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1、企业成长极限简析-超越企业成长极限超越企业成长极限报告人：仝传伟报告人：仝传伟报告时间：报告时间：20132013年年1111月月2020日日 一 企业成长极限的出现企业成长极限的出现 在企业的经营过程中，有时会出现这种情在企业的经营过程中，有时会出现这种情在企业的经营过程中，有时会出现这种情在企业的经营过程中，有时会出现这种情形：形：形：形： 当业务发展到一定程度时，似乎怎么努力，当业务发展到一定程度时，似乎怎么努力，当业务发展到一定程度时，似乎怎么努力，当业务发展到一定程度时，似乎怎么努力，业绩水平总是没有提升，此时企业可能已经业绩水平总是没有提升，此时企业可能已经业绩水平总是没有提升，此
2、时企业可能已经业绩水平总是没有提升，此时企业可能已经遇到了遇到了遇到了遇到了“ “撞墙危机撞墙危机撞墙危机撞墙危机” ”： 总是感到前面有一道无形的墙；或称总是感到前面有一道无形的墙；或称总是感到前面有一道无形的墙；或称总是感到前面有一道无形的墙；或称“ “企业企业企业企业天花板效应天花板效应天花板效应天花板效应” ”：总是感到头顶上有一道无形：总是感到头顶上有一道无形：总是感到头顶上有一道无形：总是感到头顶上有一道无形的天花板无法突破。的天花板无法突破。的天花板无法突破。的天花板无法突破。 企业界称之为企业成长极限。企业界称之为企业成长极限。企业界称之为企业成长极限。企业界称之为企业成长极限
3、。二 企业成长极限的认知误区企业成长极限的认知误区企业成长的误读误判：企业成长的误读误判：企业成长的误读误判：企业成长的误读误判： 企业一旦遇到这种情况，往往就事论事，只看现企业一旦遇到这种情况，往往就事论事，只看现企业一旦遇到这种情况，往往就事论事，只看现企业一旦遇到这种情况，往往就事论事，只看现象，原因归罪于现象层面：象，原因归罪于现象层面：象，原因归罪于现象层面：象，原因归罪于现象层面： （一）或外部环境、产业环境、竞争对手、客户问（一）或外部环境、产业环境、竞争对手、客户问（一）或外部环境、产业环境、竞争对手、客户问（一）或外部环境、产业环境、竞争对手、客户问题，甚至认为业务本身出现问
4、题，题，甚至认为业务本身出现问题，题，甚至认为业务本身出现问题，题，甚至认为业务本身出现问题， （二）或归罪于内部，诸如的人员素质、责任心等（二）或归罪于内部，诸如的人员素质、责任心等（二）或归罪于内部，诸如的人员素质、责任心等（二）或归罪于内部，诸如的人员素质、责任心等等。等。等。等。 针对自认为的原因采取应对措施，这就是典型的针对自认为的原因采取应对措施，这就是典型的针对自认为的原因采取应对措施，这就是典型的针对自认为的原因采取应对措施，这就是典型的“ “头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚” ”，“ “头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛
5、医脚头痛医头、脚痛医脚” ”因是根因为出发，而是从现象到现象，采取的是因是根因为出发，而是从现象到现象，采取的是因是根因为出发，而是从现象到现象，采取的是因是根因为出发，而是从现象到现象，采取的是“ “矛矛矛矛和盾对治和盾对治和盾对治和盾对治” ”，使问题更加复杂化，反而增加了企业经，使问题更加复杂化，反而增加了企业经，使问题更加复杂化，反而增加了企业经，使问题更加复杂化，反而增加了企业经营的风险和不确定性。营的风险和不确定性。营的风险和不确定性。营的风险和不确定性。 例如，如果认为业务本身出现问题，可能会采取收例如，如果认为业务本身出现问题，可能会采取收例如，如果认为业务本身出现问题，可能会
6、采取收例如，如果认为业务本身出现问题，可能会采取收缩、转移甚至多元化经营，如果认为员工责任问题，缩、转移甚至多元化经营，如果认为员工责任问题，缩、转移甚至多元化经营，如果认为员工责任问题，缩、转移甚至多元化经营，如果认为员工责任问题，可能会工作氛围的恶化甚至，导致劳动关系的恶化。可能会工作氛围的恶化甚至，导致劳动关系的恶化。可能会工作氛围的恶化甚至，导致劳动关系的恶化。可能会工作氛围的恶化甚至，导致劳动关系的恶化。三 面对企业成长极限的思维方式面对企业成长极限的思维方式面对企业成长极限的三种思维方式：面对企业成长极限的三种思维方式：面对企业成长极限的三种思维方式：面对企业成长极限的三种思维方式
7、：系统思维：系统思维：系统思维：系统思维：根本思维：根本思维：根本思维：根本思维：发展思维：发展思维：发展思维：发展思维：尤其是根本思维尤其是根本思维尤其是根本思维尤其是根本思维“ “去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里里里里” ”、“ “透过现象看本质透过现象看本质透过现象看本质透过现象看本质” ”毛泽东。毛泽东。毛泽东。毛泽东。四 认清企业成长极限的本质认清企业成长极限的本质 企业成长极限的本质是企业成长极限的本质是企业成长极限的本质是企业成长极限的本质是“企业寿命的周期性企业寿命
8、的周期性企业寿命的周期性企业寿命的周期性” ” ” ” 必必必必然结果，属于自然、而且必然的现象。然结果，属于自然、而且必然的现象。然结果，属于自然、而且必然的现象。然结果，属于自然、而且必然的现象。 任何企业的业务和组织系统都是一定环境和条件任何企业的业务和组织系统都是一定环境和条件任何企业的业务和组织系统都是一定环境和条件任何企业的业务和组织系统都是一定环境和条件下的产物，而且一旦形成就具有相对稳定性，具体来下的产物，而且一旦形成就具有相对稳定性，具体来下的产物，而且一旦形成就具有相对稳定性，具体来下的产物，而且一旦形成就具有相对稳定性，具体来讲，无论是具体的产品、还是基于一定的市场环境、
9、讲，无论是具体的产品、还是基于一定的市场环境、讲，无论是具体的产品、还是基于一定的市场环境、讲，无论是具体的产品、还是基于一定的市场环境、建立在产品之上经营模式、资源组合、企业战略、管建立在产品之上经营模式、资源组合、企业战略、管建立在产品之上经营模式、资源组合、企业战略、管建立在产品之上经营模式、资源组合、企业战略、管理体制、企业文化，甚至核心竞争力都是特定条件下理体制、企业文化，甚至核心竞争力都是特定条件下理体制、企业文化，甚至核心竞争力都是特定条件下理体制、企业文化，甚至核心竞争力都是特定条件下形成并适应当时环境的产物，形成后在形成并适应当时环境的产物，形成后在形成并适应当时环境的产物，
