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1、人力资源管理中的心理学人力资源管理中的心理学讲座大纲讲座大纲心理学是什么心理学是什么 心理学与人力资源管理心理学与人力资源管理心理测评技术在招聘选拔中的运用心理测评技术在招聘选拔中的运用心理学与员工管理心理学与员工管理心理学在绩效管理中的运用心理学在绩效管理中的运用如何运用心理学技术开展绩效面谈如何运用心理学技术开展绩效面谈如何有效避免劳动争议如何有效避免劳动争议人的人的心理心理现象现象心 理 学心 理 现 象能力、气质、性格能力、气质、性格个性心理特征个性心理特征个性倾向个性倾向心理过程心理过程个性心理个性心理情感过程情感过程认识过程认识过程意志过程意志过程价值观价值观/需要需要/态度态度感
2、觉、知觉、思维感觉、知觉、思维情绪、情感、情操情绪、情感、情操什么是人力资源什么是人力资源人力资源是指在一定时空条件下人力资源是指在一定时空条件下 劳动者的数量和质量的劳动者的数量和质量的总和。总和。 人力资源能力水平人力资源能力水平(competence) x 投入程度投入程度(commiment)（Dave Ulrich）.人力资源管理的目的 人力资源管理的根本目的就在于结合企业战略发展人力资源管理的根本目的就在于结合企业战略发展的需要，获得企业所需要的能力水平或员工，并的需要，获得企业所需要的能力水平或员工，并且创造条件以保证员工能完全投入工作、充分发且创造条件以保证员工能完全投入工作、
3、充分发挥他们的潜能。挥他们的潜能。人力资源管理工作谁来做人力资源管理工作谁来做v人力资源管理部门v全体管理人员人力资源管理与组织的持续性竞争优势许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：因为：1 1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性2 2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管、即使公开，竞争对手也难以模仿
4、。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。在配合其它人事功能的情况下才可以成功。人力资源管理的目标u建立员工招聘和选择系统建立员工招聘和选择系统u最大化每个员工的潜质最大化每个员工的潜质服务于组织的目标服务于组织的目标确保员工的事业发展和个人尊严确保员工的事业发展和个人尊严u保持优秀的员工，排除不合格的员工保持优秀的员工，排除不合格的员工u确保组织遵守政府有关的法令和政策确保组织遵守政府有关的法令和政策人力资源管理最重要的问题u在整体上，人力资源管理政策是否适合企业的战略、在整体上，人力资源
5、管理政策是否适合企业的战略、企业的环境和企业的技术？企业的环境和企业的技术？u人力资源管理体系中的各个组成部分相互之间是否协人力资源管理体系中的各个组成部分相互之间是否协调？调？u各个直线经理人是否积极协调配合各个直线经理人是否积极协调配合名人名言名人名言v美国Princeton大学的经济学家、美国联邦储备委员会前副主席Alan Blinder教授的研究结果是：“改变组织对待工人的方式要比改变向他们支付报酬的方式更能够提高生产率。当然，与员工参与结合在一起的利润分享和员工持股计划可能是所有体系中最好的。”选用和发展最佳员工选用和发展最佳员工 如何鉴别人才？ 人才评价象中医：因为那莫名所以然的经
6、验？ 人才评价象西医：因为那臻至入微的检查？ 中医、西医，孰更优？中西医融合？如何有效的选人如何有效的选人v首先确定考察应聘者哪些能力v其次确定用什么方法考察考察员工哪些能力与特征考察员工哪些能力与特征 胜任力模型（胜任特征模型、素质模型）技 能: 将事情做好的能力知 识: 对某一职业领域有用的信息 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象自我形象: 对自己身份的认识或知觉 特 质: 典型的行为方式动 机: 决定外显行为的自然、稳定的思想IBM员工胜任力模型员工胜任力模型v适应性 (adaptability) v团队合作与协作 (teamwork and collaboration) v值得信任
7、 (trustworthiness)： v沟通 (communication)v主动负责 (taking ownership)v专注客户 (client focus)v创造性解决问题 (creative problem solving) v对事业的热忱 (passion for the business)v取得成功的驱动力 (drive to achieve)： 保险代理人的胜任力模型保险代理人的胜任力模型v客户导向v诚信v关注细节v重视实证v奉献精神v耐心与坚持v问题敏感性 人员选拔的方法人员选拔的方法申请资料（简历、推荐信、应聘申请表 ）审核面试知识技能测验心理测验评价中心工作样本技术身体
