如此积极的极的讨论，你可能想借着，

104、你可能想借着这个机会，个机会，讨论其它与其它与员工工作表工工作表现有关有关的的问题，例如，你可能会，例如，你可能会认为这是个适当是个适当时机，提醒机，提醒员工工应该有更大的改有更大的改进，或者，或者谈些些其它工作上的其它工作上的问题。千万不要。千万不要这样做，否做，否则，员工会工会觉得你的得你的赞赏不不够诚意，或者意，或者觉得得你表面在吹捧他，而背后另有企你表面在吹捧他，而背后另有企图。其。其实，你将会有，你将会有许多多时间去解决其它的去解决其它的问题，就，就让员工在工在这次的次的讨论过程中，享受一下被程中，享受一下被赞赏的的时刻。刻。赞赏要明确要明确 对于工作表于工作表现有改善的有改善的员工

105、，一般性的工，一般性的赞赏远不及明确的指出他不及明确的指出他们的工作改善的具的工作改善的具体情形及其重要来得有效。体情形及其重要来得有效。试分析以下两个例子的不同之分析以下两个例子的不同之处：“近来你的工作大有追步，我很欣近来你的工作大有追步，我很欣赏。”“过去两星期，你的去两星期，你的错误率减少了率减少了3%3%，我，我实在很欣在很欣赏，因，因为这样可以可以节省金省金钱、时间和原料。和原料。”虽然第一个例子没有甚么不然第一个例子没有甚么不对，但效果并不明，但效果并不明显。第二个例子就有效得多，它明确。第二个例子就有效得多，它明确地地说明明员工改善的地方。明确的工改善的地方。明确的赞赏表示出主

106、管的表示出主管的诚意，使意，使员工工认为“我所做的工作真我所做的工作真是重要，的确是重要，的确值得得赞赏。”赞赏的益的益处 有有时你会你会问：“为甚么我要甚么我要赞赏员工？他工？他们拿薪水，就得工作。拿薪水，就得工作。”答案很答案很简单。你身。你身为主管，主管，别人是根据你及人是根据你及员工的工作表工的工作表现来来评价你，价你，员工的工作表工的工作表现就是你的工作表就是你的工作表现；当当员工的工作有所改善，你助他工的工作有所改善，你助他们一臂之力，就是帮了自己。你个人、一臂之力，就是帮了自己。你个人、员工。工作小工。工作小组及整个机构都会因工作水平改善而及整个机构都会因工作水平改善而获益。益。

107、熟能生巧熟能生巧 你多与你多与员工工讨论如何保持改善后的工作水平，你也愈会运用如何保持改善后的工作水平，你也愈会运用讨论技巧。最初与技巧。最初与员工工讨论时，你可能会，你可能会觉得有点不自在，尤其是当你不善于得有点不自在，尤其是当你不善于赞赏别人，而人，而员工又不工又不习惯接受接受别人的人的赞赏时，那就更加，那就更加尴尬。但是，当尬。但是，当员工知工知这你是衷心你是衷心赞赏他他们，而你又明白，而你又明白这些些讨论对工作小工作小组的成功影响甚大的成功影响甚大时，这些不自然的情形很快就会消失。些不自然的情形很快就会消失。重要步重要步骤： 当你与当你与员工工讨论如何保持己改善的工作水平如何保持己改善

108、的工作水平时，下列的重要步，下列的重要步骤会会对你有帮助：你有帮助： 1.1.指出已改善的地方。指出已改善的地方。2.2.说明明这项改善改善对你和工作小你和工作小组的重要性。的重要性。3.3.留心听取留心听取员工的意工的意见。4.4.询问员工是否需要帮助，使工作更工是否需要帮助，使工作更顺利。利。5.5.在适当在适当时向向员工表示你会工表示你会给与帮助。与帮助。6.6.感感谢员工作出的改善。工作出的改善。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：1 1、指出已改善的地方指出已改善的地方 p要清楚明确要清楚明确p不要再提不要再提过去的去的问题 记住住讨论的目的是指出改善后的工作表的目的是指出改善后的工

