战略管理现代的观点6基于企业层次的战略识别

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1、战略管理-现代的观点6-基于企业层次的战略识别RCTAN第6章 基于战略层面的战略识别6.1 公司公司层战略略 129公司层战略专业化战略多元化战略并购战略单一化战略系列化战略一体化战略同心多元化横向多元化多向多元化单行业多行业6.1 公司层战略-专业化化战略略129-130n6.1.1 专业化化战略略129末单一化战略系列化战略一体化战略专业化战略前向统合，后向统合，和水平统合，常常被集中地称为垂直统合战略。前向统合后向统合水平统合市场渗透市场开发产品开发单行业多行业专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 129n单行行业( (密集型密集型) )战略包括：略包括：n市市场渗透；渗透；

2、n 市市场开开发；n 产品开品开发。n这些战略都需要密集的努力去改善公司现有有产品品的竞争地位。专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 129n市市场渗透渗透n市场渗透在现在的市场为现有的产品和服务寻求增加市场份额。这种战略被广泛运用，并且跟其它战略结合运用。n市市场渗透活渗透活动包括：包括：n增加销售人员；n增加广告支出；n提供广泛的促销项目；n加大宣传力度。专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 129n5 5种最有效的市种最有效的市场渗透渗透战略指南：略指南：n当某个特别产品服务市场没有饱和的时候；n当现在的顾客的产品使用率应该有大幅增加的时候；(市场还在成长)n当主要竞

3、争者已经在滑落，而行业市场销售总体在增加的时候；(三株药业的奇迹P64)n当销售收入和营销支出的金钱相关性达到历史高点的时候；(市场渗透的营销手法达到最佳效果；市场对企业及其产品知觉度有待提高情形)n当增加的规模经济提供了主要的竞争优位的时候。(即市场穿透的做法可行，市场还有很大的空间)市市场开开发市场开发涉及把现有产品服务引入到新的地理区域。国际市场开发的气候变得越来越有利。像航空业，很难想象封闭在国内市场能有竞争锋芒。专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 129CarolinaPower&Light大约在1999年收收购了FloridaProgress,第一次进入这个快速增长的弗

4、罗里达市场。此收收购使CP&L的规模两倍于原来的规模，变成美国第九大的能源设施公司。WaltDisney公司在香港建立了新的主题公园，价值超过30亿美元，地点南澳岛，近国际机场。FederalExpress公司通过名为EuroOne的新的邮递服务，比以前更大规模地在欧洲扩张。(系列化-不同市场/多种产品)专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 1296 6个特个特别有效的市有效的市场开开发战略指南：略指南：n当可利用的新的经销渠道可靠，费用不贵，以及质量良好的时候；(利用当地的有实力的总代理，)n当公司目前所做的业务非常成功时；(如迪士尼，在美国已经有全世界的顾客光顾，说明全世界的人都

5、会接受，都当地设立乐园也可行)n当新的未踏足过的市场未饱和时；n当公司具有所需要的资金和人力去管理扩张的运作时；n当公司有过剩产能时；(过剩产能生产的产品只计算增分费用，不计算固定成本)n当公司所在的基本行业快速走向全球化的时候。(象本田先入美国市场，中国有的企业先入非洲，然后一窝蜂跟着去)n当公司前期投入很大，而技术可复制的时候，范围经济性就很重要专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 129产品开品开发产品开品开发战略通略通过改改进和改良和改良现有有产品品/服服务来来寻求求销售的增售的增长。产品开品开发通常有需要通常有需要进行大量的研究和开行大量的研究和开发费用。用。U.S. Po

6、stal Service通通过互互联网提供网提供邮票票和和邮资，这也代表了一种也代表了一种产品开品开发战略。略。这些些邮票能票能够通通过一些网站得到，用平常的打一些网站得到，用平常的打印机打印出来就行。印机打印出来就行。其它公司如其它公司如E-St公司，公司，Neopost公司，以公司，以及及Pitney Bowes公司都通公司都通过创造自己的数造自己的数码邮票来活票来活跃地地进行行产品开品开发。专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 1295个或个或许是特是特别有效的有效的产品开品开发战略指南：略指南：n 当公司有一个成功的产品，而该产品已经到了寿命周期的成熟阶段；该想法是利用顾客对

7、公司现有产品服务的正面的经验，吸引对现有产品满意的顾客去尝试新的(改良过的)产品；(公司不应使用正在成长的产品来吸引现有顾客尝试新的产品，一旦新产品失败，波及成长产品)n 当公司竞争的所在行业具有快速的科技开发的特点的时候；n 当主要竞争对手以不相上下的价格提供质量更好的产品的时候；n 当公司在一个高成长的行业进行竞争的时候；(成长期的产品技术还没成熟，到了成熟期技术就饱和了)n 当公司有特别强大的研发能力的时候。专业化化战略略 - 单行行业(单一化+系列化) 129 专业化战略多行多行业(一体化战略) 129-130n前向前向统合合n是为了获得所有权或者增加对经销和零售商的控制。越来越多的供

8、应商追随前向统合战略，他们通过建立自己的网站直接把自己的产品销售给消费者。在某些行业这样做会引起混乱。Home Depot 就曾经警告过其供应商不要通过网上销售来跟他们竞争。nIBM在1999年停止了通过零售商销售自己的台式计算机的业务，因为每台机的销售都亏钱。IBM要开辟自己的网上业务来直接销售给消费者。n前向前向统合合(续)n很多传统的零售商，像Wal-Mart,就建立起自己的网站跟纯碎的网上零售商进行竞争，要成为网上折扣市场的领袖。另外，传统的零售商也开始了商品目录直销，来蚕食纯碎的商品目录直销商的市场份额。或者是参与网上拍卖，来增加自己的销售渠道。n(当公司发现其最珍贵的顾客是那些不但

9、在传统零售店购物，而且还很善于上网来搜索购物的人群的时候，零售商往往从中找到如果和使传统零售跟网上业务进行协同的要素和相应的战略)n一种有效的实施前向统合的方法是特许经销。在美国大约有50个行业的2000多家公司通过特许经销网络来销售自己的产品和服务。种种前向统合方式扩展速度很快，因为费用和机会都分配给了很多独立的个人。6.1.1 专业化战略多行多行业(一体化战略) 129-1301。当目前的经销商特别昂贵，或者不可靠，或者不能满足公司的经销需要时。2。当市场上可用的高质量的经销商有限，而前向统合能给公司提供竞争优势时。3。当公司进行竞争，而市场正在成长，并且继续显著地成长的时候；市场前景是很

