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1、课程总指导课程总指导学什么？比较比较一般财务一般财务导向财务管理目标（利润）（企业价值、EVA）对象财务活动财务关系投资部分：同一般财务运营部分：内部资本市场分配部分：内部转移价格、大股东挖掘与支持行为核心价值管理价值管理：预算与内部控制业绩评价（重点是EVA）地位企业管理的重要部分同一般财务基础理论财务管理结构成绩评定：成绩评定： 平时20%（包括作业10%、网上课堂BBS10%） 期中10% 期末70%企业集团财务企业集团财务第一章：问题与挑战第一章：问题与挑战体制与组织体制与组织一、企业集团相关概念界定一、企业集团相关概念界定二、企业集团的含义和特征二、企业集团的含义和特征三、企业集团的
2、内部管理关系与管理功能三、企业集团的内部管理关系与管理功能四、当前我国企业集团面临的主要问题四、当前我国企业集团面临的主要问题五、企业集团组织架构类型五、企业集团组织架构类型六、中国企业集团的发展与演进六、中国企业集团的发展与演进七、企业集团的财务体制选择七、企业集团的财务体制选择一、企业集团相关概念界定一、企业集团相关概念界定对于企业集团的内涵，不同的国家所持观点各异。日本日本是最早使用“企业集团”概念的国家，这在各种经济辞典以及学者的著作中可以得到充分的体现，其中经济辞典主要有斐阁经济辞典、经济学辞典、经营学大辞典、MIT日本经济百科全书、现代日本经济事典，而学者包括山田一郎（1971）、
3、今井贤一（1976）、坂本恒夫（1998）等都对“企业集团”进行过定义。欧美欧美等国家虽没有明确的“企业集团”概念，但是以垄断形式存在的卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）和康采恩（Konzern）以及各种利益集团，在西方各国的经济生活中一直发挥着企业集团的功能。一、企业集团相关概念界定一、企业集团相关概念界定中国中国的企业集团出现的比较晚，中国企业管理百科全书（1984）中才有提及“联合公司（ComPlex）”的概念。随后“企业集团”的名称才在国家政府的文件中不断出现，还有些是在地方政府的文件中有所提及。综合而言综合而言，学术界关于企业集团的概念有以下共
4、识：第一，企业集团是一种不同于单体企业的特殊组织形态；第二，企业集团是由多个独立经营的企业构成的企业联合体；第三，联结这些企业的主要纽带是产权关系；第四，集团成员在独立运作的同时，又在发展战略及某些重大政策方面保持一致或相互协调；第五，集团内部存在着不同形式的监督约束机制。这些共识虽然没有包括企业集团的全部内涵，但据此已经可以理解企业集团的本质特征。因此，我们应撇开国家特点和所有制问题，认为企业集团是一些具有相对独立性的企业，为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，按照特定要求和借助某些机制相互结合而组成的企业有机联合体。二、二、企业集团的含义和特征企业集团的含义和特征含义：含义：企业集团是
5、为了适应企业系列化生产和产业调整的要求而形成的企业间的联合。随着社会经济、科技发展的需要，企业集团逐步走上以产权为纽带的现代企业集团的基本模式。与传统企业集团形成相比，现代意义上的企业集团指一个实力雄厚的大现代意义上的企业集团指一个实力雄厚的大型企业为核心、以产权联结为主要纽带，并以产品、型企业为核心、以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种手段、把若干个企业、事技术、经济、契约等多种手段、把若干个企业、事业单位联结在一起，形成母子公司为主体，具有多业单位联结在一起，形成母子公司为主体，具有多层次结构的多法人的经济联合体。层次结构的多法人的经济联合体。二、二、企业集团的含义和特征
6、企业集团的含义和特征本质特征：本质特征：1企业集团是一个企业群体企业集团是一个企业群体企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。2企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。3 3核心企业是实力强大的经济实体核心企业是实力强大的经济实体核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。4 4企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体成一个有机整体企业集团的连接纽带主要有两
7、种：资本纽带和契约纽带。资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。5实行多元化经营，具有多种功能实行多元化经营，具有多种功能企业集团在经营范围上一般都实行多样化经营，在第一、二、三产业中广泛开展经营的，目的就是避免因竞争所带来的风险。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。法律特征法律特征：多元结构多元结构： 企业集团是由多个法人企业联合组成的集体，它不是单一经济实体和企业法人。这是企业集团与集团公司本质的区别。多种联结纽带多种联结
8、纽带： 企业集团的联结纽带多种多样，大体上可分为生产协作，非交易协定和产权转移三大类。组织特征组织特征：多层次组织多层次组织： 按企业集团各成员与核心企业间连结纽带的差异和股权转移的比例，可将企业集团成员分为四个层次，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。具有多种功能具有多种功能： 企业集团为达到其垄断性经营的目的，不仅要形成生产中心和贸易中心，还需要具备投资发展、研究开发、形象推广、文化传播及教育培训等多重中心功能，这对企业管理的系统化提出了更新更高的要求。经营特征经营特征：多多样样化化经经营营：企业集团多样化经营的表现形式有横向、纵向、混合多样化。它们都是提高市场竞争能力的重要手段。多样化经