8、检查背景调查问卷调查（360度多侧度评价）选拔方法选拔方法有效性有效性个人简历适中能力测验适中个性、兴趣测验适中身体检查适中高传统面试低结构化面试高工作样本高推荐书审核低评价中心高各种选拔方法的有效性各种选拔方法的有效性科学的选拔科学的选拔评价中心评价中心评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。在这种活动中，包括多个主试人采组评价活动。在这种活动中，包括多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕一个中心，这就是管理素质的测力与活动都围绕一个中心，这就是管理素质的测评。评。
9、评价中心的特点评价中心的特点（一）情境模拟性（一）情境模拟性（二）综合性（二）综合性（三）动态性（三）动态性（四）标准化（四）标准化（五）以预测为主要目的（五）以预测为主要目的1.1.从测评主要方式看：投射测验、从测评主要方式看：投射测验、面谈、情境模拟、能力测验面谈、情境模拟、能力测验2.2.从评价中心活动的内容看：从评价中心活动的内容看：（一）公文处理（一）公文处理（二）小组讨论（二）小组讨论（三）管理游戏（三）管理游戏（四）角色扮演（四）角色扮演结构化面试结构化面试定义：结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的
10、言语交流等方式,评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。 特点：具备严谨的结构：考官的构成有结构、测评的要素有结构、测评的标准有结构、面试的程序有结构所获得的信息更为丰富、完整和深入收集到的资料的可靠性更高结果也更利于统计、分析和比较 例题例题1测试要素：计划能力测试要素：计划能力测试题型：情境型测试题型：情境型作答时限：作答时限：5分钟分钟题目题目：公司将参加展览中心举办的新产品展示会，由您负责策划，请说出您的具体计划和实施步骤。答案及参考评分标准：答案及参考评分标准：好：对问题考虑全面，对意外情况有充分的准备，能够制定切实可行的目标，确定每一步的具体实施方案中：有时间进度表，明确职责权限，
11、并争取其它相关部门的支持，确保顺利完成工作任务。问题考虑较全面，对意外情况有准备，制定出具体目标和实施方案，职责较明确。差：问题考虑不全面，没有对情况的预测和准备，目标不明确，实施方案没有具体化。例题例题2测试要素：应变能力测试要素：应变能力作答时限：作答时限：5分钟分钟测试题型：情境型测试题型：情境型题目：题目：你在与客户进行重要的价格谈判时，发现对方掌握了你们内部的重要成本信息，这时，作为谈判代表，你该怎样扭转局面？答案及参考评分标准：答案及参考评分标准：好：好：能够采取及时有效的措施，比如马上找到一个借口终止谈判，为己方争取到时间；并能够找到另外的可以和对方讨价还价的方面，比如质量、售后
12、服务等；能够探测到对方的机密情报，为己方争取优势。中：中：能够认识到当务之急是找到借口终止谈判，为己方争取到时间；但不知道如何扭转劣势为优势。差：差：不知道如何处理面前的状况，在谈判中处于被动的地位，被迫接受对方提出的价格。录用决策值得注意的问题录用决策值得注意的问题职得其人与过分胜任 当前需要与长远需要工作热情、忠诚、与能力适用性组织发展阶段与用人策略团队成员搭配与个体心理特征的互补性 如何用人如何用人心理学与员工管理心理学与员工管理v知人者智如何正确认识别人 知觉与归因v自知者明帮你正确认识自我 气质、性格、智商与情商知觉与归因知觉与归因何谓知觉？ 个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感
13、觉印象的过程知觉的重要性： 人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要。知觉的种类：对物的知觉和社会知觉这两条线是否一样长这两条线是否一样长布鲁纳曾做过一个货币实验，实验材料是一套硬币，有1分，5分，10分，25分，50分等不同大小的圆形硬币；另一套材料是与硬币大小、形状相同的硬纸片。实验对象是30个家庭贫富不同的10岁的孩子。实验程序是，先把两套材料先后投射到银幕上，让被试依次观看，然后移去刺激物，让被试画出刚才看到的硬币与纸片。结果被试画出来的图形大小和实际上看到的刺激物不完全相同，他们画出的纸片图形与实际的纸片的大小较为一
14、致，但画的硬币大小却远远较他们看到的真实硬币大，尤其是贫困家庭的孩子所画的硬币更大。布鲁纳认为这个实验说明了社会认知受主客观因素所制约 主观因素对知觉的影响主观因素对知觉的影响u对他人的知觉u人际知觉u自我知觉社会知觉包括三个方面社会知觉包括三个方面影响知觉的因素知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望知觉对象：新奇运动、声音、大小、背景、接近情境：时间、环境归因：根据人的外部特征对他的内心状态所作的解释和推论。Kelley归因三因素理论：F前后一贯性F普遍性F差异性归因理论 威纳（Weiner）的归因理论：能力工作难度努力运气内在外在稳定不稳定原因的稳定性内外因素对自己行为进行评估时出现自我服务
