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1、卓越领导之道卓越领导之道-冲突管理与有效沟通冲突管理与有效沟通厦门大学管理学院厦门大学管理学院厦门大学管理学院厦门大学管理学院MBAMBA中心中心中心中心 郭霖郭霖郭霖郭霖课程安排课程安排一、领导的含义：权力与影响力一、领导的含义：权力与影响力二、谈判与冲突管理二、谈判与冲突管理三、领导组织变革三、领导组织变革四、影响力与团队决策四、影响力与团队决策什么是领导？什么是领导？“一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，一位领导者只知道什么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。对做出正确决他还必须能够去做正确的事。对做出正确决策缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，策缺乏判断力或洞察力而又想当
2、领袖的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。远见，又要有能力去做正确的事。”尼克松（第尼克松（第尼克松（第尼克松（第3737任美国总统，任美国总统，任美国总统，任美国总统，19691969年年年年19741974年）年）年）年） 四种领导参考框架四种领导参考框架思维方式：把组思维方式：把组织看做家庭，有织看做家庭，有归属感，宗族归属感，宗族强调：人员、支强调：人员、支持、授
3、权持、授权危险：缺乏内容危险：缺乏内容或主旨或主旨思维方式：把组思维方式：把组织看成机器、经织看成机器、经济和计划济和计划强调：目标、系强调：目标、系统、效率、正式统、效率、正式权威权威危险：僵化和专危险：僵化和专制制思维方式：把组思维方式：把组织看做剧场，充织看做剧场，充满精神意义和梦满精神意义和梦想想强调：愿景、文强调：愿景、文化、价值观、鼓化、价值观、鼓舞舞危险：危险：“救世主救世主”、复杂体、复杂体思维方式：把组思维方式：把组织看做混乱的地织看做混乱的地方，充满权力、方，充满权力、利益、交易利益、交易强调：资源分配强调：资源分配、谈判、建立联、谈判、建立联盟盟危险：为了自我危险：为了自
4、我利益而玩弄权力利益而玩弄权力1、结构、结构2、人力资源、人力资源3、政治、政治4、象征、象征资料来源：美达夫特，领导学：原理与实践，电子工业出版社，2008年一一 谈判谈判练习：中国石化练习：中国石化1 为什么谈判？为什么谈判？1-1 互相依赖关系互相依赖关系1-2 创造价值创造价值1-3 解决冲突解决冲突1-4 做成正确的事情做成正确的事情2 谈判的准备谈判的准备2-1 替代方案（替代方案（BANATA）2-2 底价（底价（RP）2-3 可能协议区域（可能协议区域（ZOPA）2-4 目标目标2-5 利益利益2-6 开价开价为什么关注利益可以创造价值？为什么关注利益可以创造价值？关注利益不同
5、关注利益不同事项的相对重要性不同事项的相对重要性不同对未来的期待不同对未来的期待不同风险的偏好不同风险的偏好不同时间的导向不同时间的导向不同利益和位置图利益和位置图谈判事项谈判事项谈判事项谈判事项自己自己自己自己对手对手对手对手替代方案替代方案替代方案替代方案定位定位利益利益如何分享信息如何分享信息1 1 1 1 公开信息方式公开信息方式公开信息方式公开信息方式 通过询问通过询问通过询问通过询问“ “为什么为什么为什么为什么” ”等问题，获得对方信息：等问题，获得对方信息：等问题，获得对方信息：等问题，获得对方信息： 先询问对方，获得信息后给予回馈；先询问对方，获得信息后给予回馈；先询问对方，
6、获得信息后给予回馈；先询问对方，获得信息后给予回馈； 先提供对方信息，然后询问对方；先提供对方信息，然后询问对方；先提供对方信息，然后询问对方；先提供对方信息，然后询问对方；2 2 2 2 方案选择方式方案选择方式方案选择方式方案选择方式 创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对创造性地提出选择性方案，供对方选择，从而找出对方对事项的排序。方对事项的排序。方对事项的排序。方对事项的排序。3 3 3 3 协议后协议方式协议后协议方式协议后协议方式协议后协议方式 当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将
