教学课件PPT公共部门职位分析与人员分类管理

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1、第二章第二章 公共部门职位分公共部门职位分析析 与人员分类管理与人员分类管理人力资源管理的基石人力资源管理的基石humanresourcemanagementinpublicsector1第一节公共部门职位与职位分析第二节胜任力模型的构建第三节公共部门人员分类管理第四节我国公共部门人员分类制度及其评价第五节公共部门职位设计与组织结构设计CASE课后自学humanresourcemanagementinpublicsector2第一节公共部门职位与职位分析一、公共部门职位内涵二、公共部门职位分析和职位评价内涵三、职位分析、职位评价的历史沿革和作用四、公共部门职位分析和评价的程序五、公共部门职位分

2、析的内容六、公共部门职位分析的方法七、公共部门职位说明书八、公共部门职位评价的方法humanresourcemanagementinpublicsector3一、公共部门职位内涵n职位职位 （position）：）：也称工作岗位，是指某一组工作需完成的任务和职责的集合。强调的是工作人员担任的不同性质和类别的岗位,而不是担任该职位的人.n职务：职务：指涵盖各种工作性质而抽象出的任职名称，虽有基于不同岗位性质的内涵，但更强调担任职位的个人品位等级。n职称：职称：是由特定的权威部门对那些通过考核，证明其具有较高专业技术知识水平、较强工作能力的人所授予的业务称谓。n职系：职系：业务性质相同的所有职位。

3、一般来说，同一专业领域的职业就是一个职系。n职组：职组：工作性质相近的职系汇集n职门：职门：工作性质相近的职组汇集。n职级：职级：同一职系内工作繁简、难易程度、权力与责任大小、资格深浅程度相近的所有职位。同一职系内的每一个职位，一般都可归于相应的职级。n职等：职等：不同职系中业务性质不同，工作繁简、难易程度、权力与责任大小、资格深浅等相似的职位。借助职等概念，可以比较不同职系之间各种职位的级别。humanresourcemanagementinpublicsector4二、公共部门职位分析和职位评价内涵n职位分析职位分析又称工作分析、岗位分析等，是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析

4、的过程。n职位分析内容：职位分析内容：确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程n职位分析的结果：职位分析的结果：工作说明书（职位说明书job specification）。分为岗位工作说明书部门(公司)工作说明书.n职位分析：职位分析：who,what,when,where,how,why,forwhomn职位分析是描述性的。humanresourcemanagementinpublicsector5岗位规范岗位规范n又称劳动规范、岗位规则或岗位标准。n是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。n包括：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工

5、规范.humanresourcemanagementinpublicsector6岗位规范与工作说明书比较岗位规范与工作说明书比较n主题不同主题不同：岗位规范是对岗位分析基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题；工作说明书不但要分析这个问题，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做？”等问题。从这一意义上，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。n具体的结构形式不同具体的结构形式不同：工作说明书一般不受标准化原则的限制，岗位规范一般按标准化原则，统一制定并发布执行。humanresourcemanagementinpublicsect

6、or7n职位评价(postevaluation)工作评价（jobevaluation)n职位评价是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。n职位评价是薪酬等级设计的基础。n职位评价是价值判断性的。n职位分析是职位评价的前提。humanresourcemanagementinpublicsector8三、职位分析、职位评价的历史沿革和作用n一个正义的社会必须认识清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就

7、必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。苏格拉底论社会与职业humanresourcemanagementinpublicsector9n工作分析和职位评价，最早在年由泰最早在年由泰勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。n泰勒在计件工资制、工厂管理科学管理原理及美国国会的证词等著作中，蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。n主要内容（“三定”）：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。humanresourcemanagementinpublicsector10n作为一种管理制度，首先在企业管理中作为一种管理制度，首先在企业管理中

8、应用和推广，后被逐渐推进到公共部门应用和推广，后被逐渐推进到公共部门的管理之中。的管理之中。n年美国开始实行文官制度；n年美国芝加哥市首先在政府中试行职位评价制度。n年，美国职位分类法颁布。humanresourcemanagementinpublicsector11n工作分析的作用工作分析的作用n工作职责分歧工作职责分歧.docn北大副校长与教管员之争北大副校长与教管员之争.dochumanresourcemanagementinpublicsector12四、公共部门职位分析和评价的程序四、公共部门职位分析和评价的程序n两大阶段：职位分析、职位评价n六个步骤P37humanresource