10、重要的因素，因为如果其基本行业已经停滞不前，而企业此时进行前向统合，无疑削弱了公司的能力，去进行多元化。(这是用行业停滞不前来作反证;要去别的情形是，前向一体化往往是销售不景气的时候发生，比如IBM和DELL电脑，以及NOKIA等公司取消经销商，自己进行直销的情形。但是前提是市场前景长期存在)前向前向统合合为特特别有效的有效的6个个战略指南略指南4。当公司拥有管理自己产品新的经销业务所需要的资金和人力资源时。( (剩余剩余资金往往有金往往有资本成本，因此要本成本，因此要设法法为其找到其找到“项目目”)”)5。当生产稳定性的要求特别高的时候；通过前向统合，公司能提高关于自己产出的市场需求的预见能

11、力。(根根据据公公司不同司不同产品的品的销售售预测安排相安排相应的生的生产)6。当现有的经销商和零售商有很高的利润率时，这种情形提示公司，通过前向统合来自己经销产品更有利可图，并且把价格设定得更有竞争力。前向前向统合合为特特别有效的有效的6个个战略指南略指南6.1.1 专业化战略多行多行业(一体化战略) 129-130n后向后向统合合n制造商和零售商都从供制造商和零售商都从供应商那里商那里购买原材料。原材料。后向后向统合是一种合是一种战略，略，寻求求拥有有权或者增加或者增加对供供应商的控制。商的控制。(供供应商有商有dual markets，卖方市方市场)n当公司当公司现在的供在的供应商不可靠

12、或者供商不可靠或者供货成本太成本太高，或者高，或者满足不了公司的需要足不了公司的需要时，这种种战略略特特别合适。合适。n(后向后向统合本合本质上是公司上是公司对原材料供原材料供应市市场的某些的某些战略上的意略上的意图，不止是，不止是为了成本或了成本或质量量)(竞争争优位位)n后向后向统合的例子和形合的例子和形态n当你在当你在Wal-Mart买一盒一盒Pers尿尿纸的的时候，收候，收银台的台的扫描器即描器即时就把就把订单发到到Procter & Gamble公司那里。公司那里。6.1.1 专业化战略多行多行业(一体化战略) 129-130n后向后向统合合(续)n与此对比，大多数医院在采购医疗用品

13、时是一种物流的噩梦。然而，这种由对健康护理产业供应商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改变了。 因为很多大型的购买者，好像国防部，哥伦比亚/HCA保健公司，作出动议要求电子条码用于每个购买的用品上。这样就能马上跟踪订单和再进货，而不用开发票和书面工作。据美国这产业报告，在以往每年830亿美元的医院订购中，因为这种有效的后向统合足足省下了110亿美元。n美国很多小型钢铁厂，通过互联网来进行后向统合。他们上到有关网站去寻找价钱最低的废铁供应商。6.1.1 专业化战略单行行业(一体化战略) 129-130n2. 反反-后向后向统合的例子和形合的例子和形态 n在美国一些产业，比如汽车和铝制品产业，都在

14、减少他们历史上遵循后向统合的做法。他们不再拥有自己的供货商，他们同时跟数个外面的供应商讨价还价。好像Ford和Chrysler公司，超过半数以上的部件都是来自外面的供应商，如TRW,EATON,GENERALELECTRIC,以及JOHNSONCONTROLS.n在具有全球供在具有全球供应资源的源的产业，反，反-后向后向统合合情合合合情合 理。理。由由此此,公公司司采采用用outsourcing政政策策，利利用用外外部部的的供供货商商，到到处采采购，玩玩着着利利用用一一家家供供货商商对抗抗另另一一家家供供货商商的的游游戏，从从中中得得到到最最好好的的价价钱。这种种惯行到行到处都在使用。都在使用

15、。3.后向后向统合？合？还是反是反-后向后向统合？合？n反反-后后向向统合合 ：传统上上依依赖很很多多供供应商商去去确确保保不不中中断断的的供供应和和低低价价格；格； n后后向向统合合：全全球球竞争争鞭鞭策策公公司司减减少少他他们的的供供应商商的的数数目目，从从保保留留下下来来的的那那些些供供应商商那那里里要要求求提提供供更更高高水水准准的的服服务和和质量量。美美国国的的企企业在在跟跟随随日日本本的的企企业，日日本本企企业的的供供应商商少少得得多多，跟跟供供应商商之之间具具有有更更紧密和密和长期的关系。期的关系。问题点点：企企业从从网网上上寻找找和和比比较供供应商商书里里是是属属于于后后向向统

16、合合。但但做做法法上上似似乎乎跟跟传统的的依依赖多多个个供供应商商的的反反-后后向向统合合的的做做法法相相同同？前前者者是是谋求求后后向向或或者者反反-后向的后向的过程。程。6.1.1 专业化战略多行多行业(一体化战略)129-130n后向后向统合特合特别有效的有效的7个个战略指南是：略指南是：n当公司现有的供应商特别昂贵，或者不可靠，或者不能满足公司的零部件，配件，或者原材料的需要时；n当供应商的数量很少，而竞争对手的数量很多时；n当公司所在的竞争行业快速成长时；这是很重要的因素，因为如果行业走下坡路，统合型战略(前向，后向，和横向)削弱了公司多元化的能力；n当公司有资本和人力资源去经营供应

17、自己的原材料的新业务时；n当价格稳定的优势特别重要时；因为通过后向统合，公司能够稳定原材料的成本，以及与此有关的产品市场价格。 当现在的供应商的利润率很高时，这意味着这产品和服务的供应行业值得冒风险。n当公司需要迅速地获得所需的资源的时候。(比如原材料周转很快的产品)6.1.1 专业化战略多行多行业(一体化战略) 129-130横向横向统合合横向横向统合合是指寻求对竞争者的拥有权或者增加对竞争者的控制权。当今在战略方面最重大的最重大的趋势是不断使用横向统合作为一种成长战略。在竞争者之间进行兼兼并并，收收购，或者接管能够增加规模经济，提高资源和能力的转换机制。横向统合的倾向看来反映了战略家们的担

18、忧，担忧企业是否有能力去运营许多不相关的业务的问题。比起不相关的事业的兼并来，直接竞争者之间的兼并最可能创造出效率。一来有更大的潜力去消除重复的设施，二来收购方看来更了解收购目标的业务。 专业化战略多行多行业(一体化战略) 129-130横向横向统合特合特别有效的有效的5个个战略指南是：略指南是：n 当企业能够在某个特别的领域或地区获得垄断型特征，而不会受到政府的“削弱竞争的实质性倾向”的挑战时；n 当企业在一个成长的行业竞争时；n 当规模经济性增加能提供重要的竞争优势时；n 当企业有所需的资本和人才去成功地管理扩张了的组织体时；n 当竞争者由于缺少管理专门能力或者缺少特别的资源而停滞不前，而