7、已经达成当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成当谈判无法一次达成完整一致协议时，先将已经达成的一致的部分形成协议。的一致的部分形成协议。的一致的部分形成协议。的一致的部分形成协议。开始谈判开始谈判开价开价回价回价讨价还价讨价还价结束谈判结束谈判领导：权力与影响力领导：权力与影响力1 1 多样性：社会、经济、技术等环境变化以及复杂化，多样性：社会、经济、技术等环境变化以及复杂化，多样性：社会、经济、技术等环境变化以及复杂化，多样性：社会、经济、技术等环境变化以及复杂化，导致目标、价值观、利益关系、预期、理解方面导致目标、价值观、利益关系、预期
8、、理解方面导致目标、价值观、利益关系、预期、理解方面导致目标、价值观、利益关系、预期、理解方面的差异。的差异。的差异。的差异。2 2 互赖性：各种人员群体间错综纠葛的相互依赖关系互赖性：各种人员群体间错综纠葛的相互依赖关系互赖性：各种人员群体间错综纠葛的相互依赖关系互赖性：各种人员群体间错综纠葛的相互依赖关系3 3 领导力的重要：需要在不能控制他人的情况下得到领导力的重要：需要在不能控制他人的情况下得到领导力的重要：需要在不能控制他人的情况下得到领导力的重要：需要在不能控制他人的情况下得到这些人的帮助。这些人的帮助。这些人的帮助。这些人的帮助。4 4 卓越领导力：开发权力资源弥补固有权力不足，
9、带卓越领导力：开发权力资源弥补固有权力不足，带卓越领导力：开发权力资源弥补固有权力不足，带卓越领导力：开发权力资源弥补固有权力不足，带领各方共同实现有价值目标。领各方共同实现有价值目标。领各方共同实现有价值目标。领各方共同实现有价值目标。5 5 冲突：如果缺乏领导力，周围可能出现冲突，并演冲突：如果缺乏领导力，周围可能出现冲突，并演冲突：如果缺乏领导力，周围可能出现冲突，并演冲突：如果缺乏领导力，周围可能出现冲突，并演变为小团体主义、官僚主义、恶性权力斗争。变为小团体主义、官僚主义、恶性权力斗争。变为小团体主义、官僚主义、恶性权力斗争。变为小团体主义、官僚主义、恶性权力斗争。横向关系管理横向关
10、系管理确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙、确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙、确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙、确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙、难以察觉的横向关系（要领导谁）；难以察觉的横向关系（要领导谁）；难以察觉的横向关系（要领导谁）；难以察觉的横向关系（要领导谁）；对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制程度有个估计（何处需要加强领导）；抵制程度有个估计（何处需要加强领导）；抵制程度有个估计（何处需要加强领导）；抵制程度有个估计（何处需
11、要加强领导）；尽可能和这些人建立良好关系，通过沟通、谈尽可能和这些人建立良好关系，通过沟通、谈尽可能和这些人建立良好关系，通过沟通、谈尽可能和这些人建立良好关系，通过沟通、谈判等方式减少或克服大部分阻力（应用领导工判等方式减少或克服大部分阻力（应用领导工判等方式减少或克服大部分阻力（应用领导工判等方式减少或克服大部分阻力（应用领导工具）；具）；具）；具）；精心选择和采取更加巧妙、更强有力的方法来精心选择和采取更加巧妙、更强有力的方法来精心选择和采取更加巧妙、更强有力的方法来精心选择和采取更加巧妙、更强有力的方法来对付抵制行为（领导时面对困难）。对付抵制行为（领导时面对困难）。对付抵制行为（领导
12、时面对困难）。对付抵制行为（领导时面对困难）。管理下属：权力倒挂管理下属：权力倒挂掌握技能难以被迅速或轻易替代掌握技能难以被迅速或轻易替代掌握技能难以被迅速或轻易替代掌握技能难以被迅速或轻易替代掌握稀有重要专有信息或知识掌握稀有重要专有信息或知识掌握稀有重要专有信息或知识掌握稀有重要专有信息或知识良好人际关系，引起连锁反应良好人际关系，引起连锁反应良好人际关系，引起连锁反应良好人际关系，引起连锁反应下属工作业绩对上级关系重大下属工作业绩对上级关系重大下属工作业绩对上级关系重大下属工作业绩对上级关系重大下属工作与其他重要工作或人员关系密切，导下属工作与其他重要工作或人员关系密切，导下属工作与其他