9、managementinpublicsector13职位描述职位描述任职说明任职说明职位分析职位分析职责职责责任责任 任务任务能力能力技能技能知识知识五、公共部门职位分析的内容五、公共部门职位分析的内容humanresourcemanagementinpublicsector14n职位分析产出职位分析产出1职位描述（jobdescription）：确定任务具体特征n包括对职位内容的描述和对职位背景的描述n职位名称：组织对一定工作活动所规定的名称。n工作活动和程序：所要完成的工作任务、职责、设备与材料、工作流程、与其他员工正式工作联系及上下级关系等。n工作条件：整个工作室的条件、温度、照明、噪音

10、、空气和安全因素、地理位置、技术实施。n社会环境：工作群体、社会心理气氛、同事特征及相互关系、各部门之间关系，企业文化和生活设施等。n职位条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、在本单位的地位及与其他职务关系等。n海关总署办公室机要处公文管理副主任科员的工作描述.dochumanresourcemanagementinpublicsector15职位分析产出2任职说明：职务对人员的要求n任职说明：说明从事某项工作的人所必须具备的能力、知识、技能、兴趣、性格、体格和行为特点等心理和生理要求。n一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。n生理要求：包括健康状况、

11、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。n心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学能力、语言表达能力、决策能力特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、合作性、领导能力等。n某税务局人力资源处招聘专员的任职说明.dochumanresourcemanagementinpublicsector16工作的必要条件n知识：人们为完成该工作所需要的主要信息部分。n技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。n能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。n个人特点：一个个体适应环境方面情况

12、的意愿/能力（例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿等）或者特质（如机智、果断等）n证书：关于某个个体拥有某些能力的证明文件。humanresourcemanagementinpublicsector17humanresourcemanagementinpublicsector18六、公共部门职位分析的方法六、公共部门职位分析的方法n n访谈法：个人访谈、群体访谈；任职者访谈、主管个人访谈、群体访谈；任职者访谈、主管人员访谈。人员访谈。n n直接观察法：对主要由身体活动构成的工作进行对主要由身体活动构成的工作进行分析非常有效。对于脑力活动、处理突发事件的职位，分析非常有效。对于脑力活动、处理

13、突发事件的职位，观察法比较困难。观察法比较困难。n n工作日志法：任职者将一天的工作活动如实地记任职者将一天的工作活动如实地记录下来，由分析人员进行分析。录下来，由分析人员进行分析。n n问卷法：让工人或主管填写职务分析清单。让工人或主管填写职务分析清单。n n功能性职位分析法：从某职位要完成工作的功从某职位要完成工作的功能特点进行分析的一种定量分析方法。能特点进行分析的一种定量分析方法。humanresourcemanagementinpublicsector19深圳某企业访谈提纲深圳某企业访谈提纲访谈法访谈法humanresourcemanagementinpublicsector20hu

14、manresourcemanagementinpublicsector21职位问卷分析法职位问卷分析法humanresourcemanagementinpublicsector22工作日写实法工作日写实法humanresourcemanagementinpublicsector23humanresourcemanagementinpublicsector24humanresourcemanagementinpublicsector25测时法测时法humanresourcemanagementinpublicsector26深圳某企业测时原始记录深圳某企业测时原始记录humanresourcem

15、anagementinpublicsector27humanresourcemanagementinpublicsector28工作抽样法工作抽样法humanresourcemanagementinpublicsector29humanresourcemanagementinpublicsector30humanresourcemanagementinpublicsector31七、公共部门职位说明书七、公共部门职位说明书n工作标识n工作概述n工作关系n工作职责n工作职权n工作条件n工作绩效标准n职位规范nn简洁清简洁清晰的语晰的语言言humanresourcemanagementinpubl