15、偏差对他人行为进行评估时出现基本归因错误管理者如何进行正确归因？常见的归因偏差：选择性知觉刻板印象晕轮效应对比效应首因效应（第一印象）生活中常见的社会知觉偏见气质气质v气质是人在进行心理活动时，或是在行为方式上，表现于强度、速度、稳定性、灵活性和指向性等动态性质方面的特征。u 气质具有天赋性u 气质具有稳定性u 气质具有一定的可塑性（环境、年龄、教育）气质的基本类型气质的基本类型多血质王熙风王熙风气质类型气质类型行为特点行为特点胆汁质张飞张飞粘液质唐僧唐僧抑郁质林黛玉林黛玉柔弱易倦，情绪发生慢而强、易感而富于自我体验，言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻沉着冷静、情绪发生慢而弱、思维言语动作迟缓
16、，内心少外露、坚毅、执拗、淡漠活泼爱动、富于生气、情绪发生快而多变、表情丰富、思维言语动作敏捷乐观、亲切、浮躁、轻率精力充沛、情绪发生快而强、言语动作急速而难于自制、内心外露、率直热情、易怒、急噪、果敢管理对策表扬为主防微杜渐经常鼓励多教方法肯定成绩避开锋芒多给鼓励少批评气质与管理气质与管理气质类型没有好坏之分气质不决定人的社会价值和成就高低认识气质差异有助于员工扬长避短，发挥特长，提高工作效率 不同气质类型的人组成团队，可以产生互补作用，有助于人际关系的协调。根据员工的气质类型，采取不同的方法和措施来激励员工性格决定命运性格决定命运v性格是个体对现实的稳定态度和与之相应的习惯化了的行为方式。
17、v性格表现在人对现实的态度和行为方式中。v 性格指一个人稳定的、独特的个性特征。性格的形成与改变性格的形成与改变v遗传v环境v情境根源特质根源特质低程度特征低程度特征高程度特征高程度特征A乐群性乐群性缄默、孤独缄默、孤独乐群、外向乐群、外向B聪慧性聪慧性迟钝、学识浅薄迟钝、学识浅薄聪慧、富有才识聪慧、富有才识C稳定性稳定性情绪激动情绪激动情绪稳定情绪稳定E持强性持强性谦虚顺从谦虚顺从好强固执好强固执F兴奋性兴奋性严肃审慎严肃审慎轻松兴奋轻松兴奋G有恒性有恒性敷衍草率敷衍草率有恒负责有恒负责H敢为性敢为性畏缩退怯畏缩退怯冒险敢为冒险敢为I敏感性敏感性理智、着重实际理智、着重实际敏感、感情用事敏感
18、、感情用事L怀疑性怀疑性依赖随和依赖随和怀疑刚愎怀疑刚愎M幻想性幻想性现实、合乎成规现实、合乎成规幻想、狂放不羁幻想、狂放不羁N世故性世故性坦白直率、天真坦白直率、天真精明能干、世故精明能干、世故O忧虑性忧虑性安详沉着、有自信心安详沉着、有自信心忧虑抑郁、烦恼多端忧虑抑郁、烦恼多端Q1实验性实验性保守、传统保守、传统自由、激进自由、激进Q2独立性独立性依赖、随群附众依赖、随群附众自主、当机立断自主、当机立断Q3自律性自律性矛盾、放纵矛盾、放纵自律谨严自律谨严Q4紧张性紧张性心平气和心平气和紧张困扰紧张困扰卡特尔16项人格特质测验（16PF）16PF16PF与不同职业者的个性模式与不同职业者的个
19、性模式职业类型职业类型营销管理人营销管理人员员人事管理人人事管理人员员财务财务人员人员16PF个性个性特征特征高高乐群性乐群性高高稳定性稳定性低低乐群性乐群性高高稳定性稳定性高有恒性高有恒性高高有恒性有恒性高高兴奋性兴奋性高高自律性自律性高高敏感性敏感性高高敢为性敢为性低低怀疑性怀疑性高高独立性独立性低低忧虑性忧虑性低低幻想性幻想性低低敢为性敢为性低低紧张性紧张性低低实验性实验性低忧虑性低忧虑性p外向性p随和性p责任心p情绪的稳定性p开放性“大五”人格因素MBTI测验测验MBTI（Myers Briggs Type Indicator）:根据个体知觉和处理信息的不同方式区分不同的人格特点，根据
20、以下四个维度来分类：能量（内向与外向）信息收集（感觉与直觉）决策制定（思维与情感）生活风格（判断与知觉） 能量指向的差异能量指向的差异外向型的人格特点（E）内向型的人格特点（I）与他人相处精力充沛喜欢成为注意的中心行动，之后思考喜欢边想边说出声易于“读”和了解，随意地分享个人情况说的多于听的高度热情的社交反应快，喜欢快节奏重于广度而不是深度独自度过时光精力充沛避免成为注意的焦点思考，之后行动在心中思考问题更封闭，更愿意在经挑选地小群体中分享个人的情况听的比说的多不把兴奋说出来仔细考虑后才有反应喜欢深度而不是广度信息收集方式的差异信息收集方式的差异感觉型的人格特点（S）直觉型的人格特点（N）相信