19、企业偏偏具备时；注意，如果竞争表现不佳是由于整个行业走下坡路的缘故，进行横向统合不适宜。 专业化战略 多行多行业(一体化战略)129-1306.1 公司公司层战略略 多元化多元化战略略 (多行业)130公司层战略专业化战略多元化多元化战略略并购战略单一化战略系列化战略一体化战略同心多元化横向多元化多向多元化单行业多行业6.1 公司公司层战略略-多元化多元化战略略- 130n6.1.2 多元化多元化战略略n相关多元化同心多元化n非相关多元化横向(水平)多元化；n-多向(复合)多元化。6.1.2 多元化多元化战略略-130-131n有有3种多元化种多元化战略略类型：型：n同心多元化；同心多元化；n

20、 横向多元化；横向多元化；n 多向多元化。多向多元化。n1960和1970年代，多元化成风，想法是公司不能只依靠一个行业，不能吊死在一棵树上。但是到了1980年代，这想法普遍遭到了挫折。企业纷纷从多元化中撤退。n哈佛工商管理学院的Michael Porter 说：“管理层发现他们管不住这头野兽。”nPeters 和Waterman对企业的忠告是：“粘在织网上”，不要离开公司的基本能力范围太远。n尽管如此，多元化有时候仍然是合适的和成功的战略，有一些公司，通过多元化发展壮大，成为跨国集团。6.1.2 多元化战略-同心多元化同心多元化130-131n同心多元化同心多元化n添加新的，而又有关添加新的

21、，而又有关联的的产品服品服务被广被广泛成泛成为“同心多元化同心多元化”。n例如美国的例如美国的AT&T 电报公司公司2000年左右年左右花了花了1200亿美元收美元收购了有了有线电视公司，公司，以便通以便通过光光纤而不是而不是 线来来连接速网服接速网服务。nWalt Disney 运用同心多元化运用同心多元化战略，它略，它收收购了搜索引擎公司了搜索引擎公司Infoseek。关于此。关于此次收次收购，Disney的的CEO, Michael Eisner说：“我我们的的产品，我品，我们的的电影，影，运运动和新和新闻都要送到各家庭，而且要通都要送到各家庭，而且要通过光光纤的的宽带线，电视，或，或卫

22、星来星来传送。送。我我们希望控制我希望控制我们的的终端市端市场，我，我们希希望能控制我望能控制我们的的电影，影，产品，和品，和娱乐。” (光光纤和和 线，游，游乐场跟搜索引擎等跟搜索引擎等本来是不相关的事，关本来是不相关的事，关键的的问题是它是它们围绕着同一着同一业务展开展开.以控制以控制终端市端市场为中心，那么中心，那么 和光和光纤都是同心的都是同心的)6.1.2 多元化战略-同心多元化同心多元化130-131n6个有效的同心个有效的同心圆战略指南如下：略指南如下：n当公司竞争在一个不成长或者满成长的行业时；n当增加新的，而又有关联的产品能重大地提高现有产品的销售时(比如：产生使用的完整性，

23、洗澡液+海绵)；n当增加新的，而又有关联的产品能提供高度竞争性价格的时候(比如：能利用现有剩余人力，设备和渠道设施)；n当增加新的，而又有关联的产品有销售的季节性，而这能够反过来平衡公司现有产品销售峰谷时；n当公司现有产品处于寿命周期的衰退阶段时；n当公司有强大的管理团队时。6.1.2 多元化战略-横向多元化横向多元化130-131n横向多元化横向多元化n针对现有客户添加不相关的产品服务被称为“横向多元化”。这种战略不像多向多元化那么有风险，因为公司应当已经对现有的顾客很熟悉。例如，互联网硬件公司Cisco Systems，通过横向多元化战略进入到光学传递业务，通过光纤线来传递数据。Cisco

24、在1999中期以69亿美元收购了Cerent公司,以5亿美元收购了Monterey Network公司，当时主导光纤传递市场的主要竞争公司是Lucent, Nortel Networks, Alcatel, 以及Siemens. Cerent只有两年时间，年销售额只有1千万美元，而且从未获利。nAmazon这个大型网上书店，攻势凌厉地实行横向扩张，进入玩具和电子消费品市场。6.1.2 多元化战略-横向多元化横向多元化130-131n4个特个特别有效的横向多元化有效的横向多元化战略指南：略指南：n当来自现有产品服务的收益因为添加新的，不相关的产品而大大地增加的时候；n当公司处于一个具高度竞争性的

25、，而且/或者像低行业利润率和回报那样的没有成长的行业里的时候；n当公司能够利用现有的经销渠道向现有的顾客销售新产品的时候；n当公司的新产品跟公司现有产品相比具有反周期的模式时。(针对成长期或衰退期的产品，及时导入和培养成长期的新产品)6.1.2 多元化战略-多向多元化多向多元化130-131n多向多元化多向多元化n添加新的不相关的添加新的不相关的产品服品服务称称为“多向多元化多向多元化”。有的公司。有的公司实行多向行多向多元化部分目的是期望通多元化部分目的是期望通过把收把收购到的公司再拆开来，把各部到的公司再拆开来，把各部门一一块一一块地地卖掉，从中掉，从中获取利取利润。n纽约大学工商学院的大

26、学工商学院的Richard West校校长说过：“股市股市给反反-多向多元化多向多元化报酬，酬，说的是，公司分开来比合起的是，公司分开来比合起来来值钱。有点像反。有点像反协同，整个的价同，整个的价值比各部分价比各部分价值之和要少。之和要少。”n美国各地的美国各地的电力力设施公司施公司实行多元行多元化，化，进入到范入到范围很广的互不相干的很广的互不相干的业务，包括，包括洁具，冷暖空具，冷暖空调维修，修， 服服务，家庭安全服，家庭安全服务，以及天然气，以及天然气，等等等等业务。历史以来史以来这行行业低低边际利利润和住宅和商和住宅和商业客客户购买他他们独独立的立的电力的力的趋势刺激他刺激他们进行行这