16、icsector32职位说明书职位说明书n职位说明书是职位描述和任职说明的综合。n职位说明书项内容：工作认定（职位名称、代号、直属上司、编写人、编写日期、审批人）、工作摘要、工作关系、职责、职权、工作条件、任职资格。n有些职位说明书还包括了绩效标准。n职位说明书（人力资源经理）.dochumanresourcemanagementinpublicsector33humanresourcemanagementinpublicsector34n岗位分析为组织员工的考核、晋升提供了（）（单）A坚实基础B必要条件C基本依据D必要条件n岗位分析的最终结果是制作出岗位说明书和（）（单）A培训制度B岗位规范

17、C工资制度D考勤制度n人力资源管理的基础是（）（单）A人力资源计划B人员培训C劳动定员定额D工作分析humanresourcemanagementinpublicsector35n工作岗位分析信息主要来源于（）（多）A书面资料B访谈C工作日志D同事报告E直接观察n岗位规范的内容包括（）（多）A岗位劳动规则B定员定额标准C岗位员工规范D岗位培训规范E工作权限n工作说明书的内容主要包括（）（多）A岗位名称B工作岗位评价与分级C工作时间D任职人员的详细信息E岗位编号humanresourcemanagementinpublicsector36八、公共部门职位评价的方法八、公共部门职位评价的方法n建立

18、公平标准的主要因素n职务所需努力程度、培训与经验n职务任务难度、责任和条件n职务对于组织的贡献或价值n组织中所形成的内部职务关系的传统n同类组织中相似职务的状况humanresourcemanagementinpublicsector37n职位评价方法列举n排序法rankingmethodn分等法（jobgrading)（分类法classificationmethod）n评分法（pointsystem)(point_factormethod)n因素比较法(factorcomparison)humanresourcemanagementinpublicsector38排序法排序法ranking

19、methodranking methodn步骤：步骤：选择并确定标杆职位围绕标杆职位将所有职位按重要性进行排列给排列起来的职位确定等级。n交替排序法交替排序法（alternationranking)：从两个极端给工作排序。n配对比较法配对比较法（PairedComparison）：两两比较各工作。humanresourcemanagementinpublicsector39分等法（分等法（job grading)（分类法分类法classification method）n具体程序：具体程序：按职位内容进行分类确定等级数量，并给出等级定义评价和分等n职位相对重要性评估考虑的因素职位相对重要性评估

20、考虑的因素（美国联邦政府）：工作的难度与多样性、监督他人和被监督的程度；判断的应用程度、需要创造力的程度、工作关系类型、职责、经验、所需知识。n应用于美国、加拿大的政府公共部门的职位评价humanresourcemanagementinpublicsector40评分法（评分法（point system)(point_factormethod)(point_factormethod)n评分法是最常用的一种量化的评价方法。n评分法是根据工作内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对被评价职位的重要程度与价值，并以分数形式记录下来，最后计算总值，进行相互比较。n评分法的基本步骤评

21、分法的基本步骤：职位群的确定评价因素的选择和界定因素分等及确定相对价值确定每个因素等级的分数编写职位评价手册实施评价n我国政府岗位测评与岗位技能工资制humanresourcemanagementinpublicsector41n评分法优点：评价结果客观，适用性广泛。n评分法缺点：需耗费大量时间和人力，技术要求很高。humanresourcemanagementinpublicsector42因素比较法(factorcomparison)n是在排列法基础上改进的一种量化评价方法n因素比较法常用的因素：因素比较法常用的因素：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境n评价程序：评价程序：评价因

22、素的选择选择标杆职位按因素排列标杆职位给各因素分配薪资待遇比较并调整标杆职位各因素的排序排列其他职位n因素评分工作评估方法.dochumanresourcemanagementinpublicsector43第二节第二节 胜任力模型的构建胜任力模型的构建一、胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用二、胜任力含义及提出背景三、胜任力模型的发展经历的阶段和现状四、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较五、胜任能力模型列举六、建立胜任能力模型的方法案例:DHL选拔人员方法humanresourcemanagementinpublicsector44案例： DHL选拔人员方法n中外运敦豪（）国际航空快件有限公

23、司是中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司联合成立的航空快递公司。在调整过程中，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。humanresourcemanagementinpublicsector45n 首先，根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力（）胜任力（）是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是态度、价

24、值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础来的基础。n 在建立岗位胜任力模型时，分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身订做的职位评估系统（要素）为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架；n 第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。humanresourcem