21、确定和有型的东西喜欢新想法除非它们有实际意义重视现实性和常情喜欢使用和琢磨已知的技能留心具体的和特殊的，进行细节描述循序渐进地讲述有关情况着眼于现实相信灵感和推断为了自己的利益，喜欢新思想和概念重视想象力和独创力喜欢学习新技能，但掌握之后很容易就厌倦了留心普遍的和有象征性的，使用隐喻和类比跳跃性地展现事实，以一种绕圈子地方式着眼于未来决策制定方式的差异决策制定方式的差异思维型的人格特点（T）情感型的人格特点（F）退后一步思考，对问题进行非个人因素的分析重视符合逻辑、公正、公平的价值；一视同仁很自然地看到缺点，倾向于批评被认为是冷酷、麻木、漠不关心认为圆通比直率更重要只有情感符合逻辑时才认为它可
22、取被渴望成就而激励超前思考，考虑行为对他人的影响重视同情与和睦，重视准则的例外性被认为感情过多，缺少逻辑性，软弱，认为圆通和坦率同样重要无论是否有意义，认为任何情感都可取被为了获得欣赏而激励生活方式的差异生活方式的差异判断型的人格特点（J）知觉型的人格特点（P）做了决定之后最为高兴有“工作原则”，工作第一，玩其次建立目标，准时地完成愿意知道他们将面对地情况着重结果（重点在完成任务）满足感来源于完成计划把时间看作有限的资源，认真的对待最后期限当各种选择都存在时感到高兴“玩的原则”，现在享受，然后再完成工作随着新信息的获取，不断改变目标喜欢适应新情况着重过程（重点在于如何完成工作）满足感来源于计划
23、的开始认为时间是可更新的资源，而最后期限也是有收缩的A A型人格型人格A A型人格型人格运动、走路和吃饭的节奏很快对很多事情的进展速度感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法处理休闲时光着迷于数字B B型人格型人格很少有时间紧迫感或其他不适感一般情况下，不表现或讨论自己的成就和业绩充分享受娱乐和休闲，不会不惜代价追求卓越充分放松而不感内疚A型性格的自我评估型性格的自我评估圈出表中最能表现你的行为特性的数字1、对约会粗心大意 1 2 3 4 5 6 7 8 从不迟到2、不喜欢竞争的 1 2 3 4 5 6 7 8 很喜欢竞争的3、从不觉得匆忙 1 2 3 4 5 6 7 8 一直感觉匆匆忙忙4
24、、一次只做一件事情 1 2 3 4 5 6 7 8 一次做很多的事情5、做事情较慢 1 2 3 4 5 6 7 8 做事情快6、表达情感 1 2 3 4 5 6 7 8 抑制情感7、有许多兴趣 1 2 3 4 5 6 7 8 除工作外对其他事情无兴趣A型性格的判断型性格的判断 得分 性格类型120分以上 A106119分 A100105分 A9099分 B低于90分 B性格与行为性格与行为自我监控自我监控：根据外部环境因素调整自己行为的个体能力。高分者适应环：根据外部环境因素调整自己行为的个体能力。高分者适应环境的能力强，低分者在各种环境下都表现出自己真实的性情和行为的境的能力强，低分者在各种
25、环境下都表现出自己真实的性情和行为的一致性。一致性。研究成果研究成果-高分者更倾向关注他人的活动，行为更符合习俗。在管理岗位上更高分者更倾向关注他人的活动，行为更符合习俗。在管理岗位上更为成功。为成功。智力概念的发展智力概念的发展u智商（IQ） 1950su横向和分析性思维 1960s-1970su多维化智力 1980su情绪智力1990s多维化智力多维化智力哈沃德哈沃德高登高登v语言阅读、写作和文字交流 记者、作家v逻辑及数学推理、计算、通过逻辑和系统方式解决问题 工程师、律师、会计师v视觉及空间以图象形式来思考，可以想象到最终结果 艺术家、建筑师、摄影师v音乐作曲、节奏感、音乐记忆力 音乐
26、家、作曲家v肢体与运动在建造东西或运动、舞蹈和表演中运用自己的身体 运动员、外科医生v人际关系有效与人合作，具有同情心和善解人意 教师、管理者、推销员v内省对自身的分析和理解、计划与设定目标 在许多领域中表现出色的人v自然主义者建设性运用我们对于自然世界的理解 环保主义者、生物学家智商与成功智商与成功v成功依赖于很宽泛的技能（或智力类型），不同的职业要求在不同类型的智力上有出众之处。vIQ 测试实际上仅仅测试了众多能力中的两种（语言和逻辑、数学）社会智力社会智力认知智力认知智力跨文化智力跨文化智力情绪智力情绪智力 多元智力多元智力情绪智力（情绪智力（ emotionalintelligence
27、,EI ）v情绪智力越高越好，因为情绪智力越高，在工作和人际关系的表现上便会越好vEI可划分为三个层次：u对自我的把握:理解、控制自身情绪以及自我激励的能力u对他人的感知：理解他人的情绪以及同情他人的能力u与他人的交往：社交技能如何成功引起他人的兴趣、激励和领导他人情绪智力的作用情绪智力的作用v理解和掌握我们自己及他人的情绪，对个人的有效性和人际关系至关重要uIQ受家庭教养和学校教育的影响不大uEQ水平却能够通过学习显著提高v遇到职业和个人生活中富于挑战性的局面u大脑就会激发我们的身体使其表现得更加出色我们会感到情绪高涨u如果我们不能掌握这种情绪，就会感到过度兴奋、疲倦、消沉、注意力分散，从而