9、营使企业集团的经营过程更加复杂，管理形式更加多样。 多多国国化化或或跨跨区区域域经经营营：由于资源和市场的区域性或国际性差异，企业集团为了更有效地利用资源和获取更大的经济利益，一般都设立了跨区域或跨国度的子公司（分公司）或进行跨国化或跨区域的经营。融资特征融资特征：具有规模优势，政策优势具有规模优势，政策优势企业集团是多个单一企业的联合体，规模优势明显。企业集团总部对母公司和成员企业的融资活动提供支持的财务安排。同时企业集团所处行业很多是国家政策扶持的重点基础产业，具有中小企业无可比拟的政策优势。具有放大效应具有放大效应由于企业集团内部是以股权连接的多层次企业结构，企业集团自身或母公司的资本具
10、有一定的负债能力，再投入到子公司形成子公司的资本后又产生新的负债能力，使资本的负债能力放大了，但同时风险也增大了，因此集团融资具有放大效应。资金需求量大，回收期长资金需求量大，回收期长我国大型国有企业集团所处行业属于资本密集型行业，所需资金需求量大，壁垒相对高，民间资本的进入有一定的困难，而且有一个相对长的建设期和回收期。三、三、 企业集团的内部管理关系与管理功能企业集团的内部管理关系与管理功能企业集团内部多层次的管理关系企业集团内部多层次的管理关系：第一个层次是法定关系，包括集团内部股东或法人和股东（或法人）之间的关系；股东（或法人）与董事会之间的关系，以及股东（或法人）对公司的义务责任和权
11、利关系。第二个层次的关系是章程关系，包括集团内部集权、分权关系，战略和计划安排关系，总经理等高层管理人员的人事安排关系，内部交易关系等。第三个层次的关系是协议关系，包括无形资产如品牌、技术、管理的享用关系、业务配套协作关系、资金信贷关系等。第四个层次的关系是非约定协同关系，包括企业文化、企业形象的协同关系、国家政策、信息的传达与使用关系、集团成员企业职工关系等。企业集团内部管理功能企业集团内部管理功能：企业性管理功能企业性管理功能包括投资管理功能、资金管理功能、决策和计划管理功能、生产经营管理功能、市场营销管理功能、科技开发管理功能、物质供应管理功能、国际贸易管理功能、财务监控管理功能、审计结
12、算管理功能、人力资源管理功能以及行政事务管理功能。社会性管理功能社会性管理功能包括服务功能、文化传播功能、政策约束传递功能、资源和利益的宏观调控功能、金融管理功能等等。按照管理功能发挥作用的范围，又可把企业集团的管理功能分为整体性功能、局部性功能和混合性功能。企业集团竞争力总体分析 1. 竞争力总体水平有所提高 2. 竞争力发展模式相对均衡 3. 竞争机制好于竞争能力 4. 竞争力偏强的大企业集团数量增加 而且比重上升 5. 2005年竞争力50强 1. 竞争力总体水平有所提高2. 竞争力发展模式相对均衡3. 竞争机制好于竞争能力三、企业集团竞争力总体分析4.竞争力偏强的大企业集团数量增加而且
13、比重上升特点:1）全部为制造业行业； 2）大多数已经建立现代企业制度； 3）绝大部分分布于发达地区； 4）大部分竞争能力和竞争机制比 较均衡。5. 2005年竞争力50强百家领先企业集团总体分析百家领先企业集团总体分析3. 百家领先企业集团总体分析四、领先指数设计和百家领先企业集团从地区来看：百家领先企业集团聚集形势明显，东部地区的北京、上海、广东都是百家领先企业集团较多的省、区。分东中西部地区来看，百家领先企业集团高度集中于东部地区。东、中、西部地区中百家领先企业集团的数量分别为84家、11家和5家。全国共有6家领先指数大于90.00的企业集团，全部属于东部地区，其中北京3家、上海2家、广东
14、1家。从行业来看：个数：制造业最多，46家。领先指数：采矿业最高， 91.19。20092009中国大企业集团竞争力中国大企业集团竞争力中国大企业集团竞争力中国大企业集团竞争力500500强（前强（前强（前强（前2020强）强）强）强） 1中国石油化工集团公司 146243938（营业收入，下同）2中国石油天然气集团公司 1273002933国家电网公司 1140737114中国工商银行股份有限公司 490004005中国移动通信集团公司 451851996中国建设银行股份有限公司 402937007中国人寿保险（集团）公司 379009408中国银行股份有限公司 352279609中国农业银
15、行股份有限公司 3340370010中国中化集团公司 3089754711中国南方电网有限责任公司 2855248312宝钢集团有限公司 2468388113中国中铁股份有限公司 2346192814中国铁建股份有限公司 2261407115中国电信集团公司 2211027416中国建筑工程总公司 2071550617中国海洋石油总公司 1947885518中国远洋运输（集团）总公司 1906396519中粮集团有限公司 1885264420中国联合网络通信集团有限公司 18804643四、当前我国企业集团面临的主要问题四、当前我国企业集团面临的主要问题 （一）集团成员关系的处理缺乏明确有力的
16、依据。目前，处理集团成员关系的指导原则有三条：一是组织原则，即允许企业按照协议和章程的规定，自愿参加，自愿退出；二是经营管理原则，即统一经营战略，统一发展规划，统一开发主导产品等；三是利益分配和经济往来原则，即照顾各方面的利益，做到利益均沾，风险共担。其间的经济交往，遵循平等、互利、有偿的原则，并在集团章程中规定。这些原则无疑都是正确的，但操作起来仍缺少明确的规范。 （二）在集团的统一经营中，被控股的成员企业及其持少数股权的股东(包括出资比例较少的出资人)所受损失很难处理。为了服从集团统一经营的战略，少数被控股的成员企业难免要舍长就短，甚至会遭受不应有的经济损失。在这种情况下，股东不可能得到股
17、息，或得到极少的股息。持有多数股权的股东是集团公司，它为其决策承担损失是理所当然的。问题在于，拥有少数股权的股东(或出资较少的出资人)的利益如何得到保护。 （三）集团经营产生垄断的可能性。应该肯定我国目前的企业集团，都不具有经济性垄断的现实性。但是，随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。还必须指出，在集团内部经济控制关系尚未建立之前，一部分集团靠行政权力维系，并被行政权力赋予某些特权。由此，少数集团确实有某种行政型垄断趋势。它同经济垄断一样，危害社会主义竞争秩序。表现在：1、企业集团内部联结纽带脆弱。2、集团组织中母子公司关系没有理顺，母公司组 织职能定位不准确。
