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1、第二章第二章 人力资源开发与管理人力资源开发与管理的基本原理的基本原理本章学习内容本章学习内容v关于人的哲学关于人的哲学v人事矛盾运动规律人事矛盾运动规律v人事管理原理人事管理原理v发达国家的人力资源开发与管理思想发达国家的人力资源开发与管理思想一、关于人的哲学一、关于人的哲学v基础理论基础理论nX-Y理论理论n人性假设理论人性假设理论n需要层次理论需要层次理论1. X-Y理论理论vX-Y理论理论n美国心理学家道格拉斯美国心理学家道格拉斯麦克雷戈麦克雷戈1960年发表了年发表了企业企业的人性面的人性面，提出了，提出了X-Y理论理论两分法，该书被专家们奉两分法，该书被专家们奉为行为科学方面的一本
2、经典著作。为行为科学方面的一本经典著作。1. X-Y理论理论vX理论理论n一般人天生是好逸恶劳的，只要有可能，就会逃避工一般人天生是好逸恶劳的，只要有可能，就会逃避工作；作；n人生来就是以自我为中心，忽视组织的要求；人生来就是以自我为中心，忽视组织的要求；n一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；现状，没有创造性；n人们通常容易受骗，容易受人骟动；人们通常容易受骗，容易受人骟动；1. X-Y理论理论vX理论的观点理论的观点nX理论的人性假设是静止地看人；理论的人性假设是静止地看人；n管理方式是管理方式是“胡萝卜加大棒胡萝卜加
3、大棒”，一方面靠金钱进行收，一方面靠金钱进行收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚，迫使人买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚，迫使人为组织做出贡献。为组织做出贡献。1. X-Y理论理论vY理论理论n一般人天生并不是好逸恶劳的；一般人天生并不是好逸恶劳的；n外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法；努力工作的惟一方法；n在适当的条件下，人们是能主动承担责任的，不愿负在适当的条件下，人们是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并非人的天性；责、缺乏雄心壮志并非人的天性；n大多数人都有一定的想象力、独创性和创造力；大多数人
4、都有一定的想象力、独创性和创造力；n在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。 1. X-Y理论理论vY理论的观点理论的观点n持持“Y理论理论”的管理者在工作中倾向实行以人为中心的、的管理者在工作中倾向实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工的个人目标与组宽容的、民主的管理方式，以使员工的个人目标与组织目标很好的结合起来，并让员工发挥创造性。织目标很好的结合起来，并让员工发挥创造性。1. X-Y理论理论v超超Y理论理论n在在X-Y理论之后，由美国的洛尔施和莫尔斯进行了试验，理论之后，由美国的洛尔施和莫尔斯进行了试验，试验中发现采用
5、试验中发现采用X理论和理论和Y理论的工厂有效率高和效率理论的工厂有效率高和效率低的。低的。1. X-Y理论理论v超超Y理论理论任务易测定的任务易测定的工厂工厂任务不易测定任务不易测定的研究所的研究所X理论理论效率高效率高效率低效率低Y理论理论效率低效率低效率高效率高试验对象试验对象性质性质管理思想管理思想1. X-Y理论理论v超超Y理论的观点理论的观点n管理方式应根据工作性质和成员素质来决定；管理方式应根据工作性质和成员素质来决定；n不同的人对管理方式的要求不同；不同的人对管理方式的要求不同；n有的人欢迎有的人欢迎X理论的管理，有的人欢迎理论的管理，有的人欢迎Y理论的管理。理论的管理。2.人性
6、假设理论人性假设理论v人性假设理论人性假设理论n人性假设理论是美国行为科学家人性假设理论是美国行为科学家埃德加埃德加.沙因沙因提出的。提出的。n人性假设人性假设反映了人们对人的本质及其行为特征的基本反映了人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断。认知与判断。n领导者对于组织成员在人性上所做的不同假设会导致领导者对于组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式和激励策略；其采用不同的领导方式和激励策略；n从这一意义上来说，对人性的认识，是管理者从事管从这一意义上来说，对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的理和领导活动的起点起点。2.人性假设理论人性假设理论v四种人性假设四种人性