27、种种多向多元化。多向多元化。6.1.2 多元化战略-多向多元化多向多元化130-131n6个特个特别有效的多向多元化有效的多向多元化战略指南：略指南：n当公司的基本行业经历着利润和收益的下降时；n当公司有所需要的资本和人才，能成功地在新行业进行竞争时；n公司有机会购买不相关的业务，而此业务是具有吸引力的投资机会时；n当已经获得的和正在收购的公司之间具有财务上的协同关系时；注意，在同心多元化和多向多元化之间一个关键的差别，前者是基于市场，产品，或者技术方面的某些共同性，而后者很多是出于利润的考虑；(比如买不同公司的股票；收购公司然后拆分再卖)n当公司现有产品的市场已经成熟时；n当反托拉斯法针对公

28、司，而公司历史上都集中在单独一个行业时。6.1 公司公司层战略略 129公司层战略专业化战略多元战略并购战略单一化战略系列化战略一体化战略同心多元化横向多元化多向多元化单行业多行业6.1.3 并并购战略略 131n1. 并并购的含的含义n合并和收购是两个通常运用的战略方法。n(1) 当大小相等两家公司联合成一个企业体时，合并(merger)就发生了。n(2) 当一家较大的公司买下(收购另一家较小的公司时，收购(aquisition)就发生了；反之亦然。n当收购或者合并都不是双方共同的意愿(即出自单方面的意愿)，此类行为可以称作“接管”或者“敌意收购”。(书本P132顶第二行)6.1.3 并并购

29、战略略 132n2. 并并购的的类型型 132n(1)横向并购n(2)纵向并购n(3)混合并购n当收购或者合并都不是双方共同的意愿，此类行为可以称作“接管”或者“敌意收购”。6.1.3 并并购战略略 131n在近年的合并，收购，和接管中，同行业内(横向)的整固占了主导地位(主要对该行业的业务熟悉)。(横向统合，横向多元化的情形也一样)n比如，日本三家银行，第一劝业银行，富士银行，和日本产业银行在2000年10月合并，成为世界最大的金融控股银行。更大的市场整固正在很多产业内发生，例如，银行业，保险，国防，健康护理，制药，食品，航空，会计，出版，计算机，零售，理财服务，以生物技术，等等。6.1.3

30、 并并购战略略 131nBusiness Week周刊给出结论说：“很清楚公司的再构建远远不止是因为税收，低股价，市场入侵者想捞快钱，华尔街的雄心勃勃的兼并商们。不断出现的再构建是因为美国的产业需要它。从金融服务到能源，从通讯到运输产业的规制解除，已经让多年来在市场力量保护伞下所引起的管理方面的自满和低效率的惯行暴露无遗。n不少公司完全认识到如果他们想要参与全球竞争，他们必须瘦身，把焦点集中在更狭窄的业务范围。”6.1.3 并并购战略略 132n3. 并并购战略的略的优势/原因原因 132，134图6-2左列nP132P134图6-2增强市场力量克服进入障碍降低新产品开发成本和加速进入市场降低

31、新产品开发风险实现多元化发展避免过度竞争学习和发展新的能力(1)提高更大的市场份额(2)降低新领域的进入壁垒和避让生产经营风险(3)降低经营成本和时间成本(4)实现规模经济和范围经济6.1.3 并并购战略略 131n有有无无数数的的和和强大大的的驱动力力驱使使一一度度凶凶猛猛的的竞争争者者在在世世界界各各地地实行行兼兼并并。其中的一些其中的一些驱动力是：力是：n规制解除n技术转变；利用新技术n多余产能；改善产能的运用(利用并购后的销售渠道；另方面卖掉多余产能)n无法用提价来推高利润(利用产业价值链和企业内部价值链)n强劲的股市(收购股票)n增加规模经济的需要n减少管理人员；更好地利用现有销售队

32、伍n理顺季节的销售趋势n得到新的供应商，经销商，顾客，产品，和借贷人n减少税负6.1.3 并并购战略略 131n巨头US和在年以亿美元合并了。在此之前是想接管比自己大的US，后来让了步，变成“同等合并”。两位，的和US的，作为新公司的共同主席。6.1.3 并并购战略略 131nVolkswagenAG在1997年左右收购了Rolls-Royce,Bentley,Lamborghini,Cosworth,以及Bugatti.Volkswagen的Audi牌汽车的销售在1999年上升了40%，而它的Passat打败了丰田的Camry成为“消费者报告”杂志中最好的家庭用车。6.1.3 并并购战略略

33、131n4. 并并购的的风险/问题P133，134图6-2(1)经营管理风险(2)财务风险(5)对象选择和评估失误(3)并购成本过高(4)文化整合困难整合的困难对并购对象评估不充分巨额或超正常水平负债难以形成协同和合力过于多元化经理们过于关注并购公司过于庞大6.1.3 并并购战略略 131n4. 并并购的的风险n并不是所有的合并都是有效的。根据BusinessWeek周刊和TheWallStreetJournal杂志对合并的研究报告指出，1999年头9个月半半数数合并后的公司跟股东带来了负回报。在1994年，跟美国股市的1.86%的增幅比较，合并公司的股价在宣布合并当天就下跌了0.25%。nW

34、arrenBuffett曾经在一侧演说中说过：“一一间优良良公公司司股股票票的的太太高高买价抵消了接下来价抵消了接下来10年的有利的年的有利的业务发展。展。”n因此，两家公司的合并能够带来巨大收益，但是价格和理由必须恰当才行。(会比收购前价格高30%-50%-p133中)6.1.3 并并购战略略 131n杠杆收杠杆收购(LBOs)战略略n当一间公司的股东被该公司管理层和其他私人投资者用借来的资金(也就是杠杆)收买(也就是买断)的时候，杠杆收购就发生了。n除了设法避免被敌意接管之外，其它发起LBO的原因是高层管理的决策，认为某个特定部门跟全公司的战略不咬合，或者必须卖掉来筹资，或者接到有吸引力的

35、报价。n一个LBO把公司带到私有化方面去。n尊此，我们相信在一项杠杆收购项目中，尽量收购所有发行股是适当的。(高于现在市场价格的51.5%的溢价)n我们理解你担心的问题是：n1我们如何能很快地偿还债务？n2我们如何能把风险减到最低？n3我们如何能最大限度获取回报？n4我们如何能使此杠杆收购最大可能地获得成功？n5我们如何能在收购不成功的情况下避免损失？n我将在这备忘录中尽量说明所有这些问题。6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135n根据根据Porter的分析，的分析，战略从略从3个不同的基个不同的基础来使公司来使公司获得得竞争争优势：n成本成本领先先战略略(cost leadership s