18、3、公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用4、集团组织机构设置缺乏正确目标。5、集团管理体制僵化，一成不变。6、政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企 业集团健康发展。傲慢与自负傲慢与自负仔卖爷田不心疼仔卖爷田不心疼中国企业兵败海外 大型国企的天然缺点是什么？很可能是因为拥有特权，先天地、天然地带有傲慢与自负的特点。这些特点使庞然大物们表面上看十分强大，但实际上又极度虚弱，极易遭受重大损失。以近两年间中国企业这一波海外出击为例，中国国企在海外遭受的损失可以说是巨大的： 中投公司海外投资损失近百亿美元，折合人民币约500亿元！ 中国平安投资荷兰富通200亿元血本无归， 国家开发行投资英国
19、巴克莱银行损失上百亿元， 中信泰富投机亏损200亿港元， 中国远洋投机期货指数损失40亿元， 东航与国航等在投机期油的交易中巨亏300多亿元！ 中国铝业收购澳大利亚力拓公司损失大约5百亿人民币， 短短不到一年的时间，中国大型国有企业海外投资亏损高达两千亿元！至于说，国家外汇局投入美国的1万多亿美元的债券损失将有多少，更可能是个天文数字。2000亿之巨，可以为中国普通老百姓谋多少福利！但是，这些巨大的国民财富就在这些大型国有企业的一次次犯错中付之东流！该警惕了，照这样下去，中国有再多的经济增长也赔不起这样的损失。成长综合症成长综合症 一个快速成长的企业，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不
20、清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业，需要三个条件来支持： 1、完善的内部控制制度：企业内部免疫机制企业内部免疫机制 2、发育健全的管理组织：脊椎动物的骨架 3、明确的战略：与别人不一样的存在 有人认为，内部控制制度是： 1、一种最优化、最简捷、最合理的作业标准； 2、一种授权体系和责任化体系； 3、一种衡量风险的基础。 公司失败都是由内部控制的失败引起的。1、三九集团的财务风险 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求
21、提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 几个典型案例：几个典型案例：2 2、华源集团
22、的信用风险、华源集团的信用风险 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核
23、资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 3 3、澳柯玛大股东资金占用风险、澳柯玛大股东资金占用风险2006年4月1
24、4日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。 澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资
25、金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。 以上以上3 3个案例的归纳与分析个案例的归纳与分析以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。 以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本
26、战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。 企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。 另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。 集团总部管理定位集团总
27、部管理定位确立起两条融会互动的集团生命线：确立起两条融会互动的集团生命线：优势的优势的产业发展线产业发展线-核心竞争力；核心竞争力；高效率的高效率的管理控制线管理控制线-核心控制力核心控制力。企业集团总部管理定位：企业集团总部管理定位：着眼于着眼于资源整合效应和管理协同效应；资源整合效应和管理协同效应；着眼于着眼于战略规划；战略规划；着眼于着眼于保障战略的实施。保障战略的实施。五、企业集团组织架构类型（一）组织架构类型企业集团是由多个企业法人组成。企业集团作为一个企业联合体，自身不是法人实体，而是由许多单一法人组成的联合体。具有共同利益的各个法人企业以各种关系为纽带联合成为企业集团，企业集团的
28、组织架构是指企业集团总部与下属企业之间的组织关系，具有多样性与开放性的特点。企业集团的组织架构一般包括四个层次：核心层、紧密层和半紧密层和松散层。核心层：具有母公司性质的集团公司，在企业集团中处于中心地位，起主导作用；紧密层：由被集团公司控股的企业组成，每一个骨干企业都是法人企业，独立核算、自负盈亏，与核心层是子公司和母公司的关系；半紧密层：由集团公司参股的企业组成，其特征是专业化程度高，与某个骨干企业有固定协作配套关系，经济上、法律上独立，是法人企业。与紧密层企业一般是子公司和母公司的关系；松散层：由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成，集团很少甚至没有掌握协作企业的股权，