10、形成后在形成并适应当时环境的产物，形成后在“一定时期内一定时期内一定时期内一定时期内”具有一定的稳定性。具有一定的稳定性。具有一定的稳定性。具有一定的稳定性。 但是市场环境是不断发展变化的，当业务和组织但是市场环境是不断发展变化的，当业务和组织但是市场环境是不断发展变化的，当业务和组织但是市场环境是不断发展变化的，当业务和组织系统和外部环境相适应的时候，就表现出高效率，当系统和外部环境相适应的时候，就表现出高效率，当系统和外部环境相适应的时候，就表现出高效率，当系统和外部环境相适应的时候，就表现出高效率，当相对稳定的业务和组织系统不适应外部环境时，其效相对稳定的业务和组织系统不适应外部环境时，
11、其效相对稳定的业务和组织系统不适应外部环境时，其效相对稳定的业务和组织系统不适应外部环境时，其效率就呈下降趋势，最后接近或低于成本线，企业业绩率就呈下降趋势，最后接近或低于成本线，企业业绩率就呈下降趋势，最后接近或低于成本线，企业业绩率就呈下降趋势，最后接近或低于成本线，企业业绩就出现停止，此时就可视为企业的成长极限。就出现停止，此时就可视为企业的成长极限。就出现停止，此时就可视为企业的成长极限。就出现停止，此时就可视为企业的成长极限。五 企业成长极限的两种类型及破解思路（一）企业成长极限的两种类型及破解思路（一） 导致企业成长极限的两种类型有两种：一种是关导致企业成长极限的两种类型有两种：一
12、种是关导致企业成长极限的两种类型有两种：一种是关导致企业成长极限的两种类型有两种：一种是关键管理要素短板；一种是模式失效（系统问题）。键管理要素短板；一种是模式失效（系统问题）。键管理要素短板；一种是模式失效（系统问题）。键管理要素短板；一种是模式失效（系统问题）。 管理要素短板，主要表现在资源短板和能力短管理要素短板，主要表现在资源短板和能力短管理要素短板，主要表现在资源短板和能力短管理要素短板，主要表现在资源短板和能力短板，即人财物方面，对于管理要素的短板，企业通过板，即人财物方面，对于管理要素的短板，企业通过板，即人财物方面，对于管理要素的短板，企业通过板，即人财物方面，对于管理要素的短
13、板，企业通过修补法，把短的补长就可以解决。例如：修补法，把短的补长就可以解决。例如：修补法，把短的补长就可以解决。例如：修补法，把短的补长就可以解决。例如：人力不足人力不足人力不足人力不足- - - -招聘；观念陈旧招聘；观念陈旧招聘；观念陈旧招聘；观念陈旧- - - -观念培训；环境恶劣观念培训；环境恶劣观念培训；环境恶劣观念培训；环境恶劣-5S-5S-5S-5S；管理不足、品质不高；管理不足、品质不高；管理不足、品质不高；管理不足、品质不高- - - -管理月、品质月、品质年等管理月、品质月、品质年等管理月、品质月、品质年等管理月、品质月、品质年等等，都可在一定程度上补足短板。等，都可在一
14、定程度上补足短板。等，都可在一定程度上补足短板。等，都可在一定程度上补足短板。 模式失效，主要表现在公司该具备的都具备，模式失效，主要表现在公司该具备的都具备，模式失效，主要表现在公司该具备的都具备，模式失效，主要表现在公司该具备的都具备，人员的工作干劲也还不算差，但就是总体效率和整体人员的工作干劲也还不算差，但就是总体效率和整体人员的工作干劲也还不算差，但就是总体效率和整体人员的工作干劲也还不算差，但就是总体效率和整体业绩止步不前，这正如一辆宝马车陷到水泥坑中，无业绩止步不前，这正如一辆宝马车陷到水泥坑中，无业绩止步不前，这正如一辆宝马车陷到水泥坑中，无业绩止步不前，这正如一辆宝马车陷到水泥
15、坑中，无论怎么踩油门，轮子都是空转，我们称之为系统失效、论怎么踩油门，轮子都是空转，我们称之为系统失效、论怎么踩油门，轮子都是空转，我们称之为系统失效、论怎么踩油门，轮子都是空转，我们称之为系统失效、模式失效或策略失灵。模式失效或策略失灵。模式失效或策略失灵。模式失效或策略失灵。 六 企业成长极限的两种类型及破解思路（二）企业成长极限的两种类型及破解思路（二） 管理要素短板属于某个说少数要素功能性欠缺，管理要素短板属于某个说少数要素功能性欠缺，管理要素短板属于某个说少数要素功能性欠缺，管理要素短板属于某个说少数要素功能性欠缺，而模式失效则属于多数要素功能缺陷或相互不能匹配，而模式失效则属于多数
16、要素功能缺陷或相互不能匹配，而模式失效则属于多数要素功能缺陷或相互不能匹配，而模式失效则属于多数要素功能缺陷或相互不能匹配，或不存在缺陷和匹配的问题而是整体效能与外部环境或不存在缺陷和匹配的问题而是整体效能与外部环境或不存在缺陷和匹配的问题而是整体效能与外部环境或不存在缺陷和匹配的问题而是整体效能与外部环境不相适应。不相适应。不相适应。不相适应。 用以上短板修补法都无法奏效，用以上短板修补法都无法奏效，用以上短板修补法都无法奏效，用以上短板修补法都无法奏效，“ “企业再造法企业再造法企业再造法企业再造法” ”是成了解决问题的必然选择。是成了解决问题的必然选择。是成了解决问题的必然选择。是成了解
17、决问题的必然选择。 “ “企业再造企业再造企业再造企业再造” ”，又叫组织再造、二次创业，实际上，又叫组织再造、二次创业，实际上，又叫组织再造、二次创业，实际上，又叫组织再造、二次创业，实际上就是企业创新、企业变革，通过变革和创新构建一个就是企业创新、企业变革，通过变革和创新构建一个就是企业创新、企业变革，通过变革和创新构建一个就是企业创新、企业变革，通过变革和创新构建一个适应外部环境的新的系统或模式。光踩油门是无效的适应外部环境的新的系统或模式。光踩油门是无效的适应外部环境的新的系统或模式。光踩油门是无效的适应外部环境的新的系统或模式。光踩油门是无效的蛮干，要重新调整思路，往水泥坑填砂石、或
18、将泥浆蛮干，要重新调整思路，往水泥坑填砂石、或将泥浆蛮干，要重新调整思路，往水泥坑填砂石、或将泥浆蛮干，要重新调整思路，往水泥坑填砂石、或将泥浆搞出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越这个搞出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越这个搞出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越这个搞出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越这个“ “坎坎坎坎” ”。 “ “企业再造企业再造企业再造企业再造” ”包括业务再造、战略再造、组织再造、包括业务再造、战略再造、组织再造、包括业务再造、战略再造、组织再造、包括业务再造、战略再造、组织再造、流程再造、文化再造等等，这些不同模块、不同角度流程再造、文化再造等等，这些不同模块、不同角度