7、假设n经济人假设经济人假设n社会人假设社会人假设n自我实现人假设自我实现人假设n复杂人假设复杂人假设2.人性假设理论人性假设理论v四种人性假设四种人性假设n经济人假设经济人假设n观点：认为人的行为是由经济因素推动和激发的，个观点：认为人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位，这是对于人人在组织中处于被动的、受控制的地位，这是对于人性的一种早期的、传统的认识。性的一种早期的、传统的认识。n方法：管理者激励下属的主要手段是方法：管理者激励下属的主要手段是“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织，即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织
8、或管理者所期望的方式来行事。或管理者所期望的方式来行事。2.人性假设理论人性假设理论v四种人性假设四种人性假设n社会人假设社会人假设n观点：人是受社会激励的，工作动机主要是社会需要，观点：人是受社会激励的，工作动机主要是社会需要，而非经济需要，集体伙伴的社会力量要比上级主管的而非经济需要，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。n方法：领导都应该关心和体贴下属，重视人们之间的方法：领导都应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会交往关系，通过培养和形成组织成员的归属感来社会交往关系，通过培养和形成组织成员的归属感来
9、调动人们的积极性，以此促进生产的提高。调动人们的积极性，以此促进生产的提高。2. 人性假设理论人性假设理论v四种人性假设四种人性假设n自我实现人假设自我实现人假设n观点：人是受自我激励、自我指导、自我控制的，人观点：人是受自我激励、自我指导、自我控制的，人们要求提高和发展自己。们要求提高和发展自己。n方法：企业应把人看作是宝贵的资源，通过提供富有方法：企业应把人看作是宝贵的资源，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励，最终使个人目标与组织目标相协调。内在激励，最终使个人目标与组织目标相协调。2. 人性假设理论人性假设理论
10、v四种人性假设四种人性假设n复杂人假设复杂人假设n观点：人是千差万别的，不同的人，以及一个人在不观点：人是千差万别的，不同的人，以及一个人在不同的场合，会出现不同的动机和需要。同的场合，会出现不同的动机和需要。n方法：根据这种权变认识，管理者对人进行激励的措方法：根据这种权变认识，管理者对人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等不同而采取相应的领导策略。问题和因环境等不同而采取相应的领导策略。2. 人性假设理论人性假设理论v小结小结人性假设理论人性假设理论XY理论理论经济人假设经济人假设社会人假设社会人假设自我实现
11、人假设自我实现人假设复杂人假设复杂人假设X理论理论Y理论理论超超Y理论理论3. 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生理需要生理需要社交需要社交需要安全需要安全需要尊重需要尊重需要成就需要成就需要3. 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论v马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论n生存需要生存需要衣、食、住、行等基本生存需求。衣、食、住、行等基本生存需求。n安全需要安全需要失业保障、医疗保障、养老保障、生产失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、防止环境污染的需要。安全、社会治安、防止环境污染的需要。n社交需要社交需要与人交往、归属于一个团体、建立良好与人交往、归属于一个团体
12、、建立良好人际关系的需要；人际关系的需要；n尊重需要尊重需要自尊、受人尊重、得到他人赏识、承认自尊、受人尊重、得到他人赏识、承认以及荣誉、地位、晋升的需要。以及荣誉、地位、晋升的需要。n自我实现需要（成就需要）自我实现需要（成就需要）充分发挥才能、取和充分发挥才能、取和成就、实现个人价值的需要。成就、实现个人价值的需要。3. 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论v主要观点主要观点n人们的五种需要常常同时存在，只是需要的强度不同。人们的五种需要常常同时存在，只是需要的强度不同。在若干个需要中，最强型的需要起主导作用，称为主在若干个需要中，最强型的需要起主导作用，称为主导需要，主导需要产生的动