29、集团与协作企业主要通过生产技术领域发生联系。企业集团的组织结构有多种分类方法企业集团的组织结构有多种分类方法1.依据威廉姆森的企业组织结构分类依据威廉姆森的企业组织结构分类 (1)U型结构 (2)H型结构(3)M型结构 (4) 扁平组织结构2.依据母公司对子公司管理的集、分权的程度依据母公司对子公司管理的集、分权的程度(1)依托型企业集团(2)独立型企业集团(3)多总部型企业集团 (4)混合型集团公司3、按照职能、对象的不同、按照职能、对象的不同(1)职能型组织结构(2)事业部型组织结构(3)矩阵型组织结构42 企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。按产权关系的紧密程度，
30、可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。（二）基本结构中母子公司关系（二）基本结构中母子公司关系1、母公司、母公司母公司（ParentCompany）是企业集团中起主导作用的核心企业。称集团公司或集团总部。特征:（l）母公司是法人，企业集团是非法人；（2）母公司对外代表企业集团，对内影响集团成员企业的发展战略、产品类型等，在集团中起主导作用；（3）母公司是企业集团中通过股权联结获得控制地位的核心公司。分类：按经营目标不同：非产业经营型
31、控股公司：纯粹资本经营性公司产业经营型控股公司：资本经营与产业经营相结合的公司。 产业经营型控股公司按不同的功能类型，可划分两类：单纯管理型控股公司（PureGroup-Company）、混合经营型控股公司（MixedGroup-Company）。452.子公司子公司子公司（SubsidiaryCompany）是相对于母公司而言的法人企业，母公司是子公司的出资者，子公司的资本金全部或部分来源于母公司的投资。由一级子公司再投资设立的公司为二级子公司。根据实际控制原则，子公司可以分为全资子公司、控股子公司（又分为绝对控股和相对控股）。母公司持有另一公司一定股份，但不能对其实现实际控制，此公司为母公
32、司的关联公司或参股企业。 母子公司关系的确立按照中国母子公司的确立方式，可分为市场方式与非市场方式，市场方式分别有分立式、增量投入式、存量重组式。这里要着重提的是国有资产授权经营，这是确立母子关系中典型的非市场方式。国有资产授权（持股）经营，是指国有资产管理部门将企业集团中国家以各种形式直接投资设立的成员企业的国有产权授权给集团核心企业统一持有，核心企业成为集团母公司。集团公司依据产权关系成为授权范围内集团成员企业的出资者，依法统一行使出资者所有权，即资产受益、重大决策、选择管理者等权利，统一对国有资产保值增值负责。成员企业成为原集团核心企业的子公司，从而确立了母子公司产权关系。3、母子公司关
33、系、母子公司关系六、中国企业集团的发展与演进六、中国企业集团的发展与演进我国企业集团的形成与发展分为三个阶段：（一）企业推动一）企业推动企业之间的横向联合企业之间的横向联合1978年十一届三中全会确定了改革开放的方针后，中国的经济改革大张旗鼓地进行。在从计划经济体制向市场经济体制转型的进程中，企业组织也发生着重大的转变，一方面许多国有企业脱离了原来由政府（局）管理的机制，实行改为企业自负盈亏；许多企业从单一产品的工厂转为多产品生产的公司，另一方面是全新组织形式的大量涌现。全民企业(国有企业)、集体企业、合资企业等等。传统的国营企业面对全新的市场竞争压力，开始寻求企业之间的“横向联合”。（二）政
34、府和企业联合推动，政府为主（二）政府和企业联合推动，政府为主 转轨经济的一大特点就是市场机制与政府管制的同时存在。 从1987年开始，我国政府正式以官方的形式致力于推动企业集团的组建和发展。在政府政策和行为的推动下，全国掀起了组建企业集团的热潮。1999年是中央政府参与组建企业集团力度最大的一年，一是由中央政府牵头组建了石油、石化两大集团公司,解决了政企不分的问题,并引入竞争机制,实现了上下游、产供销、内外贸一体化；二是将五大军工公司改组为十大企业集团；三是组建了有色金属三大集团；四是宝钢与上钢实现了重组成立了宝钢集团；五是加快了电信四个集团公司的组建（吴邦国，2001）,这标志着我国由中央政
35、府推动的大企业集团组建的工作达到顶峰。(三三)政府规范，企业推动政府规范，企业推动 随着中国加入世界贸易组织，中国以市场为导向的经济改革已经不可动摇，市场竞争的格局已初步形成。这个阶段政府的作用主要是为大公司和企业集团的发展创造良好的外部环境，积极鼓励和支持大公司和企业集团到境外上市。这时我国的大型企业集团开始利用自身的资源优势广泛在国内外资本市场上进行上市融资，例如中国移动，中国电信，中国联通，中国铝业，中国石化，中石油等企业集团的成员公司都相继在国内或海外上市。企业集团的绩效也开始有明显的改善。50企业集团的财务特征：企业集团的财务特征：产权关系复杂产权关系复杂财务主体多元化财务主体多元化
36、与财务决策多层化与财务决策多层化投资领域多元化投资领域多元化关联交易经常化关联交易经常化七、企业集团的财务体制选择七、企业集团的财务体制选择51（一）企业集团财务管理体制基本模式（一）企业集团财务管理体制基本模式（二）企业集团财务组织、决策制度（二）企业集团财务组织、决策制度（三三）企业集团财务管理的内容企业集团财务管理的内容1 1. .集权制集权制2.2.分分权制权制3 3. .事业部制事业部制（一）企业集团财务管理体制基本模式（一）企业集团财务管理体制基本模式53母公司对子公司的财务管理权限母公司对子公司的财务管理权限u母公司拥有所有重大财务决策事项母公司拥有所有重大财务决策事项的直接决策
37、权的直接决策权u母公司拥有对子公司财务机构的设母公司拥有对子公司财务机构的设置与财务经理人员的任免权置与财务经理人员的任免权1.集权制集权制优点：发挥整体资源的整合优势优点：发挥整体资源的整合优势；实现集团财务实现集团财务管理目标管理目标；降低资金成本降低资金成本。缺点：市场反应慢缺点：市场反应慢；挫伤子公司积极性挫伤子公司积极性；缺乏合缺乏合理分工和横向协作关系理分工和横向协作关系。七个中心的设想七个中心的设想1.投资管理中心投资管理中心2.融资管理中心融资管理中心3.资金结算中心资金结算中心4.资本运营监控中心资本运营监控中心5.税费管理中心税费管理中心6.财务预算控制中心财务预算控制中心