19、流程再造、文化再造等等，这些不同模块、不同角度流程再造、文化再造等等，这些不同模块、不同角度的再造实际上就是在更高更新的理念下对各种资源的的再造实际上就是在更高更新的理念下对各种资源的的再造实际上就是在更高更新的理念下对各种资源的的再造实际上就是在更高更新的理念下对各种资源的重组，也可视为重组，也可视为重组，也可视为重组，也可视为“ “集成管理集成管理集成管理集成管理” ”。七 “企业再造法企业再造法”应注意的问题应注意的问题“ “企业再造法企业再造法企业再造法企业再造法” ”应注意三个问题：应注意三个问题：应注意三个问题：应注意三个问题：不能偏离企业的远景和核心价值观。不能偏离企业的远景和核
20、心价值观。不能偏离企业的远景和核心价值观。不能偏离企业的远景和核心价值观。不能偏离市场环境的要求。不能偏离市场环境的要求。不能偏离市场环境的要求。不能偏离市场环境的要求。不能忽略知识和技术的作用。不能忽略知识和技术的作用。不能忽略知识和技术的作用。不能忽略知识和技术的作用。企业发展转折点简析-准确把握企业转折点准确把握企业转折点报告人：仝传伟报告人：仝传伟报告时间：报告时间：20132013年年1111月月2121日日一 企业发展的转折点企业发展的转折点 企业发展的转折点：企业发展的转折点：企业发展的转折点：企业发展的转折点： 如果说企业成长极限是因为某些因素相对如果说企业成长极限是因为某些因
21、素相对如果说企业成长极限是因为某些因素相对如果说企业成长极限是因为某些因素相对稳定引起的，那么企业转折点则是因为某些稳定引起的，那么企业转折点则是因为某些稳定引起的，那么企业转折点则是因为某些稳定引起的，那么企业转折点则是因为某些因素变动所致。因素变动所致。因素变动所致。因素变动所致。 企业在发展过程中企业在发展过程中企业在发展过程中企业在发展过程中 可能会遇到各种各样的可能会遇到各种各样的可能会遇到各种各样的可能会遇到各种各样的“际遇际遇际遇际遇”，但真正重大的、可改变企业命运，但真正重大的、可改变企业命运，但真正重大的、可改变企业命运，但真正重大的、可改变企业命运的机会并不多，这样的机会如
22、果能够把握、的机会并不多，这样的机会如果能够把握、的机会并不多，这样的机会如果能够把握、的机会并不多，这样的机会如果能够把握、利用，就可能成为企业发展的转折点，改变利用，就可能成为企业发展的转折点，改变利用，就可能成为企业发展的转折点，改变利用，就可能成为企业发展的转折点，改变企业发展轨迹，这样的机会包括：新材料、企业发展轨迹，这样的机会包括：新材料、企业发展轨迹，这样的机会包括：新材料、企业发展轨迹，这样的机会包括：新材料、新技术的出现，商业模式革新、重大历史事新技术的出现，商业模式革新、重大历史事新技术的出现，商业模式革新、重大历史事新技术的出现，商业模式革新、重大历史事件等等。件等等。件
23、等等。件等等。二 企业发展转折点两种类型企业发展转折点两种类型企业发展转折点类型有两种：企业发展转折点类型有两种：企业发展转折点类型有两种：企业发展转折点类型有两种： 一种是上行转折点：企业的发展从这个点一种是上行转折点：企业的发展从这个点一种是上行转折点：企业的发展从这个点一种是上行转折点：企业的发展从这个点开始效率或业绩平缓上升。开始效率或业绩平缓上升。开始效率或业绩平缓上升。开始效率或业绩平缓上升。 一种是下行转折点（又叫拐点）：企业的一种是下行转折点（又叫拐点）：企业的一种是下行转折点（又叫拐点）：企业的一种是下行转折点（又叫拐点）：企业的发展从这个高峰或高水平的点开始迅速下降。发展从
24、这个高峰或高水平的点开始迅速下降。发展从这个高峰或高水平的点开始迅速下降。发展从这个高峰或高水平的点开始迅速下降。 下行转折点的一个极端特例是在突发性事下行转折点的一个极端特例是在突发性事下行转折点的一个极端特例是在突发性事下行转折点的一个极端特例是在突发性事件后立即消逝件后立即消逝件后立即消逝件后立即消逝- - - -斩首式转折点（如三鹿最为典斩首式转折点（如三鹿最为典斩首式转折点（如三鹿最为典斩首式转折点（如三鹿最为典型），本类型不做探讨，只用几句古老格言型），本类型不做探讨，只用几句古老格言型），本类型不做探讨，只用几句古老格言型），本类型不做探讨，只用几句古老格言总结之：天作孽犹可恕自
25、作孽不可活；多行总结之：天作孽犹可恕自作孽不可活；多行总结之：天作孽犹可恕自作孽不可活；多行总结之：天作孽犹可恕自作孽不可活；多行不义必自毙；知常曰明不义必自毙；知常曰明不义必自毙；知常曰明不义必自毙；知常曰明, , , ,不知常不知常不知常不知常, , , ,妄作凶。妄作凶。妄作凶。妄作凶。三 转折点原因和作用转折点原因和作用 两种转折点的原因有二：两种转折点的原因有二：两种转折点的原因有二：两种转折点的原因有二： 一是外部原因，包括外部环境和市场的变一是外部原因，包括外部环境和市场的变一是外部原因，包括外部环境和市场的变一是外部原因，包括外部环境和市场的变化；化；化；化； 一个是内部原因，
26、主要是企业组织和业务一个是内部原因，主要是企业组织和业务一个是内部原因，主要是企业组织和业务一个是内部原因，主要是企业组织和业务的周期性变化。的周期性变化。的周期性变化。的周期性变化。 两种转折点的作用：两种转折点的作用：两种转折点的作用：两种转折点的作用： 一个上行转折点可以把一个绩效平平、名一个上行转折点可以把一个绩效平平、名一个上行转折点可以把一个绩效平平、名一个上行转折点可以把一个绩效平平、名不见经传的小企业变成一个市场明星；不见经传的小企业变成一个市场明星；不见经传的小企业变成一个市场明星；不见经传的小企业变成一个市场明星； 同样，一个下行转折点也可以把一个叱诧同样，一个下行转折点也
27、可以把一个叱诧同样，一个下行转折点也可以把一个叱诧同样，一个下行转折点也可以把一个叱诧风云的企业变成落汤之鸡，甚至斩腰、斩首风云的企业变成落汤之鸡，甚至斩腰、斩首风云的企业变成落汤之鸡，甚至斩腰、斩首风云的企业变成落汤之鸡，甚至斩腰、斩首送上不归路，所以企业要对转折点这个问题送上不归路，所以企业要对转折点这个问题送上不归路，所以企业要对转折点这个问题送上不归路，所以企业要对转折点这个问题给予足够的重视，要把发展转折纳入企业战给予足够的重视，要把发展转折纳入企业战给予足够的重视，要把发展转折纳入企业战给予足够的重视，要把发展转折纳入企业战略规划、控制和管理的范围。略规划、控制和管理的范围。略规划
28、、控制和管理的范围。略规划、控制和管理的范围。四 上行转折点的把握上行转折点的把握 上行转折点的把握上行转折点的把握上行转折点的把握上行转折点的把握 正如以上所说，企业在发展过程中，会不期而遇正如以上所说，企业在发展过程中，会不期而遇正如以上所说，企业在发展过程中，会不期而遇正如以上所说，企业在发展过程中，会不期而遇到各种各样的商业机会，这种机会具有极大的商业价到各种各样的商业机会，这种机会具有极大的商业价到各种各样的商业机会，这种机会具有极大的商业价到各种各样的商业机会，这种机会具有极大的商业价值，企业如果把握住了，就可能使企业的效率水平和值，企业如果把握住了，就可能使企业的效率水平和值，企