28、也表现出劣势优质情绪管理十招优质情绪管理十招v觉察情绪并接受自己真正的情绪（情绪日志、情绪记录）v适时表达情绪v清楚具体的表达v表达正面情绪，增进良好关系v认知分析与调整v避免行动与直率判断v调节生理亢奋程度至理想水平v正反两方面信息都兼顾的正确判断v从负面事件中发现正面的意义v自我对话来指导和勉励自己别和情绪过不去别和情绪过不去放松法由身体至心理的放松由心理至身体的放松 宣泄疗法转移注意力暂时远离引起情绪的情境勇于面对问题，学习解决方案音乐疗法、绘画疗法做情绪的主人做情绪的主人v充满感谢：每天睡觉前想三件让你感谢的事情v微笑v帮助别人v向小孩一样玩耍v每天运动30分钟v给自己安静放松的时间工
29、作价值观工作价值观责任自主性能力发挥成就工作挑战工作环境公司政策组织人际关系同事关系安全性领导个人关系与任务有关的工作条件以及内容有关的中国人为什么而工作中国人为什么而工作v78.3%表示最看重的是“被人尊重”v76.6%“自己在工作方面有影响力”v74.4%“工作对个人成长有帮助”v73.1%“工作上有成就感”v72.9%“工作能够得到认可”六种类型的员工六种类型的员工v工作满足型：特别希望工作能与他们的兴趣一致v理想主义者：对工作条件、活动、回报以及工作上的尊重与影响力都很看重v安逸享受型：看重工作条件比较好，比较稳定，不需要加班、时间比较灵活等v随波逐流型：对工作条件、活动、回报以及尊重
30、、影响力等都不注重，随遇而安v回报驱动型：看重通过工作获得的回报v创业型：从事有意义与成就感的工作，有足够的自由与影响力把工作做好。不同员工的价值观差异不同员工的价值观差异v一般员工更看重“工作得到认可”v高层管理者更看重“在组织有影响力”v中层管理者和高级专业人员“工作上有成就感”v中级专业人员“工作对个人成长有帮助”内在性激励与外在性激励内在性激励与外在性激励v外在性激励：外在激励就是通过外在力量引发下外在性激励：外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。v内在性激励：内在激励是通过表扬和肯定使下属内在性激励：内在激励
31、是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。感、成就感的确认等。六种内在性激励六种内在性激励u 成就成就u 责任责任u 对成就的承认对成就的承认u 有趣味的工作有趣味的工作u 成长成长u 晋升晋升1.1.成成 就就2.2.责责 任任3.对成就的承认4.4.有趣味的工作有趣味的工作5.5.成成 长长6.6.晋晋 升升 你只有关心员工你只有关心员工员工才会关心你的业务员工才会关心你的业务!把你对员工发自内心的感谢表把你对员工发自内心的感谢表达出来！达出来！从心理学角度看沟通从心理学角度看沟通 1990年1月25日，雅
32、维安卡52航班7点40分飞行在南新泽西海岸上空，油料可维持2小时的航程，到肯尼迪机场时由于交通问题必须在机场上空盘旋待命，8点45分报告说“燃料快用完了”，但9点24分之前没有批准降落。第一次降落由于高度太低、能见度太差出现问题，最后燃料耗尽的飞机于9点34分坠毁于长岛。帮你认识帮你认识管理中的沟通管理中的沟通 什么是沟通v定义：意义的传递与理解.v重要性：70的时间用于沟通 阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通v功能：控制、激励、情绪表达和信息沟通的基本过程沟通的基本过程沟通的种类沟通言语非言语口头书面身体距离肢体语言口头沟通口头沟通v优点 快速传达 形式灵活 不受时间、地点的约束 可
33、以迅速得到回应或反馈v缺点 容易被遗忘书面沟通书面沟通v优点 保存有记录 读者可以多次查阅，直到完全理解 对一些复杂的信息尤其有益处 允许读者慢慢理解 v缺点 占用更多时间 文字中不包含情感色彩，不利于调动情绪 不能迅速得到反馈信息非言语沟通q非言语沟通的方式： 身体动作，说话的语调和重音，面部表情，身体距离q身体之间距离受文化的影响有效沟通的障碍v过滤：发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更有利；与组织结构中的层级数目有关v选择性知觉：v情绪：极端的情绪体验阻碍沟通v语言：年龄、教育、文化背景如何提高沟通的有效性q了解听众，选用合适的语言q 调动情绪q 注意言行一致 q沟通态度重于沟通的
34、内容q多采用反馈技术帮你掌握帮你掌握沟通的技能应掌握的沟通技能应掌握的沟通技能内部技能：内部技能： 聆听、观察能力聆听、观察能力外部技能： 口头表达能力对沟通的认识偏误关注沟通内容，但忽视沟通的态 度和情感 不能容忍不同的意见和看法；管理沟通技巧p聆听的技巧聆听的技巧p观察的技巧（非言语行为）观察的技巧（非言语行为）p提问的技巧提问的技巧p反馈的技巧反馈的技巧 聆听的技巧 交流是听和说的艺术听和说的艺术，聆听比表达更重要。 聆听是一种确认和赞美，确认您对表达者的理解和对沟通信息的关注。善于聆听的益处v对方能充分表达自己的意愿v对方觉得自己被关注、欣赏或有价值v为对方提供为对方提供“宣泄宣泄”的