13、机是人们行为产生的直接导需要，主导需要产生的动机是人们行为产生的直接原因。原因。n人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要不会成为主导需要。之前，较高层次的需要不会成为主导需要。n只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用；需要不能起激励作用；3. 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生生存存人人安安全全人人社社交交人人自我自我实现实现需要需要尊尊重重人人l按照需要程度，将人可以区分为以下五种需要结构按照需要程度，将人可以区分为以下五种需要结构二、人事
14、矛盾运动规律二、人事矛盾运动规律v人事矛盾的一般规律人事矛盾的一般规律n人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾；人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾；v人与事的矛盾的三个方面人与事的矛盾的三个方面n事的总量与人的总量的矛盾；事的总量与人的总量的矛盾；n事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；n具体岗位与个人资格素质的矛盾；具体岗位与个人资格素质的矛盾；v举例举例二、人事矛盾运动规律二、人事矛盾运动规律v人事矛盾产生的客观原因人事矛盾产生的客观原因n人或事都处于动态的发展之中；人或事都处于动态的发展之中；n人和事的发展不可能完全同步；人和事的发展不可能完全同
15、步；n人或事存在个体差异；人或事存在个体差异；n人与事的搭配受许多客观条件的限制；人与事的搭配受许多客观条件的限制；二、人事矛盾运动规律二、人事矛盾运动规律v人力资源开发与管理的职能人力资源开发与管理的职能n不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律；不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律；n能动的推进人与事的发展；能动的推进人与事的发展；n实现人与事之间的优化配合；实现人与事之间的优化配合；三、人事管理原理三、人事管理原理v同素异构原理同素异构原理v能级层序原理能级层序原理v要素有用原理要素有用原理v互补增值原理互补增值原理v动态适应原理动态适应原理v激励强化原理激励强化原理v公
16、平竞争原理公平竞争原理v信息催化原理信息催化原理v主观能动原理主观能动原理v文化凝聚原理文化凝聚原理三、人事管理原理三、人事管理原理v同素异构原理同素异构原理n化学原理：原指事物的成分因空间关系即排列次序和化学原理：原指事物的成分因空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。如金刚石和石墨变化。如金刚石和石墨n在人力资源管理领域，指同样数量的人，用不同的组在人力资源管理领域，指同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。可以取
17、得完全不同的效果。n 从系统管理的角度如何理解从系统管理的角度如何理解“1+12 ”？三、人事管理原理三、人事管理原理v能级层序原理能级层序原理n物理学原理：物理学中原子的电子层结构的能级对应物理学原理：物理学中原子的电子层结构的能级对应关系关系n具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。应。三、人事管理原理三、人事管理原理v能级层序原理能级层序原理领导层领导层管理层管理层监督层监督层操作层操作层决策知识决策知识管理知识管理知识操作知识操作知识各层次
18、人员知识结构图各层次人员知识结构图三、人事管理原理三、人事管理原理v小资料小资料n苛希纳定律苛希纳定律n如果实际管理人员比最佳人数多如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多倍，工作时间就要多2倍，工作成本要多倍，工作成本要多4倍；倍；n结论：超过最佳配置的后果是人浮于事，结果是付出结论：超过最佳配置的后果是人浮于事，结果是付出成倍的管理成本。成倍的管理成本。三、人事管理原理三、人事管理原理v小资料小资料n美国心理学家巴利与拉塔内曾做过一个美国心理学家巴利与拉塔内曾做过一个“旁观者效应旁观者效应”实验。实验。他们让不知真相的人分别以一对一和四对一的方式与一假扮的他们让不知真相的人分别以一