25、anagementinpublicsector46n其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力其次，根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立所有岗位的胜任力标准。n第三，通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。聘请专业咨询机构北京博思智联管理顾问有限公司建立起了独立的发展评价中心（），并广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。的发展评价中心包括心理测的发展评价中心包括心理

26、测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。面谈和非结构化面谈）。 humanresourcemanagementinpublicsector47n 最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。有人员进行评估

27、，力求达到人职匹配。应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。n思考：该案例体现了人力素质测评的哪些应用？humanresourcemanagementinpublicsector48一、胜任力模型在人力资源管理中的一、胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用地位和作用n现实中遇到的问题：“为了提高人员素质，提高部门绩效水平，我这个部门光招研究生，但一年后发现并不是所有研

28、究生都比本科生好用。”humanresourcemanagementinpublicsector49n说明：光靠硬指标不完全能评判人员的能力humanresourcemanagementinpublicsector50n现实中遇到的问题：“有些员工在某一岗位勤勤恳恳干了5年了，虽然没什么突出贡献，也得考虑他们的职业发展。但发果提升了他们，又对某些高绩效员工不太好解释。”humanresourcemanagementinpublicsector51n说明：提拔员工的依据是什么？humanresourcemanagementinpublicsector52n现实中遇到的问题：“他们曾经对组织有重大

29、贡献，现或已位居高职，或已获高薪，而现在的贡献不如其他员工。如何让他们不断提高自己？”humanresourcemanagementinpublicsector53n说明：对于那些曾经有过贡献而如今贡献不太大的员工来说，如何让他们“与时俱进”？n结论：对人的评估是最困难的。如何建立一定的标准？humanresourcemanagementinpublicsector54n胜任能力：指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。humanresour

30、cemanagementinpublicsector55n作用：提供能力标准，创造优秀的绩效提供人力资源管理工作的基础平台：人员招聘和选拔、人员评价、绩效考核、培训和开发等。humanresourcemanagementinpublicsector56humanresourcemanagementinpublicsector57二、胜任力二、胜任力Competency含义及提出背景含义及提出背景nCompetency又可译为能力素质、资质，著名心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(MeClelland)博士是国际上公认的胜任力方法的创始人。nMeClelland：胜任能力是用行为方式描述出来的员工需

31、要具备的知识、技艺和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。humanresourcemanagementinpublicsector58n胜任能力的应用起源于20世纪50年代初。n当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。n麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。humanresourcemanagementinpublicsector59n在项目过程中，麦克里兰博士就用了奠定胜任能力模型基础的一些关键

32、性的理论和技术对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。n最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。humanresourcemanagementinpublicsector60n1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表文章测量能力而非智力（TestingforCompetencyRatherThanIntelligence），标志着胜任能力运动的开端。humanresourcemanagementinpublicsector61三、胜任力模型的发展经历的三、胜任力模型的发展经历的阶段和现状阶段和现状n胜任力模型的发

33、展经历的阶段n胜任能力模型发展现状humanresourcemanagementinpublicsector62胜任力模型的发展经历的阶段胜任力模型的发展经历的阶段n第一阶段：20世纪60年代哈佛教授麦克里兰首先提出胜任能力的概念，以帮助企业和政府寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业和政府提高其绩效的因素。n麦克里兰研究胜任能力模型的方法：观察和访谈绩效杰出的员工，并进行总结。n研究的着眼点：根据以往获得成功的案例总结应具备的能力素质。humanresourcemanagementinpublicsector63n第二阶段：由于组织面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点更加着眼于组

34、织未来的持续发展。n组织战略对于胜任能力的影响程度愈加深化。n胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。humanresourcemanagementinpublicsector64胜任能力模型发展现状胜任能力模型发展现状n国外：欧美公司从20世纪80年代开始对胜任能力模型进行实践，世界500强企业中已有过半数公司应用胜任能力模型。研究方法：主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选出、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。humanresourcemanagemen

35、tinpublicsector65n国内：率先使用胜任能力模型的只限于在中国投资的跨国公司，如联合利华、西门子、IBM等。之后，大型国企及有实力的私营企业也开始引入，如中国移动、中国网通、中国石化、平安保险、华为、联想、李宁体育用品等。研究相对较晚。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，能过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。humanresourcemanagementinpublicsector66四、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较四、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较n麦克利兰的冰山理论n弗洛伊德的“冰山理论”humanr