38、7.财务会计管理中心财务会计管理中心三个核心中心三个核心中心母公司只保留对子母公司只保留对子公司重大财务决策公司重大财务决策事项的决策权或审事项的决策权或审批权，而将日常财批权，而将日常财务决策权与管理权务决策权与管理权下放到子公司下放到子公司。2.分权制分权制优点：子公司拥有充分的决优点：子公司拥有充分的决策权策权；易于抓住市场机会易于抓住市场机会。缺点：不利于缺点：不利于及时及时发现子公发现子公司的经营问题司的经营问题；子公司可能子公司可能为了追求自身利益而忽视集为了追求自身利益而忽视集团利益团利益。事业部制是指以某个产品、事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相地区或顾客为依据，将
39、相关的研究开发、采购、生关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又式管理结构。事业部制又称称M型组织结构，即多单型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部位企业、分权组织，或部门化结构。门化结构。3.事业部制事业部制集团公司对事业部实行高度集权集团
40、公司对事业部实行高度集权事业部具有较大的自主权，但无权事业部具有较大的自主权，但无权改变总部的预算集团总部的财务管改变总部的预算集团总部的财务管理职能事业部制下各事业部财务机理职能事业部制下各事业部财务机构的职能构的职能。集权好？分权好？企业集团财权制度安排的经济学解释企业集团财权制度安排的经济学解释一、交易成本理论和新制度经济学为企业集团财权制度安一、交易成本理论和新制度经济学为企业集团财权制度安排提供了理论基础排提供了理论基础新制度经济学认为，针对各种交易行为的规则可以有多种安排，之所以从中选择一种而放弃其他，是因为它比其他制度安排更有效，即他能带来更高的收益，导致更低的交易成本，亦即是能
41、获取净收益。可见，制度选择实质上是制度之间的成本收益比较的结果。二、构建企业集团财权制度选择的成本收益分析模型二、构建企业集团财权制度选择的成本收益分析模型1、财权分权制相对于财权集权制的收益：（1）更有效地利用现场知识（2）训练和激励中层和下层管理者（3）节省高层经理的时间2.财权分权制相对于财权集权制的成本：（1）代理成本（2）协调成本（3）失去规模和整体效益的成本企业集团财权制度安排的经济学解释企业集团财权制度安排的经济学解释三、三、 财务管理体制趋于集权化财务管理体制趋于集权化的原因的原因 财务资源本身具有自由的聚合与分割性,财务集团管理不特别强调成员企业财务上的应变能力财务权限涉及各
42、方的根本利益，集团资源的整合需要财务集权管理。四、四、集团财务管理体制设计集团财务管理体制设计原则原则 母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据充分体现财务管理的战略思想适应集团不同的组织结构。1.1.企业集团财务管理机构企业集团财务管理机构2.2.母公司董事会财务权限母公司董事会财务权限3.3.集团财务总部财务权限集团财务总部财务权限4.4.财务结算中心财务结算中心（二）企业集团财务组织、决策制度（二）企业集团财务组织、决策制度母公司董事会母公司董事会 财务派出机构财务派出机构 事业部财务部事业部财务部 集团财务总部集团财务总部内部结算中心内部结算中心或财务公司或财务公司 子公司财务
43、部子公司财务部1.企业集团财务管理机构企业集团财务管理机构（1 1）财务战略财务战略与与政策制定权、变更权、解释权、实施权政策制定权、变更权、解释权、实施权（2 2）财务管理体制财务管理体制与与组织机构选择、设置与变更权，以及组织机构选择、设置与变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权（3 3）对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权 2.母公司董事会财务权限母公司董事会财务权限（1 1）为母公司董事会财务政策为母公司董事会财务政策与财务与财务决策提供信息决策提供信息支持支持（2 2）负
44、责集团负责集团整体整体财务政策的组织与实施财务政策的组织与实施（3 3）负责战略预算的编制、实施与监控负责战略预算的编制、实施与监控（4 4）规划集团的最佳资本结构规划集团的最佳资本结构（5 5）协调集团内外各利益相关者协调集团内外各利益相关者之间之间的财务关系的财务关系 3.集团财务总部财务权限集团财务总部财务权限68负责母负责母公司、子公司及其他成员企业现金公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项收付及往来业务款项的的结算结算职责权限职责权限：资金信贷中心资金信贷中心；资金监控中心资金监控中心；资金结算中心资金结算中心；资金信息中心资金信息中心 4.财务结算中心财务结算中心69 （
45、三三）企业集团财务管理的内容企业集团财务管理的内容701 1. .母子公司之间的财务管理母子公司之间的财务管理2.2.企业集团内部的财务关系企业集团内部的财务关系3.3.外部融资管理外部融资管理4.4.内部资本融通内部资本融通5.5.企业集团对外投资管理企业集团对外投资管理6.6.企业集团内部投资管理企业集团内部投资管理7.7.企业集团内部转移价格企业集团内部转移价格8.8.企业集团收益分配管理企业集团收益分配管理9.9.企业集团财务监控企业集团财务监控71主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考理和产权结构管理。
46、产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要需要、业务协作的需要和资本增值的需要。 1.母子公司之间的财务管理母子公司之间的财务管理72集团公司与其直属单位的财务关系集团公司与其直属单位的财务关系集团公司与关联公司的财务关系集团公司与关联公司的财务关系 2.企业集团内部企业集团内部财务关系财务关系73（1 1）与股权融资相关的集团内部问题）与股权融资相关的集团内部问题（2 2）与债权筹资相关的集团内部问题）与债权筹资相关的集团内部问题（3 3）筹资主体问题）筹资主体问题 3.外部融资管理外部融资管理7
