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1、有效沟通原则与积极有效沟通原则与积极沟通沟通积极沟通（举例）老板要你在月底以前完成一件工作，这件工作只有你最适合，可是你的时间已被其他事情占满了经理，我了解你希望这件事在月底以前完成，可是就我目前的工作量来说，实在不可完成它。我实在没空，不过我想我可以加班把它赶完，嗯没关系的。什么？我的工作已经够了，这件事我没办法做。积极行为行为积极行为的目的在于，使双方的需要与愿意皆得满足什么是积极行为什么是积极行为勇于维护自己的权利但不侵犯他人权利以直接、真诚且合宜的方式，表达自己的需求、愿望、意见、感受与信念退缩行为不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视表达自己的需要、愿望、看法
2、、感受与信念时带着歉意，或显得心虚压抑无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念冒犯行为懂得维护自己的权利，但所用的方法已侵犯到别人忽略或否定他人的需要、愿意、意见、感受与信念以不得体的方式，表达自己的需求、欲望及看法（不论真诚与否）积极行为的六大类型积极行为的六大类型基本型谅解型提示型对事不对人警戒型询问型基本型（Basic） 基本型积极行为是基于维护自己的权益，直截了当的说出自己的需求、愿望、信念、意见或感觉在我看来，这个办法实行得很好。今天上午九点在董事会会议室举行口头报告。五点钟我得离开。费用是两千元。这个问题能如此解决，我很满意使用基本型的时机基本型是最常见的积极行为。它可以用来
3、表达自己的需求、愿望与意见，也可以用来赞美别人，以及提供情报与事实。第一次向别人提出问题的时候，尤其适宜使用基本型你若觉得第一次发言未受重视，也可以重复使用基本型的语句，以强调你的需求与愿望。谅解型表达（体谅） 包含包含“谅解对方谅解对方”与与“表达自我表达自我”两方面。两方面。所谓谅解，是指设身处地为别人着想，所谓谅解，是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要并且体会对方的感受与需要我了解你反对新办法，可是再没有更好的替代我了解你反对新办法，可是再没有更好的替代规定之前，希望你要求部属遵行。规定之前，希望你要求部属遵行。我知道你现在很忙，但是我只占用你几分钟时我知道你现在很忙，但是我
4、只占用你几分钟时间。间。我知道现在要你说出确切的成本十分困难，可我知道现在要你说出确切的成本十分困难，可是你若能提供一个大约的估计，对我将会大有是你若能提供一个大约的估计，对我将会大有帮助。帮助。提示型(具体) 所谓提示型行为，就是指出既有约定与事情或未来发展，有那些出入。这类对话最后往往归结为你的要求与期望。据我所知，我们曾约定，甲计划必须是第一优先，可是现在你却要求我多匀一些时间给乙计划，我希望确定：究竟哪个计划放在第一位？使用提示型的时机当你怀疑过去已有共识的事，与现况或未来可能发生矛盾冲突的时候，最适合以提示型行为来打开话题。你可以借此确定是否真有矛盾存在，还是纯属误会。如果有误会，正
5、好趁此机会澄清，并且重新加以约定。如果出自于对方的健忘，你的提示正可提醒他信守诺言；反之，若是对方有意食言，你的提示就代表你并未忘记事情，并且希望对方遵守这项承诺。对事不对人 所见所见-所思所思-所感所感-所需所需 你这么晚才把报表交过来，我周末就得加班，我很不喜欢这样，请你以后在星期五中午以前交给我！警戒型 这种行为是告戒对方，如果他不改变作风，会有什么后果；同时在事前给对方修正的机会，以免在问题扩大时后悔莫及。如果你还不肯把资料给我，我只好把生产部主任请来，可是我宁可不要惊动他。除非我的部属能使用你们的设备，否则我们两个部门难以合作。如果再发生这种事，我没别的办法，只有照章处方，但是我很不