36、esourcemanagementinpublicsector67麦克利兰的冰山理论麦克利兰的冰山理论n麦克里兰把人的素质模型描绘成一座冰山。n冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。n冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。humanresourcemanagementinpublicsector68humanresourcemanagementinpublicsector69n知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息n技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力n社会角色，指一个人基于

37、态度和价值观的行为方式与风格n自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象n特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应n动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。humanresourcemanagementinpublicsector70n动机、特质和自我认知、社会角色隐藏得比较深，是位于人格中心的潜藏的能力，与人的遗传特征、身体与大脑特质、生活环境、成长经验等因素有关，且难以通过短期培训得到发展和改变。n知识和技能比较容易发展，通过教育训练提升。humanresourcemanagementinpublicsector71弗洛伊德的弗洛伊德的“冰山理论冰山理

38、论”弗洛弗洛伊德趣谈冰山伊德趣谈冰山.mp4n1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究。n弗洛伊德的人格理论：人的心理分为超我、自我、本我三部分：本我是人的各种欲望，它按照快乐原则行事，急切地寻找发泄口，一味追求满足。本我中的一切，永远都是无意识的。超我代表良心、社会准则和自我理想，是人格的高层领导，它按照至善原则行事。自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约束又不能太压抑.humanresourcemanagementinpublicsector72n与超我、自我、本我，相对应的是他对人的心理结构的划分.n人格的三我人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的

39、仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为。n弗洛伊德把精力主要用于对人的无意识的研究。humanresourcemanagementinpublicsector73humanresourcemanagementinpublicsector74n人们所拥有的意识和能力都是通过这样一个过程来实现的，不知道不知道知道不知道知道知道不知道知道：n不知道不知道原来我不会开车，甚至从没有想到有一天我还会开车；n知道不知道工作了，周围有很多人会开车，我也产生了学车的愿望；n知道知道很快我学会了开车，我的技术还越来越好；n不知道知道我现在从来不

40、用想如何开车，开车的能力已经成为我已经不知道的本能了。humanresourcemanagementinpublicsector75n人们有很多不需要学习而本来就具备的能力隐藏在“不知道知道”里面：着火了！老太太拿着100多斤重的大箱子从房子里跑出来，当大伙赞叹她真有劲的时候，她却怎么也无法再拿起来了。一对年轻夫妇外出时丈夫不幸被压在车下，妻子找人帮忙未果，情急之下，妻子俯身抬起车子的一角，并顺手拉出了丈夫。丈夫得救了，但妻子却懵了：我哪来那么大的力气把车子举起来？危急之下，人们的潜能（不知道知道）就这样爆发。humanresourcemanagementinpublicsector76五、胜

41、任能力模型列举五、胜任能力模型列举n第一种观点胜任能力模型包括：领导力（可迁移胜任能力、通用管理能力）：是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精确程度有所不同；全员核心胜任能力（通用能力、核心价值）：是组织价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；专业胜任能力（独特胜任能力）：是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。humanresourcemanagementinpublicsector77n第二种观点通常包括三类能力：全员核心能力：适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力：是指在企业内

42、一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力：指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。humanresourcemanagementinpublicsector78nIPMA素質模型.mht(美国国际人力资源管理协会，1999）人力资源管理的四种角色humanresourcemanagementinpublicsector79案例：市场营销人员的胜任能力模型案例：市场营销人员的胜任能力模型humanresourcemanagementinpublicsector80六、建立胜任能力模型的方法六、建立胜任能力模型的

43、方法n归纳法n演绎法n限定选项法n胜任能力模型建立方法比较n综合法humanresourcemanagementinpublicsector81归纳法归纳法n通过对特定员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。n主要工具：关键样本法、行为事件访谈法。BehavioralEventInterview是主要方法。humanresourcemanagementinpublicsector82归纳法归纳法nBEI的对象：通常包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工。通过对比分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。n原始素材经过筛选、编码、分级等加工，形成胜任能力模型。h