47、4资金来源于集团内部各单位资金来源于集团内部各单位 4.内部资本内部资本融通融通75对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，而不是单纯的资本增值问题。而不是单纯的资本增值问题。投资领域的选择上，考虑强化主营业务领投资领域的选择上，考虑强化主营业务领域和拓展新的业务领域域和拓展新的业务领域 5.企业集团对外投资管理企业集团对外投资管理76投资的内容：集团内部的项目投资管理和投资的内容：集团内部的项目投资管理和集团内部企业之间的相互投资管理。集团内部企业之间的相互投资管理。遵循的原则：独立主体原则和统一协调原遵循的原则：独立主体原则和统一协调原则。则。 6.企业
48、集团内部投资管理企业集团内部投资管理77市场价格市场价格协商价格协商价格双重价格双重价格成本转移价格成本转移价格 7.企业集团内部转移价格企业集团内部转移价格78按出资额分配按出资额分配按约定条件分配按约定条件分配按承包条件分配按承包条件分配 8.企业集团收益分配管理企业集团收益分配管理79人员监控人员监控制度监控制度监控审计监控审计监控 9.企业集团财务监控企业集团财务监控福建企业集团（东南）1、缺少“航空母舰”。大企业（集团）是一个地区经济实力的体现，甚至是地区经济发展的“旗舰”。且不说与世界500强相比，、就是与国内其他经济发达省市相比，福建也是大集团少，实力不强，竞争能力偏弱，缺少“航
49、空母舰”作旗舰。2001年末，全省资产总额和营业收入均在5亿元以上的企业集团只有46家，仅占集团总数的一成。全省资产总额和年营业收入在百亿左右的仅厦门建发集团1家，据国家统计局公布的资料，2000年在全国企业集团中仅名列第63位，营业收入只有海尔集团的1/4。2001年，全省459家企业集团拥有子公司2201个，平均每家集团仅4.8个，而其中有77家“集团”是1个子公司都没有的“光杆司令”。2、运行质量不尽人意由于市场竞争激烈、产品价格不断走低、成本费用上升，企业盈利空间日益缩小。有些企业为了保住市场份额，不计血本低价促销，但终究难以持久。2001年全省企业集团营业收入虽然比上年增长了8%，而
50、利润只增长了1.1。企业集团营业收入利润率和资产利税率分别只有3.1和4.1，分别下降0.2个和0.1百分点；总资产报酬率3.3，下降0.2个百分点；净资产收益率3.6，下降0.3个百分点。2001年全省虽有22家企业集团扭亏为盈，但又有35家企业集团沦为亏损企业，使亏损企业集团达到127家，亏损面27.7；亏损集团的亏损额14.66亿元，与上年持平。在亏损企业集团中，连续两年以上亏损的有91家。此外，2001年全省有27家倒闭或解散，还有14家集团已资不抵债，濒临破产。3、科研开发投入力度仍然偏低，知名品牌少2001年，全省企业集团投入的研究开发经费只占营业收入的6，远远低于国际公认5的水平
51、。科研开发经费投入不足，导致企业新产品开发能力弱、产品缺乏市场竞争力，从而制约了企业集团的发展后劲。随着人们消费水平的提高，追求商品质量必然要追求名牌，名牌就意味着市场占有率。到目前为止，福建企业集团生产的产品中只有10件商标入选“中国驰名商标”。与上海、广东、江苏等经济发达省市相比，福建企业集团拥有的知名名牌产品数量偏少。甘肃企业集团（西部） 近年来甘肃省企业集团的规模不断壮大，组织机构逐步完善，已经初步形成了一些具有一定规模、和实力、发展前景好的企业集团，这些都有为甘肃省企业集团进一步的拓展和参与国际竞争奠定了良好的基础。但与中、东部省份比较，甘肃省企业集团的成长仍处于发展阶段，无论从整体
52、实力和总量上仍与其他省份有一定的差距，主要表现在：1、对组建大型企业集团的认识不到位。主要表现在二个方面：一是企业集团规模不够大。甘肃省企业集团在近十年的发展过程中，除个别企业集团外大多企业仍然存在着优的不强、强的不优的问题，从总体情况来看，企业集团的规模还是偏小，竞争力不够强，年营业收入超过100亿元的企业集团在甘肃仅酒钢一家。二是企业集团扩张存在盲目性。甘肃省的企业集团除依靠银行贷款新建项目扩大经营规模、资产规模外，50%的企业以市场运作方式兼并收购其他企业，但有些企业集团收购、兼并过来的企业经济技术相关度不密切；个别企业集团或靠行政手段搞“拉郎配”，或整个系统、行业成建制地转换成一个大集
53、团或大公司。这一组建方式虽然能在短时间内把企业集团的销售额做“大”，实现资产规模的膨胀，但企业集团的内在素质如科技创新、管理水平、人员素质等均未发生根本性的变化，从长远发展看更谈不上总体竞争力。2、轻视发展规模化的专业型企业集团。企业集团发展多方位经营是一种重要的经营方式，它具有规避经营风险的作用。但是多方位经营应是有条件的，当企业集团经营规模较大，市场覆盖率较高（一般在25%以上），且具有较强的市场竞争力，以及同时具有开拓其他行业的技术、管理能力时，方可进行多方面经营。但就目前甘肃省企业集团的状况看，绝大多数企业集团规模较小，若急于扩大多方面经营，就难免产生经营方面的不确定因素，由于分散投资
54、，不利于发展规模经济，致使产品成本较高，与已形成规模经济的其他大企业、相比明显处于劣势。同时，企业集团进入所不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏经验，就很难做出正确的经营决策，也很难评价企业的优劣，反而会加大企业集团的经营风险，甚至会把原有的优势丢掉，降低市场竞争力，企业会处于竞争的劣势。甘肃企业集团（西部）3、企业集团母子公司产权关系需理顺。企业集团建立母子公司体制，是指明确母子出资关系，进行规范的公司制改造，建立以产权为纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集团组织体系。建立母子公司体制是企业集团内部组织与管理的基础。企业集团向大型化、规模化发展，需要集团成员企业之间建立稳固的关系