19、对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持一定距离，并利用对讲机通话。他们研究当那癫痫病患者保持一定距离，并利用对讲机通话。他们研究当那个假病人大呼救命时，个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者的反应。名不知真相的参与者的反应。n事后的统计数据显示：在一对一通话的那组，有事后的统计数据显示：在一对一通话的那组，有85%的人冲出的人冲出工作间报告有人发病；而在一对四通话的小组，只有工作间报告有人发病；而在一对四通话的小组，只有31%的人的人报告有人发病。报告有人发病。n实验结论：当紧急情形出现时，有其它目击者在场使一些人没实验结论：当紧急情形出现时，有其它目击者在场使一些人没有责任感，从而成
20、为袖手旁观的看客。有责任感，从而成为袖手旁观的看客。n因此确定责任人的最佳人数是解决因此确定责任人的最佳人数是解决“看客看客”现象的根本办法。现象的根本办法。三、人事管理原理三、人事管理原理v能级层序原理能级层序原理n能级管理必须按层次；能级管理必须按层次；n权、责、利要对应；权、责、利要对应；n能级对应一个是动态过程；能级对应一个是动态过程；三、人事管理原理三、人事管理原理v要素有用原理要素有用原理n“天生我材必有用天生我材必有用”n横看成岭侧成峰，南北东西各不同；横看成岭侧成峰，南北东西各不同；n尺有所短、寸有所长；尺有所短、寸有所长；n联想的联想的“项链原理项链原理”三、人事管理原理三、
21、人事管理原理v互补增值原理互补增值原理n大雁法则大雁法则建设高效率团队建设高效率团队n知识互补知识互补n能力互补能力互补n性格互补性格互补n年龄互补年龄互补n关系互补关系互补三、人事管理原理三、人事管理原理v动态适应原理动态适应原理n人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是一个动态过程。到适应是一个动态过程。n不适应现象不适应现象学用不对口学用不对口技术人员结构技术人员结构年龄结构、专业结构不平衡年龄结构、专业结构不平衡新兴行业的出现与过时岗位的淘汰新兴行业的出现与过时岗位的淘汰三、人事管理原理三、人事管理原理v动态适应原理动态适应原
22、理n岗位的调整；岗位的调整；n人员的调整；人员的调整；n弹性工作时间；弹性工作时间；n一人多岗、一专多能一人多岗、一专多能n动态优化组合动态优化组合劳动组织、机构人员的优化劳动组织、机构人员的优化三、人事管理原理三、人事管理原理v激励强化原理激励强化原理n激励，是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工激励，是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。三、人事管理原理三、人事管理原理v激励过程示意图激励过程示意图个人需要个人需要组织目标组织目标动机动机目标导向行为目标导向行为设置目标设置目标目标行为目标行为三
23、、人事管理原理三、人事管理原理v公平竞争原理公平竞争原理n公平竞争公平竞争n适度竞争适度竞争n良性竞争良性竞争三、人事管理原理三、人事管理原理v信息催化原理信息催化原理n人们通过获得和识别事物不同的信息来区分事物，并人们通过获得和识别事物不同的信息来区分事物，并进行管理和发展；进行管理和发展；n随着科学技术的飞速发展、通讯技术和传播媒介的高随着科学技术的飞速发展、通讯技术和传播媒介的高度发展，信息的质和量在迅速增长；度发展，信息的质和量在迅速增长；n为此人力资源管理工作必须重视教育和培训；为此人力资源管理工作必须重视教育和培训；n举例举例三、人事管理原理三、人事管理原理v主观能动原理主观能动原
24、理n人的运动形式包括生命运动和思维运动；人的运动形式包括生命运动和思维运动；n生命运动是思维运动的物质基础，思维运动对人的生生命运动是思维运动的物质基础，思维运动对人的生命运动产生能动作用；命运动产生能动作用；n根据主观能动原理，管理者要高度重视人的主动能动根据主观能动原理，管理者要高度重视人的主动能动性的开发，为人才的培养和使用创造良好的外部条件。性的开发，为人才的培养和使用创造良好的外部条件。三、人事管理原理三、人事管理原理v文化凝聚原理文化凝聚原理n组织具有凝聚力，才能吸引人才，留住人才；组织具有凝聚力，才能吸引人才，留住人才；n组织的凝聚力不仅仅在于提供良好的物质条件（工资、组织的凝聚
25、力不仅仅在于提供良好的物质条件（工资、奖金、福利、待遇等），还取决于内在的价值观（组奖金、福利、待遇等），还取决于内在的价值观（组织目标、组织道德、组织精神、组织风气、组织文化织目标、组织道德、组织精神、组织风气、组织文化等）。等）。五、发达国家的人力资源开发与五、发达国家的人力资源开发与管理思想管理思想v发达国家的人力资源开发与管理思想发达国家的人力资源开发与管理思想v美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v德国企业的人力资源管理开发德国企业的人力资源管理开发4.发达国家的人力资源发达国家的人力资源开发与管理思想开发与管理思