13、重要工作或人员关系密切，导下属工作与其他重要工作或人员关系密切，导致上司间接依赖该下属。致上司间接依赖该下属。致上司间接依赖该下属。致上司间接依赖该下属。管理上级管理上级了解上级对自己工作需求、目标、其承受压力、了解上级对自己工作需求、目标、其承受压力、了解上级对自己工作需求、目标、其承受压力、了解上级对自己工作需求、目标、其承受压力、优缺点优缺点优缺点优缺点明确自己工作需求、目标、个人风格、优缺点明确自己工作需求、目标、个人风格、优缺点明确自己工作需求、目标、个人风格、优缺点明确自己工作需求、目标、个人风格、优缺点综合信息，建立满足双方需求和各自风格的上综合信息，建立满足双方需求和各自风格的
14、上综合信息，建立满足双方需求和各自风格的上综合信息，建立满足双方需求和各自风格的上下级关系（明确的、相互的工作期望）下级关系（明确的、相互的工作期望）下级关系（明确的、相互的工作期望）下级关系（明确的、相互的工作期望）努力维持关系，包括及时与上司沟通信息、信努力维持关系，包括及时与上司沟通信息、信努力维持关系，包括及时与上司沟通信息、信努力维持关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信、有选择地占用上级的时间任对方、保持诚信、有选择地占用上级的时间任对方、保持诚信、有选择地占用上级的时间任对方、保持诚信、有选择地占用上级的时间和其他资源。和其他资源。和其他资源。和其他资源。三三 冲突管理
15、冲突管理案例：暑期计划案例：暑期计划案例：暑期计划案例：暑期计划“冲突是除了上帝和爱情以外占据冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。人类思想最多的主题。”Schmidt,W.H.andTannenbaum,R.,1960.Schmidt,W.H.andTannenbaum,R.,1960.什么是冲突？什么是冲突？冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异所谓好坏，
16、只是真实反映出人们对利益差异的认知。的认知。的认知。的认知。冲突冲突个人内在冲突个人内在冲突人际间的冲突人际间的冲突群体中的冲突群体中的冲突一致性冲突一致性冲突稀有资源冲突稀有资源冲突权力权力谈判谈判第三方干预第三方干预权利权利冲突的价值冲突的价值1.1.促进变革促进变革促进变革促进变革2.2.建立新的和谐关系建立新的和谐关系建立新的和谐关系建立新的和谐关系3.3.激发完成任务的激情和干劲激发完成任务的激情和干劲激发完成任务的激情和干劲激发完成任务的激情和干劲4.4.宣泄不满宣泄不满宣泄不满宣泄不满5.5.了解真实信息了解真实信息了解真实信息了解真实信息6.6.促进企业更换领导人促进企业更换领
17、导人促进企业更换领导人促进企业更换领导人7.7.促进制度完善促进制度完善促进制度完善促进制度完善8.8.满足员工追求卓越的心理满足员工追求卓越的心理满足员工追求卓越的心理满足员工追求卓越的心理9.9.有利阐明观点和立场有利阐明观点和立场有利阐明观点和立场有利阐明观点和立场10.10.有利产生新的目标有利产生新的目标有利产生新的目标有利产生新的目标冲突的消极作用冲突的消极作用1.产生消极情绪和状态；产生消极情绪和状态；2.造成组织的损失造成组织的损失3.使一部分人才流失使一部分人才流失4.破坏组织结构和秩序破坏组织结构和秩序5.导致员工人际关系恶化导致员工人际关系恶化管理管理冲突三种方式冲突三种
18、方式I.权力：分享价值（赢输）权力：分享价值（赢输）职务权威、相关性、中心性、自主性、职务权威、相关性、中心性、自主性、可见性；可见性；声望、专长、业绩、魅力、努力声望、专长、业绩、魅力、努力II.权利：对错（赢输）权利：对错（赢输）关注合同、法律权利、规范、程序、关注合同、法律权利、规范、程序、制度：制度：“我应得我应得”；“公平的是公平的是”仲裁、公断：仲裁、公断：“法庭见法庭见”III.利益：创造价值（赢赢）利益：创造价值（赢赢）试图了解他人隐藏的需求、期望、关试图了解他人隐藏的需求、期望、关心的事情心的事情在关注需求的情况下解决利益的差异在关注需求的情况下解决利益的差异利益利益权利权利