35、机会的机会v了解问题的了解问题的“症结症结”v减少误解和错误v增进双方的信任和合作v提高解决问题的效率 缺乏聆听技能的征兆v不能及时获得重要信息v下属相互交流，而不与您交谈v对方避而不谈重要、复杂的任务v提供的信息是重复的 倾听面临的障碍过过 滤滤 网网：只听自己想听的；以偏概全；错误领悟错误领悟：对同音字、双关语，词语意义的 误解；没听清楚没听清楚；疲劳、情绪不佳、不专心自以为是：自以为是：打断别人说话，急于表述，自我解 释，缺乏耐心，认为说比听更重要。克除障碍的自我要求v用同理心，设身处地v不要仓促做论断v忍受沉默；v耐心地听出对方全面的想法；v发问务必适时、适宜和简捷；v适当的目光接触。
36、 聆听的技巧v小心聆听-注视对方，全神灌注；v用心去记-点头示意，对别人表示出兴趣；v实现收集对方更多的信息，用笔录表示重视；v控制情绪，不要急于做出反应；v听完再做全盘思考、检视；寻找合适的话题；v根据反馈，对要求说明的内容给予简要表述。大自然赋予人两只耳朵，大自然赋予人两只耳朵，却只有一个舌头，这是一却只有一个舌头，这是一个温和的暗示：个温和的暗示：人应该听人应该听多于说多于说倾听时要把两个耳朵都用上倾听时要把两个耳朵都用上 一个听意思一个听意思 一个听感觉一个听感觉 观察的技巧 -传达信息的非言语行为传达信息的非言语行为1 1、形象和语调、形象和语调 2 2、外表、外表3 3、语气、逻辑
37、重音、语气、逻辑重音 4 4、眼神、眼神5 5、面部表情、面部表情 6 6、手势、手势7 7、体势、体势 8 8、空间距离、空间距离一些肢体语言手：手： 一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征 小孩说谎时，手掌藏在背后；小孩说谎时，手掌藏在背后； 成人说谎时，双手叉兜、双臂交叉，不露手掌成人说谎时，双手叉兜、双臂交叉，不露手掌掌语：掌语： 掌心向上：诚实、谦虚、不带任何威胁性；掌心向上：诚实、谦虚、不带任何威胁性； 掌心向下：压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪掌心向下：压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪 搓搓 手手 掌：焦急等待，跃跃欲试掌：焦
38、急等待，跃跃欲试一些肢体语言拇指：拇指： 积极语言，表示优越积极语言，表示优越 双手插兜，拇指伸出，表示高傲；双手插兜，拇指伸出，表示高傲； 双臂抱胸，拇指翘起，表示敌对情绪和防卫；这种人难以双臂抱胸，拇指翘起，表示敌对情绪和防卫；这种人难以接近；接近； 谈话中拇指对人，表示嘲弄和蔑视；谈话中拇指对人，表示嘲弄和蔑视；十指交叉十指交叉 ：十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实：十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实表示焦虑，甚至暗示敌对表示焦虑，甚至暗示敌对一些肢体语言触摸：触摸： 手与额头：表示紧张思考、困惑、悔恨，手与额头：表示紧张思考、困惑、悔恨， 或顿悟；或顿悟； 手与眼睛：掩
39、饰行为，表示延期思考；手与眼睛：掩饰行为，表示延期思考； 手与鼻子：表示犹豫、怀疑、无从回答；手与鼻子：表示犹豫、怀疑、无从回答； 手手 与与 嘴：表示怀疑、戒心、掩饰自己；嘴：表示怀疑、戒心、掩饰自己； 手与耳垂：表示谈话乏味、无聊、对话题反感；手与耳垂：表示谈话乏味、无聊、对话题反感； 手与脸颊：表示犹豫、困惑、为难；手与脸颊：表示犹豫、困惑、为难； 手与下颚：表示评估；手与下颚：表示评估； 手与后脑：表示困惑、为难、紧张思考；手与后脑：表示困惑、为难、紧张思考； 提问的技巧v结尾式问题结尾式问题v开放式问题开放式问题v直接式问题直接式问题v间接式问题间接式问题v非言语问题非言语问题 反馈
40、的技巧v正面的反馈v负面的反馈反馈的过程1、表扬话、表扬话(正反馈）先讲；正反馈）先讲；2、批评话（负反馈）后说；、批评话（负反馈）后说；3、建议留着最后提、建议留着最后提。 正面反馈的要求使员工知道他的表现达到或超过对他的期望；使员工知道他的表现和贡献得到了认可；强化这种行为，增大这种行为重复的可能性；要求：要求：真诚，具体。真诚，具体。正面反馈的要点1。具体地说明员工在表现上的细节；细节；2。反映了员工那方面的品质；品质；3。这些表现所带来的结果和影响。影响。负面反馈的要求谈话者不是批评者，而是同行者、聆听者； 使员工能自觉地意识到过去表现的不足，并以体面的方式表述出来；讨论这种行为的客观