36、trategy):往往往往强调为那些价格敏感的消费者生产单位成本很低的标准化产品；n差差别化化战略略(differentiation strategy):生产行业内别具一格的产品服务，目标是那些对价格不太敏感的消费者；n集中化集中化战略略(focus strategy):生产的产品服务是为了满足某些小群体的消费者的需要。nPorter的战略意味着不同的组织体的安排，控制程序，和激励系统。6.2 业务层战略-竞争战略 1356.2 业务层战略-竞争战略 135成本领先差异化集中差异化集中低成本目目标市市场细分分广广阔广广阔竞争争优势修改后的修改后的图6-36.2 业务层战略-竞争战略 135n较

37、大型公司能够得到更多的资源，典型地运用成本领先战略和/或者差别化战略进行竞争；n而较小的公司常常在集中化战略的基础上竞争。n(问题点：怎样才算是集中化？到什么程度？比如说：在教育领域，只研究EXEL软件的财务公式计算?只研究基本的战略管理理论？只研究销售技巧？只研究酒类的中国市场策划？)6.2 业务层战略-竞争战略 135nPorter强调战略家们需要去履行成本-收益分析，去评估现有和潜在的事业单位之间的“分享的机会”，通过降低成本或者提高差别化，分享的活动和资源提高了竞争优势。(参第5章看图5-4价值链模型，比如不同的零部件并不分享同一的采购活动，它们分别由采购部门和技术研发部门进行)n除了

38、促进分享之外，Porter强调公司需要在各独立的事业单位之间有效地“转换”技能和专家能力，以此来获得竞争优势。(如果上述采购部门能承担技术研发部门的采购任务的话，不同零部件采购就能共享采购部门，节省成本)n根据诸因素，如行业类型，企业规模，以及竞争性质，在不同的成本领先，差别化，和集中化战略中能够取得竞争优势。 企业基础设施人力人力资源源招聘,培训招聘研研发自动化系统的设计元件,总装线,机器,检测程序,能源管理信息系统开发市场研究,销售支持服务手册和程序采采购运输服务原材料,能源,物资供应,零部件计算机和运输服务中介服务,物资供应备用件 利利进货搬运和检查,部件检查和交运部件装配,总装,调节和

39、检测设备作业订单处理装运广告促销,销售队伍备用件系统，服务信誉进料后勤料后勤生生产经营发货后勤后勤市市场营销 服服务利利润润市市 场 的的 相相 互互 关关 系系n成本成本领先先战略略n(1)成本成本领先先战略的含略的含义 135n(2)成本成本领先先战略的略的类型型 136n(3)成本成本领先先战略的略的优势 136n以下以下综合以上三点合以上三点进行分析行分析综合起来分析成本成本领先先战略略- (1)成本领先战略的含义 135 (2)成本领先战略的类型 136 (3)成本领先战略的优势 136n如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位(生产，研发，财务，营销，材料，人力资源)，那么，它

40、只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。n然然而而，一一个个在在成成本本上上占占领先先地地位位的的企企业不不能能忽忽视使使产品品差差别化化的的基基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就被迫削减价格。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。(这里说的差别化是指在质量等方面“各有千秋”)6.2 业务层战略略-竞争争战略略 136n成功的成本成功的成本领先先战略略应该做到做到(类型型136) n服务和产品简化(高效

41、率低管理费用,低装饰)；n研发创新(设备和配件的模块化和标准化)；n营销创新(缩短营销渠道，减少中间环节，适度广告);n材料节约(不容许浪费；密集检测预算要求;大跨度的控制);n人力资源成本降低(奖励跟成本抑制挂钩；员工广泛地参与，为成本控制出力)n成本成本领先先战略略- (1)成本领先战略的含义 135 (2)成本领先战略的类型 136 (3)成本领先战略的优势 136n成本领先战略的好处成为实行以下战略的主要理由：n前向统合；n后向统合；n横向统合。n成本成本领先先战略必略必须跟差跟差别化化战略关略关联。但只有一家公。但只有一家公司能把自己差司能把自己差别化化为最低成本最低成本领袖袖。如果

42、公司错误地判断自己为成本领先的领袖而实施成本领先战略，那么招致的竞争打击是很沉重的。n(经营战略P167)n由于成本领先的企业比享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位，。如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们就会迅速地来把硕果掠夺。n产业的成熟程度往往加深通用战略的厂商和夹在中间的厂商之间效益上的差别。6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135n影响通用(3个)战略吸引力的诸成本因素：n取得的规模经济性或者规模的非经济性；n学习和经验曲线的效果；n达到的产能利用的百分比；n跟供应商和经销商的关系链。n影响(1

43、3个)可选择战略的其它成本因素包括：n公司内费用和知识分享的潜力；n跟新产品开发或现有产品改良有关的R&D费用；n劳动成本；n税率；n能源成本；n运输成本。成本成本领先先战略略- (1)成本领先战略的含义 135 (2)成本领先战略的类型 136 (3)成本领先战略的优势 136 n尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在在产品品差差别化化的的基基础上上取得价值相等或者价值近似的有利地位。(以差别化为基础实际上无法相比)n领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中

44、的一员。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其他厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那样是灾难性的。(5)成本成本领先的适用条件：先的适用条件： 137n市场由很多价格敏感的买家组成；n有很少方法能达成产品差别化；(这跟跟前前面面强调“以以差差别化化为基基础的的含含义不不同同”，这里里强调价价格格敏敏感感度度)n买家不关心产品之间的差别；(强调价格敏感度价格敏感度)n买家数量很大，交涉力很大；n基本想法是比竟争对手的价格低，由此增加市场份额和销售，把一些竞争对手完全赶出市场。1712和是同一回事；6放到误区部分讲；属于优势/风险；6.