26、想v主要观点主要观点P39n以人为本以人为本n人力资源管理是总经理职责的重要组成部分；人力资源管理是总经理职责的重要组成部分；n最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益；最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益；n应从战略角度来看待人力资源管理；应从战略角度来看待人力资源管理；n对人力资源开发与管理应进行多层次的评估；对人力资源开发与管理应进行多层次的评估；1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v美国的人力资源管理特点美国的人力资源管理特点n雇用制度雇用制度n培训制度培训制度n薪酬制度薪酬制度n绩效考核制度绩效考核制度1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v
27、雇用制度雇用制度n与日本的与日本的“终身雇用制终身雇用制”不同的是，企业的经理与职不同的是，企业的经理与职工都是社会职业，可以自由流动；工都是社会职业，可以自由流动；n这种自由雇用制，一方面用合同契约形成明确的利益这种自由雇用制，一方面用合同契约形成明确的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多的机会。关系，另一方面也为职工流动提供了更多的机会。n对经理层的聘用，一般通过经理人市场和猎头公司。对经理层的聘用，一般通过经理人市场和猎头公司。1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v培训制度培训制度n美国是世界上教育经费开支最多的国家，美国人均教美国是世界上教育经费开支最多的国家
28、，美国人均教育经费为育经费为966美元，日本为美元，日本为555美元，中国仅有十几美美元，中国仅有十几美元。元。n美国企业每年用于培训在职职工的经费已达美国企业每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美亿美元，职业培训成为美国企业提高劳动者素质，消除劳元，职业培训成为美国企业提高劳动者素质，消除劳动者技能与职业要求之间差距的主要途径。动者技能与职业要求之间差距的主要途径。1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发学学 年年机构教育机构教育经费总投入投入（百万美元）（百万美元）占占GDP的比例的比例（%）公共教育公共教育经费占占GDP的比例的比例（%）19751976362363
29、7.36.8198519864192516.46.7199519965803017.25.0199819996411917.15.1199920006468007.0数据来源：张振助数据来源：张振助美国：人力资源第一美国：人力资源第一，教育发展研究教育发展研究20032003年第年第2 2期期1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v培训制度培训制度n美国职工培训教育有两个显著特点：美国职工培训教育有两个显著特点：n（1）职业培训教育的内容、培训方式的选择完全由市）职业培训教育的内容、培训方式的选择完全由市场需求决定，因此能否增强产品竞争能力和适应市场场需求决定，因此能否增强
30、产品竞争能力和适应市场需求是职业培训教育是否成功的惟一尺度；需求是职业培训教育是否成功的惟一尺度；n（2）职业培训内容、形式、资金渠道多样化，没有统）职业培训内容、形式、资金渠道多样化，没有统一的模式和标准，由各州、社区学院、专科学校和企一的模式和标准，由各州、社区学院、专科学校和企业自行决定，采用分权管理和运行的模式。业自行决定，采用分权管理和运行的模式。1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v培训制度培训制度n美国的培训教育管理分三个层次：美国的培训教育管理分三个层次：n（1）联邦政府）联邦政府不直接干预培训，拟订职业培训基本规划、政策法令、拨付不直接干预培训，拟订职业