44、umanresourcemanagementinpublicsector83n优点：归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体，应用效果最佳。n缺点：BEI技术要求很高，其数据分析过程也相当复杂，导致较高的成本和较长的工作周期。较难反映组织对未来的资质要求，因此比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。humanresourcemanagementinpublicsector84演绎法演绎法n从组织使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。n主要应用工具：小组讨论。n演绎法的实质是一个逻辑推导过程。通常通过分组结构化集体访谈的方式来完成推导过程。humanres

45、ourcemanagementinpublicsector85演绎法演绎法n分组访谈对象：胜任能力模型的直接针对人群、其他了解情况的相关人员。n结构化集体访谈的结果，经过筛选、分类、分级等专业处理，形成胜任能力模型。n演绎的基本步骤：澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导核心能力humanresourcemanagementinpublicsector86n优点：强调与组织根本目标的关联，其逻辑推导明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质要求。n缺点：缺乏翔实的行为细节作为依据，因此在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。humanresourcemanag

46、ementinpublicsector87限定选项法限定选项法n步骤：由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，确定模型。n方法：主要通过工作职责分析和能力词典的方式。humanresourcemanagementinpublicsector88n优点：低廉的成本投入和极短的工作周期。n缺点：几乎没什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断，可靠程度和实际就用效用令人置疑。humanresourcemanagementinpublicsector89胜任能力模型建立方法比较胜任能力模型建立方法比

47、较humanresourcemanagementinpublicsector90humanresourcemanagementinpublicsector91综合法综合法n在结合归纳法和演绎法优点的基础上，既兼顾成本和工作周期的考虑，又整合地运用了数据分析的方法。humanresourcemanagementinpublicsector92综合法案例综合法案例n上海建立的21项资质组成的中国管理人员通用素质模型。采用方法：对数十位来自各企业的管理人员做了BEI；组织了多个专题小组讨论；安排数百名管理人员作了问卷调查；对国内外有有关资质的文献进行研究humanresourcemanagement

48、inpublicsector93第三节公共部门人员分类管理一、公共部门两种典型的人员分类管理制度二、公共部门人员分类制度的发展趋势三、公共部门职位分类的结构humanresourcemanagementinpublicsector94一、公共部门两种典型的人员分类管理制度（一）公共部门的人员分类含义（二）品位分类管理及评价（三）职位分类管理及评价humanresourcemanagementinpublicsector95（一）公共部门的人员分类含义n将公共部门中的工作人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素划分类别、设定等级。n两种典型的分类制度两种典型的分类制度：以人为中心

49、的品位分类以事为中心的职位分类humanresourcemanagementinpublicsector96（二）品位分类管理及评价（二）品位分类管理及评价n品位分类是指以国家公共部门工作人员的职务或等级高低为依据的人员分类制度。n英国是现代品位分类最典型的国家。n在大多数国家的军队和准军事组织中也实行品位分类制度。n品位分类的特征和评价P50-51humanresourcemanagementinpublicsector97法国的品位分类制度法国的品位分类制度n类别类别：从纵向上体现职位高低层次的区分。（ABCD四类）n职系职系：从横向上体现职位所归属专业系统的区分。（1000多个职系）n职

50、等职等：职系的公职等级。每一职系包括一个或若干个职等。n职级职级：每个职等中划分若干职级。humanresourcemanagementinpublicsector98（三）职位分类管理及评价（三）职位分类管理及评价n职位分类是在职位分析基础上，将职位依据工作性质、难易程度、权责轻重、工作环境和资格条件等，分成具有若干相同特色的工作职位，并加以分类管理的一种制度。n职位分类的特征与评价P51-52humanresourcemanagementinpublicsector99美国的职位分类制度美国的职位分类制度n典型的实行职位分类的国家。n年，美国芝加哥率先推行这一制度，在以后年里，许多州和地方

51、政府先后实行职位分类制度。n美国公职人员职位分类制度.dochumanresourcemanagementinpublicsector100二、公共部门人员分类制度的发展趋势n品位分类和职位分类出现融合品位制的引入n市场模式聘任制n人员分类管理制度呈逐步简化趋势（gradebanding)宽带制的引入humanresourcemanagementinpublicsector101聘任制聘任制n公务员法规定，对一些专业性较强的职位和辅助性的职位可以进行聘任，聘任就要签定合同，按照合同进行管理。humanresourcemanagementinpublicsector102n品位制的引入n适用于军