109、作表现，并非重提，并非重提过去不当的工作表去不当的工作表现或或习惯。请明确的明确的说明明员工已改善的地方，并指出具体的成工已改善的地方，并指出具体的成绩，避免含糊的，避免含糊的赞美。美。例如例如说一句一句“你做得好你做得好”还这不及不及说“你已你已经把不良率减少至把不良率减少至2%”2%”来得有效。来得有效。明确地指出明确地指出员工改善的地方，工改善的地方，这是衷心是衷心赞赏员工最工最简单而且有效的方法。而且有效的方法。指出指出员工已改善的地方，可以工已改善的地方，可以显示你注意及重示你注意及重视员工的成工的成绩，同，同时，你会，你会带给员工工一个一个讯息，就是你看重你的息，就是你看重你的员工

110、，并且尊重他工，并且尊重他们，这可以可以维护他他们的自尊（基本原的自尊（基本原则1 1），），确保确保员工工继续改改进工作的首要步工作的首要步骤。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：2 2、说明明这项改善改善对你和工作小你和工作小组的重要性的重要性 p要清楚明确要清楚明确 解解释为什么什么员工改善的地方工改善的地方值得称得称许，其，其实就是清楚指出就是清楚指出员工的成工的成绩，让他他们了解了解你的确衷心你的确衷心赞赏他，他，这是增加是增加员工自信的一大工自信的一大动力（基本原力（基本原则1 1）。如果可以，）。如果可以，请说明明这项改善如何影响其个人及整体的生改善如何影响其个人及整体的生产力。

111、像第一个重要步力。像第一个重要步骤的情形一的情形一样，这部份的部份的赞赏要清楚明确。要清楚明确。含糊的一句含糊的一句话，如，如“你帮了我你帮了我们很大的忙很大的忙”，不及明确的表达如，不及明确的表达如“你的不良率减少你的不良率减少了了3%3%，这使我使我们部部门达到达到这个月的生个月的生产指指标”来得有效。来得有效。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：3 3、留心听取、留心听取员工的意工的意见 p不要打断不要打断对方的方的话 大多数人大多数人对自己的改善成果都引以自豪，希望告自己的改善成果都引以自豪，希望告诉别人自己是如何取得人自己是如何取得这样的成的成绩。你你应该给他他们机会表达一下，机会表

112、达一下，让他他们享受其中的享受其中的乐趣。或趣。或许你也想知道他你也想知道他们是如何取得是如何取得这样的成的成绩，但，但请专心聆听，不要打断，心聆听，不要打断，给员工充足的工充足的时间详述，述，这表示你有表示你有兴趣知道趣知道这他他们是如何改善工作，并肯定他是如何改善工作，并肯定他们的改的改进是重要的。是重要的。只聆听而不批只聆听而不批评看似容易，但你往往会看似容易，但你往往会发觉自己希望自己希望发表意表意见。要尽量避免提出自。要尽量避免提出自己的己的见解，因解，因为这会阻碍会阻碍员工全面解工全面解释他怎他怎样取得取得这样的成的成绩。请专心聆听，并表示了心聆听，并表示了解解对方的感受（基本原方

113、的感受（基本原则2 2），），这清楚地表示出你理解清楚地表示出你理解员工工额外付出的努力。外付出的努力。有些有些员工会工会兴致勃勃地致勃勃地谈论自己工作改善的成果，但有些人却不愿意多自己工作改善的成果，但有些人却不愿意多说。假如遇。假如遇到到这样的情形，不必勉的情形，不必勉强员工，就直接采用第四个重要步工，就直接采用第四个重要步骤。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：4 4、询问员工是否需要帮助，使工作更工是否需要帮助，使工作更顺利利 p主主动提供提供协助助 在在讨论过程中，管理人程中，管理人员不适宜指出不适宜指出员工工应该要有更大的改要有更大的改进，或提及其它工作上，或提及其它工作上的的问题

114、。这时，由于，由于讨论的气氛的气氛积极而有建极而有建设性，你可以性，你可以问员工是否需要工是否需要协助，以助，以维持持他已作出的改善。或他已作出的改善。或许你你们大家会想到一些方法，可以减少工作上的大家会想到一些方法，可以减少工作上的问题，而且能，而且能维持持你目前你目前对员工表工表现的期望。的期望。员工提出可能遇到的工提出可能遇到的问题时，请专心聆听，以心聆听，以谅解的解的态度响度响应（基本原（基本原则2 2），），让他知道你衷心希望他可以他知道你衷心希望他可以维持良好的工作表持良好的工作表现。 采用重要步采用重要步骤的原的原则：5 5、在适当、在适当时向向员工表示你会工表示你会给与帮助与帮