31、培训基本规划、政策法令、拨付资金、交流信息；资金、交流信息；n（2）州政府）州政府不直接干预培训，结合本州情况拟订职业培训的法则、对职不直接干预培训，结合本州情况拟订职业培训的法则、对职教院校进行指导、拟订本州培训具体规划等。教院校进行指导、拟订本州培训具体规划等。n（3）社区学院、专科学院、企业及高等中学）社区学院、专科学院、企业及高等中学培训工作运行管理的实体。培训工作运行管理的实体。1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力资源管理开发v薪酬制度薪酬制度n工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签定工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签定集体合同加以确定；合同期限一般为两年，
32、详细规定集体合同加以确定；合同期限一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额以及福利待遇标准；两年期间工资分阶段的增长数额以及福利待遇标准；n工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬，浮动据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬，浮动工资包括激励性工资和福利津贴。工资包括激励性工资和福利津贴。n其它工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利其它工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率收益分享计划等。润分享计划、生产率收益分享计划等。1. 美国企业的人力资源管理开发美国企业的人力
33、资源管理开发v绩效考核制度绩效考核制度n依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格分析和评价，把能力高低作为职工是否晋升的依据。格分析和评价，把能力高低作为职工是否晋升的依据。n经理层的特殊管理方式：期权奖励（经理层的特殊管理方式：期权奖励（Stock Option Grant）n期权奖励是一种长期性薪酬，作用在于使经理阶层的期权奖励是一种长期性薪酬，作用在于使经理阶层的利益与股东们一致。利益与股东们一致。2. 日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v日本企业的人力资源开发日本企业的人力资源开发n日本重视人力资源建设始于明治维新
34、。日本重视人力资源建设始于明治维新。n日本在战后提出了日本在战后提出了“科技立国科技立国”的战略口号；的战略口号；2. 日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v日本企业的人力资源管理特点日本企业的人力资源管理特点n雇用制度雇用制度n培训制度培训制度n工资分配制度工资分配制度n激励制度激励制度n劳资关系劳资关系2. 日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v雇用制度雇用制度n终身雇用制终身雇用制是日本企业雇用制度的核心。是日本企业雇用制度的核心。n一个人只要进了公司，只要不违法或严重违反公司规一个人只要进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，他基本能在公
35、司或关联公司一定，只要公司不破产，他基本能在公司或关联公司一直干到退休；直干到退休；n终身雇用制使特定企业成为职工的终身劳动场所，从终身雇用制使特定企业成为职工的终身劳动场所，从而使职工一方面有了而使职工一方面有了“安全感安全感”，另一方面也产生了，另一方面也产生了”归属意识归属意识”。2. 日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v培训制度培训制度n重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统；重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统；n增加智力投资，注重教育投资的经济效果。增加智力投资，注重教育投资的经济效果。n重视提高教师的社会地位和待遇；日本教师的社会地重视提高教师的社会地位和
36、待遇；日本教师的社会地位很高，深受社会各阶层的尊重，教师的工资是国民位很高，深受社会各阶层的尊重，教师的工资是国民平均收入的平均收入的2.4倍。倍。2. 日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v 工资分配制度工资分配制度n日本企业采用日本企业采用“年功序列制年功序列制”，即职工年龄越大，工，即职工年龄越大，工龄越长，工资也越高，这种工资制与终身雇用制相适龄越长，工资也越高，这种工资制与终身雇用制相适应；应；n两个特点两个特点：（：（1）40岁以前，企业岁以前，企业“借借”员工的，工资员工的，工资增长幅度低于劳动生产率增长的幅度；增长幅度低于劳动生产率增长的幅度；40-45岁，工资