29、业如果把握住了，就可能使企业的效率水平和值，企业如果把握住了，就可能使企业的效率水平和经营业绩得到大幅度提升，进而成就更大的市场份额，经营业绩得到大幅度提升，进而成就更大的市场份额，经营业绩得到大幅度提升，进而成就更大的市场份额，经营业绩得到大幅度提升，进而成就更大的市场份额，企业从此由平凡走向卓越，因而企业从此由平凡走向卓越，因而企业从此由平凡走向卓越，因而企业从此由平凡走向卓越，因而“鲤鱼跳龙门，丑小鲤鱼跳龙门，丑小鲤鱼跳龙门，丑小鲤鱼跳龙门，丑小鸭变成白天鹅鸭变成白天鹅鸭变成白天鹅鸭变成白天鹅”！ 但是万事都有正负两性，良性强的，恶性也大。但是万事都有正负两性，良性强的，恶性也大。但是万
30、事都有正负两性，良性强的，恶性也大。但是万事都有正负两性，良性强的，恶性也大。因此高收益、高价值的商业机会也意味着高风险，本因此高收益、高价值的商业机会也意味着高风险，本因此高收益、高价值的商业机会也意味着高风险，本因此高收益、高价值的商业机会也意味着高风险，本来上行转折点把握不当极可能转化成企业下行的拐点。来上行转折点把握不当极可能转化成企业下行的拐点。来上行转折点把握不当极可能转化成企业下行的拐点。来上行转折点把握不当极可能转化成企业下行的拐点。 一上一下全在乎企业操盘手认识、把握和运作策一上一下全在乎企业操盘手认识、把握和运作策一上一下全在乎企业操盘手认识、把握和运作策一上一下全在乎企业
31、操盘手认识、把握和运作策略，在商机面前这里注意三点略，在商机面前这里注意三点略，在商机面前这里注意三点略，在商机面前这里注意三点: : : :忌邪忌邪忌邪忌邪（*）忌偏忌偏忌偏忌偏（选择和利用商业机会必须和企业的远景、终极目标和核（选择和利用商业机会必须和企业的远景、终极目标和核（选择和利用商业机会必须和企业的远景、终极目标和核（选择和利用商业机会必须和企业的远景、终极目标和核 心价值相一致，不能偏离）心价值相一致，不能偏离）心价值相一致，不能偏离）心价值相一致，不能偏离）忌赌忌赌忌赌忌赌（风险和收益同在，机会和挑战同在，要缜密考虑、周密（风险和收益同在，机会和挑战同在，要缜密考虑、周密（风险
32、和收益同在，机会和挑战同在，要缜密考虑、周密（风险和收益同在，机会和挑战同在，要缜密考虑、周密 部署、不可有赌徒心理）部署、不可有赌徒心理）部署、不可有赌徒心理）部署、不可有赌徒心理）五 下行转折点的把握下行转折点的把握 下行转折点的把握：下行转折点的把握：下行转折点的把握：下行转折点的把握： 企业组织和业务周期理论表明，在其由成企业组织和业务周期理论表明，在其由成企业组织和业务周期理论表明，在其由成企业组织和业务周期理论表明，在其由成熟变为衰落、或者效率由上升转变为下降的熟变为衰落、或者效率由上升转变为下降的熟变为衰落、或者效率由上升转变为下降的熟变为衰落、或者效率由上升转变为下降的节点，就
33、是发展的下行转折点节点，就是发展的下行转折点节点，就是发展的下行转折点节点，就是发展的下行转折点- - - -即企业拐点。即企业拐点。即企业拐点。即企业拐点。 企业拐点当然是负面的，但是同样蕴含着企业拐点当然是负面的，但是同样蕴含着企业拐点当然是负面的，但是同样蕴含着企业拐点当然是负面的，但是同样蕴含着正面生机，是力挽狂澜于既倒，还是任其走正面生机，是力挽狂澜于既倒，还是任其走正面生机，是力挽狂澜于既倒，还是任其走正面生机，是力挽狂澜于既倒，还是任其走向没落，也全在乎企业操盘手对拐点来临之向没落，也全在乎企业操盘手对拐点来临之向没落，也全在乎企业操盘手对拐点来临之向没落，也全在乎企业操盘手对拐
34、点来临之前的认识、把握和运作策略：前的认识、把握和运作策略：前的认识、把握和运作策略：前的认识、把握和运作策略： 先知先觉先备先知先觉先备先知先觉先备先知先觉先备 后知后觉后备（或无备）后知后觉后备（或无备）后知后觉后备（或无备）后知后觉后备（或无备）六 下行转折点的把握下行转折点的把握拐点来临之前的信号拐点来临之前的信号拐点来临之前的信号拐点来临之前的信号（即（即（即（即“ “企业危机企业危机企业危机企业危机” ”）企业运营陷入困顿；企业运营陷入困顿；企业运营陷入困顿；企业运营陷入困顿；企业进入成熟期；企业进入成熟期；企业进入成熟期；企业进入成熟期；企业的盈利能力下降企业的盈利能力下降企业的
35、盈利能力下降企业的盈利能力下降市场或客户的需求发生变化市场或客户的需求发生变化市场或客户的需求发生变化市场或客户的需求发生变化市场格局发生重大变化市场格局发生重大变化市场格局发生重大变化市场格局发生重大变化（如产业环境内的行业竞争格局变化）（如产业环境内的行业竞争格局变化）（如产业环境内的行业竞争格局变化）（如产业环境内的行业竞争格局变化）新观念、新知识、新材料、新技术的出现新观念、新知识、新材料、新技术的出现新观念、新知识、新材料、新技术的出现新观念、新知识、新材料、新技术的出现 冲击冲击冲击冲击对以上信息的出现如果能先知先觉先备就能在拐点来对以上信息的出现如果能先知先觉先备就能在拐点来对以
36、上信息的出现如果能先知先觉先备就能在拐点来对以上信息的出现如果能先知先觉先备就能在拐点来临之前化解就能解除危机、超越拐点，如何先知先觉临之前化解就能解除危机、超越拐点，如何先知先觉临之前化解就能解除危机、超越拐点，如何先知先觉临之前化解就能解除危机、超越拐点，如何先知先觉先备：先备：先备：先备：首先要有预见（充分认识，策划预案）首先要有预见（充分认识，策划预案）首先要有预见（充分认识，策划预案）首先要有预见（充分认识，策划预案）其次要有应对（资源和组织准备，有备无患）其次要有应对（资源和组织准备，有备无患）其次要有应对（资源和组织准备，有备无患）其次要有应对（资源和组织准备，有备无患）第三要有
37、安排（先机行动，创新为先）第三要有安排（先机行动，创新为先）第三要有安排（先机行动，创新为先）第三要有安排（先机行动，创新为先）三是要超越（高瞻远瞩，正反转化的思辨）三是要超越（高瞻远瞩，正反转化的思辨）三是要超越（高瞻远瞩，正反转化的思辨）三是要超越（高瞻远瞩，正反转化的思辨）对以上信息和标志，如果后知后觉后备，拐点的来临对以上信息和标志，如果后知后觉后备，拐点的来临对以上信息和标志，如果后知后觉后备，拐点的来临对以上信息和标志，如果后知后觉后备，拐点的来临将势不可挡将势不可挡将势不可挡将势不可挡用权之道报告人：仝传伟报告人：仝传伟报告时间：报告时间：20132013年年1212月月2020