19、权力权力三三 领导组织变革领导组织变革案例讨论：通用电气的时代更替案例讨论：通用电气的时代更替文化战略结构系统绩效规划流程规划流程信息和沟通流程信息和沟通流程业务流程业务流程控制和激励流程控制和激励流程 技术 全球化 新的组织形态 流程 活动 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡组织变革框架组织变革框架 探索探索设计设计现状现状领导才能和领导才能和 股东支持股东支持个人个人 及团队及团队能力能力流程转变流程转变交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理文化协调文化协调分析分析实施实施旧的结束旧的结束新的开始新的开始人员转变人员转变组织转变组织转变期望期望转变转变的愿景的愿景组织转变组织转变准备度准备度组
20、织变革包括两个部分组织变革包括两个部分正确的变革模式正确的变革模式大大多多数数情情况况下下都都应应当当被被采采用用的的核核心心方法是：方法是：目睹目睹感受感受改变改变很少有效的方法是：很少有效的方法是：分析分析思考思考改变改变1帮助人们看到问题帮助人们看到问题通通过过一一些些戏戏剧剧性性的的、引引人人注注意意的的情情景景来来帮帮助助人人们们发发现现问问题题，找找出出解解决决方方案案或或者者看看到到八八个个步步骤骤当当中中自自满满情情绪绪、战战略略、授授权或其他关键问题的解决情况。结果：权或其他关键问题的解决情况。结果：2人们的情感受到冲击人们的情感受到冲击看看到到问问题题之之后后，人人们们的的
21、情情感感受受到到冲冲击击。他他们们开开始始从从内内心心深深处处作作出出反反应应，那那些些阻阻碍碍变变革革的的情情感感因因素素开开始始削削弱弱，支支持持变变革革的因素开始增强。的因素开始增强。3人人们们的的行行为为开开始始发发生生变变化化，那那些些改改变之后的行为也得到了进一步的强化。变之后的行为也得到了进一步的强化。1向人们展示分析结果。向人们展示分析结果。收收集集并并分分析析许许多多信信息息，撰撰写写报报告告，并并做做了了许许多多关关于于组组织织问问题题、可可能能的的解解决决方方案案以以及及组组织织中中的的紧紧迫迫感感、团团队队工工作作、沟沟通通、士士气气下下滑滑或或八八个个步步骤骤当当中中
22、的的其其他他问问题题的的演示。结果：演示。结果：2数据和分析影响人们的思维方式。数据和分析影响人们的思维方式。信信息息和和分分析析改改变变了了人人们们的的思思维维方方式式。那那些些与与必必要要的的变变革革相相抵抵触触的的思思想想开开始始得得到到更正或摈弃。更正或摈弃。3新新的的思思维维方方式式改改变变人人们们的的行行为为，或或者强化那些改变之后的行为。者强化那些改变之后的行为。了解人们对变革的反应了解人们对变革的反应不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触 反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状 悲观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状 乐
23、观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展实施新的流程和体制的过程中会有一定实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的变革积极主动地控制管理而实现的。变革痛苦的过程变革痛苦的过程1.1.抵抗、拒绝抵抗、拒绝2.2.生气生气3.3.惘然、杂乱惘然、杂乱4.4.低落低落5.5.默认默认6.6.接受接受失落失落变革永远意味着丧失某些东西。人们害怕变革永远意味着丧失某些东西。人们害怕失落的东西包括：失落的东西包括：o安全安全安全安全保障保障保障保障o
24、地位地位地位地位o能力能力能力能力o关系关系关系关系o方向方向方向方向o领土领土领土领土正确的变革策略正确的变革策略1.1.增强迫切感；增强迫切感；增强迫切感；增强迫切感； 2.2.建立一个指导团队，鼓励团队合作；建立一个指导团队，鼓励团队合作；建立一个指导团队，鼓励团队合作；建立一个指导团队，鼓励团队合作；3.3.为组织变革建立一个明确的战略和目标；为组织变革建立一个明确的战略和目标；为组织变革建立一个明确的战略和目标；为组织变革建立一个明确的战略和目标；4.4.有效传递该战略和目标；有效传递该战略和目标；有效传递该战略和目标；有效传递该战略和目标；5.5.授权，清除采取行动过程中的障碍；授