37、岁，工资增长幅度越大的时期；（增长幅度越大的时期；（2）新进员工的表现，是以后）新进员工的表现，是以后加薪的依据，也是职工被提升的加薪的依据，也是职工被提升的“档案档案”，引进竞争，引进竞争机制。机制。2. 日本企业的人力资源管理开发日本企业的人力资源管理开发v激励制度激励制度n日本民族的文化主要来源于神道、佛教、儒学，其中日本民族的文化主要来源于神道、佛教、儒学，其中儒学对日本文化影响较大；儒学对日本文化影响较大；n日本企业信奉日本企业信奉“和为贵和为贵”以及忠诚的伦理观，认为团以及忠诚的伦理观，认为团体的体的“和和”是第一位的，这种意识使经营者将职工的是第一位的，这种意识使经营者将职工的士
38、气视为企业主要的经营资源，并注意将企业的经营士气视为企业主要的经营资源，并注意将企业的经营目标和职工多层次的需求结合在一起。目标和职工多层次的需求结合在一起。3. 德国企业的人力资源管理德国企业的人力资源管理v特点特点n雇用制度雇用制度n培训制度培训制度n工资分配制度工资分配制度n绩效考核制度绩效考核制度3. 德国企业的人力资源管理德国企业的人力资源管理v培训制度培训制度n企业与学校相结合的企业与学校相结合的“双轨制双轨制”培训培训始于始于1969年，主要适用于青少年的职业初始培训；年，主要适用于青少年的职业初始培训；青少年在为私营企业受职业训练的同时，在公立的青少年在为私营企业受职业训练的同
39、时，在公立的非全日制职业学校里接受义务教育；非全日制职业学校里接受义务教育；这种这种“双轨制双轨制”使德国使德国2/3的的15-18岁年轻人同时接岁年轻人同时接受学校教育和在职培训，每周一两天在教室上课，受学校教育和在职培训，每周一两天在教室上课，其余几天到工厂、商店和办公室实习。其余几天到工厂、商店和办公室实习。3. 德国企业的人力资源管理德国企业的人力资源管理v培训制度培训制度n企业办大学企业办大学大企业、大公司通常设有自己的职工培训中心；大企业、大公司通常设有自己的职工培训中心；技术工人在车间劳动五年左右，然后参加为期一年技术工人在车间劳动五年左右，然后参加为期一年或三年的师傅和技术员培
40、训班学校的学习，学习结或三年的师傅和技术员培训班学校的学习，学习结束后参加企业联合会的考试，考试合格后发给职业束后参加企业联合会的考试，考试合格后发给职业证书或技术员证书。证书或技术员证书。3. 德国企业的人力资源管理德国企业的人力资源管理v培训制度培训制度n跨企业的再培训中心跨企业的再培训中心n为避免大企业和中企业之间出现教育培训水平差距过为避免大企业和中企业之间出现教育培训水平差距过大的现象，由州政府出资建立了许多跨企业的再培训大的现象，由州政府出资建立了许多跨企业的再培训中心，以便中小企业对职工进行培训。中心，以便中小企业对职工进行培训。3. 德国企业的人力资源管理德国企业的人力资源管理
41、v培训制度培训制度n市场模拟训练公司市场模拟训练公司n德国有德国有1000多家这类公司，涉及几十种行业，组成多家这类公司，涉及几十种行业，组成“德国训练公司集团德国训练公司集团”，它们同许多小企业一样，有经，它们同许多小企业一样，有经理、秘书、职工，内部也同样分为原料供应、生产管理、秘书、职工，内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门，与众不同的是，理、产品销售以及人事和会计等部门，与众不同的是，它不制造任何产品，一切生产程序都在纸上和电脑上它不制造任何产品，一切生产程序都在纸上和电脑上进行。进行。3. 德国企业的人力资源管理德国企业的人力资源管理v绩效考核制度绩效考核制
42、度n从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，能者提从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职；薪晋级，平庸者则被劝退解职；n与美国的快速提升相比，德国企业中员工的晋升比较与美国的快速提升相比，德国企业中员工的晋升比较缓慢。一般认为，缓慢。一般认为， 35岁以上的人才具有担当管理者的岁以上的人才具有担当管理者的资格。资格。n在晋级管理人员时，强调技术第一，规定在大企业工在晋级管理人员时，强调技术第一，规定在大企业工作的各级职员必须先在大学或职业学校受过基本扎实作的各级职员必须先在大学或职业学校受过基本扎实的传统技术培训。的传统技术培训。本章重点本章重点v基本理论基本理论n需要层次理论需要层次理论n人性假设理论人性假设理论v人事管理原理人事管理原理n各种原理的含义各种原理的含义v发达国家的人力资源开发与管理的思想发达国家的人力资源开发与管理的思想