38、日日 一 用权的概念和特征用权的概念和特征权力,是指为实现组织目标,通过法定程序授予的, 在实施管理过程中,而对下属施行的强制性影响力和制约力.何为官僚主义？用权之道,就是管理者在管理活动的实践中,充分发挥主观能动性,有效地将主观因素同客观因素高度地统一起来,在遵循用权原则的基础上,创造性地动用权力,实施有效管理的方法和艺术。 二 用权的概念和特征用权的概念和特征 权力的四大特征：权力的四大特征：1. 1.普遍性普遍性 2. 2.层级性层级性（垂直管理系统）（垂直管理系统）3. 3.强制性强制性 4. 4.法定性法定性三三 运用权力应把握的问题运用权力应把握的问题 1.1.1.1.明确管理环境
39、明确管理环境明确管理环境明确管理环境2.2.2.2.确定管理目标确定管理目标确定管理目标确定管理目标3.3.3.3.弄清管理权限弄清管理权限弄清管理权限弄清管理权限4.4.4.4.重视管理协调重视管理协调重视管理协调重视管理协调5.5.5.5.实施管理控制实施管理控制实施管理控制实施管理控制 四四 用权的基本原则用权的基本原则 1.1.1.1.参与原则参与原则参与原则参与原则（情）（情）（情）（情）- - - -仁仁仁仁2.2.2.2.公正原则公正原则公正原则公正原则（理）（理）（理）（理）- - - -义义义义3.3.3.3.依法原则依法原则依法原则依法原则（法）（法）（法）（法）- - -
40、 -礼礼礼礼五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.1 1 对本单位的人、事要实施有效的控制对本单位的人、事要实施有效的控制 2009200920092009年年年年6 6 6 6月月月月12121212日日日日, , , ,东莞市东莞市东莞市东莞市*电子厂发生了一电子厂发生了一电子厂发生了一电子厂发生了一场特大火灾场特大火灾场特大火灾场特大火灾,16,16,16,16人葬身火海人葬身火海人葬身火海人葬身火海,8,8,8,8人重伤人重伤人重伤人重伤,3000,3000,3000,3000多平多平多平多平方米的厂房和大批机器设备烧毁方米的厂房和大批机器设备烧毁方米的厂房和大批机器
41、设备烧毁方米的厂房和大批机器设备烧毁, , , ,这是广东省这是广东省这是广东省这是广东省近年来死伤人数最多的一宗火灾近年来死伤人数最多的一宗火灾近年来死伤人数最多的一宗火灾近年来死伤人数最多的一宗火灾. . . .事后调查表事后调查表事后调查表事后调查表明明明明, , , ,火灾起因是员工违章操作火灾起因是员工违章操作火灾起因是员工违章操作火灾起因是员工违章操作, , , ,是工厂的正、副是工厂的正、副是工厂的正、副是工厂的正、副总长期忽略防火安全是导致这埸特大惨剧的重总长期忽略防火安全是导致这埸特大惨剧的重总长期忽略防火安全是导致这埸特大惨剧的重总长期忽略防火安全是导致这埸特大惨剧的重要原
42、因要原因要原因要原因. . . .他们痛悔地认识到他们痛悔地认识到他们痛悔地认识到他们痛悔地认识到: : : :终日忙忙碌碌终日忙忙碌碌终日忙忙碌碌终日忙忙碌碌, , , ,却却却却对事关生命财产安全的防火大事置之脑后对事关生命财产安全的防火大事置之脑后对事关生命财产安全的防火大事置之脑后对事关生命财产安全的防火大事置之脑后, , , ,没没没没有及时发现隐患有及时发现隐患有及时发现隐患有及时发现隐患, , , ,给公司造成了重大损失给公司造成了重大损失给公司造成了重大损失给公司造成了重大损失. . . .五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.1 1 对本单位的人、事要实施有
43、效的控制对本单位的人、事要实施有效的控制 这埸大火烧出一个特大的惊叹号这埸大火烧出一个特大的惊叹号这埸大火烧出一个特大的惊叹号这埸大火烧出一个特大的惊叹号, , , ,管理者到底应该忙管理者到底应该忙管理者到底应该忙管理者到底应该忙什么什么什么什么? ? ? ?有的管理者之所以搞不好单位的工作有的管理者之所以搞不好单位的工作有的管理者之所以搞不好单位的工作有的管理者之所以搞不好单位的工作, , , ,一个重要一个重要一个重要一个重要的原因就是忙不到点子上的原因就是忙不到点子上的原因就是忙不到点子上的原因就是忙不到点子上。主要问题表现在：主要问题表现在：主要问题表现在：主要问题表现在：对大事没有
44、清晰认知，事无巨细对大事没有清晰认知，事无巨细对大事没有清晰认知，事无巨细对大事没有清晰认知，事无巨细, , , ,眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓, , , ,习惯于沉湎在事务性工作之中习惯于沉湎在事务性工作之中习惯于沉湎在事务性工作之中习惯于沉湎在事务性工作之中, , , ,还美其名日还美其名日还美其名日还美其名日事必亲事必亲事必亲事必亲躬躬躬躬, , , ,结果是整日忙碌却成绩平平。（知的问题）结果是整日忙碌却成绩平平。（知的问题）结果是整日忙碌却成绩平平。（知的问题）结果是整日忙碌却成绩平平。（知的问题）对大事有一定的认知，但似乎力不从心对大事有一定的认知，但似
45、乎力不从心对大事有一定的认知，但似乎力不从心对大事有一定的认知，但似乎力不从心, , , , 事不亲事不亲事不亲事不亲躬躬躬躬搞不定。不住中心工作搞不定。不住中心工作搞不定。不住中心工作搞不定。不住中心工作, , , ,抓不住主要矛盾抓不住主要矛盾抓不住主要矛盾抓不住主要矛盾. . . .（行的（行的（行的（行的问题）问题）问题）问题）对大事有一定的认知，也不存在力不从心的问题，对大事有一定的认知，也不存在力不从心的问题，对大事有一定的认知，也不存在力不从心的问题，对大事有一定的认知，也不存在力不从心的问题，但职业习惯让他欲罢不能。（职业习惯问题）但职业习惯让他欲罢不能。（职业习惯问题）但职业
46、习惯让他欲罢不能。（职业习惯问题）但职业习惯让他欲罢不能。（职业习惯问题）五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.1 1 对本单位的人、事要实施有效的控制对本单位的人、事要实施有效的控制 作为一个单位的管理者作为一个单位的管理者作为一个单位的管理者作为一个单位的管理者, , , ,一定要对本单位的大事心中一定要对本单位的大事心中一定要对本单位的大事心中一定要对本单位的大事心中有数有数有数有数, , , ,能对其实施有效的控制能对其实施有效的控制能对其实施有效的控制能对其实施有效的控制. . . .否则否则否则否则, , , ,主次颠倒主次颠倒主次颠倒主次颠倒, , , ,干的越