6、希望这么做。使用警戒型的时机警戒型是积极行为中语气最强硬的，因此除非万不得已，应尽量少用。只有在有办法制裁对方的情况 下，才可使用警戒型。应等到真打算有所行动的时候，再行使用，否则你的恐吓被认定为虚张声势后，下一次就会施展不开。询问型 它所强调的是认识对方的立场，即对方的需求、愿望、意见与感受。这些立场都可以从询问中求得答案，也可以藉着愿意倾听的表示，来诱导对方发表意见。你对这个新办法有什么意见？你能给我多少时间去设法说服他？这会带给你什么样的困难？你希望怎么做？我想听听你说，就你们的部门来看，那个办法比较好？使用询问型的时机询问型行为是用来控制自己，让自己不要为了维护权利而侵犯他人。尤其在对
7、方行为退缩，默不作声或欲言又止时候，可以用询问型行为来引出对方的真正想法。此外，你想了解对方是否赞同某种作法、向别人打探消息、为了防止发生误会而试探性地询问对方都可采取询问型进行交谈。询问型可单独运用，也可与其他类型尤其是基本型、谅解型与提示型，同时使用应对冒犯行为应对冒犯行为强烈性冒犯行为（通常是人身攻击）：你说的不是事实，你明知道这是谎话！你一有机会就找我麻烦，我实在忍无可忍！你的本事不过如此，还能提出什么好计划？我早该料到！就像上次人身攻击是把人与事混为一谈，遭到攻击的不是问题本身，而是出问题的人。应对冒犯行为的有效方式。进进行行正正确确的的自自我我沟沟通通（内内心心对对话）话）。询问。
8、（如果冒犯行为不停止）询问型积极行为或谅解型积极行为。（如果冒犯行为不停止）基本型积极行为或提示型积极行为问清楚些，以避免自己可能会错意。可以重复，语气逐渐强硬。应对冒犯行为的有效方式。（如果冒犯行为不停止）对事不对人积极行为、对事不对人积极行为。（冒犯行为依然不停止）中止谈话或提高至行动层次如果你不愿意，也无制裁能力，此步骤可省略。再约时间谈或再打电话给对方，或鼓励对方说出，造成他冒犯行为的动机何在？双方都带着冒犯心态的对话陈经理：这次你可真给我惹上麻烦了！赖组长：你指的是那件事？陈经理：你明知故问。赖组长：我如果知道，又何必问你？陈经理：我刚才跟小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中那家公
9、司，你也知道那根本是不可能！赖组长：你又不是没许下过比这件事更离谱的承诺。积极行为的应用陈经理：陈经理：这次你可真给我惹上麻烦了！（这次你可真给我惹上麻烦了！（冒犯行为）冒犯行为）赖组长：赖组长：怎么回事？（怎么回事？（询问型积极行为）询问型积极行为）陈经理：陈经理：我刚才与小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中我刚才与小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中那家公司，你也知道那根本是不可能！（那家公司，你也知道那根本是不可能！（依旧是冒犯行为）依旧是冒犯行为）赖组长：赖组长：我了解你为我们进度落后而担心，可是我必须提出这我了解你为我们进度落后而担心，可是我必须提出这项保证，下个月才能拿到整张订
10、单项保证，下个月才能拿到整张订单。（谅解型积极行为）。（谅解型积极行为）陈经理：这个我倒不知道，不管怎么说，你是不是应该跟生产陈经理：这个我倒不知道，不管怎么说，你是不是应该跟生产部联络一下？（勉强出现积极行为）部联络一下？（勉强出现积极行为）应付嚣张积极行为可能对一小部分人 丝毫不起作用，原因在于：或许他积习难改或者因为你根本不打算得罪他(例如他的职位比你高出许多）不论原因为何，最佳的对策就是降低损失。不要为无法改变的事实白费心力，反而应该试著与这种人共处，转而把心力放在更有意义的事情上，才是积极自处之道。应对退缩行为对方的退缩答覆哦好，就这样吧？（勉强同意）嗯这这可能有点困难。（支支吾吾的
11、提出疑虑）我恐怕腾不出时间来写报告。（找藉口）你的积极反应你有些迟疑，有什么困难吗？（询问型）有什么问题吗？不妨说出来商量商量。（询问型或基本型）噢，不过我们应该有办法解决，你只有这个困难吗？（基本型，或是谅解型加询问型）应对退缩行为这两个星期我都要出差，时间不够，不过我周末可以在家里加班。（自愿牺牲）我对写报告最外行，上一回一塌糊涂。（自贬身价）你似乎很懂得写报告的决窍，我却写得很头痛。（抬举别人，贬抑自己）幸好你提起来，我们可否想别的办法，免得你周末还要加班？（谅解型，或基本型加询问型）我不觉得有那么糟，上一篇不是很好，但我相信你可以胜任，是否有什么特殊的困难？（基本型及询问型）为什么你觉得写不出来？（询问型）