41、结果，通过交流，减少或杜绝这种行为重复的可能性；要求：要求：善意、务实。善意、务实。负面反馈的要点负面反馈的要点1 1、对事不对人：对事不对人：具体地描述员工的行为，具体地描述员工的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），描述而不是判断；2 2、不指责：不指责：描述这种行为所带来的后果，要描述这种行为所带来的后果，要求求客观、准确；3 3、多听多听：征求员工的看法，换位思考，征求员工的看法，换位思考，从员工角度看问题；4 4、建议：建议：探讨下一步的做法时，探讨下一步的做法时，应提出具体建议，说明这种建议的好处。绩效管理的定义 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何达绩效管理指管理者和
42、员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并促进员工达到目标的管理到目标而达成共识，并促进员工达到目标的管理思想和方法。思想和方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力，是一个调结果导向，而且重视达到目标的努力，是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的过程促进员工实现工作目标、和谐发展的过程岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反
43、馈/辅导绩效考核：绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估绩效反馈面谈薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理绩效管理第二部分：监控指导第二部分：监控指导激励激励反馈反馈辅导辅导工作过程的监控指导工作过程的监控指导谁能激励员工谁能激励员工公司 上司管理层 员工自己家人和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力工作过程的监控指导工作过程的监控指导激励员工的方式和因素激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作工作人人机会机会奖励奖励发展发展工作过程的监控指导工作过程的监控指导有效地使用奖励有效地使用奖励奖励要针对每个员工独特的需求
44、奖励要针对每个员工独特的需求 -了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合奖励要与员工的成就相吻合 - 过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体奖励应及时和具体 -在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用多数情况公开使用 - 让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚工作过程的监控指导工作过程的监控指导反馈效果受哪些因素的影响反馈效果受哪些因素的影响反馈源反馈信息反馈接受者反馈接受者个人特征反馈接受者个人特征反反馈馈源源对对反反馈馈的的认认知知对对反反馈馈的的接接受受产产生生行行为为的的愿愿望望预预期期的的行行为为反反应应行行为为的的改改变变外界限制外界限制反馈对信息接受者影响模型（Ilg
45、en,1979)研究背景：有关反馈的研究 绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查员工在价值观方面的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧v使用制定的具体目标作为标准来衡量过程。v让被访谈者放松并向他们解释会谈的目的。v将威胁减少到最小时，鼓励并支持对方。v当提供不利的反馈时，批评其绩效而不是个人。v获得对方的参与并鼓励他们进行自我评估。v用具体的实例说明评分。v
46、让对方总结反馈保证他们对反馈的理解。v与接受反馈的人一起创造未来的发展计划。绩效考核的方法绩效考核的方法v目标管理法v关键绩效指标法KPI（Key Performance Indication）v平衡计分卡法目标管理法目标管理法关键绩效指标法关键绩效指标法KPI（Key Performance Indication） 平衡计分卡法平衡计分卡法 是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在
47、企业组织战略目标的实现方面。在企业组织战略目标的实现方面。 （卡普兰和诺顿）（卡普兰和诺顿）平衡计分卡提供了一个平衡计分卡提供了一个把战略变成可操作内容的框架把战略变成可操作内容的框架财财务务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”计划指标评估目标设想与战略设想与战略客客户户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”计划指标评估目标内部经营内部经营“要使和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？”计划指标评估目标学习成长学习成长“要实现战略，我们将如何保持改变和提高的能力？”计划指标评估目标绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何达到目绩效管理指管理者和员工