55、，而这一关系有赖于产权纽带的维系，从根本上讲就是要建立母子公司体制，就需要理顺产权关系。而当前甘肃省的一些企业集团仍停留在生产经营的联合上，以人才、技术、信息等生产要素方面的合作或供产销一条龙等作为企业集团内部联系的纽带。实际上这是一种松散的联合，一旦某些环节出现摩擦或矛盾，很容易引发连带负面效应。企业集团规模越大，这种无资本联结纽带，缺乏约束和激励机制的企业集团就越难以维系。也有许多企业集团的建立虽然由大型骨干企业为核心来组建，但由于核心企业投资功能不强，致使集团内部仍未形成多层次的组织结构，主要表现为紧密层企业较少，形不成适应市场经济运行机制要求的母子公司体制。4、管理体制上存在的问题。企
56、业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是集团公司具有建立在新机制基础之上的发展活力和自我发展能力，同时有良好的外部发展环境和规范的体制条件。从甘肃省企业集团现阶段的改革现状看，体制条件仍不够完备。一些包袱较重的老企业面临的问题往往是活力不足或缺乏发展后劲，一些转机建制较好、资产质量较高的企业力求发展，但更多地受到来自外部环境的制约或摩擦。在甘肃省的企业集团中，有81.25%的企业集团生产经营不畅的首要原因是资金短缺，认为企业债务沉重的位居第二，认同率为68.75%。有67.58%的企业认为国有资产管理体制落后是兼并、重组的一大主要障碍。湖南企业集团（中部）1、大集团少，总体规模小、实力弱，发
57、展速度慢，成长性差，与全国的差距拉大 近几年，在我省企业集团的发展中通过兼并、重组，企业集团的规模逐步扩大，但整体上看，与全国相比，大集团明显偏少，总体规模普遍小。据统计，2001年我省仍只有资产和营业收入双超亿元的集团70家，企业资产超过50亿元只有1家，超过10亿元的集团也只占到集团总数的40%。而全国2000年资产超过5亿元的企业集团就达到了288个。全国到2000年止已有集团企业2655家，资产总计达到106983.8亿元，营业收入53259.87亿元，利润1222.75亿元，分别是湖南同期的85、163.6、143.6和241.7倍，而1997年则分别是湖南的84、99.6、85.9
58、和209倍。可见全国的企业集团无论是在数量、规模还是质量上与湖南的差距都在急剧拉大。2、外部发展环境仍不够宽松 企业集团自组建以来，外部发展环境未得到实质性的改善。企业债务仍很重，资产负债率仍高达59.6% ，比上年只下降了0.8个百分点。政企不分的问题虽有改善，但仍是影响企业经营的一个因素。调查显示，目前仍有22.9%的企业由上级主管部门直接任命总经理，20%的企业受上级行政部门干预较多成为企业集团管理所面临的主要问题，其中有11.4%的企业集团认为上级行政部门干预成为影响企业生产经营的主要因素；11.4%的集团没有投资自主权，35.7%的集团没有自营产品进出口权。37.1%的集团没有对外工
59、程承包与劳动合作权。外部环境中，条块分割、地方保护主义等仍是阻碍集团发展的主要因素。调查显示，认为资本市场、产权交易市场不健全而阻碍企业集团实施收购兼并、资产重组的企业集团高达45.7%，认为地区、部门条块分割阻碍企业集团实施收购兼并、资产重组的企业集团的也高达37.1%。3、重组力度弱，结构调整的主体作用不强，新兴有潜力的产业发展不快，没有有效形成新的经济增长点 从我省企业集团发展的现状来看，我省企业集团仍主要是传统行业的大型企业，其中一些行业正在走向衰退，而新兴的、有潜力的产业发展不快，无法形成新的经济增长点。到目前为止，我省企业集团涉足电子信息产业、生物医药等新兴行业的集团数量仍很少。从
60、全省来看，企业集团真正有效率的重组也不多，产业结构调整作用微弱。目前，我省企业集团因许多因素影响，无法以市场方式有效实施收购兼并、资产重组。其中无法安置被兼并企业的职工、国有资产体制改革滞后、被兼并企业的银行历史欠帐成为影响企业实施收购兼并、资产重组的三个最主要因素，其认同率分别达58.6%、55.7%和51.4%。湖南企业集团4、核心竞争力缺乏核心竞争力是企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越对手的独特经营理念、技术、产品和服务。纵观国际上成功的大集团，都是具有强烈的创新精神，形成了自己的核心竞争力。我国一些大集团
61、如长虹、联想、海尔等也在培育核心竞争力上进行了极大的努力和尝试，而我省企业集团则不但缺乏核心竞争力，也没有在培育核心竞争力上进行多少尝试。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力，而我省企业集团基本上只能坚守在已有的业务和市场上，无法形成新的经济增长点。其次，核心竞争力表现在企业拥有较强的科研能力上，拥有核心技术和核心产品，难以被竞争对手模仿和复制，而我省企业集团基本上科研能力都较弱，缺乏自主知识产权和专有的核心技术，产品竞争力也较弱。另外，核心竞争力表现在企业适应市场变化的能力强，具有有效的多元化经营能力。而我省企业集团对市场变化的适应能力很弱，也缺乏有效的多元化经营能力。调查显示，
62、我省有37.1%和40%的企业集团认为科研开发能力弱和产品缺乏竞争力是当前影响企业集团生产经营的主要因素。5、缺乏对企业经营者的激励与约束机制企业家是企业的核心和灵魂。目前，我省高素质并具有创新眼光与胆识的企业家十分缺乏，其根本原因在于没有一套有效的激励与约束机制。企业家激励机制必须能够体现多劳多得的原则，能够体现短期与长期利益相结合的原则，能够体现企业家个人成就感，能够体现和谐统一的原则，即应该使物质与精神、收益与风险达到和谐与统一。企业家约束机制主要是防范企业家“法人专制”和管理腐败。国有企业的实际控制权常常掌握在政府部门或由政府部门任命的厂长、经理手上，这种现象被称为“法人专制”。企业家