45、2 业务层战略略-竞争争战略略 135n成本成本领先先战略的略的风险是：是：n竞争者会模仿，这样会迫使全行业的利润下降；n行业里的技术突破会使成本领先战略失去效力；n除了价格以外，消费者的兴趣可能转移向产品差别化的特色。(随着大环境的经济成长，产品不断开发，个人收入增加，人们就会追求生活的个性化和差别化)6.2 业务层战略略-竞争争战略略 137n(6)成本成本领先先战略略实施中的施中的误区：区：n1.战略略目目标偏偏离离。行业内企业间过度运用低成本竞争时，往往引起激烈竞争。153.9.一旦抹杀了企业对客户的别具一格(差别化)的特征，就可能损害其与众不同的形象。(从而损害基本必要的顾客忠诚度)

46、。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果(你要知道是怎么回事)。n降低成本的努力应主要侧重在对企业差别化没有什么影响的活动方面方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造出差别化的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。n成本成本领先先战略的略的误区：区：137n2. 过度重度重视生生产活活动的成本，的成本，对价值链上的其它环节别无他顾(如营销，服务，研发和基础设施如计算机辅助设计对科研的成本)n比如：忽视采购活动。把采购看作是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上，企业常常让那些对降低成本既无专业知识又

47、无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值获得成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大收益。153，2.n忽视间接的或规模小的活动。如维修和常规性费用常常不被人们重视。153，3.(往往很小的故障会造成大灾难)成本成本领先先战略的略的误区：区：137n3. 过度度关关注注成成本本削削减减。把低成本看作是低价。忽略了行业的特性(比比如如非非日日用用品品，价价格格敏敏感感度度不不高高)，产品/服务特性，以及价格敏感度等重要因素。这样的结果，或者是减少了应该得到的收益，或者造成了公司产品/服务声誉的下降。n4. 减减少少内内在在/外外在在协调和和优化化

48、。企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等(这三三方方面面的的费用用增增加加了了，但但是是废品品少少了了，顾客客忠忠诚度度也也高高了了)。无法认识联系也会导致犯以下的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实(如研发部门的投入和员工的激励，产量和质量的关系等等)。成本成本领先先战略的略的误区：区：138n5. 忽忽视创新活新活动。误区是基于增值的考虑。153.8.n为降低成本所作的努力常常是在现有的价值链里争取增值改善(投投入入资金金进行行价价值链上上的的某某些些改改善善，以以

49、期期达达到到将将来来的的成成本本下下降降)，而不是寻求重新配置价值链的途径。n增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段(蓝海海)。红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(thestructuralistview)或环境决定论(envir

50、onmentaldeterminism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(thereconstructionistview)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。(详见附录二：重建主义的战略观点。)太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时

51、实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类-是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾？没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135n成本成本领先先战略的略的误区区补充：充：n6.对成本驱动因素的错误认识(如把较大的地区带来的成本优势看作是全国市场占有率带来的结果，从而使企业试图以提高全国市场占有率来降低成本，其结果

52、是企业可能因而削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位)n7.成本降低中的相互矛盾(如试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济；或者把工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在产品开发中又强调减轻重量，等等)6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135n成本成本领先先战略的略的误区（区（续）n8.无意之中的交叉补贴(如：白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶壁红葡萄酒的便宜，如果酿酒厂商根据平均成本给红，白酒定出相等的价钱，就等于成本低的白葡萄酒的价格补贴了红葡萄酒的价格了，这就给竞争者(在白酒价格上)有机可乘)6.2 业务层战略略-竞争争战略略 138(7)

53、战略途径略途径选择。发挥学学习和和经验曲曲线效效应改善或重构价改善或重构价值链。(蝴蝶效蝴蝶效应-一两一两拨千斤效千斤效应)n除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。n成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能，成本不会自动下降，只会是偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视工作成本的结果。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。(这是为什么把成本领先战略看作是业务层次的战略的原因)6.2 业务层战略略-竞争争战略略 138n差差别化化战略略 138n差异化差异化战略略n(

54、1)差异化差异化战略的含略的含义 138n(2)差异化差异化战略的略的类型型 138-139n(3)差异化差异化战略的略的优势 139n以下以下综合以上三点合以上三点进行分析行分析综合起来分析差异化差异化战略略-(1)差异化战略的含义 138 (2)差异化战略的类型 138-139 (3)差异化战略的优势 139体现差别化优势的可选择战略是产品开品开发战略略。所有所有公司公司本质上都可以实行差别化战略；但只有一家公司但只有一家公司能把自己差能把自己差别化化为最低成本最低成本。n差别化战略提供了不同程度不同程度的差别化。n差别化并不能保证竞争优势，特别是：n-如果标准产品足以满足顾客需要的话；n

55、-如果竞争者快速模仿是可能的话。n-如果对顾客选好的可行性研究不过细，合成到产品中的差别化特色不符合顾客理想的属性的话；n最理想的情形是：耐久产品(而不是日常消费品)有保护壁垒，阻止竞争者快速模仿。差异化差异化战略略-(1)差异化战略的含义 138 (2)差异化战略的类型 138-139 (3)差异化战略的优势 139n成功的差成功的差别化能化能够意味着：意味着：n n 更大的更大的产品灵活性；品灵活性；(R&D的作用的作用) (适用于不适用于不同同场合合)n 更大的兼容性；更大的兼容性； (比低成本的比低成本的产品适品适应性更大性更大)(适适应不同品牌不同品牌标准，比如准，比如iPhone的

56、网上音的网上音乐下下载，苹果牌只能从自己的网上商店下，苹果牌只能从自己的网上商店下载)n 较低的成本低的成本(如：成本差如：成本差别化化)；(跟低成本的跟低成本的之之间的界的界线越来越模糊越来越模糊)n 改改进的服的服务；(把把报纸广告广告费用更多地用更多地转向常向常客忠客忠诚度度计划；当老划；当老顾客的客的购物卡从物卡从POS机中机中扫射射过时，屏幕上，屏幕上显示示“早上好，拉米雷斯女早上好，拉米雷斯女士士”。爱尔兰的一家面包坊告的一家面包坊告诉销售人售人员持卡持卡人的生日就在本周，然后人的生日就在本周，然后销售人售人员为顾客准客准备一份生日蛋糕。快速反一份生日蛋糕。快速反应 用特殊的方法用

57、特殊的方法对待特殊的待特殊的顾客，客，赋予相关予相关销售人售人员做有利于做有利于这些些顾客的决策。客的决策。)n 较低的低的维护费用用(较好的好的质量量)；n更方便；更方便；(比如携比如携带式的酸奶酪，式的酸奶酪，驾车用的品用的品种更稠，不容易倒出，也耐种更稠，不容易倒出，也耐饥饿；小孩用的就；小孩用的就稀一点，吸管粗一点，喝的更快；稀一点，吸管粗一点，喝的更快；Cbell)n或者更多特色；或者更多特色；n公司能公司能够为产品品设定更高的价格定更高的价格(+8%)，因，因为消消费者的忠者的忠诚度度强烈地依附于差烈地依附于差别化的特色。化的特色。灵活性购物袋可当雨衣使用6.2 业务层战略略-竞争