48、双方就目标及如何达到目标而达成共识，并促进员工达到目标的管理思想标而达成共识，并促进员工达到目标的管理思想和方法。和方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力，是一个促进员导向，而且重视达到目标的努力，是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的过程。工实现工作目标、和谐发展的过程。中期工作检查面谈记录表中期工作检查面谈记录表部 门内设机构或员工姓名员工岗位名称上级管理者面谈日期关键绩效指标（KPI）完成情况，未完成或超额完成的原因，采取
49、相关措施情况上半年工作态度、敬业精神、团队协作意识如何？是否需改进？工作中是否有失误，影响年度计划的进步和日常工作的效果，主要原因及措施员工工作中存在的困难和需要的资源，以及其他问题因客观环境发生变化需要对绩效计划进行调整的情况员工确认签名管理者确认签名关键事件记录关键事件记录如何留人如何留人v事业留人v感情留人v文化留人晋升职位有限如何留住优秀员工晋升职位有限如何留住优秀员工 因为得不到晋升而离职晋升机会有限拓宽晋升渠道晋升过程不公保证晋升过程的公平公开减少私人干预职位吸引力大削弱晋升等级之间的差异保持平等晋升多轨制资格技术职称管理职位资格晋升资格不受职位数量的限制资格公开考核，标准透明，机
50、会均等资格与工资挂钩资格是技术职称晋升和管理职位晋升的基础技术职称晋升技术职称与工资无关获得技术职称以资格为基础技术职称不带来权力，但带来威信和责任技术职称以业务领域为体现管理职位晋升管理职位与工资无关获得管理职位以资格为基础管理职位带来权力，但更多是责任管理职位以部门架构为体现职业道路规划，强调内部培养机会无限充分发挥才能削弱级别代沟，工资不与职务挂钩优点资格评审制度资格评审委员会自由报名标准透明、结果公开评审标准合理资格评审制度资格评审员工基本情况技能知识评审课题申报学历、工作经验、绩效培训、活动、改善、论文、专利、兼职表彰、公益、教授新人、指导课题本业务领域改善、其他业务领域探索1040
51、50如何有效预防劳动争议如何有效预防劳动争议首先树立劳工关系风险防范意识 法律意识 关系态势意识 以人为本意识 管理制度化意识 见微知著的超前意识建立劳动关系阶段的风险预防建立劳动关系阶段的风险预防1. 依法订立劳动合同依法订立劳动合同 确定建立关系的性质；确定建立关系的性质； 劳动者的劳动资格的审查；劳动者的劳动资格的审查； 前段劳动关系清结情况；前段劳动关系清结情况； 要有明确的录用条件；要有明确的录用条件； 依法订立；员工不愿签订劳动合同怎么依法订立；员工不愿签订劳动合同怎么办办 劳动合同须由劳动者亲自签署；劳动合同须由劳动者亲自签署； 建立劳动关系阶段的风险预防建立劳动关系阶段的风险预
52、防2. 劳动合同内容必须完整、明晰、准确劳动合同内容必须完整、明晰、准确 法定条款必须全部具备；法定条款必须全部具备； 条款意思的表述应该准确、明晰，避免岐义；条款意思的表述应该准确、明晰，避免岐义； 清晰约定试用期起止时间和条件；清晰约定试用期起止时间和条件； “工作内容工作内容”的条款不能只约定工作岗位；的条款不能只约定工作岗位； 依法、明确约定正常工作时间工资；依法、明确约定正常工作时间工资； 明确约定劳动者实行何种工时制度；明确约定劳动者实行何种工时制度； 未能详尽约定的内容要有相应劳动规章制度配套未能详尽约定的内容要有相应劳动规章制度配套劳动合同履行阶段的风险防范 劳动合同必须全面履
53、行；劳动合同必须全面履行； 在合同约定以外临时调动工种岗位应注意程序；在合同约定以外临时调动工种岗位应注意程序； 不能以员工不同意为由不参加社会保险；不能以员工不同意为由不参加社会保险； 对员工进行工资调整要用书面形式；对员工进行工资调整要用书面形式； 严格规范加班加点的审批范围、条件、程序和权严格规范加班加点的审批范围、条件、程序和权限；限； 对员工行为的规范应注意时间和空间范围；对员工行为的规范应注意时间和空间范围； 对违纪员工进行经济处罚应慎重从事对违纪员工进行经济处罚应慎重从事劳动关系终止阶段的风险防范严格区分严格区分“劳动合同解除劳动合同解除”和和“劳动合同终止劳动合同终止”两两种不同的法律概念种不同的法律概念 企业单方面解除劳动合同必须符合法定情形、前置企业单方面解除劳动合同必须符合法定情形、前置条件、法定程序，并注意排除条款的规定。条件、法定程序，并注意排除条款的规定。以以“员工严重违纪员工严重违纪”为由解除劳动合同要注意证据为由解除劳动合同要注意证据齐全和有企业规章制度的依托。齐全和有企业规章制度的依托。