52、队、准军事组织（警察、消防、公共卫生服务部门等）、外交部、大专院校n职位分类关注雇员的知识、技能和能力n雇员升迁依据雇员的技术、知识、经验及教育背景等n等级依人而非职位划分n方便人员流动、灵活性雇佣、人员能力提高humanresourcemanagementinpublicsector103n宽带制（grade banding)n一种适合组织扁平化后的薪酬模式n创设于世纪年代，最先由美国的一些私营公司采纳。n年被美国联邦政府引入，并进行了实验性的局部实施。n在一个拥有十数个薪等及上百个职业分类的组织，宽带制将职务安置在宽幅的职业分类表和少数的薪资带中。如分为“训练层”(trainingleve

53、l)、完全绩效层(fullperformancelevel)、专家绩效层(expertperformancelevel)。humanresourcemanagementinpublicsector104三、公共部门职位分类的结构三、公共部门职位分类的结构n公共部门横向职位划分：职系、职组、职门n公共部门纵向职位划分：职级n公共部门第三维度的职位划分：职等humanresourcemanagementinpublicsector105第四节第四节 我国公共部门人员分类制度及其评价我国公共部门人员分类制度及其评价n一、我国公共部门人员分类制度概述n二、我国公务员职位分类的内容humanresour

54、cemanagementinpublicsector106一、我国公共部门的人员分类制度概述n我国公共部门人员分成公务员和非公务员编制两大类。n公务员法第三章规定：“国家实行公务员职位分类制度”。n公务员职位，按照它的性质区别划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类，并且国务院可以根据实际需要在条件成熟的时候建立新的职位类别。n非公务员编制的公共部门人员不仅包括行政机构等机构中的公务员编制之外的人员，还包括其他公共部门的人员，如医院、水务、电力公共事业部门的人员。humanresourcemanagementinpublicsector107二、我国公务员职位分类制度的内容（一）公务员职务与等

55、级（二）非公务员编制的公共部门人员职务与等级（三）专业技术职称humanresourcemanagementinpublicsector108（一）公务员职务与等级n国家根据公务员职位类别设置公务员职务序列n公务员职务分为领导职务和非领导职务。n领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。n非领导职务层次在厅局级以下设置。humanresourcemanagementinpublicsector109n综合管理类的领导职务根据宪法、有关法律、职务层次和机构规格设置确定。n综合管理类的非领导职务分为：巡

56、视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。n综合管理类以外其他职位类别公务员的职务序列，根据本法由国家另行规定。humanresourcemanagementinpublicsector110国家公务员级别划分n公务员的职务应当对应相应的级别。公务员职务与级别的对应关系，由国务院规定。n公务员领导职务与级别的对应关系P56n综合管理类公务员非领导职务与级别的对应关系P56n检察机关、审判机关、公安机关实行各具特色的职位分类方案。P57humanresourcemanagementinpublicsector111新录用公务员任职定级规定新录用公务员任职定级规定200

57、8.12.8n直接从各类学校毕业生中录用的、没有工作经历的公务员：高中和中专毕业生，任命为办事员，定为二十七级；n大学专科毕业生，任命为科员，定为二十六级；n大学本科毕业生、获得双学士学位的大学本科毕业生（含学制为六年以上的大学本科毕业生）、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，任命为科员，定为二十五级；n获得硕士学位的研究生，任命为副主任科员，定为二十四级；n获得博士学位的研究生，任命为主任科员，定为二十二级。humanresourcemanagementinpublicsector112（二）非公务员编制的公共部门人员职务与等级（二）非公务员编制的公共部门人员职务与等级n事业单位岗位设置管

58、理试行办法将事业单位岗位分成：管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种类别。管理岗位分为10个等级专业技术岗位分为13个等级工勤技能岗位分为技术岗位5个等级和普通工岗位n企业性公共事业部门员工职务与等级设定的一般原理与其他类型企业相同。P58-59humanresourcemanagementinpublicsector113（三）专业技术职称（三）专业技术职称n实行专业技术职务任职资格评定制度。对专业技术人员的专业水平或技术能力进行考试和考核后进行职称评定，作为职务聘任的依据。n专业技术职务的系列、名称、档次表P60humanresourcemanagementinpublicsector1