47、干的越干的越干的越多多多多, , , ,可能失误越多可能失误越多可能失误越多可能失误越多, , , ,抓好大事抓好大事抓好大事抓好大事, , , ,可从这么几点入手可从这么几点入手可从这么几点入手可从这么几点入手: :“急重事件急重事件急重事件急重事件”的优先级排列的优先级排列的优先级排列的优先级排列（事件四象限）（事件四象限）（事件四象限）（事件四象限） 按优先级投入管理能量按优先级投入管理能量按优先级投入管理能量按优先级投入管理能量 “ “ “ “急重事件急重事件急重事件急重事件”的闭环管理的闭环管理的闭环管理的闭环管理例行管理和例外管理的结合例行管理和例外管理的结合例行管理和例外管理的结
48、合例行管理和例外管理的结合巧妙运用无为而无不为的管理影响力巧妙运用无为而无不为的管理影响力巧妙运用无为而无不为的管理影响力巧妙运用无为而无不为的管理影响力思考题：存不存在永远都是思考题：存不存在永远都是“重而急的事件重而急的事件”？五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.1 1 对本单位的人、事要实施有效的控制对本单位的人、事要实施有效的控制 关于问题的问题：关于问题的问题：关于问题的问题：关于问题的问题：分不清问题是能力问题；分不清问题是能力问题；分不清问题是能力问题；分不清问题是能力问题；不能认识问题的本质是智慧问题；不能认识问题的本质是智慧问题；不能认识问题的本质是智慧问
49、题；不能认识问题的本质是智慧问题；统一不了的问题是认识问题；统一不了的问题是认识问题；统一不了的问题是认识问题；统一不了的问题是认识问题；终端的问题都是管理问题；终端的问题都是管理问题；终端的问题都是管理问题；终端的问题都是管理问题；重复出现的问题是责任问题；重复出现的问题是责任问题；重复出现的问题是责任问题；重复出现的问题是责任问题；看不出问题是最大问题。看不出问题是最大问题。看不出问题是最大问题。看不出问题是最大问题。五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.2 2职权范围内的事要敢于拍板职权范围内的事要敢于拍板有些管理在工作中遇到难题有些管理在工作中遇到难题有些管理在工作中
50、遇到难题有些管理在工作中遇到难题, , , ,碰上新情况碰上新情况碰上新情况碰上新情况, , , ,不不不不论是否可以解决论是否可以解决论是否可以解决论是否可以解决, , , ,总是左顾右盼或眼睛朝上总是左顾右盼或眼睛朝上总是左顾右盼或眼睛朝上总是左顾右盼或眼睛朝上, , , ,看左邻右舍怎么处理看左邻右舍怎么处理看左邻右舍怎么处理看左邻右舍怎么处理, , , ,等上级给予指示等上级给予指示等上级给予指示等上级给予指示, , , ,往往往往往往往往贻误时机贻误时机贻误时机贻误时机, , , ,影响工作影响工作影响工作影响工作, , , ,造成扯皮推诿造成扯皮推诿造成扯皮推诿造成扯皮推诿, ,
51、, ,办事效率办事效率办事效率办事效率低下低下低下低下, , , ,要防止两种极端倾向要防止两种极端倾向要防止两种极端倾向要防止两种极端倾向 ：一种是，情况不明了一种是，情况不明了一种是，情况不明了一种是，情况不明了, , , ,不敢拍板。不敢拍板。不敢拍板。不敢拍板。一种是一种是一种是一种是, , , , 情况不明，乱拍板情况不明，乱拍板情况不明，乱拍板情况不明，乱拍板 。五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.2 2职权范围内的事要敢于拍板职权范围内的事要敢于拍板 管理者要做到管理者要做到管理者要做到管理者要做到: : : :既要敢于拍板既要敢于拍板既要敢于拍板既要敢于拍板
52、, , , ,又要善于拍板又要善于拍板又要善于拍板又要善于拍板. . . .首首首首先先先先，明明明明确确确确自自自自已已已已的的的的职职职职权权权权范范范范围围围围. . . .知知知知道道道道哪哪哪哪些些些些自自自自已已已已权权权权限内该干的限内该干的限内该干的限内该干的. . . .哪些是越权不能干的哪些是越权不能干的哪些是越权不能干的哪些是越权不能干的. . . .（该不该）（该不该）（该不该）（该不该）其其其其次次次次, , , , 要要要要心心心心中中中中有有有有数数数数, , , ,使使使使拍拍拍拍板板板板有有有有个个个个坚坚坚坚实实实实的的的的基基基基础础础础. . . .这这
53、这这就就就就要要要要搞搞搞搞好好好好调调调调查查查查研研研研究究究究, , , ,运运运运筹筹筹筹规规规规划划划划, , , ,慎慎慎慎密密密密决决决决策策策策, , , ,要要要要深深深深入入入入牚牚牚牚握握握握信信信信息息息息, , , ,做做做做到到到到对对对对上上上上明明明明, , , ,对对对对下下下下清清清清, , , ,左左左左右右右右灵灵灵灵. . . .（可不可）（可不可）（可不可）（可不可）第第第第三三三三, , , ,要要要要出出出出以以以以公公公公心心心心, , , ,增增增增强强强强工工工工作作作作责责责责任任任任心心心心, , , ,敢敢敢敢于于于于负负负负责责责责
54、, , , ,克服自已的私心杂念克服自已的私心杂念克服自已的私心杂念克服自已的私心杂念.(.(.(.(应不应应不应应不应应不应) ) ) )最最最最后后后后，要要要要提提提提高高高高自自自自身身身身素素素素质质质质, , , ,尤尤尤尤其其其其是是是是管管管管理理理理能能能能力力力力素素素素质质质质, , , ,提高决断能力提高决断能力提高决断能力提高决断能力, , , ,加强实践锻炼加强实践锻炼加强实践锻炼加强实践锻炼. . . .（能不能）（能不能）（能不能）（能不能）五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.35.3决定一旦执行决定一旦执行, ,不要轻易变更不要轻易变更 1.1
55、.案例：案例： 11111111月初月初月初月初3 3 3 3个员工申诉；疑行无名个员工申诉；疑行无名个员工申诉；疑行无名个员工申诉；疑行无名, , , ,疑事无功疑事无功疑事无功疑事无功 2.2.2.2.管理者应持的态度和立场管理者应持的态度和立场：. . . . 首先首先首先首先, , , ,要求管理者具有良好的心理素质。要求管理者具有良好的心理素质。要求管理者具有良好的心理素质。要求管理者具有良好的心理素质。 其次其次其次其次, , , ,要客观地分析各方面意见要客观地分析各方面意见要客观地分析各方面意见要客观地分析各方面意见, , , ,看其是否合理；看其是否合理；看其是否合理；看其是