115、助 p以开明的以开明的态度考度考虑员工的意工的意见p确定采取行确定采取行动或回复的日期或回复的日期 有有时员工提出一工提出一项要求或建要求或建议，如果可以，如果可以实时接接纳或或处理，你理，你应该立即立即说明将如何明将如何处理及何理及何时进行，行，这显示你支持示你支持员工的工作，工的工作，这也是加也是加强员工自信心的另一方法（基本工自信心的另一方法（基本原原则1 1）。）。如果你不清楚是否可以立即采用如果你不清楚是否可以立即采用员工的建工的建议，请向向员工解工解释你需要再作研究，另定你需要再作研究，另定日期回复。你研究日期回复。你研究过建建议，决定如何，决定如何办理后，必理后，必须让员工知道你

116、将会做些什么及何工知道你将会做些什么及何时进行，尤其是当你知道不能行，尤其是当你知道不能够采用采用员工的建工的建议时，这更是重要。向更是重要。向员工解工解释你如何考你如何考虑他他的要求及不能接的要求及不能接纳的原因，至少，的原因，至少，显示你重示你重视他的要求，并已他的要求，并已经研究研究过，这样做可以做可以维持持员工的自尊（基本原工的自尊（基本原则1 1）。）。不不论员工的要求是否适当，如果无法采用，你工的要求是否适当，如果无法采用，你应该表示了解表示了解对方的想法（基本原方的想法（基本原则2 2），并），并说明明员工的意工的意见很好，可惜你不能很好，可惜你不能够采用。采用。 采用重要步采用

117、重要步骤的原的原则：6 6、感、感谢员工作了改善工作了改善 p要要诚恳和和简洁 在在结束束讨论时表示感表示感谢，可以加，可以加强讨论时称称赞的效果。的效果。这是是员工在工在讨论完完毕，返回，返回工作工作岗位前听到的最后一句位前听到的最后一句话，印象特，印象特别深刻。一句深刻。一句简单的的“谢谢”，可以加，可以加强员工的工的自信心（基本原自信心（基本原则1 1），也可自然地），也可自然地结束束这次次讨论。要成要成为成功的主管，需要使用多种不同的技巧；你从本成功的主管，需要使用多种不同的技巧；你从本课程学到的，与其它技巧同程学到的，与其它技巧同样基本而重要。作基本而重要。作为一位主管或一位主管或经

118、理，你要理，你要对员工的工作工的工作负青。他青。他们的成功就是你的成的成功就是你的成功，他功，他们的失的失败也就是你的失也就是你的失败。让员工工维持已改善的工作水平，持已改善的工作水平，对员工、工作小工、工作小组及及整个工作机构都有好整个工作机构都有好处。本本课程并没有夸大程并没有夸大赞赏别人工作成就的影响。想想看，假如你付出了努力去改善自人工作成就的影响。想想看，假如你付出了努力去改善自己的工作水平，而上司一点表示也没有，你的感受会如何？你明白没有己的工作水平，而上司一点表示也没有，你的感受会如何？你明白没有赞赏会令人泄气，会令人泄气，就知道就知道赞赏是多么有效的激励。是多么有效的激励。你从

119、本你从本训练课程学到的基本原程学到的基本原则及六个重要步及六个重要步骤是一个有效的方法，可以帮助工作是一个有效的方法，可以帮助工作小小组保持已改善的工作水平。保持已改善的工作水平。 重要原重要原则： 当你运用当你运用这些重要的技巧些重要的技巧时，请紧记下列各点：下列各点： p只只讨论员工已改善的地方，而非工已改善的地方，而非员工在其它方面的表工在其它方面的表现。p就算就算员工工觉得不好意思，也不要得不好意思，也不要顾忌去忌去赞赏他。他。p当你注意到当你注意到员工的工作已有改善，即使是工的工作已有改善，即使是轻微的改善，也可以与他微的改善，也可以与他讨论如何如何保持已改善的工作水平。保持已改善的工作水平。p当当员工已改善的工作水平工已改善的工作水平变成成习惯时，与，与员工工进行行讨论的需要会日的需要会日渐减少。减少。p与与员工工讨论之前，一定要做好准之前，一定要做好准备工夫。你可以利用本工夫。你可以利用本课程提供的程提供的讨论计划划表去决定表去决定谈话的内容及如何的内容及如何进行行讨论。p上司也可以指上司也可以指导你你应用所学的技巧，帮助你与用所学的技巧，帮助你与员工工讨论。 谢谢各位各位