59、14三、我国公共部门职位分类制度评价三、我国公共部门职位分类制度评价n我国公务员职位分类制度评价P60-61n我国非公务员编制的公共部门人员职位分类制度评价P61humanresourcemanagementinpublicsector115第五节第五节 公共部门职位设计与组织结构设计公共部门职位设计与组织结构设计一、职位设计二、公共部门传统的组织结构与职位特征三、公共部门弹性化的组织设计与职位设计humanresourcemanagementinpublicsector116一、职位设计一、职位设计n职位设计是一个动态过程。n对新建的组织而言，职位设计是指对完成职位所承担工作任务的方式进行界

60、定。n对已存在的组织而言，职位设计是指改变某个已有职位中的工作任务或改变已有的工作任务完成方式的过程。humanresourcemanagementinpublicsector117工作岗位设计工作岗位设计n在一定的组织结构条件下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定。n制约和影响因素：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的

61、决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。humanresourcemanagementinpublicsector118工作岗位设计的基本原则工作岗位设计的基本原则n明确任务目标的原则n合理分工协作的原则n责权利相对应的原则humanresourcemanagementinpublicsector119改进岗位设计的基本内容改进岗位设计的基本内容n岗位工作扩大化与丰富化n岗位工作的满负荷n岗位的工时制度n劳动环境的优化humanresourcemanagementinpublicsector120工作岗位设计的基本

62、方法工作岗位设计的基本方法n传统的方法研究技术程序分析：作业程序图、流程图、线图（流线图）、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、有关工具和设备的设计humanresourcemanagementinpublicsector121n现代工效学的方法工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。现代工效学研究对象和内容现代工效学研究对象和内容：人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者

63、劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳研究；人的感知特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究等等。humanresourcemanagementinpublicsector122二、公共部门传统的组织结构与职位特征二、公共部门传统的组织结构与职位特征n大多数公共组织都实行高度正式化、严格的层级控制的科层组织。n一种非常理性的结构设计，其职位设计也遵循理性、固化、静态的原则，职位分类及任职所需的资格都非常严格，缺乏弹性的适应性。humanresourcemanagementinpublicsector123三

64、、公共部门弹性化的组织设计与职位设计三、公共部门弹性化的组织设计与职位设计n弹性化组织是一种扁平化的组织结构。n管理者的角色是教导与树立榜样。n决策权与控制权是充分下放的，自我管理的团队。（一）弹性化组织结构设计（二）职位设计的新理念（三）弹性化组织中职位设计的程序humanresourcemanagementinpublicsector124（一）弹性化组织结构设计（一）弹性化组织结构设计n委员会n自我包含的部门结构与分离结构n矩阵式组织n跨越职能的团队humanresourcemanagementinpublicsector125（二）职位设计的新理念（二）职位设计的新理念n职位内容扩大化

65、n职位简化n建立职位轮换制度n允许任职者跨职系职位流动n慎用晋升方式作为奖励n少设副职n避免出现“陷阱”职位n要建立各职位间的信息沟通机制humanresourcemanagementinpublicsector126（三）弹性化组织中职位设计的程序（三）弹性化组织中职位设计的程序n明确组织目标，分析组织内外环境n分析组织结构特征n分析各职位当前的状态n确定职位设计的方法humanresourcemanagementinpublicsector127n岗位设计工作的入手点不包括（）（单）A扩大工作内容B员工工作满负荷C劳动环境优化D劳动关系的改善n设置岗位的基本原则是（）（单）A因人设岗B因事设岗C按领导意愿设岗D因企业结构设岗n工作岗位设计的基本原则包括（）（多）A明确任务原则B合理分工协作原则C因事设岗原则D责权利相对应原则E能级原则humanresourcemanagementinpublicsector128CASE这样调配业务干部合理吗？.doc相关阅读：深圳339家事业单位的组织管理体制变革P68-69humanresourcemanagementinpublicsector129课后自学企业劳动定员管理humanresourcemanagementinpublicsector130