25、权，清除采取行动过程中的障碍；授权，清除采取行动过程中的障碍；授权，清除采取行动过程中的障碍；6.6.计划并建立短期成功；计划并建立短期成功；计划并建立短期成功；计划并建立短期成功；7.7.保持内部变革热情，直到变革结束；保持内部变革热情，直到变革结束；保持内部变革热情，直到变革结束；保持内部变革热情，直到变革结束；8.8.8.8.建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。固定下来。固定下来。固定下来。 John. P. Kotter John. P. Kot
26、ter 时间时间 业业绩绩实施开始实施开始A AB B使使 A A最小化最小化: : 初试尝试适初试尝试适应的业绩下降时期应的业绩下降时期使使 B B最小化最小化: : 最初阶段的最初阶段的业绩下降程度业绩下降程度使使 C C最大化最大化: : 实施之后业绩实施之后业绩上升高度上升高度使使 D D最大化最大化: : 业绩的持续业绩的持续提供提供C CD D变革结果的控制变革结果的控制战略变革的实施阶段战略变革的实施阶段1.1.提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训2
27、.2.鼓励自我管理鼓励自我管理鼓励自我管理鼓励自我管理3.3.更多的反馈，确定人们知道如何进行变革更多的反馈，确定人们知道如何进行变革更多的反馈，确定人们知道如何进行变革更多的反馈，确定人们知道如何进行变革4.4.允许抵制允许抵制允许抵制允许抵制5.5.给人们一个后撤的机会，从而进行评估。给人们一个后撤的机会，从而进行评估。给人们一个后撤的机会，从而进行评估。给人们一个后撤的机会，从而进行评估。6.6.鼓励人们创新思考和行动鼓励人们创新思考和行动鼓励人们创新思考和行动鼓励人们创新思考和行动7.7.寻找和关注变革提供的任何机会寻找和关注变革提供的任何机会寻找和关注变革提供的任何机会寻找和关注变革
28、提供的任何机会8.8.允许当前抵制的人们退出然后再返回允许当前抵制的人们退出然后再返回允许当前抵制的人们退出然后再返回允许当前抵制的人们退出然后再返回9.9.合作合作合作合作10.10.监督变化过程监督变化过程监督变化过程监督变化过程接受接受评价评价尝试尝试/ /测试测试理解理解员工个人员工个人认识认识投入投入战略战略 评估评估企业结构企业结构工作工作报酬报酬技术流程技术流程成果成果企业企业通过成功的变革促成，企业和员工通过成功的变革促成，企业和员工个人的变革都能够得到最佳优化个人的变革都能够得到最佳优化领导意味着什么？领导意味着什么？神话神话现实现实操作原则操作原则操作原则操作原则权威权威权
29、威权威相互依赖相互依赖相互依赖相互依赖权力来源权力来源权力来源权力来源正式权威正式权威正式权威正式权威“ “除此之外的一切除此之外的一切除此之外的一切除此之外的一切” ”关键人物关键人物关键人物关键人物下属下属下属下属包括那些在你的正包括那些在你的正包括那些在你的正包括那些在你的正式权威之外的人式权威之外的人式权威之外的人式权威之外的人预期结果预期结果预期结果预期结果控制、服从控制、服从控制、服从控制、服从授权、承诺授权、承诺授权、承诺授权、承诺关键能力关键能力关键能力关键能力技术的技术的技术的技术的技术的、人际的、技术的、人际的、技术的、人际的、技术的、人际的、观念上的观念上的观念上的观念上
30、的四四 影响力与团队决策影响力与团队决策案例讨论：案例讨论：12怒汉怒汉团队决策的团队决策的6 6个原则个原则1.1.注意决策过程注意决策过程2.2.采用更有效的方法：更多询问采用更有效的方法：更多询问3.3.避免确认过程的偏差避免确认过程的偏差4.4.认识和处理动机、情感、压力等问题认识和处理动机、情感、压力等问题5.5.建立和保持良好的个人关系建立和保持良好的个人关系6.6.小心使用权力或权威小心使用权力或权威影响力的来源影响力的来源1.1.互惠原则互惠原则2.2.一致性原则一致性原则3.3.社会证据社会证据4.4.喜好喜好5.5.权威权威6.6.稀有性稀有性领导周期领导周期1.1.职业生涯初期：建立适当的权力基础职业生涯初期：建立适当的权力基础2.2.职业生涯中期：善用而不滥用权力职业生涯中期：善用而不滥用权力3.3.职业生涯晚期：大方让权职业生涯晚期：大方让权总结总结谈判和冲突管理是领导力重要组成谈判和冲突管理是领导力重要组成关注利益，合理使用权力和权利管理冲突关注利益，合理使用权力和权利管理冲突领导变革：战略领导变革：战略-结构结构-系统；目标系统；目标-过程过程-人人充分利用影响力充分利用影响力