63、法人专制往往缺乏自上而下的约束，也缺乏自下而上的监督，所以极易滥用权力而导致管理腐败。 从调查反映的情况来看，我省70%的企业集团认为缺乏对企业经营者的激励与约束机制是企业集团内部管理面临的主要问题，在企业内部管理面临的所有问题中，认同率最高。一些企业经营者认为，自己干好干坏一个样，企业发展得再好自己也不敢多得一分钱，干得再不好也不用负多大的责任，所以也就乐得得过且过。而极少的企业经营者因为没有完善的约束与监督机制，在企业内部搞一言堂，为所欲为，从而导致经济犯罪的频频发生。黑龙江企业集团（东北）资金短缺、债务沉重和产品缺乏竞争力是目前影响企业集团生产经营的主要因素。负债过高。2005年90家企
64、业集团期末负债合计为23723亿元；资产负债率为726，比国际公认的警戒线高出226个百分点。生产成本加大。由于原材料等价格不断上涨，导致企业生产成本加大，而企业通过提高产品出厂价格增收的幅度有限，缩小了企业的盈利空间。研发投入力度有待提高。2005年被调查企业集团研究开发投入占营业收入的比率仅为05，远远低于国际通行标准。企业集团融资渠道较为单一。我省企业集团扩大经营规模时，尽管有多种融资渠道，但主要是依靠银行贷款。历史包袱制约企业发展。国有资产管理体制改革滞后、无法安置被兼并企业的职工是实施兼并的最主要障碍；被兼并企业的银行历史欠帐是实施兼并的主要障碍；资本市场和产权交易市场不健全也是影响
65、企业集团实施兼并的障碍之一。企业集团规范化运作程度有待提高。一是集团的母子公司制度、集团内部的组织机构及管理体制仍不够健全。有一成多企业集团仍没有建立母子公司体制。二是企业集团内部管理还存在一些问题：企业缺乏对经营者的激励和约束机制；集团内部产权关系尚未理顺；产权管理部门职能弱化；上级行政部门干预较多等。合肥市企业集团（中部）、技术创新的服务体系亟待完善。技术创新服务体系不完善制约了企业集团技术创新能力的提升。调查结果显示，目前面向企业集团技术创新的服务，77.8%的企业集团认为技术创新的服务体系不健全，44.4%的企业集团认为服务能力有限和面向企业宣传不够，35.2%的企业集团认为服务品种少
66、。2、存货增加和回款不畅造成资金短缺。2008年底，企业集团存货共计240.3亿元，比上年增长26.5%；应收账款共计154.5亿元，比上年增长13.7%。存货和应收账款两项合计占全部企业集团营业收入的21.9%，是造成资金短缺的主要原因之一。3、国有资产管理体制改革滞后。兼并重组是企业集团扩大经营规模、资产规模的主要手段，但在这一进程中存在着一些不容忽视的问题。在对实施企业集团兼并重组主要障碍的调查中，认为当前国有资产管理体制改革滞后的占77.8%；认为资本市场、产权交易市场不健全的占57.4%；认为无法安置被兼并企业职工的占46.3%；认为被兼并企业的银行历史欠账问题的占33.3%。课堂案
67、例论坛：市场化进程与企业集团课堂案例论坛：市场化进程与企业集团以上我们举了东南（福建）、中南（湖南）、东北（黑龙江）、西部（甘肃）、中部（合肥）企业集团的例子，请同学们：第一，不同地区的企业集团存在哪些差别？第二，市场化进程与企业集团究竟存在什么样的关系？第三，政府管制与企业集团的关系如何评论？课后讨论案例课后讨论案例2：某医药集团母子公司管控服务案例：某医药集团母子公司管控服务案例 一、项目背景集团始建于1960年，最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加
68、强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大。二、客户面临的问题集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司
69、的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。 同时集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的方向是什么？89企业国有资本与财务管理暂行办法企业国有资本与财务管理暂行办法 第一章总则 第二章管理职责与权限 第三章国有资本投入的管理 第四章国有资本营运的管理 第五章国有资本收益的
70、管理 第六章财务考核与评价 第七章法律责任 第八章附则 90 第九条企业合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建等涉及国有资本变动的，应当按以下权限报经批准： （一）母公司国有资本变动的，中央管理企业报请国务院批准，地方管理企业报请地市级以上（含地市级）人民政府批准； （二）子公司国有资本变动的，属于集团内部结构调整的，由母公司审批，涉及集团外部的，由母公司报主管财政机关审批； （三）子公司以下企业国有资本变动的，由母公司审批。 股份有限公司国有股设置方案和上市公司国有股减持的，按照国务院和财政部的有关规定执行。91 第十条企业国有资本与财务管理的重大事项，包括合并、分立、转让、中外合资合作
71、、公司制改建、注册资本变动、重大投融资、对外担保、工资制度、财务预算等，应当由有关业务部门提出方案，经过财务部门审核提出意见，报企业董事会审议决定；没有设立董事会的企业，由经理办公会研究决定。对工资制度、社会保障、职工安置等涉及职工合法权益的财务事项，应当按照国家法律、行政法规的有关规定事先听取职工代表大会的意见。 企业董事会或经理办公会研究、审议国有资本与财务管理事项，必须做出会议纪要。企业财务部门负责人应当出席或者列席企业董事会或经理办公会等相关的会议。92背景资料背景资料政策背景政策背景 1、了解财政部企业国有资本与财务管理暂行办法。 2、母公司的主要职责（特别是对财务的控制） 3、对涉及母子公司国有资本变动的有关规定。 4、国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。本案例主要讨论要点本案例主要讨论要点为什么并购后的管理与经营整合不成功？对本集团存在的问题，你打算从几个方面进行分析和重建？如何解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。在此基础上，通过组织的调整、流程的优化、信息化的完善来实现集团化运作的真正优势？如何建设和完善集团管理模式与绩效管理体系？