58、争战略略 135n追随差追随差别化的化的风险/适用条件：适用条件：139-140n独特的产品可能得不到高度评价，不能足以让顾客认为较高的价格是物有所值；这种情况很容易被竞争对手的成本领先战略打败；n竞争者或许能很快开发出各种方法来复制这些产品特色；公司必须找出独独特特性性的的耐耐久久的的资源，这些独特性因而不容易被对手很快或者很便宜就能仿造出来。n差差别化化战略的其他成功条件：略的其他成功条件：nR&D跟营销功能之间的协同；产品差别化跟市场对该差别化认识是两回事。所以营销活动很重要。n实质性的工作环境吸引科学家和有创意的人们。追随差追随差别化的化的误区：区： 140n1.过高溢价高溢价n恰当的

59、溢价不仅是差别化程度(外部市场导向)的函数，而且是公司全部相关成本位置(内部成本导向)的函数。如果公司不能把其成本保持在近似竞争对手的水平，即使公司能够维持差别化，溢价的成本可能会增加而超过需维持的水平。n2. 过分的差异化分的差异化n不了解作用于买方价值和期望的机制，例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要。n3.目目标顾客定位失客定位失误(无意无意义的独特性的独特性)n如：不按买方意图使买方降低成本或提高买方价值。追随差追随差别化的化的误区区(补充充)： 140n4. 忽忽视信号价信号价值的需要的需要n公司的区别战略常常是根据其使用标准，而忽视信号价值的需要。然而，价值信号的存在是由于买方

60、不愿意或不能够完全辨别供应商之间的不同，忽视信号标准可以使一个公司束手待毙，造成一种次等价值。n成功条件：“R&D”跟营销功能之间的协同类似n5.不了解差不了解差别化的价化的价值n除非差别化的买方价值超过成本，否则差别化不能带来出色的效益。公司总不能忽视造成差别化的活动所发生的费用和差别化所具有的经济意义。因此公司要么在差别化方面承担更大的价格溢价成本，要么就设法找到一条降低费用的出路。追随差追随差别化的化的误区区(续)： 140n6.只重只重视产品而忽品而忽视整个价整个价值链n公司只注意从实际产品中寻找差别化的机会，没有能从价值链的其他部分发觉形成差别化的机会。整个价值链总是提供差别化的无数

61、的和持久的基础，即使产品是商品。(比如，供货源具有质量高价格低的优势，所节省的进货成本用来改善包装，价格仍保持跟竞争者一样的水平或稍高)n7. 不能正确不能正确认识买方的市方的市场n买方的采购标准以及他们的优先排队不同，因此要划分买方市场。如果公司不意识这些细分分市市场存在，它的战略可能无法满足任何一买方，这样就经不起集中化的战略攻击。买方市场的存在并不是要求公司必须选择集集中中一一点点的战略(除非你是小企业，而且市场很有限，很特定的人群等)，而是差别化必须以有价值的买方购买标准为基础。6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135集中化集中化战略略1416.2 业务层战略略-竞争争战略略 135

62、n集中化集中化n提供提供实质性集中化性集中化优势的可的可选择战略有：略有：n市场渗透n市场开发6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135n集中化集中化战略的略的风险：n无数的竞争者都识别出同样的成功的集中化战略，并进行复制(中小企业的最大风险在于此)n消费者的产品选好突然向市场全体喜好的产品属性转移(这部分市场的顾客经不起大潮流，大市场的冲击，如文化风俗，大企业的关于派拉图式的理想主义的大型广告，或者经济环境变化等等)6.2 业务层战略略-竞争争战略略 142n集中化集中化战略成功条件：略成功条件：n行业有足够的规模进行区分；n集中化战略最有效的情形是公司能辨别消费者很显著的产品选好和要求，而

63、竞争者并没有在这方面进行同样的市场区分。n对于其他主要的竞争者的成败产生至关紧要的影响；(你成功了，主要竞争者就不会成功，而不是争吃同一块细分蛋糕)n有好的成长潜力；(6)集中化集中化战略略实施中的施中的误区区 143n中小企业要成功实施集中化战略，就一定要把它跟差别化或者成本领先战略联系起来。集中一点的集中一点的这两种形式两种形式都是以企都是以企业在同一在同一产业中的目中的目标市市场和其他市和其他市场的差异的差异为基基础的。的。n而在集中化战略方面，要瞄准集中成本领先的话，就一定要具有最低成本优势才行，这点跟前面更一般性的点跟前面更一般性的(成本成本领先的先的)差差别化不同化不同(本ppt7

64、0,这里更集中于某一小市场的成本领先，比大公司的大范围“平均”成本领先“更成本领先”，而不能指望大公司的“忽略”)。如果错误判定自己是市场的最低成本领袖，把(低成本的)焦点放在这里，当遭到真正的成本领袖的大型公司反击时，将是灭顶之灾。市场只有一家是最低成本的领袖，如果自己不是，就要追求其它差别化的焦点战略来使产品别具一格；6.2 业务层战略略-竞争争战略略 135集中化集中化战略途径略途径选择：143nn顾客集中客集中。对准特别的消费者群体n地区集中地区集中。对准特定的地域市场n产品系列集中品系列集中。产品系列区分n基本上，比起服务于更广泛的市场的竞争者来，市场定义更准确和狭窄。n集中化集中化

65、战略适用略适用对象：象：nn中小企业n6.2.2 合作合作战略略 143n将在将在8.2.3 成熟行成熟行业的国的国际化化战略中略中讲解解 P191图6-5 战略略联盟的途径盟的途径 P146领导危机自主权危机控制权危机警戒区危机革新化危机阶段1.通过企业家创新来成长阶段2.通过上级对下级的指导来成长阶段4.通过内部规范合作来成长阶段3.通过授权来成长阶段5.通过联盟来成长年年轻 组织的年的年龄 成熟成熟外部外部外部外部内部内部外部外部内部内部阶段1处于创业阶段，联盟的形态是创业过程发展松散型的人脉关系。创业前形成较广泛的人脉关系式创业成功的关键。6.2.2 合作合作战略略 148 见第8章P

66、191成熟行业战略n合合资 148n6个特别有效的合资战略指南：n当一家私有的公司跟一家上市公司组成合资企业的情形；私有制公司其中的优势是紧密的所有权；上市公司其中的优势是可以通过发行股票来筹集资金。有时候私有制公司和上市公司各自独特的优势能够协同地组合在合资企业里；n当国内公司跟外国公司组成合资企业时；外国公司能够获得当地公司的管理层，从而避免当地的强征暴敛或者地方官员找麻烦等风险；n当各公司的独特能力能互补得特别好的情形；n当某些项目获利潜力特别大，但要求过于巨大的资源或者风险的时候；Alaskan管道就是一个例子；n当两个或更多的小公司难以个某个大公司竞争的时候；n当存在快速引进某种新技