56、否合理； 再次再次再次再次, , , ,对合理的建议要认真听取对合理的建议要认真听取对合理的建议要认真听取对合理的建议要认真听取, , , ,择善而从之择善而从之择善而从之择善而从之, , , ,防止防止防止防止固执已见；不合理者以弃之，对不合理的意见态度固执已见；不合理者以弃之，对不合理的意见态度固执已见；不合理者以弃之，对不合理的意见态度固执已见；不合理者以弃之，对不合理的意见态度要明要明要明要明, , , ,将已作出决策坚定地执行下去。将已作出决策坚定地执行下去。将已作出决策坚定地执行下去。将已作出决策坚定地执行下去。. . . . 五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5
57、.4 4合理授权合理授权 1.1.案例：案例： 以往就职经历以往就职经历以往就职经历以往就职经历 2.2.2.2.授权的意义授权的意义：. . . . 其一其一其一其一, , , ,授权有利于发挥下属在管理工作中的积极性、授权有利于发挥下属在管理工作中的积极性、授权有利于发挥下属在管理工作中的积极性、授权有利于发挥下属在管理工作中的积极性、 主动性、创造性主动性、创造性主动性、创造性主动性、创造性, , , , 从一个忙从一个忙从一个忙从一个忙, , , ,变为众人忙变为众人忙变为众人忙变为众人忙. . . . 其二其二其二其二, , , ,授权有助于下属的锻炼、提高和发展授权有助于下属的锻炼
58、、提高和发展授权有助于下属的锻炼、提高和发展授权有助于下属的锻炼、提高和发展, , , , 其三，授权是实现管理目标的需要其三，授权是实现管理目标的需要其三，授权是实现管理目标的需要其三，授权是实现管理目标的需要, , , ,任何管理目标任何管理目标任何管理目标任何管理目标 都是若干较低层次目标的总和都是若干较低层次目标的总和都是若干较低层次目标的总和都是若干较低层次目标的总和, , , ,需要多层次需要多层次需要多层次需要多层次 管理齐心合力为总的管理目标努力奋斗管理齐心合力为总的管理目标努力奋斗管理齐心合力为总的管理目标努力奋斗管理齐心合力为总的管理目标努力奋斗. 其四其四其四其四, ,
59、, ,授权使管理人从一般事务性工作中得以解脱授权使管理人从一般事务性工作中得以解脱授权使管理人从一般事务性工作中得以解脱授权使管理人从一般事务性工作中得以解脱, , , , 可以集中精力抓大事可以集中精力抓大事可以集中精力抓大事可以集中精力抓大事. . . . 五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.4 4合理授权合理授权 “ “大权独揽大权独揽, ,小权分散小权分散”3. “3. “3. “3. “独揽大权独揽大权独揽大权独揽大权”主要包括这几个方面主要包括这几个方面主要包括这几个方面主要包括这几个方面: : : : 管理者管理者管理者管理者保持在重大问题上出现分歧意见保持在
60、重大问题上出现分歧意见保持在重大问题上出现分歧意见保持在重大问题上出现分歧意见时能权衡利弊时能权衡利弊时能权衡利弊时能权衡利弊, , , ,作最后作最后作最后作最后“拍板拍板拍板拍板”。 管理者应掌握对直接下关键部门的人事管理者应掌握对直接下关键部门的人事管理者应掌握对直接下关键部门的人事管理者应掌握对直接下关键部门的人事任免权。任免权。任免权。任免权。 管理者应保留对直接下属之间相互关系管理者应保留对直接下属之间相互关系管理者应保留对直接下属之间相互关系管理者应保留对直接下属之间相互关系的协调，这是下属难以替代的的协调，这是下属难以替代的的协调，这是下属难以替代的的协调，这是下属难以替代的（
61、案例（案例（案例（案例“等着你等着你等着你等着你”）。）。）。）。4.4.4.4.一般认为一般认为一般认为一般认为, , , ,领导者应是帅才领导者应是帅才领导者应是帅才领导者应是帅才, , , ,应管好应管好应管好应管好“面上面上面上面上”的大事的大事的大事的大事, , , , 下属管理成员应为下属管理成员应为下属管理成员应为下属管理成员应为“将才将才将才将才”, , , ,主要主要主要主要管好管好管好管好“线线线线”上的工作上的工作上的工作上的工作 管理禁忌：大权不知，小管理禁忌：大权不知，小管理禁忌：大权不知，小管理禁忌：大权不知，小权独揽权独揽权独揽权独揽五五 运用权力的方法和艺术运用
62、权力的方法和艺术 5.5.5 5 授权要授权要“信任信任”下属下属1.1.1.1.世世世世界界界界上上上上，没没没没有有有有绝绝绝绝对对对对的的的的信信信信任任任任（100%100%100%100%信信信信任任任任）。只只只只存在信任度高低的问题（信任度）。存在信任度高低的问题（信任度）。存在信任度高低的问题（信任度）。存在信任度高低的问题（信任度）。2.2.2.2.疑疑疑疑人人人人不不不不用用用用、用用用用人人人人不不不不疑疑疑疑（属属属属于于于于高高高高智智智智慧慧慧慧者者者者的的的的赌赌赌赌注注注注；普通人信任来源于归纳法）。普通人信任来源于归纳法）。普通人信任来源于归纳法）。普通人信任
63、来源于归纳法）。 3.3.3.3.疑人也用、用人也疑，但要注意疑人也用、用人也疑，但要注意疑人也用、用人也疑，但要注意疑人也用、用人也疑，但要注意“疑疑疑疑”和和和和“用用用用”的艺术的艺术的艺术的艺术 -疑一半，用一半，在疑中用，在用中疑疑一半，用一半，在疑中用，在用中疑疑一半，用一半，在疑中用，在用中疑疑一半，用一半，在疑中用，在用中疑4.4.4.4.信任好，制度更好信任好，制度更好信任好，制度更好信任好，制度更好（更为务实）。（更为务实）。（更为务实）。（更为务实）。 五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.6 6 授权防止失控授权防止失控1.1.1.1.授权失控授权失控
64、授权失控授权失控 案例：魏忠贤；某小型企业。案例：魏忠贤；某小型企业。案例：魏忠贤；某小型企业。案例：魏忠贤；某小型企业。2.2.2.2.授权为何出现失控：授权为何出现失控：授权为何出现失控：授权为何出现失控： 关关关关涉涉涉涉全全全全局局局局的的的的大大大大权权权权和和和和根根根根本本本本权权权权不不不不能能能能授授授授（要要要要有有有有 “权纲权纲权纲权纲”意识）；意识）；意识）；意识）； 撒手掌柜、太平官撒手掌柜、太平官撒手掌柜、太平官撒手掌柜、太平官3.3.3.3.防止失控的策略：防止失控的策略：防止失控的策略：防止失控的策略： 明确职权范围；明确职权范围；明确职权范围；明确职权范围；