67、术需要的时候。小结/复习：n成本领先战略途径选择；P138n差别化战略途径选择；P140n集中化战略途径选择；P143作业：n案例讨论：绿盛集团与天畅网络的巧妙联姻n当某个特别产品服务市场没有饱和的时候；(3)n1.市场开发2.产品开发3.市场渗透n当现在的顾客的产品使用率应该有大幅增加的时候；(3)n1.市场开发2.产品开发3.市场渗透n当主要竞争者已经在滑落，而行业市场销售总体在增加的时候；(3)n1.市场开发2.产品开发3.市场渗透n当销售收入和营销支出的金钱相关性达到历史高点的时候；(3)n1.市场开发2.产品开发3.市场渗透n当增加的规模经济提供了主要的竞争优位的时候。(3)n1.市

68、场开发2.产品开发3.市场渗透n高层对话1（信件）-企业收购(CONFIDENTIAL)2007-11-1720:07n分类：9.2财经Financen字号：大中小n这是用数年前国内企业背景的北美公司在北美的收购活动作成的一个书信小插曲。写信人是以技术方面协助收购的某美国公司的人为背景。透过这文件，我们或许对投资股市的另一方面背景有个了解。n亲爱的T，n请审阅附上的关于收购问题的分析。并告知我你们对此事的想法。所有关于这些收购事宜已经在题为“决策分析”的文件上作了概括。所有支持性的分析也附上给你，或许你也希望研究其中部分内容。还有，我能够就其他变量的敏感性问题进行附加分析，让你对我们如何能够从

69、上述的基本报价出发改变我们的报价有个感觉。K博士的意见是，我们应该向他们提出的初始报价是$28-29美元，在我们更详细地检验过所有情形后，根据感觉到的该公司对我们的吸引力，我们愿意升到每股$31-32美元。n还有，我想提醒你，在我们进行任何这类工作之前，我们需要，视察该公司在佐治亚的设施，他们期待在那里听到关于你公司的材料的介绍。技术人员也将能够对该公司制造的产品设备所需的你们的材料进行估算。该公司也表示想得到你们的材料样本，这样他们就能够在实验室里进行测试，以确定这些材料确能改善该公司产品的工作效果。n我将很快给你，进一步讨论此事。n此致，n敬礼！nJLn董事副总裁，n技术公司集团nX年x月

70、x日n高高层对话层对话2(附件附件)-企企业业收收购购分析分析 （CONFIDENTIAL）2007-11-17 20:19n分类：9.2财经Financen字号：大中小n以下文件的内容是以某著名的财务咨询公司顾问的名义写给某北美中方背景公司。透过这文件，我们或许对投资股市的另一方面背景有个了解。n亲爱的Dr.T，n接着这星期较早前的谈话，在此我谈谈关于“项目的松树状”的“杠杆收购分析。”n我我们应该买们应该买多少？多少？n既然我们是跟一间没有财务困扰的上市公司进行交易，那么通过对此著名的股债发行公司的不足100%部分作出善意的要约收购，意图获得对公司的控制权，看来不大可能。n理由是该公司董事

71、会担心如果我们要约收购部分不足100%时，剩下的少数股东的处境。在这种情况下，少数股东通常处于困境，常常不能像早期收购的股东做得那么好。当然，早期进行收购的都是机构投资者，而小投资者最终会输钱，结果是，证交会也会对这种情况产生忧虑。n尊此，我们相信在一项杠杆收购项目中，尽量收购所有发行股是适当的。n我们理解你担心的问题是：n1我们如何能很快地偿还债务？n2我们如何能把风险减到最低？n3我们如何能最大限度获取回报？n4我们如何能使此杠杆收购最大可能地获得成功？n5我们如何能在收购不成功的情况下避免损失？n我将在这备忘录中尽量说明所有这些问题。n我建议以每股$32美元，高于现在市场价格的51.5%

72、的溢价，要约收购此公司的100%的已发行股票，交易总费用大约为2亿5500万美元，其中包括赎回期权，赎回可转换优先股，和偿还现有债务。在提出要约收购之前，我们先行积累4.9%的已发行股票，我们应该能够做到购买的平均价格不高于现在市场价格的10%。我们可以继续在公开市场上买入更多，但是要在10天内向SEC披露。我们只有在很清楚知道此公司管理层接受我们的收购，并且向公众即时公布这一情况的前提下才这样做。n我们首先会跟管理层非正式讨论提案。如果他们的反应良好，我们将提出正式的收购要约。我们将设法跟管理层谈判，以便把这要约安排锁定。在这种安排下，公司将许诺，在以后他们接受另一方的收购时，他们要给我们支

73、付终止费。n就算有更高的投标出现，我们也能从4.9%的位置兑现出利润来。我们向管理层的报价中包括在取得预期结果的基础上，分阶段提供10%的股份给公司管理层。这就使得我们的收购对于管理层来说具有吸引力，除此之外，他们事实上能够以高于市场的实质性的溢价以现金兑现他们的期权（包括现时还没有实行的期权）。n此收购的资金来源是：1.25亿美元的优先债券（约占12.5%）；0.65亿美元的银行循环贷款（约占8.75%）；0.20亿美元的优先股（8%累积红利）可转换成15%公司股份。n此交易需要0.45亿的现金投入。n我们相当有把握地说，我们能够根据这些条件拿到融资。不过，很可能我们还能拿到更好的融资。举个

74、例子，我们可能拿到比上述的贷款更低的利率。我们也可能得到更高额的贷款，以此来减少所需要的可转换优先股。n初始的计划，是在杠杆收购后第三年的年底卖却运输分公司，所得收益将用来偿还债务。附上的分析显示，所有债务将在五年内付清，前提是，从营业中得到的90%的现金用来偿还债务。在稀释的基础上，最后我们有75%的股份。n除了（附上的）这个分析以外，我已经分析了以下基本的变化情形所带来的影响。n1公司营业状况没有像期望那么好（低的情形），或者业绩比预期的好（高的情形）。n2我们每股$32美元的要约收购价格改为$28,$30,或者$35。n3我们卖却运输部门的时间不是第三年的年底，而是第一年或者第五年的年底。n4可转换优先股转换成5%或者25%的公司股份（而不是15%）。nnH博士nTheGCompaniesnX年x月x日