65、 纠正纠正纠正纠正 五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.7 7 实行垂直管理实行垂直管理, ,不要轻易越权指挥不要轻易越权指挥 案例案例案例案例1.1.1.1.据史书记载据史书记载据史书记载据史书记载, , , ,汉武帝很懂得汉武帝很懂得汉武帝很懂得汉武帝很懂得“人主不能独揽人主不能独揽人主不能独揽人主不能独揽”的道理的道理的道理的道理, , , ,善于使用下属。建元初年善于使用下属。建元初年善于使用下属。建元初年善于使用下属。建元初年, , , ,丞相田丞相田丞相田丞相田蚡蚡蚡蚡奏道奏道奏道奏道“灌夫家横行街里灌夫家横行街里灌夫家横行街里灌夫家横行街里, , , ,民甚苦
66、民甚苦民甚苦民甚苦, , , ,请上裁夺。请上裁夺。请上裁夺。请上裁夺。”武帝明确地武帝明确地武帝明确地武帝明确地答道答道答道答道: “: “: “: “此丞相事此丞相事此丞相事此丞相事, , , ,何请何请何请何请? ”? ”? ”? ”案例案例案例案例2 2 2 2：共同处理一保安员的：共同处理一保安员的：共同处理一保安员的：共同处理一保安员的“情色事件情色事件情色事件情色事件”1.1.1.1.常见越权：常见越权：常见越权：常见越权： 决策性越权决策性越权决策性越权决策性越权（代行决策）；（代行决策）；（代行决策）；（代行决策）；行为性越权行为性越权行为性越权行为性越权（曲线指挥）（曲线指
67、挥）（曲线指挥）（曲线指挥）2.2.2.2.越权的原因：越权的原因：越权的原因：越权的原因： 自恃高明自恃高明自恃高明自恃高明- - - -自信自信自信自信/ / / /不他信不他信不他信不他信 弄权弄权弄权弄权- - - -搞黑幕企业政治搞黑幕企业政治搞黑幕企业政治搞黑幕企业政治 人治管理习惯和独断专行人治管理习惯和独断专行人治管理习惯和独断专行人治管理习惯和独断专行/ / / /极端集权（独裁）极端集权（独裁）极端集权（独裁）极端集权（独裁）3.3.3.3.例外管理情形并非越权例外管理情形并非越权例外管理情形并非越权例外管理情形并非越权 下属管理能力弱下属管理能力弱下属管理能力弱下属管理能
68、力弱 下属不服从驾驭下属不服从驾驭下属不服从驾驭下属不服从驾驭 全局性统筹全局性统筹全局性统筹全局性统筹 解剖小麻雀解剖小麻雀解剖小麻雀解剖小麻雀（案例）（案例）（案例）（案例） 五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.8 8 回击回击“反授权反授权” 案例案例案例案例1.1.1.1.我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安的管理
69、人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安排的宿舍的，你们可以找老板啊！排的宿舍的，你们可以找老板啊！排的宿舍的，你们可以找老板啊！排的宿舍的，你们可以找老板啊！案例案例案例案例2 2 2 2：有位有位有位有位员工员工员工员工对对对对调薪调薪调薪调薪有意见有意见有意见有意见, , , ,问主管是怎么回事问主管是怎么回事问主管是怎么回事问主管是怎么回事, , , ,主管回答道主管回答道主管回答道主管回答道:“:“:“:“这是经理定的这是经理定的这是经理定的这是经理定的, , , ,事先没有征求意见事先没有征求意见事先没有征求意见事先没有征求意见”。1.1.1.1.这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾
70、推向上级这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级的作法的作法的作法的作法, , , ,使原本授权的上级反被下属牵着走使原本授权的上级反被下属牵着走使原本授权的上级反被下属牵着走使原本授权的上级反被下属牵着走, , , ,客观上客观上客观上客观上接受下级接受下级接受下级接受下级“交给交给交给交给”的难题的难题的难题的难题. . . .这种不正常的现象这种不正常的现象这种不正常的现象这种不正常的现象, , , ,也可也可也可也可称之为称之为称之为称之为“反授权反授权反授权反授权”。为什么。为什么。为什么。为
71、什么？2. 2. 2. 2. 下级反授权的原因：下级反授权的原因：下级反授权的原因：下级反授权的原因： 案例一：案例一：案例一：案例一： 案例二：案例二：案例二：案例二：3.3.3.3.应对策略：应对策略：应对策略：应对策略： 五五 运用权力的方法和艺术运用权力的方法和艺术 5.5.9 9 回击回击“下级越权下级越权” 案例案例案例案例1.1.1.1.我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前我曾个人去宿舍，其中有很多员工反映，从前的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么
72、安的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安的管理人员对他们的习惯用语是：公司就是这么安排的宿舍的，你们可以找老板啊！排的宿舍的，你们可以找老板啊！排的宿舍的，你们可以找老板啊！排的宿舍的，你们可以找老板啊！案例案例案例案例2 2 2 2：有位有位有位有位员工员工员工员工对对对对调薪调薪调薪调薪有意见有意见有意见有意见, , , ,问主管是怎么回事问主管是怎么回事问主管是怎么回事问主管是怎么回事, , , ,主管回答道主管回答道主管回答道主管回答道:“:“:“:“这是经理定的这是经理定的这是经理定的这是经理定的, , , ,事先没有征求意见事先没有征求意见事先没有征求意见事先没有征求意见”。
73、1.1.1.1.这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级这种不属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级的作法的作法的作法的作法, , , ,使原本授权的上级反被下属牵着走使原本授权的上级反被下属牵着走使原本授权的上级反被下属牵着走使原本授权的上级反被下属牵着走, , , ,客观上客观上客观上客观上接受下级接受下级接受下级接受下级“交给交给交给交给”的难题的难题的难题的难题. . . .这种不正常的现象这种不正常的现象这种不正常的现象这种不正常的现象, , , ,也可也可也可也可称之为称之为称之为称之为“反授权反授权反授权反授权”。为什么。为什么。为什么。为什么？2. 2. 2. 2. 下级反授权的原因：下级反授权的原因：下级反授权的原因：下级反授权的原因： 案例一：案例一：案例一：案例一： 案例二：案例二：案例二：案例二：3.3.3.3.应对策略：应对策略：应对策略：应对策略：
